Regard holistique sur le gender mainstreaming : les soutiens du haut management de l'organisation et de la GRH, facteurs critiques de succès à l'implémentation de cette politique publique. Prisme sur le SPP Politique scientifique

Details

Supervisors

Fallon, Catherine

Faculty

Faculté de philosophie, arts et lettres

Degree label

Master de spécialisation en études de genre

Abstract

Comme tous les départements ministériels, SPF et SPP, la Politique scientifique fédérale a été invitée au début de la législature 2014-2019 à collaborer à l'exécution du plan fédéral gender mainstreaming 2015-2019 alors que l'accord de Gouvernement prévoyait concomitamment sa suppression. Les plans d'économie linéaire ont touché chaque année un peu plus ses capacités, affectant grandement ses ressources humaines et financières, lui faisant perdre la masse critique en matière grise nécessaire notamment pour implémenter le GM. Le tourniquet à la Présidence du Comité de direction, des directeurs généraux majoritairement a.i. à la tête des Etablissements Scientifiques Fédéraux, établissements dont le statut aurait dû de surcroît être modifié, des programmes scientifiques (FEDtWIN et Brain 2.0) qui décollent à grand peine... Tout plan de gestion repose pourtant sur l'énonciation de la mission, de la vision et des valeurs... Par la même occasion, on en oublierait presque nos obligations onusiennes et européennes en termes d'égalité ! La politique publique de l'égalité entre les femmes et les hommes est méconnue à Belspo et ses branches, GM et égalité des chances, y sont de surcroît séparées, et non pour des raisons de "champ matériel" (2 législations). Ce n'est pas sans conséquence sur la GRH qui ne bénéficie pas des actions positives en interne. Cela n'est pas du tout de bon augure pour la réception auprès des collaborateurs du GM, celui-ci étant tourné vers les citoyen·nes. Or il est indispensable que l'acculturation tous azimuts de l'organisation se fasse pour espérer l'opérationnaliser. C'est d'autant plus nécessaire que si le concours de grande qualité de l'IEFH est acquis, il en va tout autrement de la superstructure administrative (macro niveau), le SPF BOSA et ses piliers que sont l'IFA et le SELOR. Le tripode Ministre-Cabinet-Présidence du Comité de direction est pour sa part un attelage alambiqué sur lequel il serait hasardeux de miser pour faire avancer la cause, et qu'il est bon d'observer avec le regard du politologue et non avec celui du juriste. Vers qui dès lors se tourner ? Deux acteurs majeurs devraient être des alliés objectifs puisque tous deux exercent une fonction horizontale et qu'en GM il serait bien sot de raisonner en termes hiérarchiques. Ce sont le/la directeur·rice d'encadrement P&O et le/la coordinateur·rice GM. L'un·e et l'autre peuvent par leur background impulser l'énergie nécessaire pour quitter le paradigme patriarcal et faire entendre toute la pertinence de la démarche holistique et systémique. On recourra de plus au mode projet inscrit dans une approche matricielle faite de processus et d'intelligence collective. L'une de ses missions sera de se pencher sur le diagnostic préalable en faisant appel au cycle des "3 R" permettant à terme la rédaction d'un plan intégré GM. C'est d'ailleurs pourquoi le terme coresponsabilité est le leitmotiv suriné au top manager, aux hauts fonctionnaires, cadres intermédiaires et agents d'exécution qui auront été formés et auront compris la valeur et l'éthique de l'égalité, en vantant en sus le gain en efficience et en efficacité dont les citoyen·nes bénéficieront. La question du sens est vitale pour motiver tout un chacun à réviser ses habitudes de travail. Tant les femmes que les hommes sortent gagnants de l'opération. Et osons le féminisme bien compris, loin de tout "femvertising" !