UDK 005 ISSN 0354-8635 Broj 61, Godina XVI Decembar 2011.
 Izdaje Fakultet organizacionih nauka - Beograd Za izdavača:
 Dr Milan Martić Glavni i odgovorni urednik Dr Aleksandar Marković Urednik unutrašnje rubrike Dr Ondrej Jaško Urednik inostrane rubrike Dr Jovan Filipović Redakcioni odbor: dr Cedomir Nestorović, ESSEC Business School, Paris, France dr Dejan Petrović, FON, Beograd dr Jasmina ]etković, Ekonomski fakultet, Podgorica, Crna Gora dr Jasmina Omerbegović Bijelović, FON, Beograd dr Sonja Petrović Lazarević, Department of Management, Monash University, Australia dr Milan Martić, FON, Beograd dr Goran Putnik, Univerzity of Minho, Portugal dr Mirjana Drakulić, FON, Beograd dr Miroslav Svatoš, Faculty of Economics, Chesh Republic dr Milija Suknović, FON, Beograd dr Dobrivoje Mihailović, FON, Beograd dr Robert Leskovar, Faculty of Organizational Sciences, Kranj, Slovenija dr Siniša Nešković, FON, Beograd dr Roberto Biloslavo, Faculty for Management, Koper, Slovenija dr Vesna Milićević, FON, Beograd dr Stanka Setnikar Cankar, Faculty of Administration, Ljubljana, Slovenia dr Vinka Filipović, FON, Beograd dr Peter A. Delisle, Austin College dr Peter Bielik, Faculty of Economics and Management, Slovak Republic dr Milica Bulajić, FON, Beograd dr Vesna Bogojević Arsić, FON, Beograd dr Sladjana Barjaktarović Rakočević, FON, Beograd Časopis se redovno referiše u publikacijama:
 DEST- Department of Education, Science and Training of Australia Ulrich Periodicals Tehnički urednik Milivoje Radenković Andrej Novović Adresa Redakcije Beograd, Jove Ilića 154 Tel/fax 011/3950-835 E-mail: manage¿fon.bg.ac.rs http://management.fon.bg.ac.rs Časopis izlazi četiri puta godišnje ili po potrebi @iro račun:
 840-1344666-69 [tampa Sigra Star, Beograd CIP Katalogizacija u publikaciji Narodna biblioteka Srbije, Beograd ISSN 1820-0222 = Management (Srpsko izd.) COBISS.
SR-ID 112265484 SADR@AJ Korporativno upravljanje u bankama u Srbiji Sladjana Barjaktarović Rakočević, Sladjana Benković, Snežana Knežević   Strukturni i kohezioni fond-projekti regionalnog razvoja Evropske unije Dragana Kragulj, Miloš Parežanin Primena i ograničenja racio analize finansijskih izveštaja u poslovnom odlučivanju Snežana Knežević, Sladjana Barjaktarović Rakočević, Draginja \urić Analiza postojećeg stambenog fonda i tekuće stambene izgradnje sa osvrtom na tržište nekretnina u Crnoj Gori Jasmina ]etković, Snežana Rutešić, Miloš Knežević Računovodstveni sistem informisanja za planiranje i kontrolu u bankama Draginja \urić, Snežana Knežević, Sladjana Barjaktarović Rakočević Ranjivost projekta: stanje i predlozi za razvijanje budućih okvira delovanja Sanja Jovičić, Franck Marle, Jean-Claude Bocquet, Marija Janković, Ludovic-Alexandre Vidal Strategije redukcije troškova u doba krize Tanja Milić Dinamika rasta i problemi razvoja malih i srednjih preduzeća Ivan Stefanović, Dragan Milošević Strategijski koncept upravljanja i tržišno restrukturiranje kao odgovor na nove izazove u uslovima svetske finansijske krize Ivana Domazet, Ivan Stošić, Jovan Zubović Optimizacija troškova korišćenja elektronskih pristupnih kanala sistema REP i HP Mihailo Jovanović, Siniša Rankov Vrednovanje rezultata neprofitnih organizacija Milka Ivanović, Zorana Antić Održiva potrošnja vode u 21. veku Marko Barišić.
 Andrea Toth, Sanja \urić Regrutovanje i izbor studenata-volontera: višekriterijumska metodologija Violeta Cvetkoska, Biljana Sekulovska-Gaber, Marijana Sekulovska Uticaj ekonomske krize na preduzetništvo u kulturi Milica Kočović Korporativno upravljanje u bankama u Srbiji UDK:
 005.51:334.72.021(497.11) ; 005.334:336.71(497.11) Slađana Barjaktarović Rakočević1, Slađana Benković2, Snežana Knežević3 1,2,3 Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka E-mail: sladjana¿fon.rs Pitanje korporativnog upravljanja u bankama sa posebnom pažnjom je ponovo pokrenuto nakon što je izbila finansijska kriza 2007. godine.
 Neki autori smatraju da se jedan deo uzroka nastanka krize može naći upravo u neadekvatnom korporativnom upravljanju.
 Sprovode se ozbiljne analize ovog pitanja kako bi se videlo da li su i gde su napravljeni propusti u domenu korporativnog upravljanja u bankama i drugim finansijskim institucijama.
 Rad se posebno bavi karakteristikama regulatornog okvira za primenu koroparativnog upravljanj u srpskim bankama i ukazuje na nedostatke i potencijalne probleme. 1.
 Uvod Bankarska industrija ima posebnu funkciju u održavanju stabilnosti i integriteta finansijskog sistema na svetskom nivou.
 To su kompleksne institucije koje obavljaju poslove van granica jedne zemlja i nude usluge koje su mnogo više od tradicionalnog komercijalnog bankarstva.
 Banke se razlikuju od nefinansijskih korporacija zbog svoje javne svrhe koju imaju i pozicije institucije poverenja koju imaju u društvu.
 Značaj korporativnog upravljanja u finansijskim institucijama, a samim tim i u bankama, posebno je povećan nakon što je izbila finansijska kriza 2007. godine.
 Šta više, neki autori idu doliko daleko da smatraju da je loše korporativno upravljenje u bankama bitan uzrok nastanka ove krize.
 Iako je u poslednjih desetak godina donet veliki broj principa i pravila korporativnog upravljanja ipak njegova primena nije uspela da utiče na nosioce korporativnog upravljanja u finansijskim insitucijama da se spreči kriza Š23Ë.
 Kada jedan broj banaka i drugih finansijskih institucija zapadne u probleme ili propadne u vreme krize jasno se postavlja pitanje da li je korporativno upravljanje u tim institucijama bilo adekvatno.
 I analitičari i regulatori i dalje sprovode ozbiljne analize ovog pitanja kako bi se videlo da li su i gde tačno napravljeni propusti u domenu korporativnog upravljanja u bankama i drugim finansijskim institucijama.
 Vrlo je bitno dalje razmatrati kako problemi korporativnog upravljanja mogu biti rešavani kako bi sprečili ili ublažili neke buduće finansijske krize.
 Takođe, trebalo bi tražiti nove pravce istraživanja i eventualne reforme korporativnog upravljanja u post-kriznom periodu. između uprave kompanije, upravnog odbora, akcionara i drugih zainteresovanih strana Š20Ë.
 Pridržavanje principa dobrog korporativnog upravljanja bitno doprinosi povećanju poverenja investitora i samim tim njihovih odluka vezanih za investiranje.
 Korporativno upravljanje u bankama se, shodno opštim principima korporativnog upravljanja, odnosi na način na koji se upravlja poslovanjem banke i vrši kontrola tog poslovanja.
 To podrazumeva postavljanje odgovarajućeg skupa ciljeva koji se žele postići ali i načina za ostvarivanje tih ciljeva i praćenje nivoa ostvarenja ciljeva.
 U skladu sa tim, upravljanje rizicima, kao sastavni i neodvojiti deo bankarskog poslovanja i upravljanja bankom, čini značaj element korporativnog upravljanja.
 Svaki bitan učesnik u korporativnom upravljanju bankom je odgovoran za određeno područje upravljanja rizicima.
 Ključni učesnici korporativnog upravljanja u bankama jesu akcionari, izvršni odbor, upravni odbor, unutrašnja i spoljašnja revizija, regulatori, šira javnost itd.
 Š8Ë.
 Za zemlje u razvoju kakva je Srbija, korporativno upravljenje u bankama je od posebnog značaja.
 Time se postiže stabilnost bankarskog sistema ali i vraća i održava poverenje deponenata i ostalih stejholdera.
 U narednom poglavlju rada, nakon pregleda literature, ukazuje se na specifičnosti korporativnog upravljanja u bankama, sa aspekta regulatornih institucija ali i u svetlu finansijske krize i njenog uticaja na dato pitanje.
 Nakon toga se pristupa analizi korporativnog upravljanja u srpskim bankama i ističu se ključni elementi i problemi u tom procesu. 2.
 Pregled literature Nema sumnje da je dobro korporativno upravljanje od suštinskog značaja i za preduzeća ali i za banke.
 Korporativno upravljanje obuhvata skup odnosa Kada je reč o korporativnom upravljanju na tržištima u razvoju Ananchotikul i Eichengreen (2009) su istraživali kvalitet korporativnog upravljanja na tim tržištima.
 Istraživanje je pokazalo da postoji značajno poboljšanje u velikom broju zemalja u poslednjih desetak godina.
 Poboljšanja su se najčešće dogodila u zemljama sa stabilnom vladom, onda tamo gde su strani investitori bili spremni da lobiraju za reforme i gde su druge zemlje u regionu sprovodile slične reforme i uticale jedna na drugu.
 Istraživanje je pokazalo da je razvoj korporativnog upravljanja doneo značajne koristi u pogledu dubine i likvidnosti finansijskog tržišta.
 Problem korporativnog upravljanja se ogleda kroz agencijski problem, odnosno principl - agent problem između akcionara i menadžera.
 Levin (2003) smatra da je agencijski problem više izražen kod banaka nego u ne-finansijskom sektoru zbog toga što što je pojava informacione asimetrije veća u bankarskom sektoru.
 Sam agencijski problem se razlikuje u zavisnosti od vlasničke strukture banke.
 U slučaju disperzovanog vlasništva, agencijski problem se javlja između menadžmenta i manjinskih akcionara, dok se u slučaju koncentrisanog vlasništva on javlja između većinskog i manjinskih akcionara.
 Prema Köhler (2010) takvo stanje implicira da bi regulacija vezana za korporativno upravljanje trebalo da bude prilagođena specifičnoj vlasničkoj strukturi banka, a ne prema harmonizaciji nacionalnih regulativa.
 Sullivan i Spong (2007) u svom radu analiziraju koliko je preuzimanje rizika u poslovanju banke zavisno od menadžmenta banke i vlasničke strukture i od ličnih finansijskih karakteristika menadžera i vlasnika banke.
 Pre svega je istraživan uticaj koji vlasnički interesi menadžera, kontrola od strane većinskih akcionara i stepen do koga menadžeri i većinski vlasnici imaju koncentrisano vlasništvo u banci imaju na stepen rizičnog ponašanja banke.
 Zaključak do koga su došli jeste da kada je imovina menadžera ili vlasnika značajno koncentrisana u toj banci, varijacije u prinosu su manje.
 Posebno, banke kod kojih ključni igrači imaju značajan deo svoje imovine pod rizikom najčešće posluju na siguran i stabilan način.
 Problem vlasništva u okviru korprativnog upravljanja u bankama je zanimljiv za mnoge istraživače.
 Sprovedena su istraživanja u pogledu toga kako tip vlasništva utiče na korporativno upravljanje, upravljanje rizicima i performanse banke i da li je vlasnička struktura ključna determinanta korporativnog upravljanja (Tandelilin i ostali, 2007).
 Njihove anlize su pokazale da vlanička struktura nema suštinski značaj za korporativno upravljanje.
 Da bi adekvatno sproveli principe korporativnog upravljanja, menadžeri u bankama bi trebalo da budu obazrivi prema međusobnim odnosima između korpo rativnog upravljanja, upravljanja rizicima i performansi banke Š4Ë.
 Istraživanje pomenutih autora je pokazalo da banke koje imaju praksu dobrog korporativnog upravljanja imaju veću mogućnost poboljšanja performansi i smanjenja rizika.
 Kada je reč o strukturi vlasništva u bankama, Caprio i ostali (2007) su istraživali vlasništvo 244 banke u 44 zemlje.
 Sem u nekoliko zemlja koje imaju veoma jake zakone o zaštiti akcionara, banke nemaju u principu široko rasprostranjeno vlasništvo.
 Od 44 zemlje u uzorku, 21 zemlja nema široko rasprostranjeno vlasništvo u bankama među deset najvećih banaka.
 Najčešće su banke u vlasništvu porodica ili države.
 Istraživanja ovih autora su pokazala da je struktura vlasništva bitan mehanizam za upravljanje bankom.
 Autori Staikouras i ostali (2007) u svom radu su istraživali odnos između dva bitna faktora korporativnog upravljanja: veličine upravnog odbora i odnosa nezavisnih članova tog odbora sa jedne strane i performansi banke sa druge strane.
 Istraživanje je sprovedeno na uzorku od 58 velikih evropskih banaka u periodu 2002-2004 godine.
 Njihovi rezultati su pokazali da je profitabilnost banaka negativno korelisana sa veličinom upravnog odbora banke, dok je sastav upravnog odbora u većini slučajeva bez značaja za profitabilnost banke.
 Kada je reč o upravnim odborima, postoji razlika u načinu funkcionisanja i ulozi koju imaju jednostepeni i dvostepeni upravni odbori, mada do sada u praksi nije uočena značajna prednost jednog ili drugog modela (Nikolić i Erić, 2011).
 U istraživanju koju su sproveli Beltratti i Stulz (2009) razmatran je uticaj na performanse banke u periodu finansijske krize i zašto su neke banke bolje prošle u tim uslovima.
 Iako su performanse banke u periodu jul 2007. - decembar 2008. godine bile najgore još od perioda Velike Depresije, postojale su značajne razlike u prinosima na akcije velikih banaka u tom periodu.
 Analiza je pokazala da su banke koje su imale upravni odbor koji je bio blizak sa akcionarima imale loše performanse u periodu krize.
 Banke koje su poslovale u zemljama koje su imale strožije zahteve za kapitalom i gde je regulator bio nezavisniji poslovale su bolje.
 Dalje, velike banke koje su imale više osnovnog kapitala i više se finansirale iz depozita na kraju 2006. godine, imale su značajno veće prinose u toku krize. 3.
 Korporativno upravljanje u bankarstvu Proces koporativnog upravljanja u bankama ima kompleksan okvir.
 Zbog funkcionalnih razlika koje postoje između banka i drugih korporacija, banke su podložne strožijoj prudencijalnoj regulaciji kapitala i rizika.
 Dalje se te razlike odražavaju i na praksu korporativnog upravljanja koja postoji u bankama Š13Ë.
 Sa aspekta bankarske industrije, deo korporativnog upravljanja u bankama, između ostalog, obuhvata i način na koji upravni odbor i viši menadžment upravljaju poslovanjem banke.
 Pri tom se misli na postavljanje ciljeva i strategije banke za dostizanje tih ciljeva, određivanje tolerancije prema rizku za banku, upravljanje bankom na dnevnom nivou, zaštitu interesa deponenata, ispunjavanje obaveza prema akcionarima, ali i vođenje računa o interesima ostalih stejkholdera u bankama.
 Sve korporativne aktivnosti moraju biti u skladu sa sigurnim i kvalitetnim načinom poslovanja banke što je usaglašeno sa zakonskim i regulatornim okvirima.
 Zbog značaja koji korporativno upravljanje ima za ostvarivanje bankarskh ciljeva i upravljanje rizicima u bankama, Bazelski komitet za superviziju banka, pri Međunarodnoj banci za poravnanja, je 1999. godine doneo Vodič za unapređenje korporativnog upravljanja u bankarskim organizacijama.
 Taj dokument je dodatno modifikovan 2006. godine, a u sebi uključuje i principe korporativnog upravljanja koje je donela Organizacije za ekonomski razvoj i saradnju (OECD) 2004. godine.
 Konačno, u 2010. godini, pod uticajem krize donete je još jedna izmena ovih preporuka, a sve u cilju promovisanja dobrog korporativnog upravljanja u banakama.
 Dakle, dokument Komiteta u Bazelu nema snagu i nema pretenziju regulatornog okvira već predstavlja smernice i preporuke.
 Preporuke Bazelskog komiteta ističu značaj uloge upravnog odbora, sa posebnim akcentom na ulozi nezavisnih direktora i višeg menadžementa u bankama.
 Dalje, obraća se posebna pažnja na ulogu unutrašnje i spoljašnje revizije, na funkciju unutrašnje kontrole, na transparentnost upravljanja, na ulogu supervizora u promovisanju i procenjivanju kvaliteta korporativnog upravljanja Š2Ë.
 Bitne elemente zdravog korporativnog upravljanja u bankama čine Š8Ë:
 Dobro postavljena korporativna strategija; Jasna podela odgovornosti, odlučivanja i ovlašćenja koja odgovaraju datom nivo rizičnosti poslovanja u banci; Jaka funkcija upravljanja finansijskim rizicima; Poštovanje određenih korporativnih vrednosti, pravila poslovanja i kodeksa ponašanja; Uključivanje finansijskih i menadžerskih podsticaja upravnom i izvršnom odboru i zaposlenima, a koji se sastoje od naknada, unapređenja i kazni; Transparentnost i odgovarajući protok informacija i interno i ka široj javnosti.
 Da bi se dobro postavila korporativna strategija u današnjem kompleksnom okruženju od menadžmenta banke se zahteva da ima razvijen sistem strategijski orijentisanog upravljačkog računovodstva kao podršku strateškom planiranju rasta i razvoja banke, odnosno strateškom odlučivanju.
 Računovodstveni sistem za upravljanje u konkurentnom okruženju mora da podržava strategiju banke, što nije moguće ukoliko ne sadrži elemente upravljačkog računovodstva strategijske orijentacije.
 Akcenat je na dobroj vezi izmedju upravljačkog računovodstva i strategije banke Š9Ë.
 Razlike koje postoje između banaka kao finansijskih institucija i preduzeća sigurno značajno utiču i na razlike u pogledu korporativnog upravljanju među njima.
 Te razlike se prvenstveno odnose na sledeće aspekte poslovanja Š13Ë:
 Banke imaju funkciju kreiranja likvidnosti koja potiče od neusklađenosti rokova između dve strane bilansa stanja banaka.
 Sama suština bankarskog poslovanja jeste da banke dobrovoljno prihvataju neusklađenost koja postoji u ročnoj strukturi između njihove aktive i pasive.
 Kao posledica toga, samo postojanje banaka ključno zavisi od neometanog konstantnog pristupa sredstvima, bilo da su u pitanju depoziti, kratkoročno finansiranje na međubankarskom tržištu, finansiranje na tržištu hartija od vrednosti ili finansiranje od strane centalne banke kao poslednjeg utočišta izvora sredstava.
 Upravo se ta izražena potreba banka za likvidnošću jasno pokazala u vreme finansijske krize kada su svi mogući izvori sredstva presušili u isto vreme za sve banke, pa su Centralne banke morale da intervenišu da bi sprečile kolaps bankarskog sistema u tim zemljama.
 Otuda je za regulatore jedna od bitnih lekcija koja je naučena iz finansijske krize da traže zahtevniju prudencijalnu regulaciju koja se odnosi na rizik likvidnosti u bankama i upravljanje njime; Banke su institucije koje imaju visok stepen leveridža, odnosno njihova struktura kapitala se značajno razlikuje od preduzeća jer se one u veoma velikom procentu finansiraju iz duga; Dalje, sami bilansi stanja banaka su mnogo manje eksplicitni i jasni na prvi pogled nego što su to bilansi preduzeća iz drugih delatnosti; Banke su veoma povezane među sobom jer značajan ili veliki deo svog poslovanja banke obavl jaju sa drugim bankama.
 Samim tim, njihovi direktni konkurentni su ujedno i važni partneri u poslu.
 Povezanost banaka se ogleda pre svega na međubankarskom tržištu novca, vanberzanskom tržištu izvedenih hartija od vrednosti i na deviznom tržištu.
 Zbog takve situacije, bankarski sektor je veoma podložan domino efektu jer se problemi u jednoj banci vrlo brzo prenose ka drugim bankama u sistemu, a i šire; Zbog neusklađenosti rokova aktive i obaveza banke mogu da budu podložne povlačenju kreditora, bilo da su u pitanju deponenti, investitori u kreditne hartije od vrednosti ili druge banke.
 U slučaju obimnijeg povlačenja sredstva likvidna sredstva banke vrlo brzo mogu biti iscrpena.
 Smatra se da čak i solventna banka može propasti ukoliko dođe do kolektivnog, paničnog povlačenja kreditora banke; Zbog svega prethodno nabrojenog, banke su, mnogo više nego druga preduzeća, regulisane i kontrolisane institucije.
 Regulacija se pre svega odnosi na veličinu rizika koje banke mogu da preuzmu, ali i izloženost banke prema jednom licu ili više povezanih lica itd.
 Kriza je istakla značaj jakog korporativnog upravljanja u bankama.
 U tom smislu je i data izjava predsedavajućeg Komiteta u Bazelu i predsednika Netherlands banke Nout Wellink-a koji je rekao:
 Pažljiva primena principa korporativnog upravljanja od strane banaka, zajedno sa strogom kontrolom i praćenjem od strane regulatora može osigurati sigunost i kvalitet banaka isto kao i stabilnost finansijskog sistema.
 Bazelski komitet za superviziju banaka je uvrdio određene probleme koji su se pokazali u periodu izbijanja finansijske krize i doneo vodič za unapređenje pricipa korporativnog upravljanja u bankama.
 Principi tog novog unapređenog korporativnog upravljanja, kojih inače ima četrnaest, odnose se pre svega na ulogu upravnog odbora banke, kvalifikacije članova i sastav upravnog odbora, značaj nezavisnih članova odbora, značaj adekvatnog i nezavisnog upravljanja rizicima, sistem kompenzacija u banci Š3Ë.
 Uloga upravnog odbora je ključna u pogledu ukupnog poslovanja banke, upravljanja rizicima, opšteg organizovanja i upravljanja bankom.
 Upravi odbor odobrava i nadgleda primenu strategije upravljanja rizicima uzimajući u obzir dugoročni interes i sigurnost banke.
 Dalje, upravni odbor vodi računa o primeni principa korporativnog upravljanja u bankama isto kao i korporativnim vrednostima i pravilima ponašanja u instituciji.
 Pored toga, upravni odbor ima dužnost da nadgleda rad višeg menadžmenta u banci i usaglašenost njihovog ra da sa opštom strategijom poslovanja.
 Prilikom izvršavanja svojih dužnosti upravni odbor mora voditi računa o interesima akcionara, depozitora i drugih značajnih stejkholdera u banci.
 Što se tiče kvalifikacija upravnog odbora, on mora imati odgovarajuće znanje i iskustvo koje je relevantno za poslovne aktivnosti banke.
 Upravni odbor mora jasno razumeti ulogu koju ima u korporativnom upravljanju bankom.
 Pored toga, članovi upravnog odbora moraju raspolagati određenim kompetencijama i ličnim kvalitetima za poziciju koju zauzimaju.
 Upravni odbor takođe mora da definiše praksu korporativnog upravljanja za svoj rad i da vodi računa da se ti principi slede i povremeno, prema potrebi, unapređuju.
 Dalje, praksa dobrog korporativnog upravljanja podrazumeva da se u upravnom odboru banke nađu i nezavisni kandidati koji imaju potrebno znanje, kvalifikaciju i reputaciju za obavljanje definisanih poslova, ali koji će izdvojiti vreme i uložiti napor prema svojim zaduženjima.
 Praksa dobrog korporativnog upravljanja u bankama podrazumeva da se identifikacija, kontrola i upravljanje rizicima vrši konstantno na nivou cele banke i na novou pojedinačne poslovne jedinice.
 Banka bi trebalo da ima nezavisnu funkciju za upravljanje rizicima (u vidu izvršnog direktora za upravljanje rizicima (Chief Risk Officer) ili slično) koja će imati dovoljno autoriteta, nezavisnosti, resursa i pristupa upravnom odboru.
 Jedinica za upravljanje rizicima i unutrašnja kontrola moraju uvek biti u toku sa promenama rizičnog profila banke ali i sa novinama na polju eksternih izvora rizika.
 Efikasno upravljanje rizicima zahteva snažnu internu komunikaciju u okviru cele banke i kroz izveštavanje upravnom odboru i višem menadžmentu.
 Poslednja, ali ne manje bitna stavka korporativnog upravljanja se odnosi na sistem i strukturu kompenzacija, a posebno usklađivanje kompenzacija zaposlenih sa rizicima koji se preuzimaju.
 Principi korporativnog upravljanja koje je doneo Bazelski komitet upućuju na dokument koji je sačinio Finansijski forum za stabilnost Principi dobre prakse kompenzacije u pogledu preporuka za definisanje adekvatnog sistema kompenzacija u bankama Š7Ë.
 Osnovna ideja sadržana u ovim principima jeste da se kreira osnova za efektivno upravljanje kompenzacijama, da se one usklade sa rizicima koji se preuzimaju, da se efektivno vrši kontrola od strane supervizora i da sami stejkholderi učestvuju u sistemima kompenzacije.
 Smatra se da je praksa kompenzacija u velikim finansijskim organizacijama umnogome doprinela nastanku krize 2007. godine.
 Naime, visoki kratkoročni profiti su vodili do veoma velikih bonusa zaposlenima a da se nisu sagledali dugoročni rizici koji su nastali.
 Ideja donetih principa jeste da se smanje podsticiji za preuzimanje velikog rizika koji mogu proisticati iz kompenzacionih šema.
 Ranije je nedovoljna pažnja ka preuzetim rizicima dovodila do izuzetno velikih bonusa u finansijskoj industriji, a upravni odbori nisu videli vezu između kompenzacionih šema i upravljanja rizikom u finansijskim institucijama Š7Ë.
 Navedeni principi kažu da kompenzacija mora biti usklađena sa svim vrstama rizika koji se preuzimaju, da upravni odbor mora aktivno da nadgleda kreiranje i funkcionisanje sistema kompenzacija, kao i da vrši kontrolu i usklađivanje.
 Kompenzacija za svakog zaposlenog u firmi mora da bude usklađena sa rizikom koji taj zaposleni preuzima u ime institucije. ništvu domaćih privatnih lica.
 U bankama koje su u vlasništvu stranih akcionara nalazi se 76% dobiti bankarskog sektora Srbije, 73%, ukupne aktive kao i 71% ukupnog kapitala i broja zaposlenih.
 Neto aktiva banaka na kraju drugog tromesečja 2011. godine iznosi 2.476 milijardi dinara ili oko 24 milijarde evra, dok je ukupan kapital bankarskog sektora Srbije za isti period 520 milijardi dinara ili nešto više od 5 milijardi eura Š16Ë.
 Većina najznačajnijih kategorija poslovanja kao što su depoziti, krediti, kapital, ukupna aktiva, prihod itd. pripada grupi od oko deset najvećih banaka dok su ostale male banke koje imaju skromno učešće u pomenutim kategorijama.
 Bazelske principe korporativnog upravljanja nacionalni regulatori uključuju u zakonske i druge regulatorne propise trudeći se da banke imaju snažan sistem korporativnog upravljanja koji će osigurati postizanje i održavanje poverenja u bankarski sistem.
 Korporativno upravljanje je važno i za funkcionisanje samog bankarskog sistema ali i ekonomije kao celine.
 Regulatori bi trebalo da redovno ocenjuju korporativno upravljanje u bankama.
 U toku finansijske krize koja je započela 2007. godine isplivali su i problemi u korporativnom upravljanju u bankama.
 Novi standard adekvatnosti kapitala, oličen u vidu Bazel III standarda, zahteva mnogo strožija pravila regulisanja banaka, kojima je cilj da povećaju sposobnost banaka da se odupru budućim finansijskim krizama.
 Između ostalog jedan od ciljeva mera koje su sadržane u oviru Bazel III standarda odnosi se upravo na poboljšanje korporativnog upravljanja u bankama. 4.
 Karakteristike bankarskog sektora Srbije Na kraju drugog tromesečja 2011. godine, bankarski sektor Srbije čine 33 banke, ali se relativno brzo očekuje smanjenje tog broja za jednu banku nakon što se proces spajanja dve banke privede kraju.
 Iako je u poslednje dve godine prisutna tendencija smanjenja broja zaposlenih u bankarskom sektoru Srbije, ovaj sektor u okviru delatnosti finansijskog posredovanja ima najviše zaposlenih, skoro 30.000 ljudi.
 Vlasnička struktura banaka u Srbiji je takva da je 21 banka u vlasništvu stranih lica, a 12 banaka je u vlasništvu domaćih lica.
 Vlasnici banaka koji su strana lica dolaze iz 11 različitih zemalja (Austrija, Grčka, Francuska, Italija, Slovenija, Belgija, Rusija, SAD, Kipar, Nemačka i Mađarska).
 Od banaka koje imaju domaće vlasnike 8 je u vlasništvu države kao većinskog ili najvećeg pojedinačnog akcionara, a 4 banke su u vlas Privreda Srbije je veoma bankocentrična jer se preduzeća najviše finansiraju iz bankarskih kredita.
 Ova činjenica se može lako sagledati iz podatka da u ukupnoj bilansnoj sumi finansijskog sektora Srbije banke učestvuju sa oko 91,8%, a dalje slede osiguravajuće kompanije 4,2%, davaoci finansijskog lizinga 3,6%, dobrovoljni penzioni fondovi 0,36% i investicioni fondovi 0,04% (izvedeni podaci iz Š11Ë i Š15Ë).
 Najznačajnija stavka u strukturi aktive banaka jesu odobreni krediti koji su na nivou od 63,8% od ukupne aktive za ceo bankarski sektor i iznose 1.505 milijardi dinara ili približno 15 milijardi eura.
 Od ukupnog iznosa odobrenih kredita 55% čine krediti odobreni privredi, a 30% krediti odobreni stanovništvu.
 Učešće plasmana u hartije od vrednosti na nivou celog bankarskog sistema je nešto manje od 7% ukupne aktive Š16Ë.
 Što se tiče valutne strukture aktive ona je prvenstveno deviznog karaktera 63%, od čega je 84% u eurima, 8% je u švajcarskim francima i 8% u ostalim valutama.
 Kada je reč o ročnoj strukturi, aktiva bankarskog sektora Srbije je u najvećem delu kratkoročna, a preovladavaju sredstva po viđenju u iznosu od 33% od ukupne aktive.
 Aktiva čija je ročnost do godinu dana učestvuje u iznosu od 21%, a preko godinu dana sa učešćem od 45%.
 Od ukupnih kredita koji su odobreni 55% čine krediti koji su odobreni privrednim preduzećima, dok je stanovništvu odobreno 30% ukupnih kredita.
 Problematični krediti za drugo tromesečje 2011. godine iznose 18,6% ukupnih kredita i u blagom su porastu u odnosu na ranije periode Š16Ë.
 Sa druge strane ukupan kapital čini 21% ukupne pasive.
 Pokazatelj adekvatnosti kapitala bankarskog sektora Srbije na kraju drugog tromesečja 2011. godine iznosi 19,7%.
 Ovaj pokazatelj je u Srbiji od strane regulatora postavljen na viši nivo od Bazelskih 8% i iznosi minimum 12%.
 U ročnoj strukturi pasive izvori sredstava sa dospećem preko 1 godine čine 39% ukupne pasive.
 I na strani pasive preovladava njen devizni karakter u iznosu od 63%.
 Od ukupnih depozita 56% dolazi od strane stanovništva, a zatim slede depoziti preduzeća sa učešćem od 24% Š16Ë.
 U prvih šest meseci 2011. godine, bankarski sektor Srbije je bio profitabilan pa je dobit pre oporezivanja iznosila 17,8 milijardi dinara ili 176 miliona eura.
 Preko 70% bankarskog sektora Srbije je poslovalo sa dobitkom, odnosno od ukupnog broja banaka u Srbiji njih 9 je u datom periodu poslovalo sa gubitkom.
 Za 2010. godinu prinos na aktivu za ceo bankarski sektor Srbije je iznosio 1,1%, dok je prinos na kapital 5,4%.
