Dans quelle mesure Uber constitue un nouvel entrant qui redessine les frontières du marché actuel des taxis ? Étude de cas de Uber à Bruxelles par la stratégie Océan Bleu

Details

Supervisors

De Jaegere, Tanguy

Faculty

Louvain School of Management

Degree label

Master [120] en sciences de gestion

Abstract

Il y a encore cinq ans, le terme Uber ne faisait pas partie du langage courant comme il l’est aujourd’hui. En quelques années cette entreprise s’est étendue sur les cinq continents du globe et dans plus de 200 villes. Que ce soit à Paris, Sidney, ou Pékin, l’arrivée d’Uber ne passe pas inaperçue. Et la Belgique n’échappe pas à ce phénomène. À Bruxelles, Uber provoque des réactions véhémentes des institutions en place. Chaque semaine apporte son lot de rebondissements, et la presse belge relaye avec enthousiasme cette épopée qui oppose les taxis à Uber. Pour pénétrer le marché de notre capitale, Uber a adopté une stratégie inédite que l’entreprise n’avait jamais réalisée auparavant. Pour la première fois, l’entreprise américaine a choisi de lancer Uberpop, la version économique avec chauffeurs particuliers avant la version traditionnelle du service qui fait appel à des chauffeurs professionnels. Dans ce mémoire nous nous intéressons à l’éventail de formulation stratégique, et principalement aux postures exogène et endogène. Quand les managers sont preneurs de la conception exogène, les choix de positionnements sont simples et correspondent aux stratégies génériques de Porter. Soit l’entreprise positionne ses facteurs clés de succès à la hausse, les quantités vendues sont alors réduites et les marges élevées. Soit cette proposition est translatée dans une zone de prix où l’offre est pleinement accessible au plus grand nombre, mais où les facteurs clés de succès ont dû être revus à la baisse. Dans cette conception exogène, les concurrents adoptent des combinaisons de facteurs clés de succès construites sur une dimension de proportionnalité. Dans l’approche de formulation stratégique endogène telle que celle de l’océan bleu, les managers conçoivent une offre innovante qui s’adresse a des non-clients. De cette manière ils reforgent les cadres du marché existant. Si on se réfère à l’approche de Porter et des stratégies génériques, on peut s’interroger sur le choix stratégique d’Uber. L’entreprise semble se différencier des taxis sans pour autant exclure une approche de domination par les coûts. Il est alors difficile de classer Uber selon ce cadre théorique puisque l’entreprise semble s’inspirer tour à tour des stratégies génériques de Porter. Un tel comportement hybride démontre les limites de l’approche de Porter et du risque de son postulat du « stuck in the middle ». Élégamment, une théorie récente permet de dépasser les limites du cadre Portérien : la stratégie de l’océan bleu de Kim et Mauborgne. Elle permet de poser la question du mode d’entrée de Uber, et de la nature de ce nouvel entrant. La stratégie de l’océan bleu est pertinente pour identifier plus rapidement les faiblesses stratégiques qui ne sont pas visibles avec le cadre de pensée Porterien. Et permets de comprendre la nature de la menace du nouvel entrant en sortant consciemment des schémas de pensée traditionnels. En plus, elle permet d’examiner en toile de fond la question de l’innovation disruptive. Le questionnement qui est au cœur de ce mémoire est ainsi fondé sur une démarche empirique. En mobilisant la méthodologie proposée par Kim et Mauborgne nous avons réalisé une étude de cas de l’arrivée d’Uber à Bruxelles. L’unité d’analyse de ce mémoire est la formulation stratégique. C’est-à-dire que nous tentons de répondre à la problématique en terme de cadre décisionnel stratégique. La problématique développée est la suivante : est-ce que Uber crée un nouveau marché ou est ce que Uber entre sur un marché existant ? Autrement dit, est-ce que Uber adopte l’option de formulation stratégique exogène ou endogène ? Au terme de notre analyse, nous pouvons répondre à la problématique formulée comme suit : dans quelle mesure Uber constitue un nouvel entrant qui redessine les frontières du marché actuel des taxis? Tout d’abord, nous voulons souligner l’importance et la pertinence de chaque section de l’étude de cas. En effet, chacune d’elles permet de répondre à la problématique selon un angle différent. Ainsi, avec les trois cercles de non-clients nous révélons comment Uber s’adresse à des non-clients en dehors du marché des taxis. Ces non-clients représentent un important bassin de demande en devenir. Ce qui assure à Uber de profiter d’un marché potentiel dont la taille supplante largement celle du marché des taxis. Ensuite, la combinaison de plusieurs pistes de points d’entrée permet de comprendre comment Uber parvient à créer une offre qui représente une valeur exceptionnelle pour les clients et non clients. Cette nouvelle définition de valeur permet à Uber d’attirer les consommateurs du marché des taxis existants et de convertir les non-clients en utilisateurs. De plus, le canevas stratégique atteste que Uber adopte une combinaison de facteurs clés de succès inédite qui redessine les frontières du marché des taxis. L’analyse du séquencement stratégique permet de mettre en lumière les choix de formulations stratégiques d’Uber qui sous-tendent la construction du canevas stratégique. Elle révèle aussi comment Uber parvient à créer un business model solide et difficilement imitable par l’industrie des taxis. Par ailleurs, Uber contourne les barrières à l’entrée en vigueur sur le marché des taxis, dont la principale est la barrière institutionnelle. Ainsi, Uber rentre sur un nouveau marché que l’entreprise a elle-même créé, et n’est donc pas soumis aux barrières à l’entrée. Tout ceci nous permet d’affirmer que Uber a créé un nouveau marché selon la stratégie de l’océan bleu. La capacité d’analyse stratégique des taxis est obsolète parce qu’elle se base sur les frontières du marché tel que défini par leur propre industrie. Uber a créé un nouveau marché qui cannibalise le marché des taxis et dont une partie de la clientèle n’est pas pertinente pour l’industrie des taxis. Finalement, ce mémoire permet de démontrer que les managers doivent dépasser leur réflexe de formulation stratégique traditionnel et adopter une logique de formulation stratégique endogène pour mieux comprendre la logique des nouveaux entrants.