L'implémentation d'un processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines chez ArgaFin

Details

Supervisors

Auquier, Bauduin

Faculty

Faculté des sciences économiques, sociales, politiques et de communication

Degree label

Master [120] en gestion des ressources humaines, à finalité spécialisée

Abstract

En résumé, ce mémoire aborde le thème de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) et plus particulièrement la manière d’implémenter celle-ci avec pour question de recherche : « Comment implémenter un processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines chez ArgaFin ? ». L’objectif de ce mémoire est de comprendre la manière de mettre en place un processus de GPRH dans les petites et moyennes entreprises (PME). Cela se traduit, notamment, par l’identification des dimensions liées à la thématique, sa plus-value en entreprise, les différentes étapes pour la mettre en place et enfin, l’implication du contexte des PME sur sa réalisation. À savoir que ce mémoire s’est construit en collaboration avec ArgaFin, qui est située dans la province du Brabant Wallon. C’est une PME composée d’environ 32 travailleurs, qui souhaite arriver à 100-150 travailleurs d’ici 5 ans tout en développant ses activités partout en Belgique. En outre, la méthode de recherche qui a été privilégiée est le raisonnement abductif qui permet l’exécution d’un va-et-vient entre la théorie et la pratique (Catellin, 2004). Il a servi à repréciser le sujet et ses dimensions en fonction des observations de terrain et des entretiens menés. La récolte des données s’est faite qualitativement par le biais de la réalisation de divers guides d’entretien qui avaient pour but d’interroger un total de 12 répondants : 4 faisant partie du comité de direction et 4 consultants chez ArgaFin, 1 chercheur en RH et 3 professionnels RH ayant des connaissances sur les pratiques qui encadrent la GPRH. Par définition, la GPRH a pour objectif, rappelons-le, d’opérationnaliser la stratégie en matière d’emploi et de préciser les modalités de sa mise en œuvre future (Giboin, 2019). Elle résulte d’une collaboration entre le dirigeant et le manager afin de planifier l’emploi et de s’assurer que les travailleurs sont au bon endroit, au bon moment (Trébucq, 2013) dans une période allant de 1 à 3 ans, idéalement (Giboin, 2019). Les principaux résultats théoriques démontrent que le processus comporte autant de façons de s’implémenter que d’entreprises (Eba, 2021 ; Smith, 2012). 4 grandes phases ont été retenues selon le schéma présenté par Hanane (2021) : l’identification, la projection, les écarts et l’ajustement. Elles sont abordées par les professionnels RH lors du benchmarking qui mettent en avant l’importance de définir la stratégie d’entreprise, l’état des effectifs afin de définir l’écart entre ceux-ci et les besoins futurs de personnel et de compétences. Après avoir effectué des recherches de terrain, les conclusions ont mis en lumière qu’ArgaFin présente un manque de maturité dans ses processus RH pourtant nécessaires à l’implémentation de la GPRH. En effet, d’une part, l’un des éléments centraux du processus, qui est le business plan, n’est pour le moment pas établi chez ArgaFin, ce qui limite les possibilités. D’autre part, les actions à mettre en place sont en lien avec la formation, le recrutement, la mobilité interne, entre autres. Le volet développement des compétences met en évidence des ressentis divers de la part des collaborateurs de la société. Ils estiment ne pas être formés pour la plupart si ce n’est de manière informelle par leur N+1. La mobilité interne, quant à elle, présente certaines limites vis-à-vis desquelles il faut être vigilant afin de ne pas « perdre » un travailleur. C’est pour ces raisons que j’invite ArgaFin à mener une réflexion sur ces processus afin de les faire correspondre aux besoins identifiés en termes d’effectifs et de compétences. Par ailleurs, le processus de GPRH peut être considéré comme complexe et mouvant dans l’entreprise mais ses résultats sont intéressants et apportent une certaine plus-value qui permet à l’organisation de rester compétitive et de faire face aux imprévus avec flexibilité et agilité du fait de l’anticipation dont elle fait preuve. Pour finir, plusieurs enjeux ont été mis en exergue. Premièrement, il ne faut pas recruter trop rapidement au risque de ne pas avoir suffisamment de clients pour absorber les coûts des travailleurs mais à l’inverse, veiller à ne pas étouffer la production en ne recrutant pas suffisamment. Le tout est de trouver un juste milieu, et c’est pourquoi inscrire ce point dans la GPRH est essentiel. Deuxièmement, celui de la variabilisation de la main d’œuvre qui permet de rester flexible face aux fluctuations du marché du travail. Ce point soulève, aujourd’hui, de nombreuses questions selon François Pichault et influence considérablement le processus, jusque-là construit autour de la vision classique du travailleur salarié. La GPRH est en train de se fondre avec le Total Workforce Management qui est une réflexion grandissante du côté anglo-saxon, en réponse à la problématique des travailleurs externes à l’entreprise.