 U drugom tromesečju 2011. godine situacije je poboljšana pa je prinos na aktivu za bankarski sektor Srbije 1,4%, dok je prinos na kapital 7% Š16Ë. 5.
 Korporativno upravljanje u bankama u Srbiji S obzirom na strogu regulativu, i domaću ali i preporuke i smernice mađunarodnih institucija, za očekivati je da je korporativno upravljanje u bankama u Srbiji na višem nivou nego što je to slučaj sa korporativnim upravljanjem u srpskim preduzećima.
 Jedan od razloga može biti u tome što je veći deo bankarskog sektora Srbije, tj. 63% u vlasništvu stranih lica koja prvenstveno dolaze iz razvijenih zapodnoevropskih zemalja.
 Moglo bi se reći da je u tim zemljama korporativno upravljanje na višem nivou nego u Srbiji, pa je u tom delu srpski bankarski sektor profitirao jer su strani akcionari doneli sa sobom i principe korporativnog upravljanja.
 Za učešće u kapitalu u srpskim bankama koje je veće od 5% potrebna je saglasnost Narodne banke Srbije.
 Gledano prema tom kriterijumu, sa izuzetkom jedne banke, sve ostale banke u Srbiji imaju maksimalno do tri akcionara koje imaju vlasničko učešće veće od 5%.
 Deset banaka u Srbiji, ili 30%, je u rukama jednog, i to stranog, vlasnika, sve ostale imaju manjinske akcionare.
 Od ukupnog broja banaka njih 16 ili 49% ima većinske akcionare sa preko 50% učešća u kapitalu, šest banaka ima akcionare koji imaju manje od 50% vlasničkog učešća, a jedna banka nema ni jednog akcionara koji ima učešće veće od 5%.
 Skoro polovina banaka u Srbiji ima do tri akcionara ukupno.
 U bankama koje su u vlasništvu domaćih pravnih i fizičkih lica vlasnička struktura je razuđenija u odnosu na banke koje su u vlasništvu stranih akcionara.
 U prvih deset najvećih banaka prema veličini ukupne aktive sve su banke u vlasništvu stranih akcionara, a samo je jedna među njima banka sa domaćim vlasnikom i to konkretno u većinskom državnom vlasništvu.
 Ono što je posebno značajno kada se razmatra korporativno upravljanje u bankarstvu jesu regulatorna pravila koja vrlo često u sebi sadrže određene elemente koje doprinose dobrom korporativnom upravljanju.
 Kako su banke privatne institucije sa javnom svrhom, njima se posebno poklanja velika pažnja u pogledu regulacije.
 Regulatorni okvir za banke u Srbiji jeste Zakon o bankama koji je donešen 2005. godine, a dopunjen 2010. godine.
 Ovaj Zakon je usklađen sa propisima Evropske unije i usaglašen sa Bazel standardima.
 Pored tog osnovnog zakona Narodna banka Srbije, kao regulator i suprevizor bankarskog sektora Srbije donela je niz propisa koji postavljaju osnovu za adekvatno upravljanje bankama ali i za lakšu kontrolu od strane suprevizora.
 Svi propisi koji se tiču bankarskog sektora Srbije sadrže u sebi osnovne elemente dobrog korporativnog upravljanja banaka koji su sadržani i u preporukama Bazelskog Komiteta za jačanje korporativnog upravljanja u bankama ali i u Bazel standardima.
 Međutim, trebalo bi ukazati na neke specifičnosti korporativnog upravljanja u bankama u Srbiji.
 Prema zakonu banke u Srbiji se osnivaju kao akcionarska društva i mogu ih osnovati domaća i strana pravna i fizička lica.
 Prilikom samog osnivanja banke Narodnoj banci se moraju dostaviti podaci o osnivačima banke, iznosu njihovih uloga i broju, vrsti i nominalnom iznosu akcija koje stiču, a moraju se dostaviti i podaci o svim licima koja će imati učešće u banci i o osnovu za to učešće, kao i navesti imena predloženih članova upravnog i izvršnog odbora banke i podatke o njihovoj kvalifikaciji, iskustvu i poslovnoj reputaciji.
 Ukoliko predloženi član upravnog ili izvršnog odbora banke nema odgovarajuće kvalifikacije ili iskustvo, odnosno dobru poslovnu reputaciju ili lice koje bi steklo učešće u banci ne ispunjava uslove za to sticanje Narodna banka Srbije može da odbije osnivanje banke.
 Dakle, regulativa sprečava pojavu moralnog hazarda i u startu daje šansu dobrom korporativnom upravljanju u bankama.
 Osim toga, ista situacija važi i ukoliko predloženi program aktivnosti banke, plan poslovne politike i procedure za upravljanje rizicima i za unutrašnju kontrolu nisu odgovarajući Š25Ë.
 Zakonom banke je precizno definisana organizacija banke kao i način upravljanja bankom.
 Ono što može da bude potencijalni problem ili nedostak ovog zakona jeste to što zakon naglašava da se akcionarima koji imaju 1% ili više akcija s pravom glasa ne može onemogućiti neposredno vršenje prava glasa.
 Postavlja se pitanja šta se dešava sa akcionarima koji imaju manje od jednog procenta vlasništva u banci da li to znači da oni imaju niža prava jer zakon implicira da im se može onemogućiti da iskoriste svoje pravo glasa?
 Zakon precizira da su organi upravljanja bankom upravni i izvršni odbor banke.
 Oni su dužni da preduzimaju mere radi sprečavanja nezakonitih ili neprimerenih radnji i uticaja, koji su štetni ili nisu u najboljem interesu banke i njenih akcionara i koje vrše lica koja imaju znatno ili kontrolno učešće u toj banci.
 Dalje je zakonom precizno definisan sastav kao i uslovi imenovanja i delokrug rada kako upravnog tako i nadzornog odbora.
 Prema slovu zakona, Upravni odbor banke mora imati najmanje pet članova, uključujući i predsednika banke.
 Narodna banka Srbije propisuje uslove i kvalifikacije koje mora posedovati lice da bi bilo izabrano za člana odbora.
 U svakom slučaju, najmanje tri člana upravnog odbora banke moraju imati odgovarajuće iskustvo iz oblasti finansija.
 Zakonom je propisano da najmanje jedna trećina članova upravnog odbora banke moraju biti lica nezavisna od banke, dakle, koja nemaju direktno ili indirektno vlasništvo ni u banci ni u članu bankarske grupe u kojoj je ta banka.
 Što se tiče izvršnog odbora banke njega čine najmanje dva člana, uključujući i predsednika koji predstavlja i zastupa banku.
 On ne može samostalno da donosi poslovne odluke, već je po zakonu dužan da obezbedi potpis jednog člana izvršnog odbora.
 Kao i članovi upravnog odbora tako i članovi izvršnog odbora banke moraju imati dobru poslovnu reputaciju i odgovarajuće kvalifikacije, koje propisuje Narodna banka Srbije.
 Doprinos korporativnom upravljanju u bankama ogleda se i zakonskoj odredbi da banka mora da obrazuje odbor za praćenje poslovanja banke (odbor za reviziju), kreditni odbor i odbor za upravljanje aktivom i pasivom.
 Takođe, članovi odbora banke su dužni da obezbede sistem unutrašnjih kontrola, funkciju kontrole usklađenosti poslovanja banke funkcija unutrašnje revizije.
 Ovakve odredbe u domaćem zakonu se poklapaju sa preporukama Bazel komiteta za jačanje koporativnog upravljanja u bankama. i Što se tiče vlasništva u banci, za svako sticanje vlasništva u iznosu većem od 5%, bilo da je reč o direktnom ili indirektnom vlasništvu, mora da se dobije saglasnost Narodne banke Srbije.
 Regulatorni okvir u Srbiji podrazumeva da će supervizor, to jest Narodna banka Srbije, vršiti kontrolu nad bonitetom i zakonitošću poslovanja banaka.
 Ono što međutim nije primenjeno to je redovna kontrola samog korporativnog upravljanja od strane supervizora, koju predviđaju preporuke Bazel Komiteta.
 Prema Zakonu u bankama Š25Ë u okviru delokruga rada upravnog odbora banke je i usvajanje politike zarada i ostalih primanja zaposlenih u banci.
 Međutim, kako je to pitanje kome se nije posvećivala posebna pažnja Narodna baka Sebija je posebnom Odlukom o upravljanju rizicima u bankama kao jednu od novina uvela i obavezu usvajanja adekvatne politike zarada i drugih primanja zaposlenih, uključujući i naknade upravnim odborima.
 Smatra se da je ova politika adekvatna ako je zasnovana na sprovođenju poslovne politike i strategije banke, kao i strategije i politika za upravljanje rizicima, i ako podstiče razumno i oprezno preuzimanje rizika Š17Ë.
 Značajan deo korporativnog upravljanja u bankama jeste i vođenje računa o interesima stejkholdera.
 Jedan deo Zakona o bankama u Srbiji je posvećen deponentima, kao značajnim stejkholderima u banci, i zaštiti njihovih interesa.
 Ipak, očigledno u praksi to nije funkcionisalo na pravi način i banke u okviru svog korporativnog upravljanja nisu vodile dovoljno računa o interesima stejkholdera.
 To je zakonski sada bolje regulisano jer je u 2011. godine donet Zakon o zaštiti korisnika finansijskih usluga, koji je mnogo detaljnije i preciznije definisao odnos između banke i korisnika njenih usluiga kao stejholdera.
 Posebna pažnja regulatornog okvira se poklanja upravljanju rizicima u bankama.
 Pored toga što su u samom zakonu date osnovne smernice i obaveze koje banke imaju u cilju adekvatnog upravljanja rizicima, Narodna banka je donela i niz propisa koji se tiču detaljnijeg pristupa upravljanju pojedinim vrstama rizika.
 I kod samog osnivanja banke potrebno je Narodnoj banci Srbije dostaviti proceduru za upravljanje rizicima koja se, ukoliko je adekvatna, prihvata od strane regulatora.
 Sva regulativa koja se tiče upravljanja rizicima je u skladu sa Bazelskim principima i preporukama.
 U skladu sa tim, banke u Srbiji su dužne da identifikuju, mere i procenjuju rizike kojima su izložene u svom poslovanju i da upravljaju tim rizicima.
 Samim tim moraju da obrazuju posebnu organizacionu jedinicu u čijem je delokrugu upravljanje rizicima.
 Takva zakonska odredba jeste u skladu sa vodičem Bazelskog komiteta za unapređenje korporativnog upravljanja u bankama.
 Upravljanje rizicima usklađuje se s veličinom i organizacionom strukturom banke, obimom njene aktivnosti i vrstama poslova koje banka obavlja.
 U Srbiji je uvođenje Bazel II standarda započeto 2007. godine.
 Iako je puna primena trebalo da počne 2011. godine do toga nije došlo jer jedan broj banaka nije bio spreman za nove zahteve.
 Puna primena Bazel II standarda u Srbiji je odložena za 31.12. 2011. godine uz probni period izveštavanja u skladu sa novim regulatornim okvirom od septembra 2011. godine.
 Bazel standardi su uvedeni u domaću praksu u skladu sa karakteristikama koje su svojstvene domaćem bankarskom sis temu.
 Osnovni ciljevi uvođenja Bazel II standarda u Srbiji su dalje jačanje stabilnosti bankarskog sektora i finansijskog sistema; unapređenje procesa upravljanja rizicima u bankama i procesa supervizije zasnovanog na rizicima; jačanje transparentnosti i tržišne discipline; usklađivanje sa uslovima poslovanja na međunarodnom finansijskom tržištu; harmonizacija sa propisima Evropske unije - Direktivama EU 48/2006 i 49/2006; stvaranje jače veze između kapitalnih zahteva i izloženosti rizicima na nivou banke Š18Ë.
 Bitno je naglasiti da je Narodna banka Srbije u nekoliko navrata sprovela stres testove koji bi blagovremeno ukazali na postojanje nekih slabosti i potrebe za preventivnim dokapitalizacijama pod pretpostavkom izuzetno pesimističkih makroekonomskih scenarija.
 Testovi su pokazali da je bankarski sektor Srbije veoma otporan na spoljne šokove s obzirom na pre svega visoku preventivnu kapitalizovanost, zahvaljujući prudencijalnim restriktivnim merama Narodne banke Srbije u periodu kreditne ekspanzije 20042008. godine Š14Ë.
 Zaista, zahvaljujući, možda i preteranoj restriktivnoj monetarnoj politici Narodne banke Srbije, bankarski sektor Srbije je, sa svoje strane, dosta dobro podneo nalet ekonomske krize iz 2008 godine. 6.
 Zaključak U velikom broju zemalja banke su glavne finansijske institucije koje obezbeđuju efikasno prikupljanje i usmeravanje slobodnih novčanih sredstava, odnosno transferišu štednju u investicije.
 Zbog značaja koje imaju bankama se poklanja posebna pažnja i u regulatornom okviru.
 Bankarstvo spada u jednu od najregulisanijih industrija.
 Zbog značaja koje imaju za celokupnu ekonomiju, dodatna pažnja se posvećuje pitanju adekvatnog upravljanja u bankama.
 Vrlo bitan element celokupnog procesa upravljanja bankom jeste i primena principa korporativnog upravljanja.
 S obzirom da su banke privatne institucije sa javnom svrhom, sigurno je da ima specifičnosti u odnosu na korporativno upravljanje u preduzećima.
 Korporativno upravljanje u bankama se, shodno opštim principima korporativnog upravljanja, odnosi na način na koji se upravlja poslovanjem banke i vrši kontrola tog poslovanja.
 To podrazumeva postavljanje odgovarajućeh skupa ciljeva koji se žele postići ali i načina za ostvarivanje tih ciljeva i praćenje nivoa ostvarenja ciljeva. i korporativno upravljanje u bankama Neadekvano korporativno upravljanje može dovesti do ozbiljnih problema u radu banke.
 Pošto je bankarsko tržište veoma povezano, domino efektom gubitak jedne banke bi mogao da utiče na druge banke u sistemu, na sistem osiguranje depozita, na sistem plaćanja, a samim tim bi to dovelo i do velikih troškova za sve učesnike.
 Sličan scenario se i desio sa krizom koja je počela sredinom 2007. godine.
 Sve to utiče na poverenje u finansijski i bankarski sistem, a koje se ne bi smelo tako lako ispustiti.
 Dobrom korporativnom upravljanju u bankama se poklanja velika pažnja.
 Bazel komitet za superviziju banka je nekoliko puta, poslednji put 2010, izdao vodič za Unapređenje korporativnog upravljanja u bankama koji predstavalja smernicu za banke i regulatore u pogledu primene prakse dobrog korporativnog upravljanja.
 Kroz zakonski okvir i dodatne propise od strane Narodne banke Srbije, preporuke Bazel Komiteta za unapređenje korporativnog upravljanja su uključene u odgovarajuća dokumenta.
 Samim tim napravljena je dobra osnova za razvoj adekvatnog korporativnog upravljanja u bankama.
 Ono što bi trebalo promeniti, odnosno uvesti jeste stalna kontrola i unapređenje korporativnog upravljanja u srpskim bankama.
 Za sada ni jednom sveobuhvatno nije kontrolisana primena principa korporativnog upravljanja u bankarskom sektoru Srbije.
 U okviru korporativnog upravljanja u srpskim bankama ono što bi trebalo dodatno pojasniti tiče se manjinskih akcionara koji imaju manje od jednog procenta vlasništva u banci.
 Postavlja se pitanje da li oni imaju niža prava od ostalih akcionara jer zakon implicira da im se može onemogućiti da iskoriste svoje pravo glasa.
 Veoma je bitno za celokupan proces korporativnog upravljanja u bankama da se obrati osebna pažnje na sistem kompenzacija i naknada upravnim odborima i da u skladu sa novousvojenim odlukama politika zarada i drugih primanja bude adekvatno sprovođena u skladu sa principima korporativnog upravljanja.
 Trebalo bi takođe očekivati da će novi Zakon o zaštiti korisnika finansijskih usluga podići korporativno upravljanje na viši nivo u bankama u Srbiji što se tiče zaštite interesa stejholdera.
 Korporativno upravljanje je proces koji nije zatvoren već naprotiv stalno se nadograđuje i unapređuje.
 Taj proces se upravo sada dešava i na mnogo razvijenim tržištima, a posebno je bitno konstantno raditi na procesu korporativnog upravljanja u zemlji u razvoju kao što je naša.
 LITERATURA Š1Ë Ananchotikul, S, Eichengreen B, Corporate governance reform in emerging markets:
 How much, why, and with what effects?, Journal of The Japanese and International Economies, 23, pp. 149176, 2009. Š2Ë Bank for International Settlements, http://www.bis.org, 2011 (novembar 2011).
 Š3Ë Basel Committee on Banking Supervision, Principles for enhancing corporate governance, 2010. Š4Ë Bebchuk L. A, Cohen A, Ferrell A, What Matters in Corporate Governance?, Review of Financial Studies, Vol.
 22, No. 2, pp. 783-827, 2009.
 Š5Ë Beltratti A, Stulz M. R, Why Did Some Banks Perform Better during the Credit Crisis?
 A CrossCountry Study of the Impact of Governance and Regulation, ECGI Working Paper Series in Finance, Working Paper N°.
 254/2009, 2009.
 Š6Ë Caprio G, Laeven L, Levine R, Governance and Financial bank of Intermediation, 16, pp. 584617, 2007. valuation, Journal Š7Ë Financial Stability Forum, FSF Principles for Sound Compensation Practices, 2009. Š8Ë Greunning H, Brajovic Bratanovic S, Analiza i up ravljanje bankovni rizicima, Mate, Zagreb, 2006 Š9Ë Knežević S, Barjaktarović Rakočević S, \urić D, Upravljačko računovodstvo u funkciji sticanja konkurentske prednosti i bankarski kontroling, Management- časopis za i praksu menadžmenta, vol. 16, br. 59, pp. 5-13, 2011. teoriju Š10Ë Köhler M, Ownership structure, regulation and the market for corporate control in the EU banking sector, European Journal of Law and Economics, DOI 10.1007/s10657-010-9174-y.
 Š11Ë Komisija za hartije od vrednosti Republike Srbije, Izveštaj o radu Komisije za hartije od vrednosti Republike Srbije i kretanjima na organizovanom tržištu hartija od vrednosti u Republici u periodu: januar decembar 2010. godine, www.sec.gov.rs Š12Ë Levine, R, The corporate governance of banks:
 A concise discussion of concepts and evidence, World Bank Policy Research Working Paper No. 3404.
 2003. Š13Ë Mülbert P. O, Corporate Governance of Banks after the Financial Crisis - Theory, Evidence, Reforms, European Corporate government institute, Working Paper N°.
2010.
 Š14Ë Narodna banka Srbije, Izveštaj o stanju u finansi jskom sistemu, 2010. Š15Ë Narodna banka Srbije, Godišnji izveštaj o poslo vanju i rezultatima rada, 2010. Š16Ë Narodna banka Srbije, Izveštaj za II tromesečje 2011. godine, www.nbs.rs Š17Ë Narodna banka Srbije, Odluka o upravljanju rizici ma banke, 2011. Š18Ë Narodna banka Srbije, www.nbs.rs, 2011. Š19Ë Nikolić J, Erić J, Uloga i vrste upravnih odbora u korporativnom upravljanju, Management časopis za teoriju i praksu menadžmenta, vol. 16, br. 60, str. 69-75, 2011.
 Š20Ë OECD Principles of Corporate Governance, 2004. Š21Ë Staikouras P. K, Staikouras C. K, Agoraki M.
-E.
 K, The effect of board size and composition on European bank performance, European Journal of Law and Economics, 23:127, DOI 10.1007/s10657-007-9001-2, 2007.
 Š22Ë Sullivan R. J, Spong K. R, Manager wealth concentration, ownership structure, and risk in commercial banks, Journal of Financial Intermediation, No. 16 pp. 229248, 2007. Š23Ë Sun W, Stewart J, Pollard D, Corporate Governance and the Global Financial Crisis:
 International Perspectives, Cambridge University Press, 2011. Š24Ë Tandelilin E, Kaaro H, Mahadwartha P. A, Supriyatna, Corporate Governance, Risk Management and Bank Performance:
 Does Type of Ownership Matter?, EADN WORKING PAPER No. 34, 2007. Š25Ë Zakon o bankama Službeni glasnik RS br. 107/05 i Zakon o izmenama i dopunama Zakona o bankama Službeni glasnik RS br. 91/10.
 Strukturni i kohezioni fond projekti regionalnog razvoja EU UDK:
 332.1:336.1.07(4-672EU) ; 339.92(4-672EU) Dragana Kragulj, Miloš Parežanin Fakultet organizacionih nauka, Univerzitet u Beogradu kragulj.dragana¿fon.bg.ac.rs Regionalna politika Evropske unije pruža okvir za finansiranje širokog spektra projekata i investicija sa ciljem podsticanja privrednog rasta u zemljama članicama EU i njihovim regionima.
 Tri glavna cilja regionalne politike su: konvergencija, regionalna konkurentnost i zapošljavanje i evropska teritorijalna saradnja.
 Regionalna politika se realizuje kroz tri fonda.
 To su:
 Evropski regionalni razvojni fond (ERDF), Evropski socijalni fond (ESF ) i Kohezioni fond. 1.
 Uvod Iako Unija konstantno napreduje na planu ekonomske integracije, problemi vezani za postojanje regionalnih dispariteta nisu se bitno promenili.
 Najbogatija zemlja Luksemburg je oko sedam puta bogatija od najsiromašnijih zemalja EU, tj. od Rumunije i Bugarske.
 Ovo je posebno uočljivo u nivou društvenog proizvoda i nezaposlenosti u pojedinim regionima EU.
 Razlike na nivou makroekonomskih pokazatelja između država članica jesu velike, ali se može tvrditi da unutar pojedinih država članica postoje još veći dispariteti u ekonomskoj razvijenosti pojedinih regiona.
 Posle proširenja EU ovaj jaz se povećao tako da su ove razlike znatno uvećane u EU-27 u odnosu na EU-15.
 Regionalna politika Evropske unije je najvažniji instrument za postizanje tzv. kohezije i podrazumeva prilagođavanje novim kretanjima, kao i restrukturiranja velikih razmera (razvoj infrastrukture, smanjivanje nezaposlenosti, podsticanje industrije i svih oblika delatnosti) kako bi se poboljšala konkurentnost lokalne privrede i time ublažile nejednakosti u razvoju regiona Evropske unije.
 Ova politika se sprovodi novčanim sredstvima iz zajedničkog budžeta Evropske unije kroz strukturne fondove i Kohezioni fond i na nju se troši trećina ukupnog budžeta Unije.
 Zajednička regionalna politika EU nema nameru da zameni nacionalnu regionalnu politiku država članica jer države članice moraju da reše probleme nerazvijenosti svojih regiona razvojem infrastrukture i privlačenjem investicija koje treba da povećaju zaposlenost u njihovim nerazvijenim regionima.
 Prilikom koncipiranja nacionalne regionalne politike, države članice EU slobodne su u izgradnji modela domaće regionalne politike i izboru instrumenata, institucija i mera. 2.
 Strukturni fondovi i kohezioni fond siromašnijih država članica i regiona EU, te da promovišu ekonomsku, socijalnu i teritorijalnu koheziju.
 U finansijskoj perspektivi 2007 2013. godine, vrednost ovih fondova je 348 milijardi evra, što predstavlja 35% ukupnog budžeta EU i druga je budžetska stavka po veličini.
 Status strukturnog fonda u finansijskoj perspektivi 2007 2013. godine imaju Evropski regionalni razvojni fond (European Regional Development Fund - ERDF) i Evropski socijalni fond (European Social Fund - ESF).
 Do 2007. godine status strukturnog fonda imali su i Finansijski instrument za upravljanje ribarstvom (Financial Instrument for Fisheries Guidance - FIFG) i Evropski fond za rukovođenje i garancije u poljoprivredi (European Agricultural Guidance and Guarantee Fund EAGGF).
 ERDF je osnovan 1975. godine, a njegov cilj je jačanje ekonomske i socijalne kohezije kroz smanjivanje razlika u razvijenosti među regionima unutar Evropske unije.
 Fond pruža podršku korisnicima kroz ulaganja u kompanije (posebno mala i srednja preduzeća), ulaganja u infrastrukturu (istraživanje i inovacije, telekomunikacije, energija i transport), te kroz finansijske instrumente (fondovi za lokalni razvoj) i mere tehničke podrške.
 ESF je uspostavljen 1958. godine, a njime se finansiraju mere za povećanje zaposlenosti u državama članicama i regionima EU, naročito u onim manje razvijenim.
 Sredstva fonda usmeravaju se u prilagođavanje radnika i kompanija, planiranje i širenje inovativnih organizacija rada, olakšavanje pristupa zapošljavanju i tržištu rada, socijalnu uključivost i nediskriminaciju na tržištu rada, jačanje ljudskog kapitala, te razvoju institucionalnih kapaciteta i povećanju efikasnosti javne uprave na državnom, regionalnom i lokalnom nivou.
 Strukturni fondovi i Kohezioni fond čine deo regionalne politike Evropske unije.
 Ovi fondovi imaju za cilj da smanje jaz u razvoju između bogatijih i Kohezioni fond, uspostavljen 1993. godine, ima za cilj pomoć ekonomskoj solidarnosti u EU.
 Korisnice sredstava iz fonda su države članice čiji GDP iznosi manje od 90% proseka EU.
 Fond pruža finansijsku pomoć projektima u oblastima kao što su zaštita životne sredine i razvoj transportne infrastrukture.
 Do petog kruga proširenja EU, države korisnice fonda bile su:
 Grčka, Irska, Portugalija i [panija.
 Nakon šestog kruga proširenja (2005/2007.godine) korisnice fonda su:
 Bugarska, Češka, Estonija, Grčka, Kipar, Letonija, Litvanija, Mađarska, Malta, Poljska, Portugalija, Slovačka, Slovenija i Rumunija.
 U finansijskoj perspektivi 2007 2013. godine putem strukturnih i Kohezionog fonda sredstva se usmeravaju u skladu s tri nova cilja regionalne politike: cilj 1 - konvergencija/približavanje (ERDF, ESF i Kohezioni Fond), cilj 2 regionalna konkurentnost i zapošljavanje (ERDF i ESF) i cilj 3 - teritorijalna saradnja (ERDF).
 Š1Ë Konvergencija označava nastojanje da se promovišu uslovi za povećanje rasta i faktori koji vode ka stvarnoj konvergenciji najslabije razvijenih zemalja članica i regiona.
 Među 27 zemalja članica Evropske unije ovaj cilj se odnosi na 84 regiona u 18 zemalja članica.
 Ukupan broj stanovnika u ovim regionima je 154 miliona (31% EU27), a GDP po glavi stanovnika je niži od 75% proseka Zajednice.
 Ovim ciljem je takođe obuhvaćeno, u fazi postepenog povlačenja, još 16 regiona sa ukupno 16,4 miliona stanovnika i sa GDP-om malo iznad definisanog praga, zbog statističkog efekta nastalog uvećanjem Evropske unije.
 Suma koja je na raspolaganju za ostvarenje cilja konvergencije je 282,8 milijardi evra, što predstavlja 81,5% ukupnih sredstava namenjenih regionalnoj politici.
 Regionalna konkurentnost i zapošljavanje doprinose jačanju konkurentnosti, atraktivnosti i zapošljavanju na dva načina.
 Prvo, razvojni programi pomažu regionima da predvide i promovišu ekonomske promene kroz inovacije i promociju društva znanja, preduzetništva i zaštite životne i poboljšanje njihove dostupnosti.
 Drugo, više kvalitetnijih poslova biće podržano prilagođavanjem radne snage i investiranjem u ljudske resurse.
 Kriterijume za dobijanje pomoći namenjene ostvarenju ovog cilja ispunjava 168 regiona, sa ukupno 314 miliona stanovnika.
 Za ostvarenje cilja regionalna konkurentnost i zapošljavanje namenjeno je ukupno 55 milijardi evra. sredine Evropska teritorijalna saradnja namenjena je jačanju prekogranične saradnje kroz zajedničke lokalne i regionalne inicijative, zatim jačanju transnacionalne saradnje usmerene na integrisani teritorijalni razvoj, kao i jačanju interregionalne saradnje i razmeni iskustava.
 Populacija koja živi u pograničnim regionima broji 181,7 miliona stanovnika (37,5% ukupnog broja stanovnika EU).
 Ukupno 8,7 milijardi evra (2,44% ukupnog iznosa) koji su namenjeni ostvarenju ovog cilja raspoređeni su na sledeći način:
 6,44 milijardi evra za prekogranične programe, 1,83 milijardi evra za transnacionalne programe i 445 miliona evra za interregionalnu saradnju.
 Ostvarivanjem ova tri osnovna cilja uz korišćenje sredstava iz strukturnih fondova i Kohezionog fonda, kroz projekte i programe, primenjuje se regionalna politika EU. 3.
 Institucionalni okvir sprovođenja regionalne politike Veliki broj organa je uključen u postupak donošenja odluka i sprovođenja regionalne politike.
 Zakonodavna nadležnost je poverena Savetu EU i Evropskom parlamentu koji donose odluke u postupku davanja saglasnosti.
 U okviru Evropskog parlamenta Odbor za regionalni razvoj je nadležan za sva pitanja koja su u delokrugu ove politike.
 Pravo predlaganja propisa u ovoj oblasti je u isključivoj nadležnosti Evropske komisije, u okviru koje značajno mesto pripada Generalnom direktoratu za regionalnu politiku.
 Prilikom izrade predloga Komisija konsultuje države članice.
 U donošenju odluka u ovoj oblasti veliki značaj ima ?omitet regiona koga Savet i Komisija konsultuju i to u slučajevima koje predviđa ovaj ugovor i u svim drugim slučajevima kada jedan od ova dva organa to oceni potrebnim, a posebno u vezi sa pitanjima prekogranične saradnje.
 Svaka država članica je dužna da izradi Nacionalni strateški referentni okvir (National Strategic Reference Framework NSRF).
 Njime svaka država članica definiše nacionalnu strategiju u ovoj oblasti i predlaže sve operativne programe koje želi da sprovede na svojoj teritoriji.
 Kako bi znatno olakšala ovaj proces, Evropska komisija je pripremila Strateške smernice o koheziji, kako bi se ciljevi projekata uskladili sa prioritetima Evropske unije i dao podsticaj razvoju preduzetništva inovacija, ekonomije zasnovane na znanju i kreiranju što većeg broja kvalitetnijih poslova.
 Za države i regione obuhvaćene ciljem konvergencije postoji obaveza da 60% troškova mora da se alocira na prioritete koji proističu iz strategije Evropske unije za rast i zapošljavanje.
 Za države i regione obuhvaćene ciljem konkurentnosti i zapošljavanja taj procenat iznosi 75%.
 Evropska komisija je usvojila oko 450 operativnih programa za period 20072013. godine.
 U programiranju i upravljanju operativnim programima učestvuju ekonomski i socijalni partneri, kao i organizacije civilnog sektora.
 Na nivou operativnog programa države članice su u obavezi da definišu određene iznose i kofinansiranja.
 Komisija potom donosi odluku kojom odobrava određene operativne programe.
 Ona je takođe zadužena da u toku primene programa vrši nadzor nad sprovođenjem aktivnosti programa.
 Države članice imaju obavezu da nakon završetka programa dostave izveštaje Komisiji koja na osnovu svih prikupljenih izveštaja podnosi, svake tri godine, izveštaj Evropskom parlamentu, Savetu, Komitetu za ekonomska i socijalna pitanja i Komitetu regiona o ostvarenom napretku u postizanju ekonomske i socijalne kohezije i o načinu na koji su sredstva predviđena u ovom članu tome doprinela.
 Izveštaj, u slučaju potrebe, prate odgovarajući predlozi.
Š2Ë Pre pristupanja Evropskoj uniji zemlja kandidat je u obavezi da utvrdi odgovarajuće statističke prostorne jedinice prema klasifikaciji koju primenjuje Evropska unija.
 Klasifikacija statističkih regiona utvrđuje se prema NUTS metodologiji (franc.
 Nomenclature des unités territoriales statistiques NUTS), propisanoj u Uredbi (EZ-a) br. 1059/2003 Evropskog parlamenta i Saveta o donošenju zajedničke klasifikacije teritorijalnih jedinica za statistiku.
