L’ amélioration de la performance de la société RealDolmen dans la gestion de projets : choix d’un outil de gestion approprié

Details

Supervisors

De Ronge, Yves

Faculty

Louvain School of Management

Degree label

Master [120] en sciences de gestion

Abstract

L’objectif de notre écrit est de tenter de mettre au point un outil de gestion qui permettra d’améliorer la performance de la gestion de projets de la société RealDolmen. Cette dernière étant une société cotée en bourse, la dimension financière constitue le pilier majeur dans la réalisation de ses activités quotidiennes. Néanmoins, à l’heure actuelle, la société RealDolmen évolue dans un univers fortement concurrentiel. Dès lors, il est impératif que celle-ci développe un outil afin de prendre en compte les différentes dimensions relatives aux clients telles que leur satisfaction, leur niveau de fidélité ou encore le pourcentage de parts de marché dans les marchés dans lesquels elle est active. De plus, le contexte dans lequel l’organisation est amenée à agir est hautement incertain. Cette incertitude est accentuée, en outre, par la particularité du domaine dans lequel elle est spécialisée, à savoir l’IT. Elle doit, par conséquent, se doter de processus lui permettant de contrôler au maximum les éléments pouvant être à l’origine de cette incertitude. Ainsi, le développement et l’intégration de ces processus lui donneront la possibilité d’avoir une main mise sur ce qu’elle délivre aux clients et, par conséquent, permettra d’influencer son niveau de marge. Dernièrement, le domaine associé aux activités de la société RealDolmen, l’IT, présente une particularité spécifique : sa rapide évolution technologique. Dès lors, il convient qu’elle incorpore dans sa gestion des éléments lui permettant de s’aligner à cette évolution. En agissant de la sorte, elle aura la capacité d’adapter ses processus, influençant ainsi ce qu’elle délivre et qui, in fine, influera sur ses résultats financiers. Cela lui donnera la possibilité de maintenir sa position de leader au nord du pays et d’acquérir une meilleure position dans le sud en se démarquant de la concurrence. Cette organisation se doit d’adopter un outil de gestion capable d’incorporer toute la complexité de ces quatre dimensions, soit la dimension financière, client, processus interne, l’apprentissage organisationnel ainsi que la dynamique existant entre ceux-ci. Un outil répondant à l’ensemble de ces exigences est le balanced scorecard, créé par Kaplan et Norton. Afin d’aboutir à cette esquisse de réponse, nous avons premièrement réalisé un ensemble d’interviews avec des membres assurant des fonctions dans les trois divisions caractérisant RealDolmen et occupant des postes variés. Cela nous a permis de faire ressortir non seulement les problèmes de la gestion de projets auxquels fait face la société mais également ceux imputables à son outil de gestion. A l’issue de notre analyse des problèmes, nous avons pu émettre plusieurs recommandations afin de conscientiser l’organisation à l’importance d’élargir le champ des dimensions qu’elle doit prendre en compte afin de tenter d’améliorer la performance de sa gestion de projets. Premièrement, nous avons proposé une nouvelle mesure de la satisfaction des clients afin de palier au premier problème soulevé, à savoir le manque flagrant de prise en compte de la satisfaction des clients. En effet, nous avons proposé d’effectuer la mesure de celle-ci à deux reprises, dans un intervalle de trois mois, et ce afin que les éventuelles résistances aux changements que présenteraient les clients soient atténuées. Ensuite, un second problème que nous avons soulevé est le faible apprentissage sur base du passé. Pour résoudre ce second problème, nous avons suggéré de développer une base de données qui répertorierait l’ensemble des informations découlant de la réalisation de projets antérieurs et qui servirait de base aux équipes projet dans l’atteinte des objectifs de leurs projets futurs. Troisièmement, les risques que peuvent présenter les projets entrepris par RealDolmen ne sont que peu pris en compte, que ce soit par le service juridique ou encore lors de la réalisation d’offres par le service spécialisé. Dès lors, nous préconisons à RealDolmen de se conformer à la norme ISO31000, ce qui concorde avec la stratégie suivie par l’entreprise. De plus, nous avons conseillé l’instauration d’un meeting invitant les chefs de projets et les membres du top management à discuter de l’évaluation des possibles risques ainsi que de leurs coûts. Quatrièmement, nous avons pu constater que ce que délivre RealDolmen à la fin du projet ne correspond pas nécessairement aux attentes des clients. Afin de tenter de restreindre ces gaps, nous avons suggéré, premièrement, le respect de la tenue des réunions kick off internes permettant à l’ensemble des membres de l’équipe projet d’effectuer leurs tâches en ayant connaissance des objectifs du projet. Deuxièmement, nous avons recommandé de réaliser des réunions quotidiennes de type « scrum agile » afin de déceler au plus vite les éventuels problèmes auxquels feraient face les membres des équipes projet lors de la réalisation de ceux-ci. Une telle implémentation aura également pour objectif de tenter de résoudre le sixième problème que nous avons identifié, à savoir le manque de motivation des membres des équipes projet. En effet, ces réunions donneraient l’opportunité aux chefs de projets d’identifier les soucis d’individualisme au sein des équipes. Troisièmement, la réalisation de projets avec des marges quasi nulles pourrait non seulement améliorer les connaissances des membres des équipes projet sur le business du client, pallier au manque de business consultants mais également améliorer la qualité. Cinquièmement, l’instauration d’un mauvais mix au sein des équipes projet représente également un frein à l’amélioration de la performance de sa gestion de projets. A cet effet, nous recommandons la mise en place d’un incitant financier qui serait délivré aux senior consultants lorsqu’au moins 75% des juniors ou des consultants encadrés seraient promus. Sixièmement, en complément aux deux solutions proposées précédemment en vue de contrer le manque de motivation des membres des équipes projet, nous avons proposé à RealDolmen de solliciter l’avis de ceux-ci avant de les allouer à un projet. Naturellement, la société trancherait dans le cas où aucun d’entre eux ne souhaiteraient participer aux projets. La dernière recommandation que nous avons émise en lien avec ce problème est la tenue de réunions invitant l’ensemble des membres des équipes projet à émettre, à leur tour, des recommandations. Enfin, l’impossibilité de « réserver » une ressource particulière au sein de l’organisation est le septième et dernier problème de la gestion de projet que nous avons identifié. Cela crée bien évidemment de vives tensions entre les chefs de projets. Par conséquent, nous avons préconisé l’implémentation d’un système permettant de réserver une ressource afin d’éviter de devoir retirer une ressource capitale à l’accomplissement d’un projet pour l’allouer à un autre projet. En conclusion, nous avons proposé à RealDolmen de remplacer son outil de gestion actuel par le balanced scorecard et d’y intégrer les quatre dimensions le caractérisant. Néanmoins, nous pouvons préciser qu’il conviendrait d’entreprendre certaines démarches additionnelles afin d’optimiser l’efficacité de l’instauration d’un tel outil. Tout d’abord, RealDolmen devrait assurer la promotion du balanced scorecard au sein de la société. Ce processus permettrait d’informer les membres de l’organisation de son utilité, mais également d’en garantir la compréhension. Ainsi, une telle promotion donnerait l’opportunité à la société d’atténuer les éventuelles résistances au changement. Pour terminer, le balanced scorecard que nous avons proposé dans le cadre de ce mémoire ne prend pas en compte l’ensemble des particularités propres à chacune des trois divisions composant RealDolmen. Il serait, par conséquent, nécessaire de l’ajuster aux besoins de chacune en vue d’en améliorer l’efficacité.