Mutation du secteur de la presse, évaluation de nouveaux espaces stratégiques: le cas du journal Le Soir.

Details

Supervisors

De Jaegere, Tanguy ; Coeurderoy, Régis

Faculty

Louvain School of Management

Degree label

Master [120] en sciences de gestion

Abstract

Le secteur de la presse étant en mutation, il nous a semblé pertinent d’analyser dans quelle mesure une stratégie Océan Bleu permet d’évaluer de nouveaux espaces stratégiques. Cette problématique se subdivise en deux sous-questions de recherche, présentées dans l’introduction, qui ont orienté notre mémoire tout au long de nos recherches et analyses. La première partie de ce mémoire est consacrée aux différents enjeux actuels de la presse imprimée. Ainsi, à la fin de ces analyses, nous avons pu définir si oui ou non, la presse écrite a été soumise à un changement structurel dans son business model. Pour ce faire, nous avons réalisé une revue de littérature confrontant les idées de plusieurs experts professionnels et académiques sur les causes et conséquences de la crise subie par le milieu de la presse. Cette littérature a permis de mettre en lumière les raisons économiques, technologiques et sociales des différentes mutations mais aussi de relever les nouveaux acteurs en présence. En outre, nous avons réalisé un diagnostic de la presse quotidienne en Belgique en approfondissant plus particulièrement la situation du journal Le Soir. Ce diagnostic a été possible grâce aux nombreuses données quantitatives collectées au sein du quotidien. Des données qui émanent du Centre d’Information sur les Médias (CIM) ont également été utilisées pour nos analyses. La seconde partie est consacrée à la mise en place de différents dispositifs et outils d’analyses, enseignés par Kim et Mauborgne, afin de rechercher une stratégie Océan Bleu pour le cas précis du journal Le Soir. Suite à la mise en place de ce processus spécifique, nous avons été en mesure de répondre à la deuxième question de recherche qui concerne la possibilité de créer un nouvel espace stratégique pour l’organisation. Effectivement, après avoir contextualisé le secteur de la presse imprimée, nous nous sommes efforcés de trouver une solution alternative pour ce marché concurrentiel, aussi dénommé « Océan Rouge ». Afin de créer un nouvel espace stratégique synonyme de nouvelles sources de valeur, les fondements sous-jacents de la stratégie Océan Bleu nous ont incités à changer la façon de voir les choses. Ainsi, pour définir une telle stratégie, nous avons exploré les offres alternatives présentes sur le marché, les nouvelles cibles potentielles, les différentes règles qui régissent la concurrence. L’objectif étant, in fine, de réaliser une innovation-valeur, c’est-à-dire d’opérer « un saut de valeur, tant pour l’acheteur que du point de vue de l’entreprise» (Kim et Mauborgne, 2013, p.17). Par ailleurs, cette réflexion stratégique a été possible grâce à l’utilisation de différents outils analytiques. En effet, après avoir défini le domaine d’activité stratégique, nous avons utilisé différents outils tels que le modèle des 5+1 forces concurrentielles de Porter, le canevas stratégique et la grille des quatre actions. Ensuite, nous avons utilisé la « méthode des chemins » définie par Kim et Mauborgne afin de porter nos regards au-delà du marché existant et ainsi, tenter de se débarrasser de la concurrence en s’ouvrant à de nouveaux espaces économiquement viables. Nous avons également remis en cause la pratique, communément admise dans un secteur concurrentiel, qui consiste à segmenter au maximum les clients pour répondre à leurs préférences. Selon les auteurs du livre « Stratégie Océan Bleu », cette pratique conduit inéluctablement à des marchés de plus en plus étroits. Suite à l’exploration des clients et non-clients, nous avons dès lors recherché les points communs entre ces derniers pour parvenir au marché le plus vaste possible. Finalement, nous avons présenté la stratégie la mieux adaptée au journal Le Soir sur base de tous les critères évoqués précédemment. De plus, les étapes cruciales prônées par les auteurs pour définir l’utilité exceptionnelle pour le client, le prix stratégique mais aussi le coût cible ont été mises en place. Enfin, nous avons établi les différents risques et limites liés à cette nouvelle stratégie.