Nakon pristupanja Evropskoj uniji, statistička klasifikacija se službeno prihvata kao NUTS regioni nove zemlje članice te, u skladu sa pomenutom uredbom, države članice ne mogu menjati postojeću klasifikaciju sledeće tri godine.
 Sadašnja klasifikacija na teritoriji svake zemlje članice utvrđuje tri osnovna nivoa, NUTS I, NUTS II i NUTS III.
 Svaka teritorijalna jedinica NUTS klasifikacije ima specifični kod i naziv, pa teritorijalne jedinice na istom nivou u jednoj državi ne mogu biti označene istim nazivom.
 Prvi kriterijum od kog se polazi prilikom utvrđivanja NUTS klasifikacije jesu postojeće administrativne jedinice.
 Ukoliko za određeni NUTS nivo ne postoje odgovarajuće administrativne jedinice, tada se NUTS nivo konstituiše spajanjem potrebnog broja manjih teritorijalnih jedinica, pri čemu se uzimaju u obzir i drugi relevantni kriterijumi kao što su geografske, i istorijske geopolitičke prilike, kulturne i prirodne okolnosti.
Š3Ë socijalno-ekonomske, Tabela 1 - NUTS klasifikacija regiona Dakle, NUTS regioni su statističko-ekonomski regioni koji predstavljaju osnovu za planiranje i sprovođenje politike regionalnog razvoja Evropske unije i NUTS klasifikacija u potpunosti podržava celovitost jedne države.
 Na osnovu podataka koji se prikupljaju na ovom nivou omogućava se zadovoljavanje opštih i zajedničkih potreba stanovništva jednog regiona, bilo da se radi o izgradnji puteva, obrazovnih ili zdravstvenih ustanova, institucija kulture i svega onoga što se tiče napretka regiona i poboljšanja kvaliteta života građana.
 Na ovaj način se omogućava regionu da može zadovoljavati svoje opšte potrebe, ali usklađene sa opštim interesima iskazanim na državnom nivou. 4.
 Analiza troškova i koristi projekata Dok su države članice odgovorne za prethodnu procenu, Komisija EU treba da razmotri kvalitet pomenute procene kako bi prihvatila da sufinansira predloženi projekat i kako bi odredila stopu sufinansiranja.
 Regulativa kohezione politike EU zahteva analizu troškova i koristi (Cost-Benefit Analysis - CBA) za sve glavne projekte koji se finansiraju iz fondova.
 Da bi se obezbedio ujednačen kvalitet predloga projekata Evropska komisija je publikovala svojesvrstan vodič za analizu troškova i koristi investicionih projekata koji se finansiraju iz ovih fondova.
 Dokument na osnovu koga se vrši ocena projekta strukturira se u šest delova:
 1) Analiza konteksta i ciljeva; 2) Identifikacija projekta; 3) Izvodljivost i analiza opcija; 4) Finansijska analiza; 5) Ekonomska analiza; 6) Procena rizika.
 Š4Ë Na slici 1. se može videti da u slučaju finansijske isplativosti projekta, EU ne pruža finansijsku pomoć, kao i da je od presudnog značaja za prihvatanje projekata za finansiranje iz fondova EU ekonomska analiza, te ćemo joj posvetiti posebnu pažnju u radu.
 Slika 1 Analiza troškova i koristi investicionih projekata logični korak Prvi je kvalitativno razmatranje društveno-ekonomskog konteksta i ciljeva koji se očekuju da budu direktno ili indirektno ostvareni.
 U ovom delu se razmatra povezanost ciljeva projekta i proriteta operativnog programa i konzistentnost sa EU fondovima.
 Jasno i potpuno definisanje socijalnoekonomskih ciljeva neophodno je kako bi se utvrdio uticaj projekta.
 Međutim, često je teško predvideti sve uticaje datog projekta.
 Promene u dobrobiti takođe imaju mnoštvo sastavnih delova.
 Dok procena socijalnih koristi od svakog projekta zavisi od ciljeva ekonomske politike partnera koji u njemu učestvuju, osnovno sredstvo iz perspektive Komisije jeste logička povezanost projekta sa glavnim ciljevima fondova koji su u pitanju.
 Pored glavnih ciljeva pojedinačnih fondova, projekat mora da bude u skladu sa zakonima EU u određenom sektoru pomoći, naročito za transport i zaštitu životne sredine i po pitanju odredbi koje se odnose na konkurenciju.
 Identifikovanje znači da je projekat samodovoljna jedinica analize, odnosno da nijedan značajni deo projeketa nije izvan obuhvata analize; indirektni i povezani efekti su adekvano obuhvaćeni (npr. promene u korišćenju drugih transportnih modela) i njihovi troškovi i koristi će se uzeti u obzir.
 Kao deo pomoći, strukturni fondovi moraju da finansiraju rashode velikih projekata, tj. onih: a) koji uključuju ekonomski nedeljive serije radova koji imaju određenu tehničku funkciju, kao i jasno identifikovane ciljeve i b) čija je ukupna cena uzeta u obzir prilikom određivanja doprinosa fondova koji nadmašuju 50 miliona evra.
 U slučaju Kohezionog fonda projekti, uključujući i grupe srodnih projekata, moraju biti dovoljno velike srazmere kako bi imali značajan uticaj na polju zaštite životne sredine infrastrukturnim mrežama transevropskog transporta.
 U svakom slučaju, ukupna cena projekta ili grupa projekta u principu ne bi smela da bude manja od 10 miliona evra.
 Projekti ili grupe projekata koje koštaju manje od ovog iznosa mogu ipak da dobiju odobrenje u opravdanim slučajevima.
 Identifikacija projekata koji zahtevaju bolju procenu može u izvesnim slučajevima da dovede do toga da se od država članica zahteva da ponovo razmotre određene podprojekte kao jedan veliki projekat i da obezbede naknadne informacije sa tim u vezi, poput analize troškova i koristi.
Š5Ë ili u Izvodljivost se ne odnosi samo na inženjerske aspekte, već u mnogo slučajeva ona takođe podrazumeva i aspekte marketinga, menadžmenta, analize primene itd.
 Često možemo da usvojimo različite projektne opcije kako bismo postigli socijalno-ekonomski cilj.
 Predlagač bi trebalo da obezbedi dokaze koji potvrđuju da je njegov izbor projekta najbolja mogućnost od svih izvodljivih opcija.
 U određenim slučajevima, projekat se može smatrati izvodljivim sa tačke gledišta analize troškova i koristi, ali i lošijim u odnosu na druge alternativne opcije.
 Tipična anlaliza izvodljivosti treba da ustanovi da li je: a) lokalno okruženje povojno za projekat (tj. da nema ili institucionalnih barijera), b) da će tražnja za uslugama biti adekvatna (dugoročno predviđanje), c) da je odgovarujuća tehnologija raspoloživa, d) da je stepen korišćenja infrastrukture odgovarujući ili da fabrike nemaju neiskorišćenih kapaciteta, e) da će personalne veštine i menadžment biti raspoloživi, f) vremenske rokove i realizaciju, g) aspekte zaštite životne sredine i sl. fizičkih, društvenih 5.
 Finansijska analiza Osnovni cilj finansijske analize je da se na osnovu predviđenog neto toka gotovine projekta izračunaju indikatori neto prinosa.
 Sastoji se iz serije međusobno povezanih obračuna i trebalo bi da obuhvati sledeće elemente:
 1) vremenski okvir projekta, 2) ukupne troškove i prihode, koji proizlaze iz projekta, 3) prilagođavanje prema inflaciji, 4) preostalu vrednost investicije, 5) finansijsku održivost projekta, 6) utvrđivanje glavnih indikatora performansi i 7) utvrđivanje stope sufinansiranja.
 Š6Ë Vremenski horizont se može definisati kao maksimalni broj godina za koje je moguće izvršiti predviđanja.
 Predviđanje budućnosti može se definisti kao period koji odgovara korisnom veku projekta i dovoljno je dug da uključi sve uticaje u srednjem, odnosno dugom roku.
 Iako je vremenski horizont projekta često neodređen, uobičajena pretpostavka je da postoji trenutak u vremenu u kome se sva sredstva i obaveze likvidiraju simultano.
 Izbor dužine vremenskog horizonta može imati veliki uticaj na rezultate procesa evaulacije i stopu sufinansiranja od strane EU.
 Za većinu infrastrukturnih objekata vremenski horizont je 20 godina, dok je za proizvodne investicije to 10 godina.
 Svaki predlog projekta mora da opravda specifični vremenski horizont.
 Podaci o ceni projekta dobijaju se obračunavanjem ukupnih troškova investicije (zemljište, zgrade, licence, patenti i sl.) i troškova eksploatacije (radna snaga, sirovine, snabdevanje energijom).
 Međunarodna metodologija finansijske analize projekata koja se zasniva na novčanom toku predlaže sprovođenje finansijske analize i obračunavanje rentabilnosti investicije pomoću ukupnih troškova investicije, do kojih se dolazi prilikom podnošenja prijave (drugim rečima, nikakvi troškovi koji nastanu pre toga neće određivati FRR kao ni ostale indikatore).
Š7ËBez obzira na to, u određenim slučajevima, Komisija može da dozvoli da određeni troškovi, do kojih dođe u okviru ukupnih troškova pre podnošenja prijave, budu takođe uključeni.
 Određeni projekti mogu da proizvedu sopstveni prihod od prodaje robe i usluga.
 Ovaj prihod će se utvrđivati predviđanjem količina obezbeđenih usluga i relativnim cenama.
 U nekim slučajevima (npr, kod pruga ili akvadukta) investitor ne mora ujedno da bude i organ koji rukovodi infrastrukturom, i u tom slučaju će pomenuti organ plaćati tarifu (ili sličnu naknadu) investitoru.
 U ovu tarifu ne moraju da ulaze svi troškovi, što doprinosi stvaranju praznine u finansiranju.
 Prihodi koje treba razmotriti u finansijskoj analizi su obično oni koje dobija vlasnik infrastrukture.
 Međutim, zavisno od slučaja do slučaja, Komisija može da zahteva usaglašavanje finansijske analize za obe ugovorne strane.
 U analizama projekta obično se koriste stalne cene, odnosno, cene koje su prilagođene inflaciji i fiksirane u baznoj godini.
 Ako se međutim, očekuju promene relativnih odnosa cena - na primer kada se očekuje da će regulatorno telo dozvoliti da tarife rastu u skladu sa stopom inflacije umanjenom za rast produktivnosti, a da će cene inputa (npr. energenata) rasti po višoj stopi, tada se u obračunu koriste tekuće cene.
 Ako se u obračunu koriste stalne cene tada se koristi realna (r) diskontna stopa, a kada se koriste tekuće cene koristi se nominalna diskontna stopa (n): gde je i stopa inflacije.
 Š8Ë (1+n) = (1+r)*(1+i), (1) Među stavkama prihoda u konačnoj godini koja se razmatra, postoji preostala vrednost investicije (npr. neotplaćeni dug, neotplaćena sredstva kao što su zgrade i postrojenja itd.) Preostala vrednost će se razmatrati jedino ukoliko rezultira stvarnim prilivom za investitora.
 Preostala vrednost se može izračunati na dva načina: a) razmatranjem preostale tržišne vrednosti fiksnog kapitala, i to tako kao da ga treba prodati na kraju vremenskog okvira koji se razmatra i b) kroz preostalu vrednost ukupne aktive i pasive.
 Diskontovana vrednost svakog budućeg neto prihoda nakon vremenskog okvira bi trebalo da bude uključena u preostalu vrednost.
 Drugim rečima, preostala vrednost je vrednost koju treba otplatiti.
 Projekat je finansijski održiv kada nije izložen riziku da ostane bez novca (gotovine) u budućnosti.
 Od suštinskog značaja za finansijsku održivost projekta je usklađenost novčanih priliva i odliva u različitim periodima vremena.
 Finanasijka održivost se postiže ukoliko je kumulativni neto novčani tok veći od nule u svakoj godini trajanja projekta.
 Indikatori performansi koji se upotrebljavaju za finansijsku analizu su finansijska interna stopa rentabilnosti (eng. FNPV) i finansijska neto sadašnja vrednost projekta (eng. FRR).
 Oba pokazatelja se izračunavaju i za investiciju i za kapital.
 Kako bi se diskontovali finansijski tokovi na trenutne i kako bi se obračunala neto sadašnja vrednost mora se definisati odgovarajuća diskontna stopa.
 Ključni princip je oportunitetni trošak kapitala.
 Da bi projekat dobio podršku evopskih fondova njegova FNPV treba da bude negativna, a FRR niža od primenjene diskontne stope.
 Empirijska istraživanja pokazuju da projekti iz oblasti industrije, telekomunikacije i sl. najčešće imaju pozitivne vrednosti indikatora finansijskog prinosa na investicije, dok projekti iz oblasti zaštite životne sredine, vodosnabdevanja, transporta i sl. najčešće imaju negativne vrednosti ovih indikatora.
 Kada finansijska analiza pokaže da investicija nije rentabilna sa finansijske tačke gledišta, potrebno je odrediti stopu sufinansiranja koju bi trebala da pokrije EU iz svojih fondova ili pak iz drugih izvora.
 Naravno, pre toga, projekat mora da prođe i ekonomsku analizu i da pokaže da društvo ima koristi od datog projekta.
 Strukturni fondovi pokrivaju maksimum od 75% ukupne prihvatljive cene i, kao opšte pravilo, najmanje 50% prihvatljivog javnog rashoda u slučaju mera koje se sprovode u regionima obuhvaćenim ciljem postizanja konvergencije.
 Ukoliko su regioni smešteni u državi članici koju pokriva Kohezioni fond, doprinos EU može da poraste, u izuzetnim i propisno opravdanim slučajevima, (a) najviše do 80% ukupne prihvatljive cene i najviše do 85% ukupne prihvatljive cene za najudaljenije regione; (b) najviše do 50% ukupne prihvatljive cene i, kao opšte pravilo, najmanje 25% prihvatljivog javnog rashoda u slučaju mera koje se sprovode u oblastima obuhvaćenim ciljevima regionalne konkurentnosti i zapošljavanja i teritorijalne saradnje.
 Š9Ë 6.
 Ekonomska analiza projekata Ekonomskom analizom projekata procenjuje se njihov doprinos ekonomskom napretku regiona ili zemlje.
 Suprotno tome, finansijskom analizom utvrđuje se doprinos projekta blagostanju vlasnika infrastrukure.
 Ključni koncept u ekonomskoj analizi su obračunske cene u senci koje se zasnivaju na društvenim oportunitetnim troškovima, umesto na tekućim, tržišnim cenama.
 Ekonomska analiza treba da sadrži sledeće elemente:
 1) fiskalne korekcije, 2) monetarizaciju netržišnih uticaja i uključivanje eksternalija, 3) konverziju tržišnih u obračunske cene i 4) izračunavanje indikatora ekonomskih performansi.
 Pojedini elementi finansijske analize su čisti transferi koji nemaju ekonomski značaj, pa je neophodno izvršiti korekcije fiskalnih efekata.
 Novčana pomoć investitoru od strane vlade je čist transfer, koji ne stvara vrednost, već predstavlja isključivo korist samo za investitora.
 Da bi se korigovala ova odstupanja neophodno je primeniti sledeća opšta pravila:  Sve cene inputa i outputa treba da budu neto, bez PDV i ostalih indirektnih poreza - porezi koje plaćaju potrošači projekta, vlasnik projekta plaća poreskoj adminstraciji, a poreska administracija vraća te poreze potrošačima u formi javnih izdataka.
 Cene inputa, uključujući zarade, treba da sadrže sve direktne poreze - zaposleni dobijaju neto zarade, porezi idu vladi koja ih transferiše zaposlenim, penzionerima, njihovim porodicama i sl.
 Pomoć dobijena od javnih entiteta su transferna plaćanja i zato treba da se izostave iz prihoda prilikom ekonomske analize.
 Uprkos opštim pravilima, u nekim slučajevima transferna plaćanja i indirektni porezi se uključuju u obračun efekata eksternalija.
 Tipični primeri su porezi na cene energije koji treba da odvrate eksternalije vezane za životnu sredinu.
 U ovom slučaju, kao i u sličnim slučajevima, uključivanje ovih poreza u troškove projekta može biti opravdano, ali prilikom ocene treba izbegavati dvostruko računanje (npr. uključivanje kako oporezivanja energije tako i procene spoljnih troškova životne sredine u procenu).
 Drugi korak u ekonomskoj analizi je da se uključe i izračunaju uticaji koji su društveno relevantni, ali za koje ne postoje tržišne vrednosti.
 Potrebno je proveriti da li su takvi efekti identifikovani, kvantifikovani i da li im je određena realna novčana vrednost.
 Odgovarajući konverzioni faktor može, pored finansijskih, obuhvatiti i netržišne koristi koje stvara projekat.
 Ako konverzioni faktor nije utvrđen ili projekat nema prihode, koriste se alternativni pristupi.
 Najčešći metod je spremnost da se plati.
 Može se proceniti indirektno, posmatranjem kupca na sličnom tržištu ili direktno ispitivanjem njegovih stavova.
 Za neke outpute, kod kojih nije moguće utvrditi spremnost kupaca da ih plate, mogu se koristiti dugoročni marginalni troškovi.
 U empirijskim ocenama najčešće je spremnost da se plati veća od dugoročnih marginalnih troškova.
 Eksternalije se ne mogu uvek dobro izraziti sa spremnošću kupaca da plate dobra, dugoročnim marginalnim troškovima ili konverzionim faktorom zasnovanom na cenama na granici.
 Zato se nekad eksternalije moraju proceniti posebno.
 Trenutne cene koje se javljaju iz nesavršenih tržišta i politika formiranja cena javnog sektora, najčešće ne oslikavaju oportunitetni trošak inputa.
 U većini slučajeva, to može biti važno za procenu projekata, pa tako finansijski podaci mogu da pruže pogrešnu sliku o značaju projekta.
 Do odstupanja tržišnih cena od društvenih oportunitetnih troškova dolazi obično u manje razvijenim zemljama, ali i u razvijenim zemljama (npr. besplatno zemljište, cene električne energije ispod dugoročnih marginalnih troškova, neekonomske cene vode i sl.).
 Kad god na neke inpute troškove utiču velika cenovna iskrivljenja, predlagač projekta treba da razmotri to pitanje u proceni projekta i da koristi obračunske cene koje mogu bolje da oslikavaju društvene oportunitetne resursa.
 U investicionim projektima vezanim za infrastukturu kritični input je radna snaga.
 U praksi često dolazi do distorzije zarada zbog nasavršenosti tržišta radne snage, drugih makroekonomskih neravnoteža, visoke stope nezaposlenosti i sl.
 Predlagač projekta, u takvim slučajevima treba da pribegne korekciji nominalnih zarada i da koristi obračunske zarade (zarade u senci).
 Zarade u senci su osetljive na regionalne razlike, jer je rad manje mobilan faktor od kapitala.
 U ekonomiji koju karakteriše visoka nezaposlenost, oportunitetni trošak radne snage koji se koristi u projektu može biti manji od stvarnih stopa plata.
 Dodatno zaposlenje je, najpre socijalni trošak.
 To je korišćenje resursa radne snage od strane projekta koji tako postaju nedostupni za alternativne društvene svrhe.
 Relevantna korist je dodatni prihod dobijen stvaranjem poslova i to se uzima u obzir u vrednovanju direktnog i indirektnog neto autputa koji rezultira iz projekta.
 Zbog toga je važno proceniti uticaj projekta u sledećim situacijama:
 Neophodno je da se provere gubici zapošljavanja u drugim sektorima kao posledica projekta: bruto koristi od zaposlenosti mogu da precene neto uticaj.
 Ponekad se za projekat kaže da održava poslove koji bi u suprotnom bili izgubljeni.
 To može biti relevantno za renoviranje i modernizaciju postojećih fabrika.
 Ovu vrstu argumenta treba podržati analizom strukture troškova i konkurentnosti sa i bez projekta .
 Neki ciljevi strukturnih fondova okrenuti su konkretnim ciljevima zaposlenosti (npr. mladi, dugo nezaposleni) i može biti važno da se razmotre različiti uticaji po ciljnim grupama.
 U pojedinim slučajevima, kada ne postoji potpuna konvertabilnost valute, parametar za analizu je obračunski devizini kurs, kao ekonomska cena strane valute. [to se obračunski kurs više razlikuje od zvaničnog deviznog kursa veća je verovatnoća depresijacije ili apresijacije, što može značajno uticati na performanse projekta.
 U opštem slučaju najbolje je koristiti standardni konverzioni faktor (eng. SCF) jer on odražava iste distorzije kao i obračunski devizni kurs, a pri tom se može koristiti sa drugim specifičnim (za pojedine sektore) konverzionim faktorom.
 Vrednost SCF se procenjuje na osnovu vrednosti izvoza i uvoza po obrascu:
 SCF=(M+X) / ((M + Tm) + (X - Tx)), (2) gde je M- uvoz, X izvoz, Tm- uvozne dažbine i Tx izvozne dažbine.
 Prilikom određivanja konverzionih faktora mora se voditi računa kako na društvene troškove utiču odstupanja tržišnih cena od 1) marginalnih troškova za međunarodno nerazmenjiva dobra, kao što su npr. lokalne transportne usluge i 2) cena na granici za međunarodno razmenjiva dobra, kao što su npr. industrijski proizvodi.
 Ključni empirijski faktor za odluku da li cene na granici treba uzeti u obzir jesu razlike u cenama u zemlji (po regionima, po različitim kategorijama kupaca i sl.).
 Za nerazmenjiva dobra koristi se standardni konverzioni faktor ili specifični konverzioni faktor, utvrđen na osnovu dugoročnih marginalnih troškova ili spemnosti kupaca da plate dobra.
 Š10Ë Nakon korekcije cenovnog iskrivljenja moguće je računati ekonomsku internu stopu rentabilnosti (eng. ERR), ekonomsku neto sadašnju vrednost (eng. ENPV) i koeficijent odnosa troškova i koristi.
 Da bi dobili ove indikatore ekonomskih perfomansi projekta neophodno je utvrditi diskontnu stopu, a u ekonomskoj analizi to je socijalna diskontna stopa.
 Ona pokušava da oslika socijalno stanovište o tome kako buduće koristi i troškove treba vrednovati naspram sadašnjih.
 Literatura i međunarodna praksa daju veliki niz različitih pristupa za tumačenje i biranje vrednosti socijalne diskontne stope koja se treba usvojiti.
 Međutim, evropska diskontna stopa od 5% može da ima različita opravdanja i može da predstavlja standardni reper za projekte koje sufinansira EU.
 Razlika između ERR i FRR je u tome što prva koristi obračunske cene ili oportunitetni trošak roba i usluga umesto nesavršenih tržišnih cena i obuhvata u što većoj meri sve socijalne i ekološke eksternalije.
 Zato što se sada eksternalije i cene u senci uzimaju u obzir, većina projekata sa malim ili negativnim FRR će imati pozitivan ERR.
 Svaki projekat sa ERR manjim od 5% ili negativnom ENPV nakon aktualizacije sa diskontnom stopom od 5% treba pažljivo proceniti pa čak i odbiti.
 Isto važi i za koeficijent odnosa troškova i koristi manji od 1. U nekim izuzetnim slučajevima negativna ENPV se može prihvatiti ako postoje važne nemonetizovane koristi, ali njih treba detaljno predstaviti jer će takav projekat imati samo marginalni doprinos ciljevima politike regionalnog razvoja EU.
 U svakom slučaju, izveštaj o proceni treba da navodi na ubedljiv način, kroz strukturalnu argumentaciju potkrepljenu odgovarajućim podacima, da socijalne koristi prevazilaze socijalne troškove.
 Š11Ë 7.
 Procena rizika Ocena rizika se sastoji u utvrđivanju verovatnoće sa kojom će projekat ostvarivati zadovoljavajuće rezultate.
 Preporučena procedura za procenu rizika zasniva se na: analizi osetljivosti, kao prvom koraku, koja predstavlja uticaj koji imaju pretpostavljene promene u promenljivama koje određuju troškove i koristi projekta; drugi korak predstavlja studija raspodela verovatnoće za odabrane promenljive, kao i računanje očekivane vrednosti indikatora performansi projekta.
 Svrha analize osetljivosti jeste odabir kritičnih promenljivih i parametara modela, odnosno onih čije varijacije, pozitivne ili negativne, u poređenju sa vrednošću korišćenom kao najbolja procena u baznom slučaju, imaju najveći uticaj na internu stopu prinosa i neto sadašnju vrednost projekta, odnosno uzrokuju najznačajnije promene u ovim parametrima.
 Kriterijumi koje bi trebalo usvojiti prilikom izbora kritičnih promenljivih variraju u zavisnosti od određenog projekta, te moraju biti precizno procenjene od slučaja do slučaja.
 Kombinovano razmatranje pojedinih optimističkih i pesimističkih vrednosti grupe promenljivih može biti korisno pri prikazivanju različitih scenarija u okviru određenih hipoteza.
 U cilju definisanja optimističkih i pesimističkih scenarija, neophodno je za svaku kritičnu promenljivu izabrati ekstremne vrednosti unutar opsega definisanog raspodelom verovatnoće.
 Zatim se pokazatelji performansi projekta izračunavaju za svaku hipotezu.
 Nakon što su kritične promenljive određene, a kako bi se sprovela analiza rizika, neophodno je svakoj od njih dodeliti raspodelu verovatnoće, koja je utvrđena preciznim opsegom vrednosti oko najbolje procene, korišćene u baznom slučaju, a u cilju izračunavanja indeksa procene.
 Povećanjem složenosti modela analize troškova i koristi, čak i za nekolicinu promenljivih, broj kombinacija će ubrzo postati previše visok za direktan postupak.
 Imajući gore navedeno u vidu, moguće je za investicione projekte koristiti metod Monte Carlo, koji se može primeniti upotrebom odgovarajućeg softvera za računanje.
 Ovaj metod se sastoji od ponavljanja nasumične ekstrakcije skupa vrednosti za kritične promenljive, u okviru odgovarajuće definisanih intervala, i od izračunavanja indeksa performansi za specifični projekat.
 Š12Ë 8.
 Efekti regionalne politike EU Efekte regionalne politike Evropske unije je, po prirodi stvari, teško evaluirati iz prostog razloga što je regionalnu politiku veoma teško izolovati od drugih izvora privrednog rasta i odrediti koji nivo razvoja bi privreda dostigla da nije bilo intervencije kroz instrumente regionalne politike.
 Kako period sprovođenja regionalne politike u periodu 2007-2013. godine još nije završen, efekti regionalne politike se mogu posmatrati samo za prethodni period.
 Prema istraživanju Evropske komisije za budžetski period od 2000. do 2006. godine, na svaki evro utrošen kroz zajedničku kohezionu politiku u regionima koji koriste sredstva u okviru cilja konvergencija, dodatno se izdvaja u proseku još 0,9 evra investicija iz drugih izvora.
 Takođe, u regionima koji koriste sredstva u okviru cilja konkurentnost regiona i zapošljavanje na svaki evro investiran kroz kohezionu politiku Evropske unije izdavaja se u proseku još dodatna 3 evra investicija.
 Programi u okviru konkurentnosti regona i zapošljavanja imali su izuzetan značaj za stvaranje novih radnih mesta.
 Za šest država u kojima je sprovedena procena, ocenjuje se da je formirano više od 450 000 novih radnih mesta.
 U ovom periodu veliki broj malih i srednjih preduzeća koristio je pomoć fondova Evropske unije.
 Samo španski program podrške malim i srednjim preduzećima omogućio je finansijsku podršku, savete i obuku za 227 000 malih i srednjih preduzeća (oko 28% od ukupnog broja).
 Evaluacijom Štajermark programa u Austriji utvrđeno je da su 75% projekata u vezi sa razvojem biznisa sprovela mala i srednja preduzeća, što je bilo znatno više nego što je očekivano.
 U Velikoj Britaniji je oko 250 000 malih i srednjih preduzeća bilo podržano različitim merama u regionima ove zemlje. razvoju Efikasan saobraćajni sistem je ključni faktor regionalne konkurentnosti i razvoja.
 Ova oblast je jedna od ključnih sfera kohezione politike.
 Tokom perioda od 2000. do 2006. godine značajna sredstva su utrošena na putni saobraćaj (47% ukupnih sredstava namenjenih saobraćaja), odnosno na železnički saobraćaj (31% ukupnih sredstava).
 Investicije u aerodrome takođe su doprinele da se smanje problemi sa pristupom nekim regionima, naročito onim najudaljenijim.
 Evaluacioni izveštaj o ulaganjima u saobraćajnu infrastrukturu u regionima obuhvaćenim programom konvergencije ukazuju da je izgrađena infrastruktura unapredila povezanost između regiona i drugih nacionalnih centara i snizila vreme putovanja, u proseku, za 20 do 50%.
 Pored toga, zabeležen je i značajan efekat na nivo zaposlenosti usled sprovođenja javnih radova.
 Š13Ë Direktan uticaj investicija u saobraćaj ogleda se i u većoj zaposlenosti, pre svega, u sektoru građevinarstva.
 Pored toga, povećava se potražnja za građevinskim materijalom i upotrebom mašina.
 Nesumnjivo da su ovi efekti kratkoročnog karaktera i traju tokom izvođenja radova.
 Dugoročni efekti određene investicije zavise od postojećih ili dodatnih investicija u određeni region, karakteristika radne snage, razvijenosti preduzetništva i sl.
 Sa druge strane, mora se zabeležiti da se u određenoj meri može prigovoriti nedovoljnom održavanju određenih deonica, pre svega, u železničkom i drumskom saobraćaju, neusklađenosti nacionalnih prioriteta sa prioritetima na nivou EU (uprkos preporukama, samo pet velikih država ima razvijenu mrežu brzih železnica), neiskorišćenosti određenih potencijala, kao što je Dunav i neiskorišćenosti potencijalnih izvora finansiranja, u vidu javno-privatnog partnerstva (samo je nekoliko većih projekata realizovano u ovom obliku).
 Koheziona politika znatno je doprinela zaštiti životne sredine kao osnovnom preduslovu za održivi razvoj i bolji kvalitet života, kao i sprovođenju zakonodavstva u oblasti životne sredine.
 Oko 13% sredstava utrošeno je na projekte ulaganja u snabdevanje vodom, zaštitu voda, preradu otpada, održive izvore energije, zaštitu od buke i zagađenosti vaduha.
 Najviše rezultata postignuto je u oblasti snabdevanja vodom.
 Š14Ë Regionalna politika Evropske unije nije donela samo investicione projekte, već i strateški pristup razvoju saobraćajne infrastrukture i zaštiti životne sredine.
 S tim u vezi, omogućeno je usaglašavanje principa životne sredine sa ciljevima i merama ostalih sektorskih politika.
 Iako je realizovano usaglašavanje, puna integracija nije ostvarena.
 Isto tako, strogim pravilima i standardima životne sredine omogućeno je da su projekti koji se finansiraju pogodni po životnu sredinu, projektovani tako da funkcionišu u saglasnosti sa važećim pravnim okvirom u oblasti životne sredine, i da se, tokom njihove realizacije, kontroliše uticaj na okruženje. 9.
 Zaključak Postojanje zajedničke regionalne politike na nadnacionalnom nivou opravdano je činjenicom da se razlike u nivou razvoja regiona Evropske unije mogu efikasno ispraviti jedino zahvaljujući zajedničkim naporima država članica.
 Ekonomske i socijalne razlike među državama članicama, koje se najčešće ogledaju u disproporcijama u nivou društvenog proizvoda i nivou nezaposlenosti, podstakle su kreatore politika da razviju zajedničku regionalnu politiku pored postojećih nacionalnih regionalnih politika.
 Značaj nadnacionalne regionalne politike ogleda se u tome da se jedino na nivou Evropske unije mogu skupiti neophodna i dovoljna sredstva za razvoj manje razvijenih regiona i na taj način smanjiti visoka cena koju bi morale da plate pojedine države članice.
 Važno je istaknuti i ulogu regionalne politike kao efikasnog mehanizma koordinacije između zemalja članica.
 Naime, nedostatak saradnje između država članica dovodi do negativne konkurencije i neželjenih efekata pojedinih mera koje se jednostrano sprovode od strane nekih država članica.
 Nekoordinirano sprovođenje nacionalnih politika stvara mogućnost pojave nelojalne konkurencije, čime se smanjuju poz itivni efekti za sve članice, a samim tim smanjuju se i koristi od procesa evropske integracije.
