Comment réorganiser la S.P.R.L. Alpha-B afin de la rendre plus efficiente ?

Details

Supervisors

Semal, Pierre

Faculty

Louvain School of Management

Degree label

Master [120] en sciences de gestion

Abstract

La S.P.R.L. Alpha-B est une petite menuiserie située dans le zoning industriel de Perwez. Celle-ci est spécialisée «dans la production sur mesure de placards, dressings, bibliothèques, cuisines, rangements, bureaux, etc. » (AlphaB, 2015). L’entreprise produit des meubles de qualité mais fait face à un problème de rentabilité. Au cours des cinq derniers exercices comptables, Alpha-B a accumulé des pertes pour un montant de 584.582€ (NBB, 2015). Cette situation a amené le gérant à vouloir déposer le bilan avant qu’un tiers ne reprenne 51% des parts de la société. L’objectif de ce mémoire est de réorganiser la société Alpha-B afin de la rendre plus efficiente en réduisant ses coûts de production réels au niveau du prix devis. Pour se faire, nous avons mis en place une approche en cinq chapitres. Au chapitre un, nous sommes partis du principe qu’il est impossible de rendre une organisation plus efficiente sans en comprendre son fonctionnement. Nous avons analysé l’organisation sous quatre dimensions. Premièrement, nous avons décrit les produits proposés par la société. Nous les avons regroupé en catégories à savoir les projets à base de panneaux en MDF et les projets à base de panneaux en mélaminé. Deuxièmement, nous avons analysé le rôle de chaque personne au sein de l’organisation à l’aide d’un organigramme et d’une descrip-tion des fonctions. Troisièmement, le processus de gestion d’un projet a été détaillé. Nous avons relevé trois étapes dans ce processus, la vente, la production et la livraison. La production est organisée en 6 ateliers fonctionnels, à savoir l’atelier de programmation, de déligneuse, de défonceuse, de plaqueuse, de montage et de peinture. Les flux d’informations et de matériaux entre ces ateliers ont été analysés. Quatrièmement, une analyse financière de la société a été réalisée conformément à la méthode des ratios préconisés dans le livre « Comptabilité et analyse des états financiers : principes et applications » de Cerrada et al, (2008). Les résultats obtenus ont été comparés avec les ratios de la S.P.R.L. Vendredi active dans le même secteur. Ces analyses et comparaisons ont mis en évidence la mauvaise situation financière d’Alpha-B. Le mémoire vise à réduire les coûts réels de production au niveau du prix devis. Le prix devis est le prix de référence du mémoire. Le prix devis est calculé par le biais d’un programme Excel par Alpha-B. Le but du chapitre 2 est de vérifier la cohérence du prix devis généré par le programme Excel. Pour ce faire, nous avons pris dix anciennes commandes passées par un autre magasin (Insign) chez un autre fournisseur (Nodis, basé en République tchèque). Nous avons comparé les prix payés par Insign avec les prix générés par le programme Excel pour les mêmes projets. Malgré les prix inférieurs de Nodis (28%), nous avons considéré que le prix devis était cohérent car les coûts de main d’œuvre sont moins élevés en République tchèque qu’en Belgique (Insee, 2015). Le chapitre 3 a pour but de calculer le coût réel de production des projets produits par Alpha-B. Durant ma période d’observation chez Alpha-B, j’ai analysé 21 projets, 19 à base de panneaux en mélaminé et 2 à base de panneaux de MDF. Les coûts réels de production de ces projets ont été calculés selon la méthode du coût complet préconisée dans le livre « Contrôle de gestion » de Cerrada et al., (2012). Le chapitre 4 vise à identifier des points d’amélioration dans le processus de production d’Alpha-B. Un point d’amélioration peut se définir comme un coût de production pouvant être réduit. Ces points d’améliorations ont été identifiés de deux façons. Premièrement, un point d’amélioration est identifié lorsqu’un coût de production calculé au chapitre 3 est supérieur au prix devis validé au chapitre 2. Dans le cadre des 21 projets analysés, seules les charges indirectes de programmation des 19 projets à base de panneaux en mélaminé calculés au chapitre 3 n’ont pas dépassé les coûts prévus dans le prix devis. Par conséquent, tous les autres points du processus de production sont des points d’amélioration. Deuxièmement, un « Benchmarking » du processus de production d’Alpha-B a été réalisé avec la S.P.R.L. Vendredi. La S.P.R.L. Vendredi est une menuiserie active dans le même domaine d’activité qu’Alpha-B. Ce « Benchmarking » a permis d’identifier des points d’amélioration dans le processus de production de la société. Par exemple, la S.P.R.L. Vendredi bénéficie d’une meilleure productivité à l’atelier de peinture car celle-ci dispose d’une meilleure cabine de peinture. Au chapitre 5, grâce au « Benchmarking » réalisé avec la S.P.R.L. Vendredi et aux diverses suggestions des parties prenantes, nous avons imaginé des solutions pour les points d’amélioration identifiés au chapitre 4. Premièrement, afin de gagner en productivité, nous avons suggéré à la société d’acheter une nouvelle cabine de peinture, une ponceuse à bande et un retour « Boomerang » pour la plaqueuse de chants. Pour chacun des investissements suggérés, la valeur présente nette a été calculée. Deuxièmement, Alpha-B ne contrôlait pas la productivité de ses employés, nous avons suggéré de mettre un système en place afin de contrôler la productivité de ceux-ci. Troisièmement, les matériaux utilisés par Alpha-B sont relativement chers. Nous avons suggéré à l’entreprise de mettre un système de contrôle de la consommation des matières premières afin d’éviter les pertes, le vol ou le gaspillage. Quatrièmement, nous avons constaté qu’un grand nombre d’objets inutiles se trouvait dans l’atelier de montage. Nous avons suggéré à la société d’implémenter la méthode des « 5S » dans cette zone. Finalement, la part des coûts fixes allouée à chaque projet est élevée et aucun atelier n’est utilisé à 100%. L’entreprise pourrait produire trois fois plus au sein de ses installations. Nous suggérons à l’entreprise, si le carnet de commande le permet, de tripler le volume de production. Conclusion D’après les estimations réalisées, les solutions proposées au chapitre 5 permettent de réduire le coût de production des 19 projets à base de panneau en mélaminé de 165% du prix devis à 117% du prix devis. Pour les 2 projets à base de MDF, les solutions proposées permettent de réduire le coût de production de 296% à 142% du prix devis. L’objectif du mémoire était de rendre la société plus efficiente en diminuant les coûts réels de production au niveau du prix devis mais l’objectif n’a pas été atteint. Les coûts réels de production restent supérieurs au prix devis malgré les solutions proposées. A la suite des conclusions du mémoire, les gérants ont suggéré que j’analyse trois scénarios pour le futur de l’entreprise, à savoir l’aveu de faillite, la liquidation et la fermeture de l’activité de production. L’aveu de faillite semble le moins avantageux pour les gérants car tous leurs prêts subordonnés à la société ne seront pas remboursés. La liquidation permettrait de rembourser les dettes et dégagerait un bénéfice d’environ 115.000€. La fermeture de l’activité de production permettrait à l’entreprise de dégager un bénéfice un bénéfice mensuel de 2.268,13€. La valeur actuelle nette des bénéfices jusqu’à la fin de l’usufruit sur le bâtiment s’élève à 248.624,64€. Ce dernier scénario est donc la solution la plus rentable pour le gérant usufruitier.