Contrôle de gestion d’un hôtel grand luxe parisien, application du 'Balanced Scorecard'.

Details

Supervisors

Provost, Anne-Catherine

Faculty

Louvain School of Management

Degree label

Master [120] en sciences de gestion (horaire décalé à Mons)

Abstract

L’hôtellerie grand luxe est un secteur très compétitif et en perpétuelle évolution. Le succès, pour ce type de service, réside dans la capacité à se distinguer de la concurrence, à se renouveler et à séduire, puis satisfaire, une clientèle excessivement exigeante. Pour le formuler autrement, le principal enjeu stratégique d’un hôtel de luxe consiste à mobiliser ses actifs intangibles (réputation, savoir-faire, relations clients, innovation, etc.) et à parvenir à les transformer en avantages concurrentiels durables. L’hôtel « Le Nolinski Paris », établissement cinq étoiles ouvert en 2016 par la toute nouvelle chaîne hôtelière « Evok Hôtels Collection », n’échappe pas à la règle. Dans ce mémoire, nous nous sommes intéressés à ce que cela impliquait en termes de contrôle de gestion et nous nous sommes penchés, plus particulièrement, sur le Balanced Scorecard (BSC) imaginé et conçu par Kaplan et Norton (1999) de la Harvard Business School. En effet, le BSC a été conçu à l’origine dans un soucis d’intégrer l’utilisation des actifs intangibles au processus de mesure et de pilotage de la performance. La stratégie étant le point de départ de tout processus de mise en place du contrôle de gestion, nous avons d’abord identifié la stratégie du Nolinski et la façon dont le management a choisi de la concrétiser. Nous avons ensuite examiné les outils existants et en avons énoncé les principales limites. Suite à cela, nous avons modélisé une proposition de BSC sur mesure pour le Nolinski afin d’en apprécier la valeur ajoutée. Il est ressorti de cette analyse que les outils du Nolinski, bien que limités et principalement financiers, semblent répondre aux attentes actuelles du management. Nous avons cependant pu constater que le BSC constitue un réel atout pour le pilotage stratégique de l’hôtel et que celui-ci pourrait trouver sa place dans le processus de contrôle de gestion lorsque la chaîne aura atteint une taille plus critique. S’il devait être un jour déployé, le BSC pourrait alors constituer le point de départ d’une remise en question du rôle même du contrôle de gestion au sein de la chaîne, le faisant évoluer vers un pilotage plus stratégique et plus cohérent avec les réelles préoccupations et enjeux quotidiens du management. En effet, le management nous est apparu comme étant parfaitement conscient de l’importance vitale de ses actifs intangibles et du danger de la recherche de rentabilité courttermiste dans le secteur de l’hôtellerie grand luxe. A condition, bien entendu, que le management confirme ce potentiel évolutif et soit demandeur d’une telle démarche.