 Institucionalni okvir zemlje predlagača projekta mora biti takav da pruža dovoljno dobro etablirane institucije koje raspolažu stručnim kadrovima na odgovarajućim prostornim nivoima, koje će proceniti razvojne potrebe i istaći prioritete koje treba pretočiti u izvodljive predloge projekata za podršku razvoju, kao i implementirati projekte i programe razvoja koji bi mogli biti finansirani iz sredstava strukturnih i Kohezionog fonda.
 Jasno definisane procedure za korišćenje sredstava iz ovih fondova omogućavaju lakšu pripremu projekata i bolji monitoring nad ostvarenjem ciljeva projekta.
 Predlagači projekta treba da uz predlog projekta dostave i analizu troškova i koristi od projekta.
 Evropska komisija je za ove potrebe objavila vodič za sprovođenje ove analize (Guide to CBA of investment projects).
 Analiza troškova i koristi investicionih projekata obuhvata:
 1) analizu konteksta i ciljeva; 2) identifikaciju projekta; 3) izvodljivost i analizu opcija; 4) finansijsku analizu; 5) ekonomsku analizu; 6) procenu rizika.
 Posebna pažnja se posvećuje ekonomskoj analizi projekta, jer ona treba da pokaže da li je društvu bolje sa ovim projektom ili bez njega.
 Predlagač projekta mora biti upoznat i sa NUTS klasifikacijom regiona i Nacionalnim referentnim strateškim okvirom, kako bi znao koja vrsta investicije odgovara datom regionu.
 Evropska komisija je globalizaciju, demografske promene, klimatske promene, sigurne i obnovljive izvore energije izazove za evropske regione u narednom periodu.
 U skladu sa tim, već se vodi debata o tome kako uključiti ove izazove u regionalnu politiku za naredni period od 2014. do 2020. godine.
 Ovo je izuzetno važno i za Srbiju, jer se očekuje da Srbija do 2020. godine postane članica Evropske unije.
 S tim u vezi, prioriteti i pravila korišćenja sredstava koja se sada definišu, važiće i za Srbiju.
 Praktično, prioriteti i pravila koja budu definisana za strukturne fondove u novom finansijskom ciklusu odraziće se i na IPA sredstva.
 Pored toga, tokom ovih pregovora odrediće se i buduća alokacija IPA sredstava.
 U ovom trenutku napori R. Srbije moraju biti usmereni na uspostavljanje struktura za korišćenje IPA sredstava i pripremu projekata koji će omogućiti lakše korišćenje IPA sredstava i kasnije strukturnih fondova i Kohezionog fonda. identifikovala kao glavne LITERATURA Š1Ë European Union regional polisy http://ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/cohesion/index_en.cfm, polednji pristup, jun 2011. Š2Ë Mirić O., Regionalna politika evropske unije kao motor ekonomskog razvoja, Evropski pokret, Beograd 2009. Š3Ë Council Regulation (EC) No 1059/2003 of 26 May 2003 on the establishment of a common classification of territorial units for statistics (NUTS).
 Š4Ë Kirkpatrick, C.,Weiss, J., Cost Benefit Analysis and Project Appraisal in Developing Countries, Elgar, Cheltennan, 1996. Š5Ë Council Regulation (EC) No 1083/2006 of 11 July 2006 laying down general provisions on the European Regional Development Fund, the European Social Fund and the Cohesion Fund and repealing Regulation (EC) No1260/1999. Š6Ë European Commission, Financial and economic analysis of development projects, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, 1997. Š7Ë Benković, S., Potencijali projektnog finansiranja projekata, Management 49-50, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, decembar 2008. Š8Ë Pohl, G., Mihaljek, D., Uncertainty and the dis crepancy between rate of return estimates at project appraisal and project completion, World Bank, Washington D.C.,1991. Š9Ë Council Regulation (EC) No 1084/2006 of 11 July 2006 establishing a Cohesion Fund and repealing Regulation (EC) No 1164/94 Š10Ë Kohli, K.N., Economic analysis of investment projects:
 A practical approach, University Press for the Asian Development Bank, Oxford, 1993. Š11Ë Florio, M., The economic rate of return of infra structures and regional policy in the European Union, in Annals of Public and Cooperative Economics, 1997. Š12Ë European Commission, Guide to COST-BENE FIT ANALYSIS of investment projects, Brussels, 2008. Š13Ë European Commission, The Growth and Jobs Strategy and the Reform of European cohesion policy - Fourth progress report on cohesion COM page 281 final, Brussels, 2006. Š14Ë European Commission, Fifth progress report on economic and social cohesion:
 Growing regions, growing Europe, COM page 371, Brussels, 2008.
 Primena i ograničenja racio analize finansijskih izveštaja u poslovnom odlučivanju UDK:
 657.14/.
; 005.52:005.33 Snežana Knežević¹, Slađana Barjaktarović Rakočević², Draginja \urić³ ¹Fakultet organizacionih nauka u Beogradu ²Fakultet organizacionih nauka u Beogradu ³Banca Intesa knezevic.snezana¿fon.bg.ac.rs Finansijska racija se koriste za poređenje finansijskih performansi kompanija tokom perioda i poređenje između kompanija , sa fokusom na sličnosti, razlike i trendove.
 Koriste je menadžeri, finansijski analitičari, procenitelji, regulatorna tela, investitori, poverioci i drugi.
 Racio analiza kao menadžerska tehnika ima veoma široku primenu, ali i ograničenja, zbog kojih treba pažljivo tumačiti dobijene reuzultate, koji bi trebalo da posluže kao osnov za ocenjivanje finansijskih performansi i odlučivanje. 1.
 Uvod Trajni izazov sa kojim se suočavaju menadžeri, konsultanti i finansijski analitičari je kako da se uskladi funkcionalna aktivnost i disciplina jedna sa drugom i istovremeno daˆ podrška korporativnoj strategiji.
 Danas su prisutne značajne evolutivne promene koje idu u pravcu stvaranja savremenije kompanije usklađene sa promenama koje izaziva globalizacija tržišta, internacionalizacija biznisa, razvoj informacionih tehnologija i posebno konkurentan privredni ambijent.
 Neprekidne interakcije sa zbivanjima kako spolja tako i unutar kompanije, razlog su neophodnosti analize kvaliteta finansijskog izveštavanja.
 Menadžment poslovnog entiteta je osnovni nosilac zakonske odgovornosti za istinito i objektivno prikazivanje finansijske pozicije, rezultata poslovanja i promena u finansijskoj poziciji poslovnog subjekta o kome se izveštava. 2.
 Upravljačko računovodstvo i odlučivanje Računovodstveni sistem je ključni deo informacionog sistema kompanije.
 Osnovni cilj računovodstva predstavlja obezbeđivanje informacija korisnih za donošenje odluka.
 U tom smislu od upravljačkih računovođa se očekuje da identifikuju zahteve korisnika finansijskih informacija sa jedne strane i tipove odluka sa druge strane Š1ËŠ2Ë.
 Finansijski izveštaji su naime, dizajnirani za opšte potrebe odnosno nisu specificirani za jednu ciljnu grupu korisnika.
 Proces odlučivanja uopšteno čine sledeći koraci:
 1.
 Identifikovanje različitih alternativa za date tipove odluka; 2.
 Objedinjavanje neophodnih podataka za različite alternative; 3.
 Analiza i određivanje posledica svake alterantive; 4.
 Izbor alternative koja pokazuje i dovodi do ost varenja željenih ciljeva; 5.
 Implementacija odabranih alternativa; 6. U određeno vreme evuluacija rezultata poslovnih odluka u odnosu na standardne ili druge željene rezultate.
 Instrumenti menadžerskog odlučivanja jesu:
 1.
 Alternativno poslovno odlučivanje; 2.
 Fleksibilno budžetiranje i analiza varijanse; 3.
 Budžetiranje kapitala; 4.
 Inkrementalna analiza; 5.
 Analiza odnosa između troškova, obima i profita; 6.
 Analiza prinosa na investicije, kvantitativna analiza; 7.
 Analiza ponašanja (kretanja) troškova; 8.
 Sigurnost akcija - statističko testiranje i dr. Finansijska analiza inkorporira sledeće segmente :
 1.
 Osnovne finansijske izveštaje; 2.
 Strategijske i taktičke odluke; 3.
 Tehnike upravljačkog računovodstva; 4.
 Informacije za odlučivanje. 3.
 Finansijsko izveštavanje Finansijski izveštaji predstavljaju sliku finansijskog stanja i ostvarenih finansijskih rezultata jednog ekonomskog entiteta.
 U našoj zemlji, godišnji obračun za srednja i velika preduzeća uključuje: - bilans stanja; - bilans uspeha; - izveštaj o tokovima gotovine; - izveštaj o promenama na kapitalu; - napomene uz finansijske izveštaje; - statistički aneks Š12Ë.
 Uobičajena struktura izveštaja za potrebe finansijske analize predstavljena je na sledeći način:
 1.
 Prihodi od prodaje 2.
 Korekcija (promena) vrednosti zaliha 3.
 Ostali prihodi 4.
 Rashodi direktnog materijala i robe 5.
 Bruto margina (Gross margin/Dobit I) 1±2+3-4 6.
 Drugi poslovni rashodi 7.
 Dobit pre kamate, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA-Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization *Dobit II) 5 6 8.
 Depresijacija i Amortizacija 9.
 Dobit pre kamate i poreza (EBIT-Earnings be fore interest and taxes *Dobit III) 7 8 10.
 Finansijski prihodi 11.
 Finansijski rashodi 12.
 Neposlovni/vanredni prihodi 13.
 Neposlovni/vanredni rashodi 14.
 Neposlovni i ostali rezultati 9 + 10 11 + 12 13 15.
 Dobitak pre oporezivanja (EBT-Earnings before tax) 13 14 16.
 Usklađivanja računovodstvene dobiti prema na cionalnoj poreskoj regulativi 15 ±16 17.
 Porez (10%) - 10% od iznosa pozicije 16 18.
 Dobitak nakon oporezivanja (EAT- Earnings af ter tax) 16 17 Dobitak pre oporezivanja se smatra računovodstvenim dobitkom iz koga se plaća porez na dobit, ali je neophodno da se on koriguje prema odredbama Zakona o porezu na dobit, nakon čega postaje validna osnova za obračun poreza na dobit.
 Za utvrđivanje oporezive dobiti priznaju se rashodi u iznosima utvrđenim bilansom uspeha, u skladu sa MRS i propisima kojima se uređuje računovodstvo, osim rashoda za koje je ovim zakonom propisan drugi način utvrđivanja Š5Ë.
 Iz neto dobiti isplaćuju se dividende ili dobici, dok se deo zadržava u komapniji kao neraspoređena dobit.
 U izveštaju o ukupnom rezultatu perioda primenom metode ukupnih troškova trebalo bi iskazati sledeće pozicije:
 Prihode i rashode iz tekuće aktivnosti; Prihode i rashode koji tangiraju kapital neposredno po osnovi nastanka; Ukupan rezultat datog perioda; Dobit koja pripada većinskim vlasnicima; Dobit koja pripada manjinskim vlasnicima; Zaradu po akciji; Druge važne informacije.
 Menadžer mora da obraća pažnju na protok novca naj manje isto toliko, kao i na dobitak.
 Naime, dobitak nije jednak protoku novca, odnosno činjenica da kompanija posluje sa dobitkom, ne obezbeđuje da će protok novca u njoj biti dovoljan da se održi solventnost.
 Izveštaj o gotovinskim tokovima je finansijski izveštaj koji pokazuje odakle gotovina dolazi (gotovinski prilivi) i za šta se upotrebljava (gotovinski odlivi) za određeni računovodstveni period, kao i to, kakva je bila promena bilansa gotovine u toku tog perioda kakvo je kretanje neto novčanog toka.
 Predstavlja osnovni izvor informacija koji se upotrebljava za donošenje operativnih odluka u vezi sa upravljanjem gotovinskim tokovima, za kontrolu finansijske solventnosti kompanije, kao i za interpretaciju razlika između finansijskih rezultata i promena u iznosima gotovine.
 Analiza finansijskih izveštaja fokusirana je primarno na podatke date u eksternim izveštajima uključujući i dodatne.
 Informacije koje daje menadžement kompanije.
 Analiza treba da identifikuje glavne promene ili ključne tačke u trendovima, iznosima i vezama između finansijskih izveštaja koji su uglavnom zbir detaljnih finansijskih informacija.
 Analiza finansijskih izveštaja je metod evaluacije određen prošlim, tekućim i projektovanim performansama kompanije.
 Menadžment kompanije određuje: koje će metode računovodstva primenjivati; koje će informacije prikazati u napomenama uz finansijske izveštaje; koje će računovodstvene procene izvršiti; koji će događaji ili transakcije biti priznati; druge bitne informacije.
 Količina i kvalitet napomena deo su menadžerskih odluka kompanije u smislu: koje događaje je odabrao da prikaže kao značajne; koliko će napomena prikazati o nekoj bilansnoj poziciji u odnosu na zahteve MRS/MSFI odnosno koliki će biti stepen detaljnosti napomena; uslovljene obaveze (čvrsto ugovorene ili buduće obaveze); finansijske prognoze - Management Disscussion and Analysis.
 Implementacija međunarodnih standarda finansijskog izveštavanja povećavaju kvalitet i uporedivost finansijskih izveštaja; otuda promoviše konzistentnost i pouzdanost u finansijskom izveštavanju i olakšava kompanijama međunarodno prikupljanje kapitala.
 IFRS (IAS) standardi Š7ËŠ8Ë predstavljaju globalni model za stan dardizovanje finansijskih izveštaja, odnosno njima se usklađuju različiti računovodstveni pristupi, metode i napomene radi ujednačavanja aktuelne računovodstvene prakse i prema zahtevima globalnog finansijskog tržišta, kao i specifičnostima nacionalnih zakondavstava, posebno u domenu harmonizacije poreskih sistema, a u funkciji obezbeđenja preduslova za pozitivne tokove privrednog razvoja.
 Računovodstvene politike predstavljaju jedan od instrumenata za realizaciju poslovne politike.
 Odabrane računovodstvene politike utiču na pozicije bilansa stanja i pozicije bilansa uspeha, te na kvalitet finansijskih izveštaja i usaglašene su sa zahtevima Međunarodnih standarda finansijskog izveštavanja (MSFI).
 Neophodno je jednom prihvaćenu računovodstvenu politiku dosledno primenjivati, a odstupanje u smislu promene toleriše se u slučajevima kada to zahteva zakonska regulativa ili telo koje donosi računovodstvene standarde, kao i u slučaju da bi promena dovela do realnijeg iskazivanja pozicija.
 Kompanije koje obezbeđuju opširno računovodstveno obelodanjivaje teže da budu veće, imaju veći potencijal za rast i koriste više pozajmljenog nego sopstvenog kapitala za finansiranje njihovih poslovnih operacija.
 Opširna računovodstvena objavljivanja mogu takođe da umanje svaku neizvestnost vezanu za računovodstvene prakse kompanija i donošenje finansijkih odluka, te olakšaju širenje kompanija i povećanje potencijala rasta.
 Obezbeđivanje računovodstvenog obelodanjivanja teži da smanji ukupni nivo rizika kompanija i time obezbedi kompanijama da na lakši način prikupe neophodni kapital na berzima na kojima se trguje akcijama i dužničkim hartijama od vrednosti. 4.
 Primena finansijske racio analize kao menadžerske tehnike interpretacija raspoloživih Analiza finansijskih informacija ili finansijska analiza je analitička informacija sadržanih prvenstveno u bilansu stanja i bilansu uspeha kompanija, kao i specijalno sastavljenim izveštajima o finansijskim tokovima.
 Na osnovu ovih informacija stiče se uvid u postojeću finansijsku poziciju kompanije.
 Uvid u finansijsku poziciju kompaniju predstavlja osnovu za donošenje niza različitih odluka, kao što su npr. odluka o dodeli kredita kompaniji koja za koju se finasijska situacija analizira i ocenjuje, odobravanje emisije hartija od vrednosti kompanija, eventualnoj potrebi proširenja poslovne aktivnosti kompanije i anagažovanja dodatnih sredstava iz dostupnih izvora i sl.
 Racio analiza se zasniva na izučavanju različitih odnosa između logički povezanih bilansnih stavki uključujući i druge značajne informacije Š9Ë.
 Naziv racio potiče od engleske reči ratio koji u prevodu znači odnos tako da racio brojevi u finansijskoj analizi predstavljaju odnos između dve funkcionalno povezane bilansne pozicije.
 Osnovna svrha racio brojeva je da omoguće ocenu finansijskog stanja kompanije, kao i trend promene finansijskog stanja kompanije.
 Racio analiza zasnovana je na DuPont modelu (DuPont Model autora F. Donaldson Brown) Ilustracija br.1.
 Najčešće korišćena ilustracija o relacijama između činilaca rentabiliteta i ukupnih ulaganja, jeste, upravo ovaj model.
 Zahtevana finansijska informacija može da ima više formi ali uključuje uobičajena poređenja kao što su: poređenja iste stavke za kompaniju tokom niza godina, poređenje najznačajnijih odnosa u okviru iste godine ili poređenja poslovanja nekoliko kompanija koje posluju u istoj industrijskoj grani (koje su uporedive).
 Faktor Obrt imovine Profitabilnost Opterećenje kamatom Leverage Efikasnost oporezivanja Naziv racija Likvidnost Neto radni kapital Racio tekuće likvidnosti Brzi racio likvidnosti Pregled racija dat je u sledećoj ilustraciji:
 Obračun Prihodi/Prosečna imovina Dobit pre kamate i poreza/Prihodi Dobit pre kamate i poreza - Rashodi od kamate)/Dobit pre kamate i poreza Prosečna imovina/Prosečan kapital Poreski rashodi/(Dobit pre kamate i poreza - Rashodi od kamata) Definicija Obrtna imovina - Kratkoročne obaveze Obrtna imovina/Kratkoročne obaveze Gotovina + Utržive hartije od vrednosti + Potraživanja/Kratkoročne obaveze Faktor Obračun Gotovinski racio Stopa opterećenosti gotovine Gotovina/Kratkoročne obaveze Obrtna imovina/Prosečni dnevni operativni rashodi Solventnost Racio zaduženosti Racio odnosa duga i kapitala Racio zarade kamate (u broju puta) Racio gotovinskog pokrića Slobodan novčani tok Profitabilnost Bruto profitna marža Profitna marža Povrat na ukupnu imovinu Povrat na kapital Tržišna vrednost Zarada po akciji Odnos cene i zarade Tržišno dodata vrednost Dividendni prinos na akcije Racio isplate dividendi dividende Obrt imovine Obrt potraživanja kraju perioda)/2 Prosečan period Obrt zaliha izveštajnog perioda/2 Prosečna starost zaliha Obrt ukupnih sredstava Poslovni rizik Koeficijet varijacije operativnog dobitka Koeficijent volatinosti prodaje Stepen operativnog Leverage a Ukupne obaveze/Ukupna sredstva Ukupne obaveze/Akcijski kapital Dobitak pre kamate i poreza/Rashodi od kamate Dobitak pre kamate , poreza i amortizacije (deprecijacije)/Kamate Gotovina iz poslovanja - Gotovina upotrebljena za plaćanje fiksne imovine - - Gotovinske dividende Bruto profit/Neto prihodi Neto dobitak/Neto prihodi Neto dobitak/Prosečna ukupna imovina Zarada raspoloživa vlasnicima običnih akcija/Prosečan akcijski kapital* *(Akcijski kapital na početku izveštajnog perioda + + Akcijski kapital na kraju izveštajnog perioda)/2 (Neto dobitak - Preferencijalne dividende)/Proglašene obične akcije** **Ponderisani prosečni broj običnih akcija Tržišna cena po akciji/Zarada po akciji Tržišna vrednost firminih akcija - Sopstveni kapital distribuiran od akcionara Dividende po akciji/Tržišna cena po akciji Dividende za obične akcije/Neto dobitak - Preferencijalne Neto prodaja na kredit/Prosečna potraživanja od kupaca* *(Potraživanja na početku izveštajnog perioda + Potraživanja na 365 dana/Obrt potraživanja Neto prodaja /Prosečne zalihe** **Zalihe na početku izveštajnog perioda + zalihe na kraju 365 dana/Obrt zaliha Neto prihodi/Prosečna ukupna sredstva*** ***(Ukupna sredstva na početku izveštajnog perioda + + Ukupna sredstva na kraju izveštajnog perioda)/2 Standardna devijacija dobitka pre kamate i poreza/Prosek dobitka pre kamate i poreza Standardna devijacija prodaje/Prosek prodaje Procenat promene dobitka pre kamate i poreza/ Procenat prodaje Analiza finansijskih izveštaja omogućava čitanje finansijskih izveštaja širokoj grupi korisnika.
 Finansijski izveštaji imaju primaran značaj za menadžersku ocenu rezultata kompanije.
 Racio analiza pomaže u:
 Evaluaciji performansi; Analizi sredine; Prikazivanju veze između aktivnosti i performansi; Poredjenju (Benchmnarking) sa prethodnim peri odom kompanije; Poredjenju (Benchmarking) sa industrijom (pros ekom, liderom u grani); U primenu Altman Z-score testa kojim se testira moguće bankrotstvo kompanije; Predviđanje održivog stepena rasta kompanije; Predviđanje budućih vrednosti i rasta zarade; Predviđanje obrta.
 U postupku finansijske analize često se primenjuju racio brojevi kod modela koji je poznat pod nazivom Altman-ov Z-score test, koji je 1968.godine razvio Edward Altman za procenu mogućnosti pojave bankrotstva.
 Dobijeni rezultat ovog testa poredi se sa unapred postavljenim standardom koji ocenjuje stanje u kojem se preduzeće nalazi.
 Altman-ov Z-score test ima i određene nedostatke u tom smislu što nije u mogućnosti da apstrahuje računovodstvene greške, a potom i što zanemaruje pokazatelje iz novcanog toka, jer ne treba zanemariti činjenicu da se tokovi rentabiliteta i tokovi novca često ne podudaraju.
 Ovaj test bi trebalo koristiti kao dopunu finansijske analize i veoma ga oprezno treba tumačiti.
 Za procenu uspešnosti ili neuspešnosti može se koristiti još i Argentijev model prognoziranja neuspeha.
 U Hrvatskoj se koristi BEX indeks kao pokazatelj poslovne uspešnosti.
Š13Ë 5.
 Kvalitet finansijskih informacija i ograničenja u primeni racio analize Finansijsko izveštavanje doprinosi podizanju transparentnosti procesa na tržištu kapitala, zaštiti interesa investitora i povećanju sigurnosti u procesu donošenja odluka Š10ËŠ11Ë.
 Kao takvo, ono ima veoma važnu ulogu u procesima ublažavanja informacione asimetrije i održavanja stabilnosti finansijskog sistema.
 S druge strane, kompleksnost poslovnih transakcija, neophodnost postojanja računovodstvenih opcija, neetičko ponašanje učesnika u procesu izveštavanja i sl. imaju za posledicu da, neretko, u praksi informacije u finansijskim izveštajima odstupaju od ekonomske realnosti.
 Moguće posledice takvog izveštavanja po kompaniju, investitore, finansijska tržišta i računovodstvenu profesiju nalažu veoma ozbiljno bavljenje ovim problemima i na institucionalnom nivou, u smislu obezbeđenja potrebnog kvaliteta, ali i na nivou pronalaženja načina za što pouzdaniju analizu kvaliteta pojedinačnih finansijskih izveštaja.
 Za ocenu kvaliteta finansijskih izveštaja neophodno je prepoznavanje informacionih rizika a to podrazumeva širok spektar računovodstvenih znanja, poznavanje specifičnosti privrednih oblasti, grupacija, grana identifikovanje poslovnih situacija koje pogoduju kreativnom izveštavanju i posedovanje visokih analitičkih sposobnosti, koje nadilaze zahteve standardne tradicionalne analize finansijskih izveštaja. i pojedinačnih kompanija, Verodostojnost prikazanih podataka od velikog je značaja, kako za interne, tako i za eksterne korisnike finansijskih izveštaja.
 Implementacija međunarodnih standarda finansijskog izveštavanja povećava kvalitet i uporedivost finansijskih izveštaja; otuda promoviše konzistentnost i pouzdanost u finansijskom izveštavanju i olakšava kompanijama međunarodno prikupljanje kapitala.
 Jedan od važnih faktora za povećanje kredibiliteta računovodstvenih informacija u finansijskim izvestajima je obavljanje revizije.
 Revizija predstavlja postupak nezavisnog ispitivanja finansijskih izveštaja koji se odnose na jedan poslovni subjekt dobitno orijentisan, kako bi se formiralo mišljenje o tome.
 Nekada je postojala Velika petorka, odnosno pet revizorskih kuća, a među najuspešnijim bila je revizorska kuća Arthur Andersen.
 Međutim, iako je ta kuća imala najbolju reputaciju u okviru velike petorke, njen ugled je skroz narušen aferom već poznatom u vezi sa svetskim energetskim gigantom kompanijom Enron za čije je računovodstvo odnosno reviziju bila zadužena revizorska kuća Arthur Andersen.
 Dok je 1997. godine Enron beležio pad profita od 75%, računovodstveni izveštaji su izuzetno dobra finansijska slika te kompanije Š3ËŠ6Ë.
 Ogroman gubitak koje je Enron imao, prezentovani su u nečitkim fusnotama koje je retko ko uočavao.
 Uz Enron je stradala revizorska kuća Arthur Andersen, jer je zbog verifikacije lažnih računa i prikrivanja dokaza trajno izgubila pravo da se bavi revizorskim poslovima u Americi i dobila ogromne novčane kazne.
 Afera sa Enron-om, prosto je narušila reputaciju korporativne Amerike, te je logično iza toga usvojen novi zakon Sarbanes Oxley Act i to već 2002. godine.
 Za preduzeća koja nisu obveznici revizije kvalitet računovodstvenih informacija zavisiće od odgovornosti menadžmenta i profesionalne odgovornosti lica u račun ovodstvenoj službi koja je zadužena za vođenje psolovnih knjiga i formiranje godišnjeg obračuna.
 Pored navedenih, ograničenja su još i sledeća:
 Ograničenja u primeni finansijske racio analize:
 Industrijska kategorija kompanije često se teško identifikuje; Računovodstvene prakse se razlikuju od kompanije do kompanije, što može iskriviti vrednost racija; U pojedinim slučajevima teško je definisati odstu panja u racijima; Industrijska racija možda ne budu željeni targeti; Publikovani proseci industrija su samo vodilje odnosno aproksimativnog su karaktera; Sezonski uticaji na racija; Nepotpunost racija; (cid:
Mnoge velike kompanije obavljaju višestruke poslovne veze, tako da je teško identifikovati industrijsku grupu kojoj firma pripada.
 Poređenje racija sa racio vrednostima drugih korporacija može biti beznačajno; (cid:
Finansijske izveštaje karakteriše primena istorijskih troškova pri čemu se zanemaruje uticaj inflacije; (cid:
Racija su statična i ne razmatraju buduće trendove, tako da se ocena o finansijskom položaju na dan bilansiranja i o uspešnosti u toj godini i koriste samo za zaključak za taj period; (cid:
Menadžeri mogu da preuveličaju njihove finansi jske figure, i drugo.
 Zaključak Poverenje u finansijske izveštaje podrazumeva, edukovane računovoñe, standardizovane osnove, harmoni-zovane principe, transparentne i poštene podatke finansijskog izveštavanja.
 Međunarodni standardi fina-nsijskog izveštavanja omogućavaju veću sigurnost investitorima u protok kapitala na globalnom nivou.
 Primena medjunarodnih računovodstvenih standarda sa aspekta merenja performansi menadžmenta kompanije veoma je važna, jer od njihovih performansi, zavisi i cena njihovih akcija.
 Racija finansijskog položaja kompanija imaju veoma široku upotrebu u svetu, a posebno u zemljama koje karakteristike razvijena tržišna ekonomija.
 Za adekvatnu ocenu finansijskog i prinosnog položaja kompanija od posebne je važnosti umešnost interpretacije dobijenih brojki rezultata od strane finansijskih analitičara.
 Od njih se zahteva (očekuje) da dobro poznaju uslove koji su specifični za određenu industrijsku granu, kao i sve značajne karakteristike poslovanja, posmatrane kompanije.
 Brojevi sami po se-bi ne govore mnogo.
 Postoje različite tehnike za analizu zbog različitih korisnika, njihovog različitog nivoa znanja, različitosti informacija koje su neophodne za poslovno odlu-čivanje i opšte prirode finansijskih izveštaja. izveštaji Finansijski imaju primaran značaj za menadžersko komuniciranje rezultata kompanije sa investitorima, kreditorima i analitičarima.
 Finansijska analiza omogućava čitanje finansijskih izveštaja širokoj grupi korisnika u funkciji ocene poslovanja određene kompanije, kao i donošenja različitih tipova poslovnih odluka.
 LITERATURA Š1Ë Hopper, T., Northcott, D., Scapens, R.B.,1997.
 Issues in Management Accounting, Prentice Hall, London.
 Š2Ë Shim, K. J., Siegel, J., 2007.
 Financial al Management, Third Edition, McGraw Hill, London Š3Ë Ketz, J.E 2007.
 Hidden Financial Risk: undestanding off balance sheet Accounting, John Wiley & Sons, Inc., New Yersey.
 Š4Ë Callahan, R. K., Stetz, S. G., Brooks, M.L., 2007:
 Project Management Accounting Budgeting, Tracking, and Reporting Costs and Profitabiliy, John Wiley & Sons, Inc., New Yersey.
 Š5Ë Zakon o porezu na dobit (Sl. glasnik RS, br. 25/2001, 80/2002, 43/2003 i 84/2004) Š6Ë www.
 Big4.com Š7Ë http://www.sec.gov/news/studies/2009/sox 404_study.pdf Š8Ë http://www.fasb.org/home - Financial Accounting Standard Board Š9Ë http://www.readyratios.com/?gclid=CIzVs_X3 qwCFcnwzAodzFiBXg Š10Ë http://www.ucp.org/uploads/media_items/ucp-au dited-financial-statements-10.original.pdf Š11Ë http://finance.hartford.gov/Shared%20Docum ents/Hartford,%20City%20ofGASB%20Financials-6-30-102%20final.pdf Š12Ë http://www.apr.gov.rs/ Š13Ë http://portal.wlw.hr/Default.aspx?sid=357 Analiza postojećeg stambenog fonda i tekuće stambene izgradnje sa osvrtom na tržište nekretnina u Crnoj Gori UDK:
 332.812(497.16) ; 005.52:005.33 Jasmina ]etković1, Snežana Rutešić1, Miloš Knežević1 Ekonomski fakultet u Podgorici jasmina¿ac.me Iako u Crnoj Gori pravo na stan nije definisano Ustavom, Crna Gora se kao potpisnik određenih međunarodnih sporazuma i konvencija obavezala da ovome pitanju pristupi u skladu sa preuzetim obavezama, uz uvažavanje svih specifičnosti prouzrokovanih istorijskim naslijeđem u ovoj oblasti i relativno ograničenim mogućnostima koje su posledica veličine društvenog sistema.
 Stambena politika je kompleksan problem koji nameće potrebu multidisciplinarnog pristupa definisanju prioriteta i mjera u cilju objedinjavanja instrumenata za postizanje pozitivnih rezultata u ovoj oblasti.
 Nacionalna stambena strategija treba da definiše viziju i pravce djelovanja Crne Gore u ovoj oblasti. 1.
 Uvod Stambena izgradnja u Crnoj Gori svakako može da računa na određene interne potencijale, kao svojevrsne povoljne uslove za intenziviranje i unapređenje stambene gradnje u periodu koji slijedi, a koji su i u prethodnom periodu korišćeni u većoj ili manjoj mjeri.
 U značajne potencijale stambene izgradnje u Crnoj Gori ubrajamo: nespornu potrebu za stanovima, naročito mlade populacije i određenih ciljnih grupa; nesporno značajne prostorne resurse; razvoj partnerstva između javnog i privatnog sektora; postojanje određene zainteresovanosti strateških partnera iz zemlje i inostranstva za stambenu izgradnju; potreba za usaglašavanjem sa evropskim standardima, posebno u dijelu energetske efikasnosti objekata; uticaj građevinske proizvodnje na zapošljavanje i potrošnju određenih materijalnih dobara.
 Među osnovnim problemima, ograničenjima i preprekama stambene izgradnje u Crnoj Gori izdvajamo sljedeće: nedostatak prostorno-planskih dokumenata; visoki troškovi za uređenje građevinskog zemljišta; osjetni nedostatak kapitala za investicije; duge procedure i teškoće pri rješavanju imovinskopravnih pitanja; nedovoljna i nekvalitetna infrastruktura; pad tržišta nekretnina za stanovanje; slaba platežna moć stanovništva; veliki broj nezavršenih stanova i dugi period izgradnje.
 U radu je dat osvrt na postojeći stambeni fond u Crnoj Gori i njegove osnovne karakteristike na osnovu objavljenih rezultata popisa stanova i domaćinstava koji je obavljen 2003. godine, s obzirom da još uvijek nijesu dostupni podaci nedavno završenog popisa koji je obavljen u aprilu 2011. godine.
 Zatim je prikazana tekuća stambena izgradnja, kao i glavni učesnici u tom procesu.
 Takođe, analizirano je kretanje na tržištu nekretnina u Crnoj Gori.
 2.
 Stanje postojećeg stambenog fonda u Crnoj Gori Stambeni fond Crne Gore obuhvata stanove za stalno stanovanje, ali i druge stambene jedinice, kao što su stanovi koji se koriste za odmor i rekreaciju, u vrijeme sezonskih radova u poljoprivredi, za obavljanje isključivo poslovnih djelatnosti, kao i druge nastanjene prostorije.
 Prema popisu iz 2003. godine, stambeni fond Crne Gore je iznosio 253.135 stambenih jedinica od čega se 55,3% nalazilo u gradskim, a 44,7% u ostalim naseljima.
 U vlasništvu fizičkih lica je bilo oko 98% stanova za stalno stanovanje.
 Prema preliminarnim rezultatima popisa iz 2011. godine, broj stanova je povećan na 316.083, odnosno za oko 63.000 stambenih jedinica ili za 25% u odnosu na popis iz 2003. godine.
 Prema istim rezultatima na 1000 stanovnika ima nešto više od 505 stanova (uključujući i vikendice i ostale stanove koji nijesu namijenjeni za stalno stanovanje).
 U odnosu na popis iz 2003. godine, neznatno je povećano učešće stanova u gradskim naseljima, 56.36%.
 Prema podacima iz 2003. godine, Crna Gora je raspolagala sa 206.153 stanova za stalno stanovanje (ukupne površine 13.606.734 m2).
 U strukturi stanova za stalno stanovanje prema popisu iz 2003. godine najveće je bilo učešće dvosobnih i trosobnih stanova (Tabela 1), a prosječan broj soba pao stanu je 2,65.
 Prema istom izvoru oko 20% stanova je starije od 50 godina, a oko 39% je izgrađeno poslije 1980. godine.
 Od ukupnog broja stanova za stalno stanovanje, oko 93% čine stanovi u zgradama od tvrdog materijala.
 Procentualno je najzastupljeniji broj stanova sa kvadraturom od 51-60 m² sa 15,62%, dok su ravnomjerno zastupljeni stanovi sa 31-40 m², 41-50 m², 61-70 m², 81-100 m², odnosno sa 12 do 13%.
 Prosječna površina stana je oko 66 m², a prosječna površina stana na jedno lice iznosi oko 22 m², što je nešto manje od prosjeka za članice EU iz istočnog bloka, dok je za ostale EU zemlje taj odnos od 30- 40 m² Š1Ë.
 Struktura stana posebne sobe garsonjere i 1- sobni 2 sobni 3 sobni 4 sobni 5 i više sobni stanovi nepoznate structure UKUPNO Broj stanova 2.570 37.421 62.077 60.753 29.079 14.228 206.153 Tabela 1.
 Struktura stanova za stalno stanovanje prema popisu iz 2003. godine U odnosu na opremljenost instalacijama, oko 88% stanova ima vodovodne instalacije, oko 99% ima elektroinstalacije, kupatilo ima oko 82% stalno nastanjenih stanova, a nužnik ima nešto više od 76%.
 Na javni vodovod priključeno je oko 67% stanova, dok je na javnu kanalizaciju priključeno oko 39% stanova za stalno stanovanje; centralno-etažno grijanje ima oko 3,7% stanova, a bez ikakvih instalacija je nešto oko 1% stanova.
 Prema popisu iz 2003. godine registrovano je 37.160 stanova za odmor i rekreaciju ukupne površine 1.977.028 m², od kojih se najveći broj odnosio na stanove u vikend kućama (Tabela 2).
 Struktura stanova za odmor i Broj stanova rekreaciju Stanovi u vikend kućama Stanovi u porodičnim kućama Stanovi u ostalim zgradama UKUPNO 25.811 5.724 5.625 37.160 Tabela 2.
 Struktura stanova za odmor i rekreaciju Upoređujući broj stanovnika sa brojem stambenih jedinica u prethodnom periodu, zaključujemo da je u 1991. godini odnos broja stanovnika i stambenih jedinica bio 3,6 stanovnika/stam. jed., a u 2003. godini je taj odnos 2,4 stanovnika/stam. jed, što ukazuje na poboljšanja stambene situacije i porast broja stambenih jedinica u tom periodu.
 Prema podacima Monstata, Crna Gora je zaključno sa 2009. godinom, raspolagala stambenim fondom od oko 228.000 stanova, što znači da je broj stanova bio značajno veći od broja domaćinstava u istoj godini (oko 183.000), odnosno da je na 1.000 stanovnika bilo oko 350 stanova (prosjek zemalja EU je 430 stanova).
 Ovaj podatak ne uključuje vikendice i predstavlja zbir stanova za stalno stanovanje prema popisu iz 2003. godine i broja stanova za stalno stanovanje dobijenih na osnovu Monstat-ovih godišnjih istraživanja (za 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 i 2009. godinu).
 Međutim, i pored podatka da u Crnoj Gori ima više stambenih jedinica od ukupnog broja domaćinstava, sve strukture stanovništva imaju potrebu da riješe stambeni problem.
 Tražnja za stanovima u zakup je visoka u svim područjima Crne Gore, a posebno u razvijenim područjima Crne Gore (Podgorica i primorje).
 Ona je značajna i u nerazvijenim područjima, zbog oskudne ili nedostajuće ponude.
 Prema zvaničnim podacima Uprave za nekretnine za 2010. godinu, 1.964 građana Crne Gore posjeduju više od po pet stanova.
 Po dva stana ima 44.744 građana, tri stana 13.120, četiri 4.976, a pet 1.795 građana.
 Takođe, prema istom izvoru, u Crnoj Gori ukupno ima 243.397 stambenih jedinica - površine 14,55 miliona kvadrata.
 Radi se o etažnim jedinicama objekata koje su u katastru nepokretnosti evidentirane kao stambeni prostori, ali se procjenjuje da je njihov broj veći od navedenog od 10 do 20% zato što ne postoji katastar nepokretnosti na cijeloj teritoriji Crne Gore.
 Od poreza po osnovu prihoda od imovine i imovinskih prava, u 2010. godini naplaćeno je 2.156.489 ¡.
 Od toga su pravna lica platila 2,08 miliona ¡, a fizička lica 70.438 ¡.
 Iz Vlade je nedavno najavljen plan povećanja naplate poreza po osnovu prihoda od imovine i imovinskih prava, odnosno izdavanja stanova i poslovnih prostora, s obzirom na relativno mali iznos naplaćenog poreza u 2010.godini (u odnosu na broj stanova i stambenih prostora).
 Prema podacima o broju i površini izgrađenih stanova u periodu 1999. do 2009. godine (Tabela 3) ukupno su izgrađena 32.604 stana, ukupne površine 2.245.000 m².  d o G e r e j m . d e J Vrsta stana i n b o s o v D i n b o s o r T i n b o s o r o v t e Č i i n b o s o t e P i ć e v i e r e j n o s r a G i n b o s o n d e j Br.
 Br.
 Br.
 Br.
 Br.  m²  m²  m²  594 1061 m²  m²       o n p u k u     Br. m²  Br. m² Br.     O N P U K U m² Br. m² Br. m² Br. m² Br. m² 841 1092 1395 1491 1558 1622  % 25% 33%   %        10% 2%    % Tabela 3.
 Broj i površina (u 000 m²) završenih stanova u CG (1999 -2009.) U ukupnoj strukturi stanova dominantno učešće zauzimaju dvosobni i trosobni stanovi.
 Očigledno je da je intenzivni rast u prethodnom periodu značajno intenzivi rao stambenu gradnju, pa je broj od nepunih 2.000 novoizgrađenih stanova u 2003. godini povećan na oko 3.400 jedinica u 2007. godini, odnosno na preko 5.800 jedinica u 2009. godini.
 Iz prethodno prezentovane tabele je očigledno da je intenzivni rast u prethodnom periodu značajno intenzivirao stambenu gradnju.
 Broj od nepunih 2.000 novoizgrađenih stanova u 2003. godini je povećan na oko 3.400 jedinica u 2007. godini, odnosno na preko 5.800 jedinica u 2009. godini (što je za 3.800 jedinica više u odnosu na 2003. godinu).
 Upoređujući broj završenih stanova sa procijenjenim brojem stanovnika Š2Ë zaključujemo da je u 2007. godini na 1.000 stanovnika bilo 5,5 završenih stanova, odnosno 9,2 završenih stanova u 2009. godini.
 Navodimo da Monstat još uvijek ne raspolaže podatkom o broju stanova za stalno stanovanje za 2010. godinu, te ta godina nije uključena u ukupni podatak. 3.
 Upravljanje i održavanje stambenog fonda Prodajom društvenog stambenog fonda, devedesetih godina prošlog vijeka, u Crnoj Gori je došlo do njegove privatizacije i svođenja javnog stambenog fonda na minimum.
 Očekivani finansijski efekti privatizacije stambenog fonda, zbog nisko formiranih otkupnih cijena, su gotovo potpuno izostali, što je onemogućilo brzo konsolidovanje stanja i prelazak na novu stambenu politiku.
 Opšta je konstatacija da stanje stambenog fonda nije na zadovoljavajućem nivou.
 Otkupom stanova i promjenom zakonske regulative, obaveza održavanja stambenog fonda je u isključivoj nadležnosti etažnih vlasnika, koji su prilično inertni po tom pitanju.
 Prema informacijama prikupljenim od opština za potrebe ove Strategije, u registrima vlasnika, stambenih zgrada i upravnika u 2010. godini se (u 10 opština koje su dostavile podatke iz ovog registra) nalazi 1.461 stambena zgrada, a 1.295 registrovanih upravnika, među kojima je i određeni broj privremenih (prinudnih) upravnika.
 Za veliki broj zgrada nijesu imenovani organi upravljanja u skladu zakonom, jer su ovim brojem registrovanih upravnika obuhvaćeni i upravnici ulaza.
 Primjeri po opštinama su raznoliki.
 U cilju podizanja kvaliteta održavanja stambenog fonda, Glavni grad Podgorica je osnovao Agenciju za stanovanje d.o.o.
 Podgorica, koja se bavi održavanjem stambenih objekata.
 Osnovni cilj osnivanja Agencije je bio realizacija projekta poboljšanja uslova stanovanja u stambenim zgradama.
 Projekat poboljšanja uslova stanovanja os mišljen je tako da se 50% sredstava predračunske vrijednosti radova na održavanju zajedničkih djelova stambenih zgrada obezbjeđuje iz budžeta glavnog grada, dok preostalih 50% obezbjeđuju sami etažni vlasnici.
 Vrijednost izvršenih građevinskih radova u IV kvartalu 2010. godine veća je za 60,7% u odnosu na isti kvartal prošle godine, dok je za 51,3% veća u odnosu na III kvartal iste godine (Grafikon 1).
 Svih prethodnih godina problem je predstavljala nezainteresovanost etažnih vlasnika, pa je svake godine realizovano znatno manje radova nego što su dozvoljavala finansijska sredstva predviđena budžetom Glavnog grada i tehnički kapaciteti Agencije za stanovanje.
 Tako je u 2006. godini bilo opredijeljeno 233.180 ¡, a realizovano samo 30.339 ¡, dok je u 2010. godini planirano 350.000 ¡ a realizovano 196.400 ¡, što je samo 56% od planiranih sredstava. 4.
 Tekuća stambena izgradnja i glavni učesnici u njoj Pema podacima Monstata (Tabela 4), učešće vrijednosti izgradnje stambenih zgrada u odnosu na ukupnu vrijednost građevinskih radova, u periodu od 2005. do 2009. godine kretalo se od 33% do 50%.
 U periodu rekordne vrijednosti izvedenih građevinskih radova (2008. godina) učešće stambene izgradnje iznosilo je oko 45%.
 Nakon te godine nastupa pad ukupne vrijednosti građevinskih radova, ali i rast učešća vrijednosti radova na stambenim zgradama.
 S tim u vezi, građevinskoj aktivnosti, a samim tim stambenoj izgradnji, tek predstoji značajniji oporavak. o n p u k U e n e b m a t S e d a r g z e n e b m a t s e N e d a r g z * e n i v e đ a r g e l a t s O 130.104 64.222 20.996 44.886 100% 49,36% 16,14% 34,50% 259.880 85.175 110.732 63.973 100% 32,77% 42,61% 24,62% 285.345 119.553 97.351 68.441 100% 41,90% 34,12% 23,99% 412.352 183.242 85.186 143.924 100% 44,44% 20,66% 34,90% 362.430 184.028 58.418 119.984 a n i d o g     33,11% *saobraćajna infrastruktura, cjevovodi, komunikacioni i el. vodovi, 50,78% 16,12% 100% složene industrijske gradj. i ostalo Tabela 4.
 Vrijednost izvedenih građevinskih radova u hilj. ¡
 Š3Ë Grafikon 1.
 Indeks vrijednosti izvršenih građevinskih radova u IV kvartalu 2010. godine (2009. godina = 100) Š4Ë Grafikon 2.
 Indeks novih ugovora na zgradama u IV kvartalu 2010. godine (2009. godina = 100) Š5Ë Vrijednost novih ugovora na zgradama u IV kvartalu 2010. godine je veća za 168,4% u odnosu na isti kvartal prošle godine, dok je za 295,6% veća u odnosu na III kvartal iste godine.
 Prema podacima Monstata o stambenoj izgradnji (Tabela 5), može se zaključiti da postoji stalan trend rasta broja završenih stanova od 2114 stanova u 2005. godini do 5.825 stanova u 2009. godini, što predstavlja ukupno povećanje oko 175%.
 Ovaj trend rasta ogleda se i u rastu ukupno sagrađene površine stanova uz skoro proporcionalni rast i prosječne površine stana.
 Na osnovu podataka treba istaći i da je 30% stanova bilo u stambenim zgradama, dok je 70% stanova bilo u privatnim kućama (osim u godini intezivne građevinske djelatnosti 2008. godine, kada je učešće stanova u stambenim zgradama bilo nešto manje i iznosilo oko 20%).
 Ovo može biti posledica velikog priliva stranih direktnih investicija u tržište nekretnina, kada su strani državljani prioritet ulaganja usmjeravali na stanove u privatnim kućama.
 Odnos broja stanova u stambenim zgradama i privatnim kućama u EU se kreće od 35% u Danskoj do 75% u Litvaniji, dok je za većinu zemalja EU ovaj odnos oko 50% Š1Ë Iz podataka Monstata za 2009. godinu može se zaključiti da su od novoizgrađenih 1.637 stanova u stambenim zgradama, prodata svega 962 stana, odnosno oko 60%.
 U istom periodu je došlo i do rasta broja nezavršenih stanova od 11.570 stanova u 2005. godini do 15.135 nezavršenih stanova u 2009. godini (Tabela 5).
 BROJ ZAVR[ENIH STANOVA GODINA  UKUPNO 2.114 2.679 3.448 4.650 5.825 Stanovi u stambenim zgradama Stanovi u privatnim kućama  1.637 1.500 1.930 2.453 3.773 4.188 POVR[INA ZAVR[ENIH STANOVA, u hilj. m2 UKUPNO  Stanovi u stambenim zgradama Stanovi u privatnim kućama   BROJ NEZAVR[ENIH STANOVA UKUPNO 11.570 11.932 13.344 15.688 15.135 Stanovi u stambenim zgradama Stanovi u privatnim kućama 2.063 1.515 1.673 2.409 2.447 9.507 10.417 11.671 13.279 12.688 POVR[INA NEZAVR[ENIH STANOVA, u hilj. m2 UKUPNO 1.006 1.196 1.191 Stanovi u stambenim zgradama Stanovi u privatnim kućama   1.038 1.015 Tabela 5.
 Stambena izgradnja Š3Ë Iz odnosa broja nezavršenih i završenih stanova, vidi se da postoji trend pada ovog odnosa od 5.47 u 2005. godini do 2.6 u 2010. godini.
 Iz pomenute tabele je takođe vidljivo da je pretežan broj nezavršenih stanova u privatnim zgradama (12.688, odnosno oko 84%).
 Najvjerovatnije je da je pretežan broj ovih stanova, iako nezavršen, useljen, jer vlasnici nijesu imali sredstava da ih završe.
 Nezavršeni stanovi u stambenim zgradama (2.447, odnosno oko 16%), vjerovatno nijesu završeni, jer izvođači nijesu imali dovoljno sredstava da ih završe, s obzirom da je prodaja stanova u 2009. godini, zbog poznate ekonomske krize, smanjena.
 Glavni učesnici u procesu stambene izgradnje su: investitori, projektanti i građevinska preduzeća-izvođači radova.
 Pored ovih aktera, u procesu stambene izgradnje učestvuju: banke, finansijske institucije, organi koji u upravnom postupku sprovode pravnu proceduru, konsultanti itd.
 U ulozi investitora u stambenoj izgradnji javljaju se pravna i fizička lica.
 Pravna lica su vrlo često istovremeno i investitori i izvođači, odnosno građevinske kompanije koje grade stanove za tržište.
 Finansiranje njihove aktivnosti u oblasti izgradnje stanova zasniva se na ulaganju vlasničkog kapitala (firme i/ili kupaca stanova), kreditnom i/ili hipotekarnom zaduženju i djelimično na javno-privatnom partnerstvu (kada opština ili država učestvuju u projektu sa zemljištem i oslobađanjem od plaćanja naknada za komunalno opremanje).
 I pored početnog razvoja kreditnog tržišta u periodu od 2005. godine, ekonomska kriza je ovaj razvoj znatno usporila i nametnula brojne obaveze i osiguranja korisnicima kredita, što je uslovilo sve veće probleme investitora u pogledu zatvaranja finansijske konstrukcije i njihovo okretanje avansnim uplatama kupaca stanova.
 U uslovima djelovanja finansijske krize investitori-izvođači suočeni su sa problemom nelikvidnosti u odsustvu bankarske podrške za realizaciju započetih projekata i, s tim u vezi, problemom blokiranih sredstava u nezavršenim objektima, što je u krajnjem prouzrokovalo smanjenje cijena novoizgrađenih stanova.
 Prema važećem Zakonu o uređenju prostora i izgradnji objekata (Sl. list CG 51/08) posebno se tretiraju porodične stambene zgrade (zgrada namijenjena za stanovanje površine do 500 m² i sa najviše četiri zasebne stambene jedinice) čija je izgradnja oslobođena revizije tehničke dokumentacije i obaveze vršenja nadzora, a i uslovi koje moraju ispunjavati odgovorni projektanti u ovom slučaju su nešto niži (diploma bečelora umjesto diplome specijaliste), što sve utiče na manje troškove izgradnje.
 Investitori ovakvih zgrada su najčešće fizička lica koja finansiraju izgradnju sopstvenom ušteđevinom i /ili hipotekarnim kreditom.
 Informacije o nosiocima građevinske djelatnosti obuhvataju broj subjekata, broj zaposlenih radnika, prihod, kao i u visinu dobitaka ili gubitaka.
 U istraživanju koje je sprovedeno za potrebe izrade Strategije razvoja građevinarstva u Crnoj Gori do 2020. godine, na osnovu dostupnih podataka iz Centralnog registra Privrednog suda, Fonda penzijsko-invalidskog osiguranja i Poreske uprave, napravljena je baza podataka o privrednim subjektima koji rade u operativi - izvođači radova, u proizvodnji i/ili trgovini građevinskim materijalima i projektovanju.
 Prema tim podacima na kraju 2008. godine bila su registrovana 2.632 subjekta iz građevinske djelatnosti koja su se bavila građenjem, pri čemu je njihova koncentracija bila najveća u južnom regionu, zatim u središnjem i najmanja u sjevernom regionu Crne Gore.
 Međutim, ovaj broj ne predstavlja pravi prikaz stanja u ovoj oblasti, jer se tek oko 50% ovih subjekata smatralo aktivnim subjektima u sprovedenom istraživanju.
 Podaci o broju privrednih društava mogu dati pogrešnu sliku realnog stanja, jer postoji veliki broj djelova stranih društava ili društava čiji su osnivači ili suosnivači strana pravna i fizička lica osnovana radi ostvarivanja prava na nekretninana ili ostvarivanja lakšeg platnog prometa između Crne Gore i država u okruženju.
 Prema dostupnim podacima iz 2010. godine Š6Ë ukupno su registrovana 3.134 privredna subjekta koja kao pretežnu djelatnost imaju evidentiranu djelatnost građevinarstva (nalaze se pod šifrom djelatnosti 45). identifikovane karakteristike Može se reći da građevinarstva u Crnoj Gori važe i za dio koji se odnosi na učesnike, izvođače radova u stambenoj izgradnji Š7Ë: nema velikih preduzeća koje su nosioci razvoja, samo mali broj srednjih preduzeća, a ostatak čine mala preduzeća, mali broj zaposlenih u preduzećima sa većim učešćem nerezidentne radne snage, velike kratkoročne obaveze koje su na visini stalne imovine koja je vjerovatno garant za te kredite, prisutnost velikih zaliha u poslovanju preduzeća, nedostatak resursa u preduzećima, nedostatak slobodnih finansijskih sredstava, nezadovoljavajući nivo mehanoopremljenosti u većini preduzeća - zastarjela oprema i mehanizacija, loša i neefikasna organizacija, smanjena produktivnost  nedostatak kvalitetnih kadrova - nedovoljan broj kvalifikovanog i visokostručnog kadra, otežano dobijanje bankarskih garancija.
 Građevinska aktivnost firmi koje djeluju u Crnoj Gori može se, osim toga, ilustrovati i kroz prosječan broj zaposlenih u građevinskoj djelatnosti i izvršene efektivne časove zaposlenih (Tabela 6).
 Broj radnika na gradilištu na kraju izvještajnog kvartala Godina Izvršeni efektivni časovi u 000 br. radnika 2.343 3.525 3.522 4.200 3.665 6.783  Indeks 000 sati Indeks 63,9 96,2 96,1 114,6 100,0 185,1 5.345 8.424 8.280 9.994 8.071 8.061 66,2 104,4 102,6 123,8 100,0 99,9 Tabela 6.
 Broj zaposlenih i izvršeni efektivni časovi Š8Ë Iz priloženog se vidi da od 2005. do 2008. godine postoji trend rasta broja radnika i rast broja efektivnih radnih sati uz istovremeni rast produktivnosti, dok u 2009. dolazi do manjeg pada produktivnosti, a koji se intezivnije nastavlja u 2010.
 godini. 5.
 Analiza kretanja na tržištu nekretnina u Crnoj Gori Tržište nekretnina u Crnoj Gori je oduvijek bilo veoma atraktivno.
 Još u vrijeme SFRJ, poslovanje sa nekretninama na crnogorskom primorju je predstavljalo veoma primamljiv izvor zarade mnogih pojedinaca i društvenih firmi toga vremena.
 Prvi kupci nekretnina u Crnoj Gori, u to vrijeme, najvećim dijelom su bili iz nekadašnjih Jugoslovenskih republika (Srbija, Bosna i Hercegovina, Makedonija).
 Krajem sedamdesetih i tokom osamdesetih godina, masovnu kupovinu i izgradnju nekretnina u Crnoj Gori započinju njeni državljani koji su živjeli u zemljama zapadne Evrope ili u drugim republikama stare Jugoslavije.
 Takođe, toj grupi pripadaju i kupci koji su radili i živjeli u inostranstvu (Njemačka, Švajcarska, Austrija i SAD).
 Početkom devedesetih godina prošlog vijeka, u Crnu Goru počinju da dolaze prvi strani investitori i kupci nekretnina.
 Tržiste počinje da se razvija veoma brzo, ali ratna zbivanja koja su se odvijala na području stare Jugoslavije su uticala na usporavanje tog procesa.
 Međutim, i pored toga, trzište nekretnina se konstantno razvijalo, jer se broj domaćih kupaca nije smanjivao, kao ni broj kupaca koji su bili državljani ili porijeklom iz Crne Gore, a živjeli u inostranstvu.
 Krajem devedesetih godina i početkom novog vijeka, počeli su da dolaze i prvi zainteresovani kupci iz inostranstva (Rusi, Britanci, Irci, Norvežani).
 Krajem 2001. godine započinje ono što nazivamo eksplozijom tržišta nekretnina u Crnoj Gori.
 U periodu od 2004. do 2005. godine, mnoge strane agencije, najviše iz Engleske i Irske, počele su sa radom na teritoriji Crne Gore.
 Strane kompanije započinju veliki broj investicija po sistemu ready to rent, naročito u gradovima na primorju.
 Uporedo sa povećavanjem interesovanja kupaca, počinje i rast cijena.
 U tom periodu prosječna cijena stanova novogradnje u Crnoj Gori je iznosila 639 ¡/m² (2004. godine), odnosno 813 ¡/m² (2005. godine).
 U narednom periodu, stambeno tržište u Crnoj Gori se razvijalo veoma dinamično, dostižući svoj vrhunac u 2008. godini.
 Kretanja na tom tržištu su posebno bila intenzivna u Podgorici i na primorju.
 Razlozi rasta cijena nekretnina u periodu 2005. - 2007. godine su bili velika inostrana tražnja, rast dohotka stanovništva uz rast odobrenih stambenih kredita, pad kamatnih stopa i rast tržišta kapitala Š9Ë.
 Prema zvaničnim podacima statistike, prosječna cijena novoizgrađenih stanova u Crnoj Gori je u 2008. godini porasla za više od 40% u samo dvije godine i iznosila je 1.530 ¡/m² (u 2006. godini je iznosila 1.087 ¡/m²) Š3Ë .
 Prema analizi CBCG, prosječni kvadratni metar stambenog prostora u maju mjesecu 2008. godine u Podgorici je iznosio 1.738,3 ¡/m².
 Prema istoj analizi, prosječna cijena metra kvadratnog stambenog prostora u Budvi je iznosila 3.036 ¡.
 Koeficijenat dostupnosti nekretnina, koji mjeri odnos prosječne cijene metra kvadratnog i prosječne neto zarade u Crnoj Gori, iznosio je u 2008. godini za Podgoricu 4,09 a za Budvu 7,61.
 Iznijeti podaci ukazuju na visoke cijene nekretnina u Crnoj Gori u tom periodu, te relativnu nedostupnost stambenih objekata zaposlenom stanovništvu.
 Kamatna stopa (efektivna i nominalna aktivna) na kredite u periodu 2003. god. - 2008. god. je značajno padala, što je uticalo na rast odobrenih stambenih kredita.
 Tako je od januara mjeseca 2005. godine do juna mjeseca 2008. godine pala za 42,9% (sa 13,8% na 9,23%).
 Sa padom efektivnih kamatnih stopa istovremeno je rastao broj odobrenih stambenih kredita, kao i njihovo učešće u ukupnim kreditima odobrenim stanovništvu.
 Naime, od trećeg kvartala 2005. godine do drugog kvartala 2008. godine, stambeni krediti su porasli 36,7 puta, dok su u istom periodu ukupni krediti dati fizičkim licima porasli 10,62 puta.
 Tako je učešće stambenih kredita u ukupnim kreditima odobrenih fizičkim licima sa 7,25 % poraslo na 25,02% u drugom kvartalu 2008. godine, odnosno sa 13,36% na 41,46%, ako pod stavkom stambenih kredita osim osnovnih stambenih kredita ubrojimo i hipotekarne kredite Š9Ë .
 Uporedo sa razvojem bankarskog sektora i tržišta nekretnina, u ovom periodu je došlo do značajnog razvoja i tržišta kapitala (kao značajnog faktora razvoja tržišta nekretnina).
 Promet ostvaren na tržištu kapitala u 2007. godini u odnosu na 2005. godinu bio je 3,5 puta veći.
 Novac ostvaren prodajom na tržištu nekretnina je investiran u kupovinu hartija od vrijednosti na tržištu kapitala, da bi visoki prinosi ostvareni na njemu služili kao dobra finanasijska podloga za kupovinu novih nekretnina ili njihovu preprodaju.
 U prvoj polovini 2008. godine došlo je do značajnog pada investicija na tržištu kapitala, što je imalo uticaja na tržište i cijene nekretnina.
 U posljednje dvije godine, sa globalnom finansijskom krizom, tržište nekretnina u Crnoj Gori je doživjelo pad u smislu obima realizacije i nivoa prodajnih cijena.
 Ipak, očigledno je da je najviše očekivani pad cijena nekretnina izostao.
 U ovom momentu je teško procijeniti nivo tržišta nekretnina u Crnoj Gori jer su, po svim izvorima informacija, transakcije značajno smanjene.
 Svojevrsnu informaciju i orijentir može da pruži CEB-ov projekat 1.000+ stanova pokrenut krajem 2010. godine sa ponudom pristupačnih stanova po prosječnim cijenama ispod 1.000 ¡/m².
 Prema novijim podacima Monstata u 2009. godini je izvršena kupoprodaja 962 stana sa ukupnom korisnom površinom od 56.100 m², a po prosječnoj cijeni od 1250 ¡/m² Š10Ë.
 Prema istom izvoru je u I polugodištu 2010. godine prodato 529 stanova ukupne korisne površine oko 31.000 m², sa prosječnom cijenom 1200 ¡/m².
 U oba slučaja najveća cijena stambenog prostora je bila u Baru i Budvi (1400-1500 ¡/m²).
 Ovi podaci ukazuju na značajan pad cijena novoizgrađenih stanova u odnosu na prethodni period (Tabela 7).
 Godina 2005 2006  CRNA GORA 813 1.087 1.332 1.530 1.250 PODGORICA BAR BUDVA NIK[I] OSTALO 868 1.072 1.355 1.168 986 1.486 1.188 1.516 932 1.377 1.527 2.165 1.334 - - 907 1.003 659 2.082 2.769 2.806 1.537 Tabela 7.
 Cijene stanova novogradnje Š3Ë Koeficijenat dostupnosti nekretnina, kao odnos prosječne cijene metra kvadratnog i prosječne neto zarade u Crnoj Gori (primijenjen na novoizgrađene stanove), a prema najnovijim podacima za 2010. godinu iznosi 2.5 Š10, 11Ë.
 U odnosu na podatke iz 2008 godine, smanjenje koeficijenta iznosi oko 56%, što je posljedica pada cijene stanova i neznatnog rasta neto plata.
 Na značajan pad tržišta nekretnina u Crnoj Gori došlo je, između ostalog, i zbog izostajanja hipotekarnog finansiranja od strane matičnih banaka, koje je gotovo prekinuto finansijskom krizom.
 Bankarski sektor je bio veoma oslabljen povlačenjem 400 miliona ¡ depozita lokalnih klijenata u periodu jake krize.
 U međuvremenu, situacija se djelimično poboljšala.
 Komercijalne banke su ponovo ušle u ponudu dugoročnih hipotekarnih kredita, sa periodom otplate od 15 - 25 godina, kamatnom stopom od 10 do 13% i obaveznim depozitom od minimum 20% iznosa kredita.
 Po važećim zakonima, u Crnoj Gori ne postoje nikakve posebne restrikcije za kupovinu nekretnina u Crnoj Gori.
 Svaki inostrani kupac može postati vlasnik nekretnine (kuće, stana, imanja) u Crnoj Gori, na isti način kao i njeni građani.
 Jedina razlika u procesu kupovine nekretnine, između stranih i domaćih kupaca, postoji u slučaju kupovine zemljišta bez izgrađenih objekata.
 U slučaju stranog državljanina neophodno je registrovati kompaniju, koja postaje vlasnik zemlje dok se na njoj ne izgradi objekat.
 Poslije toga, vlasništvo se može prenijeti na ime pojedinca, uz jednostavnu proceduru.
 Prema nezvaničnim procjenama, stranci posjeduju više od 1,5 miliona m² nekretnina u Crnoj Gori (od čega najveći dio na primorju), što je oko 10% ukupne stambene svojine.
 Pored toga, više od 20 hiljada hektara zemlje takođe posjeduju stranci, što je oko 1,5% teritorije Crne Gore.
 Stopa rasta prodaje nekretnina nerezidentima je u periodu 2004 - 2008. godine iznosila 104,4% (2004. godine), 547,16% (2005. godine), 382,05% (2006. godine) i 51,27% (2007. godine).
 Vrhunac kupovine nekretnina od strane nerezidenata u Crnoj Gori je zabilježen u 2007. godini, kada je ostvareni promet nepokretnosti u Crnoj Gori od strane nerezidenata iznosio 514.357.000,98 ¡, poslije čega dolazi do smanjenja neto priliva stranih direktnih investicija u nekretnine.
 Jedan od veoma važnih faktora kretanja na tržištu nekretnina je i visina poreza na promet nepokretnosti i poreza na posjedovanje nepokretnosti.
 U poređenju sa okruženjem, možemo zaključiti da je poreska stopa na promet nepokretnosti u Crnoj Gori i dalje liberalna (3%), te da nije ograničavajući faktor ravoja tržišta nekretnina.
 Porez na nepokretnosti u Crnoj Gori određuju lokalne samouprave, kojima u cjelosti pripada prihod od poreza (čime je obezbijeđen visok stepen fiskalne decentralizacije).
 Stopa poreza je proporcionalna i lokalna samouprava odlučuje koliki će porez biti na osnovu vrste nepokretnosti, ali ne smije biti manja od 0,10%, niti veća od 1,00% tržišne vrijednosti nepokretnosti, pri čemu nijesu određene posebne stope za nerezidente.
 S obzirom da je tržište nekretnina po svojoj prirodi vrlo nepredvidivo, a vremenske serije o kretanju ovog tržišta u Crnoj Gori ne postoje, izuzev statističkog praćenja cijena stanova novogradnje (na polugodišnjoj osnovi), preciznije projekcije o budućim kretanjima na ovom tržištu nije moguće dati.
 Prema nekim nezvaničnim procjenama, u narednom kraćem periodu se i dalje može očekivati stagnacija na tržištu nekretnina.
 Takođe, ne treba očekivati značajniju korekciju cijena zbog poznatog djelovanja tzv. Histerezis efekta (rigidnost u kretanju cijena naniže).
 Ovo utoliko prije što se očekivani pad cijena nije desio ni poslije prvog i najjačeg dejstva dva opredjeljujuća faktora za tržište u Crnoj Gori:
 pad tražnje nerezidenata za nekretninama i pojava globalne finansijske krize. 6.
 Zaključak Stambeni fond Crne Gore, po svojoj strukturi i kvalitetu predstavlja, sa jedne strane, značajan ekonomski faktor, kao nepokretno dobro velike vrijednosti i trajnosti, koje kroz stvaranje boljih uslova života utiče i na povećanje proizvodnosti rada, odnosno na ukupni privredni razvoj.
 Sa druge strane, razvijeno tržište nekretnina podstiče izgradnju stanova, unapređenje stambenog fonda i na taj način utiče na proizvodnju i zapošljavanje.
 Osnovne karakteristike stambenog fonda Crne Gore su pretežno privatno vlasništvo, relativno male prosječne površine (oko 66 m²), realtivno ujednačena zastupljenost svih veličina stanova i prosječna starost oko 30 godina.
 Osim toga, iz odnosa broja domaćinstava i broja stanova vidi se da je broj ukupnih stanova po domaćinstvu porastao sa 1,4 prema popisu iz 2003. godine, na 1,6 stanova/domaćinstvu prema preliminarnim podacima popisa iz 2011. godine, što u određenoj mjeri ukazuje i na neujednačenu raspodjelu po pojedinim kategorijama stanovništva.
 Interesovanje za tržište nekretnina u Crnoj Gori u prethodnom periodu je dovelo do značajnijeg ulaganja u izgradnju stanova i podsticajno djelovalo na razvoj ove privredne djelatnosti kroz osnivanje brojnih privrednih subjekata u oblasti građevinarstva.
 U želji da se što prije odgovori na povećanje tražnje i ostvari što veći profit, zahvaljujući visokim tržišnim cijenama stambenog prostora, naročito na atraktivnim područjima i lokacijama, došlo je do intezivnog razvoja građevinskih privrednih subjekata.
 Na žalost, ovo povećanje kvantiteta nije bilo praćeno njihovim adekvatnim razvojem, između ostalog, i zbog određenih ograničavajućih (nedostatak obučene radne snage, nedostupnost kredita za unapređenje poslovanja i ulaganje u osnovna sredstva, jak uticaj sivog tržišta itd). faktora okruženja Međutim, savremeno stambeno tržište karakteriše značajniji pad tražnje, koji je posljedica globalne ekonomske krize, što je uslovilo pad cijena stambenog prostora, a sa time i otežano poslovanje većeg broja manjih građevinskih privrednih subjekata.
 Unapređenje i razvoj stambenog tržišta, ima za cilj, osim podmirenja osnovnih stambenih potreba i stvaranje mogućnosti za podsticanje razvoja specifičnih oblika turizma.
 Zadovoljenje oba navedena cilja nije moguće bez analize i definisanja strateških pravaca u oblasti socijalne stambene politike, sa jedne strane, i strateških pravaca unapređenja tržišta rezidencijalnih nekretnina, sa druge strane.
 Crna Gora je u tom pravcu krajem 2010. godine pristupila izradi Nacionalne stambene strategije Crne Gore i Istraživačke studije za tržište rezidencijalnih nekretnina.
 Nacionalnom stambenim strategijom je utvrđena vizija stambenog sektora koja podrazumijeva održiv stambeni sektor, koji će na razvijenom stambenom tržištu omogućiti svima da dođu do kvalitetnog stana prim jerenog njihovoj sopstvenoj ekonomskoj moći, a za najugroženije obezbijediti odgovarajuće mehanizme pomoći.
 Takođe, Strategijom je utvrđena misija stambenog sektora koja pretpostavlja da bude dinamičan, organizovan, fleksibilan i održiv sistem, koji će uz podršku svih učesnika (države, lokalne samouprave, finansijskih i drugih ustanova, privrednih društava) razviti tržišne ali i druge mehanizme (različiti stambeni programi, subvencije i sl.) i stvoriti mogućnosti da domaćinstva i pojedinci zadovolje svoje različite stambene potrebe Š12Ë.
 LITERATURA Š1Ë OTB Research Institute for the Built Environment, Housing Statistics in the European Union, Delft University of Technology, 2010. Š2Ë Penev, G., Demografski trendovi u Crnoj Gori od sredine 20. vijeka i perspektive do 2050. godine, Podgorica, 2009. Š3Ë Zavod za statistiku Crne Gore - Monstat, Podgorica, Statistički godišnjak Crne Gore 2010. godine, Podgorica, 2010. Š4Ë Zavod za statistiku Crne Gore - Monstat, Podgorica, Građevinska aktivnost u Crnoj Gori u I, II, III i IV kvartalu 2010. godine, 2011. Š5Ë Zavod za statistiku Crne Gore - Monstat, Građevinska aktivnost u Crnoj Gori u IV kvartalu 2010. godine, Podgorica, 2010. Š6Ë Centralni registar Privrednog suda, 2010, (14.03.2011).
 Š7Ë Ministarstvo uređenja prostora i zaštite životne sredine, Strategija razvoja građevinarstva u Crnoj Gori do 2020. godine, Podgorica, 2010. Š8Ë Zavod za statistiku Crne Gore - Monstat, Mjesečni statistički pregled, Januar 2011, Podgorica, 2011. Š9Ë Fabris, N., Kalezić, Z., Analiza tržišta nekretnina, Centralna banka Crne Gore, Podgorica, 2008. Š10Ë Zavod za statistiku Crne Gore - Monstat, Cijene stanova novogradnje za 2009. godina, Podgorica, 2010. Š11Ë Zavod za statistiku Crne Gore - Monstat, Cijene stanova novogradnje u I polugodištu 2010. godine, Podgorica, 2010. Š12Ë Ministarstvo održivog turizma, Nacionalna stambena strategija Crne Gore, Podgorica, 2011. razvoja i Računovodstveni sistem informisanja za planiranje i kontrolu u bankama UDK:
 005.51:336.71 ; 007:336.71]:
Draginja \urić, Snežana Knežević, Slađana Barjaktarović Rakočević Banca Intesa Fakultet organizacionih nauka u Beogradu knezevic.snezana¿fon.bg.ac.rs Savremena ekonomska teorija kompanije posmatra izvan ustanovljenih, klasičnih okvira.
 Kompanije se definišu kao stecište brojnih interesnih grupa čiji su ciljevi često suprostavljeni.
 Dve osnovne grupe, fokusirajući se na bankarski sektor, jesu akcionari koji zahtevaju visoke prinose, i s druge strane poverioci koji su pre svega vodjeni principom sigurnosti i očuvanjem depozita.
 Njihovi interesi, ciljevi i motivi stavljanju pred menadžment zahteve za brzo, agilno i fleksibilno planiranje i kontrolu poslovnih performansi.
 Za adekvatno upravljanje finansijskim performansama banke važno je identifikovati sistem poslovnih performansi i uspostaviti informacioni sistem sa detaljno razvijenim računovodstvenim podsistemom.
 Zahtevi različitih interesnih grupa prema računovodstvu se povećavaju, u smislu sve većeg broja računovodstvenih izveštaja i računovodstvenih informacija, kao i njihove učestalosti.
 Računovodstveni sistem informisanja je ishodište za procese planiranja i kontrole u bankama. 1.
 Uvod Savremeno upravljanje kapitalom banke zahteva različite informacije u realnom vremenu: (cid:
kretanje kapitala, (cid:
finansijska ravnoteža (dugoročna i kratkoročna), (cid:
poslovni rezultati, (cid:
finansijske performanse, i (cid:
druge operativne upravljačke informacije.
 U okviru banaka treba da bude razvijena tehnika strategijske i operativne kontrole zadataka postavljenih u skladu sa ciljnim veličinama.
 Naime, kontrola je funkcija koja osigurava, a na osnovu odgovarajućih analiza i informacija, da se poslovanje bankarskog preduzeća sprovodi u skladu s planom postavljenih ciljeva i zadataka.
 Putem obuhvatanja i pripremanja vodećih relevantnih informacija, težište je na integraciji i koordinaciji svih delova poslovnog sistema bankarskog preduzeća ka glavnim ciljevima celokupnog sistema preduzeća.
 Za donošenje kvalitetnih finansijskih odluka od primarnog je značaja sistematski razvoj računovodstva kao informacionog centra za ukupno finansijsko poslovanje banaka, povezivanje planskih zadataka sa informacionom sistemom i vodjenje ciljno orjentisanog preduzeća.
 Kontrola nije isključivo registrator već i navigator i inovator aktivnosti banke.
 Računovodstveni izveštaji tj. informacije sadržinski su pripremljene kao osnova za donošenje odluka, odnosno njihovi korisnici su nosioci organi upravljanja i odlučivanja.
 Sadržina računovodstvenih informacija je u funkcionalnoj zavisnosti od objekata na koje se odnosi, od vremenskog aspekta i od nosilaca organa upravljanja.
 Naime, informacije se razlikuju u zavisnosti od toga o čemu informišu, kako, kada i kome se upućuju.
 Prema tome, razlikuju se: informacije kao osnova akcije za izvodjenje i kao kontrola izvodjenja, strateške i operativne računovodstvene informacije za potrebe planiranja, informacije kao osnova upravljačkog i poslovnog odlučivanja o radu i poslovanju banke i sl.
 Š1Ë Konkurentnost u savremenim tržišnim uslovima privredjivanja podrazumeva brzo i efikasno reagovanje na zahteve tržišta, projekciju rentabilnosti, likvidnosti i u tom smislu brzo donošenje adekvatnih odluka, što je nezamislivo bez primene savremene informaticke tehnologije.
 Uloga informacione tehnologije više nije samo da stvori i prenese što brojnije i kvalitetnije informacije, već da poboljša znanje menadžera o poslovnim dogadjajima putem analize, tumačenja i objašnjenja, radi stvaranja strateške prednosti banke u odnosu na svoje konkurente. 2.
 Računovodstvo kao sistem informisanja S obzirom na to svaka odluka može da bude samo toliko dobra koliko i njena informaciona osnova, kvalitet odluka bankarskog menadžmenta takodje zavisi od toga u kojoj meri se uspešno mogu optimizirati osnove odlučivanja.
 Informacije tako postaju strategijski resurs menadžmenta.
 Pri tome, informacioni sistem treba da služi, pre svega, obuhvatanju, čuvanju i distribuciji relevantnih informacija.
 Drugim rečima, od informacionog sistema se očekuje da omogući da prave informacije stoje na raspolaganju na pravom mestu i u pravo vreme.
 Adekvatan upravljačko-informacioni sistem u osnovi čine dva povezana dela: računovodstvo i izveštavanje Š1Ë Š2Ë Š7Ë.
 Trajni izazov sa kojim se suočavaju menadžeri, konsultanti i istraživači je kako da se uskladi funkcionalna aktivnost i disciplina jedna sa drugom i istovremeno dâ podrška korporativnoj strategiji.
 Deo težine usklađivanja strategije i upravljačkog računovodstva, uključujući i kontrolu upravljanja i merenja performansi odnosi se ne samo na dinamičnu prirodu u različitim kontekstima strategije već i na širenje različitih pogleda strategije i kod akademika i praktičara.
 Za optimalno informaciono fundiranje odluka bankarskog menadžmenta treba da se izgradi računovodstvo banke koje bi predstavljalo vodeći instrument.
 Posebno je neophodno osigurati da nosiocima odlučivanja u banci u svako vreme stoje na raspolaganju relevantne i istinite informacije o rezultatima, kako bi svaki nosilac odluka mogao egzaktno da izmeri konsekvence rezultata pojedinih odluka.
 Stoga, od računovodstva se očekuje da omogući da rezultati odluka u preduzeću budu transparentni, da disagregira celokupni uspeh i potom da isti reagregira prema relevantnim dimenzijama.
 Prema tome, računovodstvo treba da pruži sledeće informacije: kolika je zarada banke na pojedinim poslovima; kolika je visina kamata u konkretnim poslovima sa komitentima; koji, koliki i gde nastaju troškovi za bankarske usluge; koji doprinos rezultatu preduzeća pružaju pojedine vrste poslova, grupe komitenata ili poslovne jedinice; koja struktura poslova prikazuje profil profita i profil rizika; koji uslovi poslovanja imaju posledice na visinu rezultata itd.
 Osnovu internog računovodstva orijentisanog ka odlukama u operativnom kontrolingu čini priprema informacija za budžetiranje i poredjenje planskih i ostvarenih veličina.
 Pri tome se ne može izostaviti primena usluga računskih centara i kompjuterskih softvera, jer se samo na taj način može obraditi masa relevantnih podataka po poslovnim transakcijama.
 Izveštavanje obuhvata celokupnost informacija koje nosiocima odlučivanja u posebnim intervalima bez poziva ili u slučaju konkretnih potreba stoje na raspolaganju.
 Pri tome, radi se o informacijama iz računovodstva koje su pripremljene u odgovarajućoj formi tabelarnih ili grafičkih prikaza.
 Pored toga, i analize tržišta, prognoze vezane za kamatu i konjunkturne prognoze kao i sve druge informacije iz privrednog okruženja banke posmatraju se kao delovi izveštaja.
 Ilustracija broj 1.
 Funkcije u procesu ciklusa kontrole Zbog velikog priliva informacija koji permanentno deluju na nosioce odlučivanja ne vidi se svrha formiranja izveštaja uopšteno u sagledavanju pravih i odgovarajućih informacija o svim mogućim relevantama, već više u smislu ograničavanja informacionih askeza (odricanja) i izbegavanja preopširnosti.
 Dakle, postavlja se pitanje: kome su neophodne neke informacije, koliko diferencirane i koliko često?
 Pri tome, može se kreirati , na primer, trostepena šema potreba za pripremu, proizvodnju i primenu informacija.
 Samo jedan manji deo informacija, koje su neophodne nosiocima odluka, stavlja se na raspolaganje redovno, bez prethodnog zahtevanja.
 Sve druge informacije se daju samo po konkretnim zahtevima za pojedine slučajeve, pri čemu treba razlikovati dva slučaja: informacije koje su već proizvedene i stavljene na raspolaganje i informacije koje prouzrokuju visoke troškove, te se ispostavljaju isključivo po konkretnoj potrebi.
 Na osnovu ilustracije br.1. jasno se uočava da su planiranje i kontrola u uzročno-posledičnom odnosu, dok osnovu ovih procesa čine aktivnosti prognoziranja, definisanje alternativa shodno postojećim problemima, konsekvencama, ciljevima koji se žele ostvariti i mogućim perspektivama Š9Ë.
 Nakon definisanja željenog pravca delovanja, aktivnosti se implementiraju uz obaveznu analizu performansi poređenjem rezultata i uspostavljenih standarda. 3.
 Planiranje kao upravljački proces Planiranje je jedna od najznačajnijih funkcija za obezbeđenje kontinuiteta u poslovanju banke, jer menadžeri banke između više poslovnih opcija biraju onu za koju, prema informacijama koje su im dostupne, intuiciji i spremnosti da preuzmu rizik, smatraju da će biti najbolja.
 Izuzetan značaj za sigurnost budućeg uspeha u poslovanju banke je u planiranju kao dina mičkom inovativnom delu kontrole, koji se posebno odnosi na strategijsko planiranje.
 Pod strategijskim planiranjem podrazumeva se instrument koji bi potencijale pretvorio u prednosti u odnosu na konkurenciju i izbegao opasnosti koje prete opstanku banaka.
 Takvi potencijali su npr. približavanje komitentima, iskrenost prema komitentima, imidž, kreativnost, široka prisutnost, snaga inovativnosti itd.
 U definisanju strategijskih pravaca razvoja banke, neophodno je uključiti sledeće bitne elemente:
 4.
 Računovodstveni izveštaj i i planiranje Koncept strateškog planiranja i pozicioniranja samo je početni deo poslovne strategije Š6Ë.
 U mnogim slučajevima strategija proizlazi iz interakcije između menadžmenta, zaposlenih i okruženja.
 Shodno tome, u nekim izuzetnim slučajevima, strategije se mogu razlikovati od prvobitno planirane strategije od strane rukovodstva.
 Računovodstveno planiranje predstavlja postupak projekcije raznih vrsta planiranja, čime se ostvaruju sledeće menadžerske funkcije:
 1.
 Definisanje profila banke; 2.
 Analiza makroekonomskog okruženja; 3.
 Projektovanje budućih poslovnih aktivnosti i identifikovanje ciljnih poslovnih rezultata; Strateški ciljevi banke mogu biti sledeći:
 1.
 Stabilno i dugoročno profitabilno poslovanje uz adekvatnu zaštitu kapitala sa jedne strane, odnosno interesa klijentana i akcionara banke sa druge strane; 2.
 Rast tržišnog učešča jačanjem finansijskog po tencijala; 3.
 Jačanje depozitne baze; 4.
 Rast aktivnih računa stanovništva i privrede; 5.
 Rast kreditnog portfolija; 6.
 Unapređenje kvaliteta bankarskih proizvoda; 7.
 Održavanje poslovnog rejtinga; 8.
 Dugoročna primena koncepta društvene odgo vornosti.
 Pretpostavlja se da menadžeri formalno analiziraju konkurentske prednosti i svrsishodnu procenu raspodele i korišćenja resursa, kao dela strategije razvoja.
 Formalni informacioni sistemi će omogućiti takvu analizu.
 Implementacija strategija isto tako podrazumeva široku analizu ekonomskih, kvantitativnih i kvalitativnih informacija.
 Konačno, tražeći da se postigne održiva konkurentska prednost prati se rezultat diskrecionih menadžerskih izbora i strateški resurs akumulacije i upotrebe, što zavisi od proizvodnje i primene efikasno dizajniranog sistema za upravljanje informacijama.
 Strategija se smatra organizaciono zasnovanom u procesima donošenja odluka i sprovođenja, smatra se složenom, dinamičanom i višestrukom.
 Organizacione aktivnosti su preduzete da oblikuju različite interese, uključujući specifične snage banke, kao i institucionalne pritiske. 1. projekcijom planova menadžment kreira viziju poslovanja u budućnosti; 2. planovi predstavljaju bazu za ocenu ostvarenih rezultata; 3. planovi predstavljaju instrument za koordinaciju aktivnosti, radi njihovog usmeravanja ka postavljenim strategijskim ciljevima.
 Planiranje treba da obuhvati sledeće segmente:
 Planiranje prihoda i rashoda po bankarskim proizvodima i poslovnim segmentima; Planiranje troška prema tipu troška na nivou banke ili organizacionih jedinica; Planiranje kamatnih i nekamatnih prihoda; Planiranje internih cena i kamatnih stopa; Planiranje novčanih tokova; Planiranje u domaćoj valuti i u više različitih valuta i drugo; Efikasno upravljanje procesom planiranja i praćenja ostvarenih učinaka zahteva jaku informatičku podršku, kao i razvijanje internih modela za praćenje rezultata na nivou bankarske grupe (banke), na nivou segmenata, grupa bankarskih proizvoda i menadžera poslovnih segmenata.
 Implementacija međunarodnih standarda finansijskog izveštavanja povećava kvalitet i uporedivost finansijskih izveštaja, te otuda promoviše konzistentnost i pouzdanost u finansijskom izveštavanju i olakšava kompanijama međunarodno prikupljanje kapitala.
 Kao osnovni izvori podataka za informacije o radu i poslovanju banke, bilans stanja i bilans uspeha nisu sami sebi cilj, već predstavljaju adekvatno sredstvo za: planiranje, kontrolu, analizu, informisanje i upravljanje posebno ako su prezentirani u uprošćenom obliku koji karakteriše sažetost i veća preglednost.
 Ukoliko se bilans stanja i bilans uspeha posmatraju u odnosu na svoje projektovane (planske) bilanse, kvalitet ovih informacija još više se povećava.
 Finansijsko planiranje obuhvata planski bilans uspeha i planski bilans stanja i plan novčanih tokova, u svojoj projekciji dobitka i finansijske situacije solventnosti i likvidnosti banke.
 Bilans stanja i bilans uspeha kao osnovni računovodstveni izveštaji (iskazi) iz prošlosti, predstavljaju polaznu osnovu za projekciju planskih bilansa.
 Time, se potvrdjuje ili negira opravdanost pretpostavki o predvidjenim budućim poslovnim rezultatima i finansijskom stanju banke Š10Ë.
 U kojoj meri će se planski bilansi podudarati sa budućim stvarnim rezultatima poslovanja banke, zavisi od stepena tačnosti usvojenih polaznih premisa.
 Zbog toga je neophodno da banka raspolaže sa što adekvatnijim podacima i informacijama, ne samo o ovim bilansima, već i šire, zarad kontinuiranog poboljšanja kvaliteta usvojenih premisa.
 Procesom planiranja kao polaznom osnovom upravljanja definišu se ciljevi banke i načini poslovne realizacije.
 Naime, postavljaju se ciljevi i zadaci koje treba ostvariti, kako bi banka poslovala efektivno i efikasno.
 Drugim rečima, sprovodi se strategijsko i operativno planiranje.
 Pod strategijskim planiranjem se podrazumeva organizovan proces aktivnosti u kojem učestvuju zaposleni, menadžment tim i upravni odbor banke.
 Strategijsko planiranje treba da bude kontinuirano i objektivno.
 Krajnji rezultat je odredjivanje dugoročnih pravaca razvoja i ciljeva banke i perioda kratkoročne primene i ostvarivanja specifičnih ciljeva uz korišćenje odredjene tehnike i taktike, koje će omogućiti banci da ostvari svoje dugoročne ciljeve.
 Operativni planovi predstavljaju razradjene strategijske planove, odnosno preciziranje njihovog ostvarenja za ukupne aspekte poslovanja banke, za sve poslovne funkcije banke sažete u jedinstven poslovni plan, a ishod ovoga su planski bilans stanja i planski bilans uspeha.
 Planiranje je jedna od vitalnih funkcija za obezbedjenje kontinuiteta u poslovanju banke, jer menadžeri planiranjem izmedju više alternativa biraju onu, za koju, prema informacijama koje im stoje na raspolaganju, intuiciji i spremnosti za preuzimanje rizika koji je imanentan bankarskom poslovanju, smatraju da će biti najuspešnija.
 Najvažniji i veoma kompleksan zadatak menadžmenta u procesu upravljanja bankom predstavlja sastavljanje strateškog plana za upravljanje kapitalom banke i njegovim razvojem.
 Pri izradi strateškog plana, neophodno je izvršiti procenu kapitala, kao i potreba za kapitalom koje su proporcionalne specifičnom profilu rizika banke i njenim sposobnostima upravljanja rizicima.
 U tom smislu, neophodno je razmotriti kao minimum sledeće značajne parametre: profitabilnost, likvidnost, adekvatnost rezervi, kvalitet aktive, vanbilansna izloženost riziku, koncentracije određenih vrsta izloženosti riziku, operativni rizik i efikasnost bankarskog sistema praćenja i kontrole rizika.
 U procesu planiranja banke kapitala treba poći od ispitivanja ekonomske sredine i moguće zarade banke, pri čemu se značaj daje tekućoj strukturi kapitala a posebno mogućnosti generisanja kapitala na internom nivou.
 Predviđanje potrebe za dodatnim kapitalom olakšava menadžment timu banke da pribavi pod povoljnim uslovima dodatni kapital, a to je primarno, uslovljeno tekućim prinosom na kapital banke.
 Veoma je značajno da banka uspostavi adekvatan sistem za praćenje o izloženosti rizicima, kao i o tome kako promenljivi profil rizika banke utiče na potrebu za kapitalom.
 U tom smislu, od upravljačkog računovodstva strategijske orijentacije očekuje se da formira izveštaje o upravljačkoj izloženosti banke rizicima, te prezentira iste višem rukovodstvu banke ili upravnom odboru.
 Svrha tih izveštaja je da omoguće procenu budućih potreba banke za kapitalom koje su zasnovane na identifikovanom profilu rizika i da shodno tome, banka izvrši potrebne korekcije u svom strateškom planu.
 Menadžment banke pred strategijski orijentisano upravljačko računovodstvo Š1Ë postavlja novi zadatak: formiranje adekvatne procedure za dve svrhe: (1) kontinuirano praćenje i održavanje postojećeg kapitala i (2) procena potrebe za novim kapitalom.
 Analizom strukture kapitala za više uzastopnih perioda moguće je doći do raznih značajnih informacija o poslovanju banke: informacije o ostvarenom rastu (ili padu) profita; informacije o kretanju vrednosti sredstava; informacije o uticaju spoljnih činilaca na poslovanje banaka; primenjeni sistem raspodele profita; rezultati politike finansiranja i dr. se uobičajeno fokusira najduže na period od pet godina.
 Opšte pretpostavke za efikasno budžetiranje i prognozu jesu sledeće:
 U procesu planiranja kapitala banke od velikog značaja je da se menadžment banke opredeli da li je za prvu opciju koja predstavlja zahtev za maksimizacijom profita, ili je to druga opcija koja prioritet daje opstanku i rastu banke.
 Strateški plan kapitala banke treba da sadrži najmanje sledeće podatke: potrebe banke za kapitalom, poželjan nivo kapitala, eksterni izvori kapitala, očekivana kapitalna ulaganja i dr. U procesu planiranja kapitala banke treba voditi računa o tome da struktura kapitala odgovara prirodi i obimu poslovanja banke.
 U tu svrhu mogu da posluže rezultati koji su obavili kontrolori banke o tome u kom nivou je banka bila obezbeđena za nepredviđene događaje a pri određivanju adekvatnog nivoa kapitala uz pomoć različitih scenarija i tehnika.
 Na osnovu strateškog plana za upravljanje kapitalom banke, sastavlja se godišnji plan kapitala koji obuhvata sledeće značajne elemente: postojeće i planirane izvore kao bazu za projektovani rast kapitala; politiku raspodele profita koja uključuje stopu isplate dividendi tj. kapitalizaciju na bazi ostvarenog i očekivanog profita banke; oblasti za koje se prognozira rast bilansne aktive; unapređenje postojećih bankarskih aktivnosti, kao i planiranje novog seta ponude bankarskih usluga; ulaganje u savremenu tehnologiju, uključujući i širenje bankarske mreže; procena unutrašnje kontrole i alokacije kapitala u skladu sa individualnim rizicima po pojedinim poslovnim aktivnostima banke; procena potrebe banke za kapitalom, kao i prognoza očekivanog stanja za naredni vremenski period; obračun minimalne stope prinosa na kapital; kvantitativna i kvalitativna analiza postojećih i potrebnih resursa internog i eksternog kapitala banke.
 Ključni izveštaji u procesu računovodstvenog budžetiranja jesu projektovani bilans stanja i projektovani bilans uspeha.
 Projekcija bilansa stanja i bilansa uspeha stabilnost cena kako bi bio eliminisan rizik od promene kamatnih stopa, stabilnost kurseva, realan rast bilansnog potencijala banke i jaka informaciona baza, pri čemu je dominantna uloga upravljačkog računovodstva strategijske orijentacije.
 U projekciji realnog rasta bilansnog potencijala banke treba respektovati tri činjenice:
 1. razvoj celog regiona u kome banka posluje, 2. razvojnu tendenciju banke iz prethodnog perio da i 3. objektivno sagledavanje položaja banke na fi nansijskom tržištu.
 Cilj projektovanog bilansa stanja je da prikaže kako planirane poslovne aktivnosti finansijski prezentovane utiču na parcijalne delove imovine, kapitala, obaveza banke, kao i na finansijski položaj banke.
 Za potrebe strategijskog računovodstvenog budžetiranja mogu se koristiti sledeći izveštaji koje banka generiše: mesečni izveštaji menadžmenta banke o ostvarenjima i troškovnoj efikasnosti koji su u domenu operativne statistike; kvartalni izveštaji uprave banke o dinamici ostvarenja ciljeva; godišnji izveštaji o tržišnom učešću banke i njenih filijala koji su u domenu marketing informacionog sistema; racio izveštaji za merenje performansi i komparaciju sa konkurentima (bankarskim i nebankarskim institucijama), i za poređenje po užim organizacionim delovima koje kreiraju upravljačke računovođe.
 U divizionalno strukturiranom bankarskom preduzeću bazu budžetiranja predstavlja centar odgovornosti.
 U tom smislu, logično je u izradi poslovnih planova početi od centra prihoda i centra troškova, a potom nastaviti ka profitnim ili investicionim centrima, sa finalizacijom procesa na nivou preduzeća izradom glavnog budžeta.
 Za to je neophodno formirati planske računovodstvene izveštaje po centrima odgovornosti, što je u nadležnosti upravljačkog računovodstva.
 U daljem nastavku, biće prikazani projektovani finansijski izveštaji banke (Pregled 1, Pregled 2):
 Pregled 1:
 Projekcija bilansa stanja (u 000 dinara) Promenljiva veličina 31.XII 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
 Aktiva Neto krediti    8.486.676 9.707.400 10.131.937 10.573.209 11.138.945 11.733.022 Ostali kamatonosni plasmani 1.377.483 1.078.600 1.125.771 1.174.801 1.237.661 1.303.669 Svega prinosna aktiva 9.864.159 10.786.000 11.257.707 11.748.010 12.376.605 13.036.691 Neprinosna aktiva 4.235.187 3.595.333 3.555.065 3.509.146 3.490.837 3.456.449 Ukupna aktiva Obaveze 14.099.346 14.381.333 14.812.773 15.257.156 15.867.442 16.502.140    Nekamatonosni osnovni depoziti 3.862.163 4.441.483 5.377.004 5.391.027 5.479.911 5.496.316 Kamatonosni osnovni depoziti 1.259.781 671.387 960.179 1.117.652 1.301.479 1.409.312 Drugi depoziti Svega depoziti Krediti (kamat.) 8.181 51.645 64.012 65.744 68.499 140.931 5.130.125 5.164.515 6.401.195 6.574.423 6.849.889 7.046.559 992.109 992.200   Druge obaveze (nekamat.) 396.765 298.929 711.244 730.491 761.099 782.951 Ukupne obaveze 6.518.999 6.455.644 7.112.439 7.304.914 7.610.988 7.829.510 Rezervisanja za potencijalne 1.117.269 1.117.269 528.000 400.000 300.000 250.000 gubitke po vanbilansnim stavkama Sopstveni kapital 6.463.078 6.808.420 7.172.334 7.552.242 7.956.455 8.422.630 Ukupno kapital i obaveze 14.099.346 14.381.333 14.812.773 15.257.156 15.867.442 16.502.140 Vanbilansna evidencija 3.574.284 3.751.979 2.650.000 2.650.000 2.550.000 2.350.000 Poslovi u ime i za račun trećih lica    Izdate plative garancije, u tome:
 1.812.181 1.812.181 650.000 700.000 700.000 700.000 1.
 Stare 2.
 Nove  1.039.296   772.885 650.000 700.000 700.000 700.000 Izdate činidbene garancije, u tome:
 1.389.798 1.389.798 1.400.000 1.300.000 1.200.000 1.000.000 1.
 Stare 2.
 Nove  194.125   1.195.673 1.400.000 1.300.000 1.200.000 1.000.00 Dati avali, akcepti menica 372.305 550.000 600.000 650.000 650.000 650.000 Pregled 2:
 Projekcija bilansa uspeha (u 000 dinara) 1.VI 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.
 Neto prihodi od kamata 717.818 1.027.487 1.100.602 1.073.685 1.057.131 1.088.562 Prihodi od naknada 521.290 807.311 900.493 914.621 975.813 1.179.275 Ukupan prihod 1.239.108 1.834.798 2.001.095 1.988.306 2.032.945 2.267.837 Operativni rashodi    a) Zarade i naknade zaposlenima 596.754 733.919 800.438 795.322 813.178 907.135 b) Nekretnina i oprema 55.044 60.033 59.649 60.988 68.035 c) Drugi rashodi poslovanja 429.836 642.179 700.383 695.907 711.531 793.743 Svega operativni rashodi Rashodi po osnovu gubitaka  1.431.143 1.560.854 1.550.879 1.585.697 1.768.913   na kreditima (24.903) (8.661) (9.002) (11.541) (12.119) Dobici od prodaje hartija od vrednosti 36.116 73.392 80.044 99.415 121.977 158.749 Dobitak/gubitak pre poreza iz dobitka 501.950 528.945 545.845 580.765 669.792 Porez iz dobitka Neto dobitak/gubitak  70.273 74.052 70.960 75.500 87.073 431.677 454.893 474.885 505.266 582.719 Potreba za planiranjem bankarskih aktivnosti kao segmentom upravljačkog procesa uslovljena je procesima deregulacije i globalizacije finansijskih tržišta.
 Te aktivnosti treba da ispune tri cilja:
 1. efikasno upravljanje resursima banke (Uraditi pravu stvar), 2. efektivno iskorišćenje šansi banke na finansij skom tržištu (Na pravi način).
 3. adekvatno merenje efikasnosti i produktivnosti u bankama; u tu svrhu koristi se Malmquist-ov indeks Š5ËŠ7ËŠ11Ë; koristi se kao podrška u funkciji nadzora nad bankarskim sektorom, kao i za strateško planiranje.
 Sa aspekta namene, za koje se prave, vrste planova u banci jesu sledeće:
 Strateški planovi na nivou banke kojima se utvrđuju ukupni ciljevi banke i teže ka tome da banku adekvatno pozicioniraju u poslovnom okruženju; Operacioni planovi kojima se specificiraju detalji kako realizovati ukupne ciljeve banke; Dugoročni planovi koji obuhvataju vremenski okvir duži od tri godine; Kratkoročni planovi koji pokrivaju jednogodišnji period, kvartal ili mesec; Trajni planovi koji obezbeđuju sredstva za aktivnosti koje se ponavljaju; Planovi za primenu u jedinstvenoj situaciji; Specifični planovi koji su usko precizirani.
 Strategijsko planiranje je instrument koji treba da potencijale banke prebaci u realne prednosti u odnosu na konkurenciju i izbegne opasnosti koje prete opstanku banaka.
 Kao potencijale banke možemo navesti sledeće: približavanje komitentima banke radi zadovoljenja njihovih sofisticiranih potreba, imidž banke, kreativnost, fleksibilnost, snaga inovativnosti i drugo.
 Upravljačko računovodstvo ima ulogu komuniciranja između budžetskih ciljeva, postignutih ostvarenja i zadovoljstva po tom osnovu, te u tom smislu predstavlja značajan strateški informacioni potencijal za kreiranje motivacionih signala, posmatrano na duži vremenski period.
 U tom smislu, neophodno je da bude ispunjen zahtev da nosioci budžetskog procesa definišu ciljeve u budžetu na realnim osnovama.
 Strategijske poslovne jedinice u banci bave se iznalaženjem sredstava za sticanje i održavanje konkurentske prednosti.
 Način na koji će strategijska poslovna jedinica osigurati konkurentsku prednost a da pritom ostvari ciljeve banke definiše se planom strategijske poslovne jedinice.
 Tipičnu strategijsku poslovnu jedinicu za banku predstavljaju profitni centri (npr. filijale banke), te je za njih neophodno praviti posebne planove. 5.
 Racunovodstvo u funkciji kontrole Proces kontrole predstavlja merenje ostvarenih ciljnih veličina i preduzimanje korektivnih akcija ukoliko je to neophodno.
 Sa finansijskog aspekta, kontrola se sprovodi u nekoliko faza:
 1. identifikovanje standarda, 2. merenje performansi, 3. poredjenje performansi sa standardima i 4. evaluacija performansi i preduzima nje odgovarajućih akcija Š3Ë Š4Ë.
 Za efikasno funkcionisanje sistema kontrola na nivou banke koji treba da omogući kvalitetno upravljanje bankom neophodno je uspostavljanje potpunog sistema internih kontrola.
 Složenost sistema internih kontrola zavisi od nekoliko faktora: veličine banke, obima poslovanja, vrste poslova koje banka obavlja, rizika u svakoj oblasti poslovanja, obima pojedinačnih transakcija, kontrola koje sprovode izvršni direktori banke i filijala, obima decentralizacije i organizacione strukture.
 Rukovodstvo banke treba da obezbedi kontrolu koja će omogućiti sigurnost uloženih sredstava osnivača, a posebno sigurnost depozitnih sredstava.
 Dejstvo interne kontrole treba da bude dvojako- preventivno i represivno.
 Kroz preventivno dejstvo interna kontrola treba da spreči pojavu nepravilnosti u poslovanju i da doprinese organizacionom sredjivanju u banci koje treba da otkloni sve potencijalne mogućnosti za pojavu nepravilnosti.
 Represivno dejstvo interne kontrole ispoljava se u tome što ona kao detektivna kontrola kroz istraživanje poslovanja otkriva nepravilnosti, preduzima odgovarajuće mere za otklanjanje posledica koje su nastale počinjenim nepravilnostima (nedozvoljenim radnjama) i stvara mogućnosti za pokretanje disciplinskeog postupka protiv odgovornih lica.
 S obzirom na činjenicu da se interna kontrolna služba u svom radu u velikoj meri oslanja na računovodstvo, može se s pravom reći da je interna kontrola jedna od najznačajnijih funkcija računovodstva.
 Pritom je osnovna pretpostavka da računovodstvo raspolaže uredno vodjenom evidencijom o poslovanju , kao i da omogućuje i druga kontrolna ispitivanja radi utvrdjivanja efikasnosti u poslovanju banke.
 U računovodstvu se obavljaju operativni finansijski poslovi i vodi finansijska evidencija.
 Prevencija dolazi do izražaja kod operativnih finansijskih poslova a represivno dejstvo kod evidencionih poslova.
 Za potrebe finansijske kontrole mogu se primeniti:
 1. budžetska kontrola, 2. analliza finansijskih indikatora, 3. finansijska revizija.
 Kontrolni značaj računovodstva dolazi do punog izražaja isključivo ako se svi računovodstveni poslovi obavljaju tačno, blagovremeno i ispravno.
 Stoga, rad računovodstva takodje mora biti sistematski kontrolisan, od strane odgovarajućih organa banke, kako bi računovodstvo predstavljalo validnu osnovu za internu kontrolu.
 Kontrolni značaj celine računovodstva posebno se može posmatrati kroz: kontrolni značaj finansijske evidencije, kontrolni značaj izveštaja i kontrolni značaj knjigovodstvenih računa.
 Pored toga, treba sagledati uticaj primene savremene tehnike na kontrolni značaj računovodstva.
 U knjigovodstvu se nalaze sistematski sredjeni podaci (sistematska finansijska evidencija) koji čine veoma značajnu osnovu za kontrolne postupke odgovarajućih službi..
 Formiranje adekvatnog sistema izveštavanja, odnosno upotreba većeg broja izveštaja medjusobno povezanih i vremenski uporedivih, pojačava kontrolini značaj službe internog izveštavanja Š1Ë.
 Osnovne karike u kontroli podataka predstavljaju konta (računi).
 Preduslov za jačanje kontrolnog značaja samih konta predstavlja verodostojna dokumentacija.
 Saldo bilansnog računa koji sadrži elemente koji ne odgovaraju sadržini tog konta nema kontrolni značaj, jer nije homogen.
 Saldo bilansnog računa (konta) koji nije integralan, takodje ne poseduje nikakav kontrolni značaj, jer on ne iskazuje realno stanje zbog nedostatka odredjenih transakcija koje menjaju promet na računu.
 Pod pojmom »kontrola nezavisna od procesa bankarskog poslovanja« podrazumeva se interna i eksterna revizija.
 Interna revizija je deo funkcije upravljanja bankom koje ispituje, ocenjuje i unapredjuje internu kontrolu.
 Interna revizija pruža podršku rukovodstvu banke radi efikasnijeg upravljanja i u tom smislu ocenjuje efikasnost interne kontrole po organizacionim jedinicama banke.
 Interna revizija dostavlja svoj izveštaj isključivo nadležnom organu banke.
 Kao deo upravljačkog sistema banke interna revizija mora biti adekvatno organizovana.
 Potreba za internom revizijom izraženija je kod velikih banaka koje imaju dislociranu mrežu svojih filijala za prodaju bankarskog proizvoda.
 Zadatak interne revizije je da se spreče nedozvoljene radnje, kako bi se izbegle posledice i štete za instituciju i njene komitente ili bar smanje na manji mogući nivo.
 Interna revizija jedne banke mora se posvetiti proveri ekonomske svrhe toka poslovanja: npr. na njoj je da razvije predloge poboljšanja i racionalizacije kod postupaka organizacije, da pomogne ostvarenju smanjenja troškova imovine i personala banke.
 U globalu, interna revizija nema granice u odnosu na objekte provere: iako su postavke zadataka u suštini po pravilu iste, ipak se od banke do banke razlikuju objekti, težište i intenzitet dostignutog stepena uvedene tehnologije.
 Menadžeri i nezavisni eksterni revizori treba da rade kooperativno, pošto imaju iste ciljeve: sastavljanje i distribuciju finansijskih izveštaja koji predstavljaju istinit pregled ostvarenog rezultata, kretanje imovine i opšte stanje banke.
 Ukupan plan preduzeća, planom postavljeni ciljevi i zadaci treba da posluže kao obavezna osnova i instrument izvodjenja, upravljanja, kontrole i analize.
 Računovodstvene, kontrolne i analitičke informacije, na principima dobro organizovanog povratnog dejstva postaju sredstvo za upravljanje i usmeravanje poslovnog sistema preduzeća prema postavljenom cilju.
 Računovodstvena kontrola ostvarenih rezultata poslovanja banke je zasnovana na budžetu, te se stoga često i naziva budžetska kontrola.
 Može se posmatrati sa više aspekata: kontrola ostvarenja bankarskog preduzeća kao celine; kontrola ostvarenja profitnih i investicionih centara banke; kontrola ostvarenja centra troškova banke, pri čemu je kriterijum odstupanje od očekivanih troškova i početak menadžerskog procesa za novi ciklus bankarskog menadžmenta.
 Zaključak Načelno govoreći, značaj računovodstva javlja se u dva vida.
 Sa jedne strane, računovodstvo svojom aktivnošću, samostalno, otkriva nepravilnosti u radu banke u celini, odnosno računovodstvo ima ulogu kontrolnog organa.
 Sa druge strane, računovodstvo čini osnov za rad drugih kontrolnih organa u banci time što im omogućava detaljan uvid u tokove celokupnog poslovanja banke.
 Time je kontrolni značaj računovodstva izražen posredno, kroz rad drugih organa.
 U poslednje vreme, u prvom redu zbog prisustva ekonomske krize, primarna upravljačka aktivnost-planiranje je veoma izrazena u bankama, kao i računovodstveno planiranje (budžetiranje) kao instrument u realizaciji godišnjeg planiranja, posebno u segmentu upravljanja troškovima.
 Efikasnog upravljanja bankom nema bez dobrog planiranja, a ono je opet nesvrsishodno bez odgovarajuće kontrole.
 Strategijska kontrola zahteva aktivno praćenje okruženja i pribavljanje kvalitetnih eksternih informacija.
 Analiza i planiranje kapitala predstavljaju kritične elemente za ostvarenje željenih ciljeva od strane menadžmenta banke.
 Ključni činilac procesa strateškog planiranja predstavlja analiza postojećeg i budućeg obaveznog kapitala u odnosu na strateške ciljeve.
 Kontrola kao upravljačka funkcija nije registrator tekućih aktivnosti banke, već je navigator i inovator po slovnih aktivnosti koje će se tek odvijati u budućnosti.
 Od menadžera banke očekuje se kreiranje različitih izveštaja za različite tipove poslovnih odluka i to: na godišnjem nivou, polugodišnje, kvartalno i mesečno.
 Što je veći stepen rizika i neizvesnosti u poslovanju na finansijskom tržištu, veći su zahtevi za izveštavanjem o ostvarenim perforamansama banke, kao i za prognostičkim informacijama Uspešno strateško upravljanje bankom ne može se realizovati bez adekvatne informacione podrške upravljačkog računovodstva.
 Drugim rečima, akcenat u zadovoljavanju informacionih potreba strateškog menadžmenta, upravljačko računovodstvo treba da stavi na sledeće aktivnosti:
 1. uvođenje nove strukture izveštavanja menadž menta banke;kvartalno i mesecno izvestavanje; 2. uvođenje novih informacionih sistema zasnovanih na objedinjavanju planskih informacija, internog i eksternog karaktera; 3. uvođenje novih sistema kontrole i nagrađivanja, kao mere za praćenje ostvarenih performansi, radi poboljšanja istih.
 Adekvatna sinhronizacija funkcija - finansijskog izveštavanja, planiranja i kontrole uz snažnu informatičku podršku, nije dovoljna, već je neophodan i kvalitetan bankarski menadžment koji će upravljati svim poslovnim aktivnostima banke u realizaciji strateških i drugih ciljeva.
 LITERATURA Š1Ë \urić, D., (2010), Izveštaji upravljačkog računovodstva za potrebe odlučivanja u poslovnoj praksi, Menadžment 55, str. 17-24. Š2Ë \urić, D., Knežević, P. S., Barjaktarović, R. S., (2011), Upravljačko računovodstvo u funkciji sticanja konkurentske prednosti i bankarski kontroling, Menadžment 59, str. 5-15. Š3Ë Fries, S., Neven, D., Seabright, P., (2002), Bank Performance in Transition Economices, EBRD.
 Š4Ë Fries, S., Taci, A., (2002), Banking Reform and De velopment in Transition Economies, EBRD.
 Š5Ë Grifell-Tatje, E., Lovell, C.A.K., (1996), Deregulation and productivity decline:
 The case of Spanish savings banks, European Economic Review 40, pp. 1281-1303. Š6Ë Hopkins, E.W., Hopkins, A.S., (1997), Strategic planing financial permormance relationships in banks: a causal examination, Strategic Management Journal 18:8, pp. 635-652. Š7Ë Isik, I., (2008), Productivity, technology and efficiency of de novo banks:
 A counter evidence from Turkey, Journal of Multinational Financial management 18, pp. 427-442. Š8Ë Knežević, S., Milosavljević, M., Dimitrović, V., (2010), Značaj strategijskog upravljačkog računovodstva za upravljanje bankama, Menadžment, 57, pp. 23-29. Š9Ë Kloten, N., Von Stein, J., (1999), Geld-Bank-und Borsenwesen, Schaffer-Poeschel Verug, Stuttgart.
 Š10Ë OECD, (2008), Rentabilite des banques comptes des banques 1996-2005. Š11Ë Primorac, M., Troskot, Z., (2005), Mjerenje efikasnosti i produktivnosti hrvatskih banaka Malmquistovim indeksom promjene ukupne faktorske produktivnosti, Finansijska teorija i praksa 29 (4), str. 367-383. Š12Ë Wu, Cheng-Ru, Lin, Chin-Tsai, Tsai, Pei-Hsuan., (2010), Evaluating Business Performance of wealth management banks, European Journal of Operational Research 207, pp. 971-979.
 Ranjivost projekta: stanje i predlozi za razvijanje budućih okvira delovanja UDK:
 005.334:005.8 Sanja Jovičić2, Franck Marle1, Jean-Claude Bocquet1, Marija Janković1, Ludovic-Alexandre Vidal1 1LaboratoireGénie Industriel, Ecole Centrale Paris, France 2Faculty of Organizational Sciences, University of Belgrade sanja.jovicic¿ecp.fr Ovaj rad predstavlja prikaz istraživanja ranjivosti u različitim naučnim disciplinama.
 Takođe predstavlja i poziv da se ovaj koncept uključi u oblast upravljanja projektnim rizikom.
 Formulacija ranjivosti ima upošteno sasvim obično, mada sporno značenje.
 Definiše se kao stepen do koga je sistem podložan oštećenju i nesposoban da se nosi sa negativnim posledicama tog oštećenja.
 Izgleda da ovaj koncept nije potpuno operativan.
 Ono što treba da se učini da bi on bio operativan jeste da se razvije jedan čvrst model za njegovu procenu, pa da se zatim uvedu odgovarajuće strategije za smanjenje ranjivosti.
 U zavisnosti od svrhe procene i od okruženja, metodi za procenu ranjivosti se međusobno razlikuju, čak i u okviru iste naučne discipline.
 Glavni ciljevi ovog rada jesu da se uspostavi zajednički osnov ranjivosti i identifikuju koraci za uspostavljanje potencijalnog okvira za upravljanje projektnim rizikom. 1.
 Uvod Integrisanje analize ranjivosti u tradicionalni pristup upravljanju rizikom predstavlja dobar korak u planiranju efektivnog odgovora na rizik.
 Prema nekolikIm naučnim publikacijama na Naučnoj mreži (Web of Science), u velikom broju različitih disciplina javlja se interesovanje za koncept ranjivosti.
 Primetno je da u oblasti industrijskog inženjeringa i posebno u oblasti upravljanja projektima postoji samo nekoliko radova na ovu temu Š32Ë.
 Poredeći više od 30 članaka na temu ranjivosti u različitim oblastima istraživanja, zaključili smo da su termini koji se koriste na pojmovnoj ravni kao i postupci primene još uvek prilično neodređeni.
 Glavni cilj ovog rada jeste da identifikuje karakteristike ranjivosti i ključna pitanja od značaja za njeno potpuno razumevanje da bi ovaj koncept mogao da odgovara projektnom okruženju.
 U daljem bavljenju našom temom u istraživanju, pokušaćemo da izgradimo koherentan konceptualni okvir koji se uklapa u metode tradicionalnog upravljanja projektima i koji će menadžeri projektnog rizika moći efektivno da primenjuju.
 Imajući u vidu naše ciljeve, rad počinjemo definisanjem projekta i njegovog specifičnog okruženja.
 Zatim sledi kratak pregled tradicionalnih postupaka u upravljanju projektnim rizikom s naglaskom na potrebi da se uvede ranjivost.
 U drugom i trećem poglavlju pokušavamo da bolje osvetlimo ranjivost u različitim oblastima istraživanja i savremene pristupe u proceni ranjivosti.
 Četvrto poglavlje posvećeno je pitanjima ranjivosti koja treba prilagoditi projektnom okruže nju.
 Kako ovaj rad predstavlja konceptualni okvir, zaključujemo ga navodeći izazove koji nas čekaju u narednom koraku u našim budućim istraživanjima. 2.
 Osnovni podaci Kada se posmatra projektno okruženje, važno je da se definiše šta je stvarno projekat.
 Ima mnogo načina da se definiše projekat, a u ovom radu prilagođena je definicija da projekat predstavlja privremeni i jedinstveni poduhvat koji se preduzima da bi se postigao određeni rezultat Š25;21;32Ë.
 Jedinstvenost i privremenost su karakteristike koje razlikuju projekat od svakodnevnih aktivnosti.
 Ta jedinstvenost se ogleda u jedinstvenim, specifičnim ciljnim vrednostima, okruženju, resursima, stilovima upravljanja i drugim parametrima koji čine projektni sistem.
 Privremenost se manifestuje definisanim početkom i krajem Š25Ë.
 Ciljne vrednosti su projektni proizvodi koji se manifestuju kao usluge, proizvodi ili širenje razumevanja, naučni doprinos i druge korisne promene Š29Ë.
 Proizvod je neposredni rezultat operativnih aktivnosti u projektu.
 Kako projekti postaju složeniji, menadžerske aktivnosti čija je primarna funkcija usmerena na širenje informacija i održavanje projektnog plana na zadatom pravcu postaju nerazdvojiv deo realizacije projekta.
 Menadžerske aktivnosti organizovane su u okviru pet glavnih procesa: uvođenje, planiranje, realizacija, kontrola i praćenje i zatvaranje (završavanje) projekta Š25Ë.
 Projekat se može posmatrati kao sistem čija struktura ima nekoliko nivoa.
 Ma koliko da je to specifični sistem čiji su elementi retko povezani na način da se uzročno-posledična veza među njima može lako objasniti, jedan od najprikladnijih metoda za opisivanje projektnog sistema je metod sistemskog mišljenja.
 Ovaj metod je vrlo istraživački po prirodi i omogućava da se projekat razloži od najmanjih do uopštenih parametara, a da se pri tom ne izgubi smisao celine.
 Stoga projekat može da bude struktuiran Š32Ë kroz:
 Projektne faze, Projektne vrednosti, opšte ciljeve i neposredne ciljeve Projektne procese i aktivnosti, Projektne resurse, učesnike, know-how, itd.
 Ako uvažimo ovakvu strukturu, razumećemo mehanizam projekta.
 Dok se projekat razvija kroz svoje faze, učesnici projekta koriste resurse i druge inpute da bi ostvarili projektne zadatke i dobili proizvod.
 Projekti imaju veliki broj stejkholdera, zadataka, ciljeva i drugih elemenata i svi su oni međusobno povezani; ova korelacija može da bude fizička, geografska, logička ili sajber korelacija Š18Ë.
 Zahvaljujući velikom broju projektnih komponenti i njihovim među-zavisnim multi-naturalnim vezama, sam projekat predstavlja veoma složen sistem.
 Ako se uzme u obzir da je projekat sistem čije su operacije pod uticajem okolnosti koje vladaju u drugim spoljnim sistemima, njegova složenost postaje još veća.
 Ova složenost, s jedne strane, omogućava projektu da ostvari jedinstveni i konkurentan proizvod.
 S druge strane, čini da njegova uspešnost bude još neizvesnija.
 U procesu stvaranja svog proizvoda, projekti su izloženi svakakvim unutrašnjim i/ili spoljnim rizičnim događajima Š3Ë koji ih sprečavaju da postignu svoj cilj.
 Stoga je proces našeg istraživanja usmeren na negativne konotacije rizika.
 Rizični događaji sprečavaju projekat da postigne svoje ciljne vrednosti.
 Kako složenost i značaj projekta raste, prirodno se javlja potreba da se upravlja rizikom Š21;13Ë.
 Autori se uglavnom slažu Š25;21Ë da se rizikom upravlja kroz četvorostepeni proces.
 Prvo, rizik se identifikuje i analizira da bi se planirala odgovarajuća strategija odgovora na rizik.
 Strategije se prate i novi rizici se ponovo procenjuju.
 Za svaki korak razvijen je veliki broj metoda.
 Ipak, u njihovoj primeni postoji mnogo ograničenja.
 Pošto se ovaj rad ne bavi problemom metoda projektnog rizika, više o toj temi može se pročitati u radu Marle i Gidel Š22Ë.
 U našem radu ističemo nedovoljan broj postojećih metoda projektnog rizika koji su usmereni na jedan jedini rizik i uglavnom ne uzimaju u obzir širenje negativnih promena kroz sistem.
 Da bismo premostili ovaj jaz, okrenućemo se sadašnjoj tradiciji u upravljanju rizikom i uključićemo kako višestruke stresore tako i stepen do koga se određeni uticaj širi dok ne zada konačni udarac.
 Ako otvorimo pitanje veze između uzroka i konačnog uticaja, koncept ranjivosti izgleda kao prirodna naredna faza u razvoju upravljanja projektom.
 Kako je tradicionalna metodologija upravljanja projektom usmerena na odlučivanje o ublažavanju rizika u vremenu t0, analizom ranjivosti pokušavamo da predvidimo stanje sistema u vremenu t1, t2,...tn izazvano promenom u vremenu t0.
 Ugradnja ranjivosti u tradicionalne metode projektnog rizika omogućiće da se sagleda projekat u celini, tako što će se objasniti razlozi zbog kojih neki rizici postaju rizični događaji i kako se posledice njihove pojave šire kroz sistem dok ne promene konačne ciljne vrednosti.
 Iako izgleda da ovaj pristup obećava, još uvek postoje mnoga ograničenja u njegovoj primeni.
 Prvo, kad se definiše sistem, nije lako uključiti ili identifikovati pokazatelje koji su relevantni.
 Isto tako, predviđanja u vremenu t0 nisu mnogo precizna.
 Ranjivost još više doprinosi neizvesnosti zato što procenjuje stanje u nekoj daljoj budućnosti u pokušaju da obuhvati promene i oblikuje buduća stanja.
 Pored svih teškoća, ovaj koncept ipak postoji u brojnim naučnim disciplinama.
 Neke discipline (na primer, Globalne promene u okruženju, Upravljanje katastrofama, itd.) primenjuju ga već dugo; ali sam koncept još uvek nije potpuno razvijen i konsolidovan.
 Stoga je glavni cilj ovog rada da shvati i izgradi temelj koncepta projektne ranjivosti.
 U tom smislu poredimo različite koncepte da bismo utvrdili zajedničke osobine i različitosti u jeziku ranjivosti.
 Drugi deo je posvećen pokušajima i uslovima da se ovaj koncept operacionalizuje.
 Onda prevodimo identifikovana pitanja u projektno okruženje i završavamo rad sa perspektivom naših budućih istraživanja. 3.
 Ranjivost Termin ranjivost koristi se u mnogim naučnim disciplinama: od ekonomije, inženjeringa/mašinstva, zaštite živorne sredine, saobraćaja, do društvenih nauka.
 Iako je u teorijskom smislu ovaj termin vrlo razrađen, on još uvek nema svoje konstantno, uobičajeno značenje.
 Zbog svoje nejasnosti, koncept ranjivosti se koristi u mnoge svrhe u istraživanjima.
 To ima za posledicu da su mnogi ciljevi, metodi i konteksti, tamo gde su primenjeni, doveli do još većeg šarenila u njegovom značenju.
 Na primer, istraživački procesi sprovedeni u čisto prirodnim sistemima razlikuju se od istraživanja u društvenim ili mašinskim sistemima.
 Nijedan sistem ne funkcioniše nezavisno od drugih, stoga efikasni istraživački procesi zahtevaju da se razmišlja o ranjivosti koja se javlja u multi-naturalnim sistemima.
 Reč ranjiv vuče korene iz latinskog vulnerare što znači raniti, povrediti ili osetljivost na ranjavanje.
 Ova definicija se odnosi na štetne događaje ili smetnje u odnosu na njihove posledice.
 Sama po sebi, ova reč nema nikakvo značenje.
 U prvom redu, ona ne može da odgovori na pitanje: ranjiv u odnosu na šta?
 Od kasnih 1980ih analize ranjivosti postale su specifičnije.
 Različiti konteksti doveli su do razvoja različitih pravaca i ciljeva istraživanja.
 Stoga se mogu razlikovati dva ekstremna pristupa Š11Ë:
 1.
 Pristupi koji se odnose na ishod.
 Istraživanja čiji je cilj da identifikuju potencijalne negativne efekte koji menjaju unapred definisane vrednosti sistema (na primer, ranjivost na pretnju gladi); 2.
 Pristupi orijentisani na opasnosti.
 Istraživanja koja koriste ovaj pristup identifikuju jednu opasnost i procenjuju ranjivost prema pojavi različitih rizičnih događaja koji odgovaraju posmatranju opasnosti (na primer, ranjivost na pojavu ekstremnih prirodnih događaja kao što je cunami itd.).
 Pored rizika što različiti ciljevi uslovljavaju da se ranjivost posmatra na različite načine, postoji i problem razumevanja njene konotacije.
 Po velikom broju autora, ranjivost ima negativnu konotaciju.
 Obično se definiše kao stepen do kog je sistem izložen negativnim uticajima i nesposoban da se nosi sa njima Š28;23Ë.
 U svim formulacijama nalaze se tri ključna parametra: izloženost, osetljivost i elastičnost. 1.
 Izloženost se ogleda u stresnim događajima i smetnjama koje sistem preživljava.
 Stresovi i smetnje se određuju u smislu magnitude, učestalosti, trajanja i stvarnog stepena opasnosti Š8Ë. 2.
 Osetljivost predstavlja stepen do koga se očekuje da će sistem biti promenjen pod uticajem stresova. 3.
 Elastičnost određuje koliko brzo će sistem moći da se oporavi do stanja koje se može definisati kao dobro.
 Vredi napomenuti da generičko značenje parametara u izveštajima o nekim istraživanjima i dalje zadržava i pozitivnu i negativnu konotaciju Š23;9;12Ë.
 Jasno je da različiti konteksti imaju različite aspekte u odnosu na ranjivost nezavisno od oblasti istraživanja.
 U našoj analizi ranjivosti polazimo od oblasti Nauke o zaštiti životne sredine pošto je s njom i počeo razvoj ovog koncepta.
 U oblasti Upravljanja katastrofama ranjivost se shvata kao koncept koji zavisi od opasnih događaja.
 Kasnija istraživanja obuhvataju i procenu ranjivosti ne posebno u slučaju ekstremnih događaja, ali svakako u odnosu na sve stresne događaje i šokove koji na određeni način ometaju dobro stanje sistema.
 Interesovanje za širenje ovog koncepta ranjivosti od ekstremnih prirodnih opasnosti do globalnih klimatskih promena poraslo je nakon što su politike prilagođavanja i ublažavanja uticaja na životnu sredinu dobile prioritetni značaj Š15Ë.
 Pristup u istraživanjima u ovoj oblasti posmatra sistem prirodne sredine kao izvor opasnih događaja u odnosu na društveni sistem koji će biti izložen tim opasnostima.
 Pošto veliki broj rizičnih događaja povezanih s prirodnim hazardima nije moguće sprečiti Š10Ë, male su šanse za razvijanje nekih strategija prilagođavanja.
 Stoga je analiza ranjivih elemenata i aktivnosti sistema usmerena na izbor odgovarajućih strategija ublažavanja i zaštite najcenjenijih vrednosti sistema.
 Pošto se promene u okruženju odražavaju na društvene sisteme i veza između ekoloških i društvenih sistema se ne može formulisati na jedinstven univerzalno prihvaćen način Š5Ë, ne postoji ni jedinstveni definisani način za odabir pristupa, ključnih parametara ili odgovarajućih pokazatelja da bi se definisala ranjivost.
 Izbor zavisi od posebnih potreba i ideja vodilja kojih se istraživanja drže.
 Jedna grupa pristupa ne uzima u obzir integrativni društveno-ekološki sistem.
 Sledbenici ovog stava smatraju da se egzogeni rizični faktori razlikuju od endogenih faktora rizika Š11Ë.
 Smatra se da se egzogeni rizični faktori ne mogu kontrolisati, ali da endogeni rizični faktori predstavljaju prirođenu ranjivost.
 Istraživanja usmerena na ispitivanje faktora koji čine prirođenu ranjivost kao svojstvo jednog sistema relativno dugo su prisutna u razvoju ovog koncepta.
 Tako se faktori prirođene ranjivosti posmatraju kao posledica nepostojanja ovlašćenja  Š14Ë, institucionalnih struktura Š8Ë, i percepcije nesigurnosti Š14Ë ili kao posledica kumulativnog pritiska opasnosti i ranjivosti Š6Ë.
 Izgleda da najnoviji trend više obećava, a on pomera fokus posmatranja sa opasnih događaja na ranjive elemente sistema uzimajući u obzir paralelno prisustvo pritiska i ranjivosti.
 Ovakav pristup dominira u radovima Turner i njegovih kolega Š28Ë pri čemu oni takođe teže da pokažu kako se ranjivost vremenom širi kroz sistem i kakvi su potencijalni ishodi ovakvih sukoba vrednosti.
 Evolucija pristupa u istraživanjima u oblasti Promena u životnoj sredini obezbeđuje stabilnu osnovu za bolje shvatanje ranjivosti u drugim kontekstima.
 Iako druge studije mogu da deluju kao daleke, one u stvari imaju iste postulate ovog koncepta.
 Razlika je samo u orijentaciji u istraživanju.
 Oblast kriminala drži se striktno ideje razvijene u oblasti prirodnih katastrofa.
 Cilj istraživanja u ovoj oblasti jeste da se identifikuju društvene činjenice koje su na neki način konceptualizovane u pojavi kriminala među pojedincima ili grupama pojedinaca Š7Ë.
 Slično identifikovanju faktora kriminala, istraživači u oblasti mentalnog zdravlja pokušavaju da identifikuju uzroke različitih vrsta mentalnih poremećaja Š31Ë.
 Istraživanje počinje od identifikovanog poremećaja i definiše strukture stresova i šokova koji izazivaju poremećaj koji se posmatra.
 Cilj analize ranjivosti u oblasti automobilskog saobraćaja ne razlikuje se mnogo od ovog koncepta u oblasti mentalnog zdravlja.
 Saobraćajni sistemi su tesno povezani sa konceptom pouzdanosti, stoga autori posmatraju ranjivosst kao nedostatak pouzdanosti.
 Tako se ranjivost saobraćajnih sistema definiše kao podložnost incidentima koji mogu da dovedu do značajnog opadanja uslužnosti putne mrežeŠ4Ë.
 Veoma slični pristupi i ciljevi zapažaju se u svim istraživanjima infrastrukture, uključujući i informatiku.
 Konačno, u kontekstu upravljanja projektima, koncept ranjivosti je na početku svog razvoja.
 Kao i u drugim kontekstima, ranjivost projekta se definiše kao stepen do koga sistem reaguje na hazardni događaj Š34;32Ë.
 Potrebu za ranjivošću projekta uvodi Zhang da bi objasnio ulogu projekta u posredovanju između pojava rizika i konačnih posledica.
 Time što razume projekat i njegovo loše funkcionisanje, ovaj pristup omogućava da se identifikuju ograničenja projekta da se odupre ili da se nosi sa efektima rizičnih događaja.
 Ovi zaključci vode razvoju strategija prilagođavanja ili strategija za ublažavanje ranjivosti.
 Za razliku od strategija za smanjenje rizika karakterističnih za tradicionalne pristupe projektnom riziku, ove strategije se fokusiraju na poboljšanja u upravljanju projektima s ciljem da zaštite sistem od višestrukih stresova i održe ga u uravnoteženom dobrom stanju uzimajući u obzir širenje efekata.
 U pristupima ranjivosti između konteksta i unutar samih konteksta postoje mnoge razlike, ali neke zajedničke karakteristike ipak postoje.
 Predstavljamo sintetizovan spisak pitanja koja treba razmotriti prilikom uspostavljanja okvira ranjivosti projekta:  Ranjivost je multidisciplinaran koncept koji se sastoji od izloženosti (jedinke, podsistema, sistema) stresnim događajima i poremećajima i teškoća da se izbori s njima.
 Izloženost se sastoji od stresova, šokova i poremećaja koji će, kako se očekuje, imati posledice na neku jedinku, podsistem ili sistem.
 Osetljivost se definiše kao nivo do kog je neka jedinka, podsistem ili sistem promenjena u negativnom smislu.
 Elastičnost predstavlja stepen oporavka tokom vremena.
 Najčešće pominjane strategije za smanjenje ranjivosti su prilagođavanje i ublažavanje.
 Prilagođavanje se razvilo kao potreba da se odgovori na potpuno nov skup okolnosti.
 Prilagođavanje teži da proširi opseg različitih uticaja s kojima može da se nosi, a postiže se putem promena u aktivnostima menadžmenta, u organizaciji i u drugim oblastima.
 Ova strategija se veoma retko primenjuje u sistemima kojima se ne upravlja primenom mera politike.
 Strategije ublažavanja razvile su se na osnovu iskustva u bavljenju poznatim stresovima i poremećajima kojie smo već dobro shvatili.
 Primena ovih strategija je uobičajena u prirodnim sistemima kao i u drugim sistemima koji su izloženi opasnostima kojima se ne može upravljati, pa je stoga ublažavanje jedini način da se s njima nosi.
 Analiza ranjivosti odnosi se na moguću bufuću štetu.
 Stanje jedinke, podsistema ili sistema uvek se procenjuje u nekom sadašnjem trenutku.
 Ni jedna analiza ranjivosti ne može da ponudi neki univerzalni, prihvatljiv mehanizam ključnih parametara ranjivosti koji bi se mogao iskoristiti kao dobra osnova za razvijanje metoda za merenje ili procenu ranjivosti.
 Izgleda da su svi pokušaji da se ovaj koncept učini operativnim u velikoj meri intuitivni i zasnovani na posebnim ciljevima i pitanjima koja se razmatraju. 4.
 Procena ranjivosti Glavni izazov za istraživanje jeste kako naći odgovarajuću metriku ranjivosti.
 Pokušaja je mnogo, ali većina je prilagođena specifičnim, posebnim ciljevima istraživanja.
 Neki jedinstveni metod još nije uspostavljen.
 Pregledom postojeće literature o proceni ranjivosti ustanovili smo da je prvi raazlog što se ona jedva može meriti to što koncept ranjivosti još uvek nije potpuno razjašnjen.
 Reč ranjivost sama po sebi ima veliki broj značenja i takvo semantičko obilje omogućava stvaranje velikog broja definicija.
 S druge strane, ni jedna definicija ne objašnjava mehanizam parametara koji čine ranjivost.
 Nedostatak teorijskih okvira ne dozvoljava da se ona napiše kao matematička funkcija.
 Drugi značajan momenat u uspostavljanju metrike jeste da ranjivost nije pojava koja se može neposredno posmatrati Š24Ë; parametre koji su relevantni za nju i odgovarajuće pokazatelje jedva je moguće zapaziti.
 Bez pokazatelja metrike nema.
 Ako se uzme u obzir da je ranjivost složena, dinamična, kumulativna, ponekad ireverzibilna i često ju je nemoguće uhvatiti Š11Ë, uspostavljanje pokazatelja ranjivosti nailazi na veliki broj ograničenja.
 Prvo, ranjivost jednog sistema proizilazi iz njegove interakcije sa drugim sistemima, ali i iz lošeg funkcionisanja njegovih sopstvenih mehanizama.
 Time relevantna oblast posmatranja postaje sve šira i zahteva da se uključi veliki broj pokazatelja.
 Pošto velike oblasti posmatranja obuhvataju brojne pokazatelje a većinu njih je nemoguće odrediti, postoji rizik da metod ne bude holistički.
 Pored toga, pokazatelji se često biraju u skladu sa određenim potrebama i preferencama sponzora istraživanja.
 Pokazatelji ranjivosti jesu funkcije varijabli koje se mogu posmatrati Š15Ë, stoga je pitanje argumenata koji se koriste za njihovo uspostavljanje mandatoran.
 Stvarna teškoća je u tome što su jedan element, grupa elemenata, podsistem ili sistem ranjivi na veliki broj ili mnogostruke stresove, tako da se ranjivost manifestuje na različitim pravcima.
 Neki od ovih pravaca ne vode neophodno do materijalne štete, kao što nisu ni sve strategije za borbu protiv rizika zasnovane na finansijskim ili materijalnim investicijama.
 Drugi značajan izazov jeste implikacija vladanja sistemom u odnosu na nastajanje ranjivosti ili njeno ublažavanje.
 Uspešna metodologija ne sme da zanemari ove neopipljive varijable, iako se njihove vrednosti teško mogu definisati.
 Pored uključivanja neopipljivih varijabli, ranjivost predstavlja dinamični koncept i njena struktura se vremenom menja.
 To znači da se budući parametri sistema obično razlikuju od sadašnjih.
 Ove promene izazvane su ili kumulativnim ranjivostima, pojavom novih rizičnih događaja, promenama u trendovima ili svim tim zajedno.
 Svesni potencijalnih ograničenja i neuspeha, neki autori su smatrali da je neophodno uspostaviti pokazatelje i konceptualizovati ih kao standarde Š17;30Ë.
 U većini slučajeva, pokazatelji ranjivosti pokazuju sadašnje stanje i procenjuju potencijalne promene negde u budućnosti Š15Ë.
 Naišli smo samo na nekoliko radova o proceni ranjivosti u kojima se opisuju dinamičke karakteristike ranjivosti Š19Ë.
 Naredno važno pitanje koje se postavlja prilikom procene ranjivosti jeste pitanje skale za merenje.
 Pošto ne postoji jedinstven, univerzalan način za definisanje ranjivosti, ove skale zavise od vrste i ciljeva istraživanja Š15Ë.
 To znači da se vrednost ranjivosti može izraziti kao apsolutna mera.
 Apsolutna mera predstavlja potencijalni ili stvarni finansijski ili bilo kakav materijalni gubitak.
 Ponekad se može izraziti kao interval.
 Pošto mnogi autori soje na stanovištu da procena ranjivosti ima smisla samo u slučaju odlučivanja, kaže se da je uporedivost ključni pojam ranjivosti Š16;33Ë.
 U tom slučaju ranjivost se izražava kao relativni broj ili mnogo veća vrednost u odnosu na prag Š20Ë.
 Iako je procena ranjivosti u velikoj meri teorijski pojam, ustanovljeni su neki koraci da se ona učini operativnom.
 Uopšteno govoreći, karakteristike koraka su zajedničke i kada se primene u kontekstu projekta, pitanja na koja treba naći odgovore su sledeća:
 Koncept mora biti jasan na teorijskom nivou i definisan tako da se može prevesti u funkciju.
 Ranjivost je kontingentna za neke opasne događaje.
 Ti hazardi mogu biti i eksterni i interni.
 Višedimenzionalna priroda određena je različitom prirodom štete i izražava se različitim jedinicama.
 Metod ne sme da zanemari dinamičke karakteristike ranjivosti.
 Da bi procena ranjivosti bila valjana, pokazatelji i parametri moraju da budu pažljivo odabrani.
 Oni moraju da pokažu sadašnje stanje u celini, kao i potencijalna buduća stanja sistema. 5.
 Koncept ranjivosti u kontekstu projekta Sadašnje stanje u vezi sa ranjivošću projekta pokazuje da se ovim konceptom, ma kako da je privlačan, nije bavilo mnogo autora.
 Pionirski rad o ranjivost projekta koji je započeo Zhang Š34Ë omogućio nam je prvi uvid u ranjivost projekta, ali je njegov rad ostao na nivou konceptualnog razumevanja i pokušaja da se identifikuju izvori ranjivosti projekta.
 Naša razmišljanja o ranjivosti oslanjaju se prvenstveno na istraživanja sprovedena u Ecole Central Paris Š21;32Ë.
 Ovaj koncept je posebno prilagođen kontekstu projektne ranjivosti.
 Iako je osnovni okvir uspostavljen, da bi dobio širu primenu neophodna su dalja usavršavanja.
 Oslanjajući se na postojeće znanje o ranjivosti projek ta i konceptima ranjivosti u drugim konceptima koje smo naveli, u ovom radu želimo da damo teorijsku osnovu za njegovo bolje razumevanje.stoga težimo da uvedemo konsolidovane pojmove /termine u jedan koherentan okvir ranjivosti; kako napredujemo u našem istraživanju, naš cilj je da ovaj koncept učinimo potpuno primenljivim tako da ga menadžeri projektnog rizika mogu koristiti.
 Uobičajena definicija ranjivosti u drugim kontekstima odgovara i projektima.
 Stoga smo usvojili definiciju ranjivosti u negativnom smislu: stepen do koga je sistem podložan negativnim efektima i nespreman da se nosi s njima Š28;23Ë.
 Polazeći od ove definicije i zajedničkih karakteristika navedenih ranije u radu, ranjivost se nalazi pod uticajem sposobnosti sistema da upije šokove i njegove samostalnosti da se sam organizuje da bi se oporavio od početnog udara Š11Ë.
 Ranjivost se manifestuje u potencijalnim odstupanjima između planiranih/željenih i stvarnih vrednosti pro jekta.
 Ova odstupanja rezultat su nesposobnosti sistema da neutrališe efekat ili/i nemanje svesti o širenju ovog efekta i potencijalnim strategijama za njegovo ublažavanje.
 Tradicionalna metologija za upravljanje rizikom interesuje se za verovatnoću da rizik postane događaj i da proizvede efekat, dok je ranjivost okrenuta analizi sposobnosti sistema da upije šokove i prilagodi svoje sposobnosti da neutrališe te efekte uz minimalne posledice.
 Drugim rečima, tradicionalne metodologije koriste se u analizi ozbiljnosti rizičnog događaja u vremenu t0 da bi se izabrala strategija za ublažavanje rizika; analiza ranjivosti procenjuje globalnu ozbiljnost izabrane strategije u vremenu t1, t2...tn.
 Ovo znači da koncept ranjivosti u stvari predstavlja proširenje tradicionalnih metodologija projektnog rizika.
 Stoga je prva dimenzija ranjivosti izloženost.
 Izloženost se definiše kao svaki rizični događaj koji predstavlja potencijalnu opasnost za napredak projekta.
 Tradicionalna metodologija projektnog rizika posmatra da li je rizični događaj interne ili eksterne prirode Š3Ë, dok analizu ranjivosti ne zanima priroda niti izvori rizičnih događaja.
 Izloženost se koristi za definisanje očekivanja da će negativni događaj uticati na sistem.
 Magnituda uticaja definiše se magnitudom rizičnog događaja, ali njegova ozbiljnost se definiše osetljivošću.
 Osetljivost se opisuje kao priroda i stepen do kog projektni sistem trpi negativni uticak određenih rizičnih događaja.
 Osetljivost se izražava željenom vrednošću i nivoom tolerancije koja se naziva prag.
 Ako negativni uticaj prevazilazi prag, smatra se da projekat nije sposoban da se samoorganizuje ili prilagodi takvom uticaju.
 Sistem zahteva primenu novih mera.
 Prema sposobnostima prilagođavanja celokupnog projekta, donosilac odluke teži da izabere onu strategiju koja pomaže da se sistem efikasno oporavi od neuspeha.
 Sposobnost prilagođavanja predstavlja treću dimenziju ranjivosti: neelastičnost.
 Prema pomenutoj definiciji, ranjivost predstavlja funkciju: izloženosti, osetljivosti i sposobnosti prilagođavanja (jednačina (1)).
 Izloženost i osetljivost označavaju potencijalni udar-efekat (jednačina (2)).
 Stoga ranjivost predstavlja funkciju potencijalnog uticaja i sposobnosti prilagiođavanja (jednačina (3)).
 V = f (E, S, AC) PI = f (E, S) V = f (PI, AC) (1) (2) (3) Gde V = ranjivost, E = izloženost, AC = sposobnost prilagođavanja, a PI = potencijalni uticaj.
 Ove jednostavne konceptualne funkcije napisane su samo da bi se opisao odnos između elementata ranjivosti.
 Ipak, ove funkcije nisu neposredno operativne.
 Iako se značenje termina ranjivost može na neki način teorijski razumeti, ono nije operativno sve dok se ne uspostavi njegov merni sistem.
 Ranjivost je pojava koja se ne može neposredno opažati, a sistem za merenje se ne može uspostaviti ukoliko se ne definiše njegov cilj.
 Pored velikog broja razloga zašto se ranjivost meri Š15Ë, svrha naših budućih istraživanja okrenuta je rezultatima.
 Stoga su naše namere da identifikujemo ranjive elemente projekta, projektne zadatke i procese i da predložimo strategije koje bi u najvećoj meri doprinele ravnoteži između projektnih parametara.
 Postoje polemike u vezi s parametrima kojima se definiše uspeh projekta Š2Ë, ali mi tvrdimo da se svi oni mogu obuhvatiti zlatnim trouglom koji čine: plan, trošak i kvalitet.
 Da bi se napravio potpun okvir projektne ranjivosti, potrebno je da identifikujemo relevantne pokazatelje koji mogu da objasne koncept kao celimu.
 Struktura i ključni pokazatelji u dinamičnim i složenim sistemima kao što je projekat, ne mogu se lako obuhvatiti.
 Da bi se stekao pojam o celini, predlažemo da se izbegne tradicionalno razmišljanje o razlaganju problema na delove i da se projekat posmatra kroz sistemsko razmišljanje.
 Sistemsko razmišljanje je heuristička disciplina Š27Ë u kojoj se projektni sistem posmatra kroz nekoliko nivoa i međusobnih odnosa između elemenata koji čine te nivoe.
 Kako u svom radu navodi Vidal Š32Ë, projekat kao sistem podeljen je na faze (slika 1).
 Faze se sastoje od određenih projektnih vrednosti i ciljeva koje treba postići.
 Projektne vrednosti i ciljevi daju se kroz operativne zadatke kojima upravljaju procesi projektnog menadžmenta.
 I konačno, procesi upravljanja i operativni zadaci ostvaruju se primenom resursa i različitih vrsta inputa.
 Ako projekat posmatramo na ovaj način, moći ćemo da odredmo strukture projektnih elemenata i njihovih interakcija kojima se stvaraju uslovi u kojima su neke vrste rizičnih događaja verovatne Š27Ë kao i prilike da se projekat bori sa njihovim nepovoljnim efektima.
 Slika 1.
 Koraci u identifikaciji ranjivosti primenom metoda sistemskog mišljenja Š32Ë 5.
 Zaključak i perspektive Cilj ovog rada prvenstveno je bolje razumevanje koncepta ranjivosti u cilju definisanja okvira projektne ranjivosti.
 U tom cilju izvršili smo širi uvid u stanje stvari uzimajući u obzir različite aspekte ranjivosti.
 Koncept se smatra teorijskim, stoga smo izvršili pregled trenutnih pokušaja da se on operacionalizuje.
 Na osnovu zajedničkih karakteristika koncepata ranjivosti, sintetizovali smo njene karakteristike:  Ranjivost je stepen do kog je sistem nesposoban da se nosi sa negativnim posledicama.
 Sastoji se od: izloženosti, osetljivosti i elastičnosti.
 Ranjivost se vremenom menja i nije pojava koja se može neposredno opažati.
 Ovom konceptu nedostaje merni sistem.
 Teškoće da se on razradi posledica su teškoća da se identifikuju relevantni pokazatelji ranjivosti.
 Koncept ranjivosti projekta je delimično shvaćen i razvijen.
 Zaista, ovaj širi prikaz stanja i predlog novog koncepcijskog okvira imaju za cilj da jasno opišu ranjivost projekta.
 Identifikovana i naglašena struktura koncepta otvara pitanja koja će biti tema naših narednih istraživanja:
 Identifikacija i klasifikacija faktora koji utiču na ranjivost projekta.
 Postizanje konsenzusa u vezi sa ključnim faktorima ranjivosti.
 Identifikovanje najuobičajenijih posledica projektnih vrednosti.
 Poređenje preferenci u posledcama i drugim elementima ranjivosti u skladu sa subjektivnim i drugim specifičnim pitanjima koja utiču na percepciju ranjivosti.
 LITERATURA Š1Ë Anderson, M.B. Vulnerability to disaster and sustainable development:
 A general framework.
 In:
 Munasinghe, M. Clarke, C. (Eds.), Disaster Prevention for Sustainable Development:
 Economic and Policy Issues.
 International Decade for Natural Disaster Reduction and World Bank, pp. 41-60, 1995.
 Š2Ë Angus, Y.G. Flett, P.D. Bowers, J.A. Developing a value-centred proposal for assessing project success, International Journal of Project Management 23 (2005), 428-436, 2005.
 Š3Ë Barber, R. Understanding internally generated risks in projects, International Journal of Project Management Volume 23 (Issue 8):
 Pages 584-590, 2005.
 Š4Ë Berdica, K. An introduction to road vulnerability: what has been done is done and should be done, Transport Policy 9 (2002), 117-127, 2002.
 Š5Ë Berkes, F. Folke, C. Linking social and ecological systems for resilience and sustainability.
 In:
 Berkes, F. Folke, C. (Eds.), Linking Social and Ecological Systems, Cambridge University Press, Cambridge, pp. 1-25, 1998.
 Š6Ë Blaikie, P.Cannon, T. Davis, I. Wisner, B. At Risk:
 Natural Hazards, Peoples Vulnerability and Disasters, Routledge, London, 1994. Š7Ë Bowling, B, Racial harassment and the process of victimization.
 Conceptual and methodological implications for the local crime survey, British Journal of Criminology 33 (2), 1993. Š8Ë Burton, I. Kates, R.W. White, G.F. The Environ ment as Hazard, Guilford, New York, 1993. Š9Ë Carpenter, S. Walker, B. Anderies, J.M. Abel, N. From metaphor to measurement: resilience of what to what?
 Ecosystems 4, 765-781, 2001.
 Š10Ë Coburn, A.W. Spence, R.J.S. Pomonis, A. (A991) Disaster Mitigation.
 UNDP Disaster Management Training Programme.
 Š11Ë Dilley M. Boudreau T.E. Coming to terms with vulnerability: a critique of the food security definition, Food Policy 26 (2001) 229-247, 2001.
 Š12Ë Folke, C. Resilience: the emergence of perspective for social-ecological systems analysis, Global Environmental Change 16 (3), 253-267, 2006.
 Š13Ë Gosh, S. Jintanapakanont, J. Identifying and assessing the critical risk factors in an underground rail project in Thailand: a factor analysis approach, International Journal of Project Management 22 (2004) 633643, 2004.
 Š14Ë Hewitt, K. Regions of Risk:
 A Geographical Introduction to Disasters, Longman, Harlow, 1997. Š15Ë Hinkel, J. Indicators of vulnerability and adaptive capacity:
 Towards a clarification of the science-policy interface, Global Environmental Change 21 (2011) 198-208, 2011.
 Š16Ë Ionescu, C. Klein, R.J.T. Hinkel, J. Kumar, K.S.K. Klein, R. Towards a formal framework of vulnerability to climate change, Environmental Modelling and Assessment 14, pp 1-16, 2009.
 Š17Ë IPCC, Summary for Policymakers.
 In:
 Palutikof, J. van der Linden, P. Hanson, C. (Eds.), Climate Change 2007:
 Impacts, Adaptation and Vulnerability.
 Contribution of Working Group II to the Fourth Assessment report of the Intergovernmental Panel on Climate Change, Cambridge University Press, Cambridge, UK, pp. 7-22, 2007.
 Š18Ë Johansson, J. Hassel, H. An approach for modelling interdependent infrastructures in the context of vulnerability analysis, Reliability Engineering and System Safety 95, 1335-1344, 2010.
 Š19Ë Luers, A.L. The surface of vulnerability: an analytical framework for examining environmental change, Global Environmental Change 15, 214223, 2005.
 Š20Ë Luers, L.A. et al.
 A method for quantifying vulnerability, applied to the agricultural system of the Yaqui Valley, Mexico, Global Environmental Change 13, 255-267, 2003.
 Š21Ë Marle, F. Analysis of current project risk management methodologies and required improvements, Project Management Research Group, Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale Paris:
 Working Paper, 2009. Š22Ë Marle, F. Gidel T. An Analysis of Project Risk Management Methods and an Assistance to their Selection.
 Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale Paris; Costech - EA 2223, Université Technologique de Compiègne, 2010. Š23Ë McCarthy, J.J. Canziani, O.F. Leary, N.A. Dokken, D.J. White, K.S. (Eds.) Climate Change 2001 :
 Impacts, Adaptation and Vulnerability, Cambridge University Press, Cambridge, 2011. Š24Ë Patt, A.G. Schröter, D. de la Vega-Leinert, A.C. Klein, R.J.T. Vulnerability research and assessment to support adaptation and mitigation:
 Common themes from the diversity of approaches.
 In:
 Patt, A.G. Schröter, D. de la Vega-Leinert, A.C. Klein, R.J.T. (Eds).
 Environmental Vulnerability Assessment, Earthscan, London, UK, 2008. Š25Ë Project Management Institute A guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 ed Newtown Square, PA:
 Project Management Institute, 2004. Š26Ë Sen, A.K. Poverty and Famines:
 An Essay on Entitlement and Deprivation.
 Clarendon, Oxford, 1981. Š27Ë Senge, P.M. The Fifth Discipline:
 The Art and Practice of Learning Organization, Doubleday, Broadway, New York, 1994. Š28Ë Turner, B.L. Kasperson, R.E. Matson, P.A. McCarthy J.J. Corell, R.W. Cristensen, L. Eckley, N. Kasperson, J.X. Luers, A. Martello, M.L. Polsky, C. Pulsipher, A. Schiller, A. A framework for vulnerability analysis in sustainability science, Proceedings of the National Academy of Sciences US 100, 8074-8079, 2003.
 Š29Ë Turner, JR.
 Müller, R. On the nature of the project as a temporary organization, International Journal of Project management 2003; 21(1):
2003.
 Š30Ë UNEP.
 Vulnerability indices: climate change impacts and adaptation, vol.3 of UNEP Policy Series, United Nations Environmental Programme.
 Nairobi, 2001. Š31Ë Vanderveken, Y. Lhallucination: le rêve trauma tique du psychotique, Quarto 63, 57-60, 1997.
 Š32Ë Vidal, L-A. Thinking Project Management in the age of complexity.
 Particular Implications on Project Risk Management, Laboratoire Génie Industriel, Ecole Centrale Paris, Ph.
D. Thesis, 2009. Š33Ë Wolf, S. Hinkel, J. Ionescu, C. Hofman, M. Bisaro, S. Linke, D. Klein, R.J.T. Vulnerability: a meta-analysis of definitions and methodologies.
 A clarification by formalisation ,Global Environmental Change, under review, 2010. Š34Ë Zhang, H. A redefinition of the project risk process:
 Using vulnerability to open up the eventconsequence link, International Journal of Project Management, Volume 25, Issue 7, pp 694701, 2007.
 Strategije redukcije troškova u doba krize UDK:
 005.21:657.497.3(497.11)2008/2010 ; 338.124.4 Tanja Milić Fakultet organizacionih nauka u Beogradu tajci¿fon.bg.ac.rs Period 2008/2010. bio je veoma težak i za poslodavce i za zaposlene, kako u svetu, tako i u Srbiji i prema procenama eksperata, očekuje se da će se efekti osećati i do 2014. godine, a i kasnije u nekim industrijama.
 Zatečena kriznom situacijom, bez odgovarajućeg upravljanja troškovima, većina kompanija je počela da pribegava brzim strategijama redukcije troškova.
 Kako su prihodi pali i novčani tok se smanjio, kompanije svih veličina su kao prvi odgovor na krizu uspostavile strogu kontrolu svakog velikog rashoda.
 Strategije koje su kompanije primenile u tom periodu ostavile su manje ili više duboke tragove na njihovo poslovanje.
 U ovom radu analizirane su najčešće korišćene strategije redukcije troškova primenjene u vreme krize 2008/2010. u kompanijama širom sveta, opisan je logičan sled događaja i posledica koji prati njihovu primenu i dat je predlog za uvođenje novog proaktivnog pristupa upravljanju troškovima i njihovoj redukciji u kompanijama, a koji bi trebalo da podrži stabilno poslovanje kompanija i u dobrim i u lošim vremenima. 1.
 Uvod Redukcija troškova predstavlja uobičajenu aktivnost u svakoj kompaniji i podrazumeva obavljanje aktivnosti praćenja i procene troškova u cilju njihovog snižavanja od strane menadžera.
 Ove aktivnosti mogu biti deo formalnog programa uspostavljenog u kompaniji kao celini, ili mogu biti neformalne prirode i ograničene na jedno odeljenje ili pojedinca.
 U vreme krize, menadžeri posebnu pažnju posvećuju upravo sniženju troškova, kao osnovnoj strategiji opstanka poslovanja.
 Vreme krize se karakteriše padom prihoda i smanjenjem novčanih tokova, usled čega kompanije svih veličina uspostavljaju strogu kontrolu svakog velikog rashoda u pokušaju da opstanu.
 Međutim, postavlja se pitanje koliko tako razvijene strategije redukcije troškova, primenjene na licu mesta u toku trajanja same krize donose u stvari dobrobit kompanijama koje ih primenjuju.
 U ovom radu predstavljene su najčešće korišćene strategije redukcije troškova kojima kompanije pribegavaju u vreme krize, date su negativne strane njihove primene, kao i predlozi mogućih rešenja i promene pristupa redukciji troškova u kompanijama, kako bi se postigli optimalni rezultati u različitim uslovima poslovanja. 2.
 Najčešće korišćene strategije redukcije troškova u doba krize Osnovna strategija kojoj pribegavaju menadžeri svih kompanija u vreme krize jeste strategija redukcije troškova.
 Zatečeni neočekivanom kriznom situacijom, smanjenim prilivima gotovine i prihoda, pritisnuti vremenom i potrebom brzog reagovanja, oni se nalaze u situaciji neminovne potrebe za obezbeđenjem opstanka kompanije putem snižavanja troškova.
 Najčešće korišćene strategije redukcije troškova u doba krize 2008/2010. su:
 Redukcija neograničenih rashoda, kao što su trening i obrazovanje, fiksni rashodi, IT rashodi, itd.
 Zamrzavanje i/ili redukcija kompenzacije, odno sno, zarada, bonusa, osiguranja, itd.
 Otpuštanje zaposlenih.
 Odlaganje i/ili otkazivanje kapitalnih izdataka i/ili investicija.
 Snižavanje troškova marketinga, prodaje i razvoja proizvoda, kao što su istraživanje i razvoj, ekonomska propaganda, putovanja, promotivni materijali i događaji, itd.
 Ove strategije proističu iz tzv. reaktivnog pristupa kriznim situacijama, kada je menadžmentu kompanija najvažnije da trenutno snizi troškove svog poslovanja u cilju obezbeđenja opstanka.
 U ovom slučaju radi se o klasičnom odozgo-nadole pristupu snižavanju troškova u kome top menadžment određuje sumu u vidu novčanog iznosa za koju troškovi treba da se smanje, razmatra glavne kategorije troškova i daje direktivu menadžmentu donjih nivoa da sprovede odgovarajuće redukcije kako bi se postigao utvrđeni neophodni ciljni iznos uštede.
 Kriterijumi odabira u ovakvim situacijama uključuju pre svega odgovore na sledeća pitanja:
 1.
 Da li će se troškovi dovoljno sniziti?
 2.
 Da li se njihovo snižavanje može obaviti dovolj no brzo?
 3.
 Da li kompanija može da preživi to sniženje?
 Kriterijumi odabira retko uključuju pitanje:
 1.
 Da li će kompaniji biti bolje na duže staze, ako sada realizuje kratkoročno sniženje troškova usled pojave krize?
 3.
 Efekti najčešće korišćenih strategija redukcije troškova u doba krize Primena reaktivnih strategija u suočavanju sa posledicama krize uglavnom je usmerena na kratkoročne efekte i kratkoročnu dobrobit kompanija koje ih primenjuju.
 Naime, posmatrano na dugi rok, nijedna od pomenutih strategija redukcije troškova ne donosi kompanijama nikakvu korist.
 Upravo suprotno, na dugi rok, kompanije se suočavaju sa problemima uzrokovanim nestašicama potrebnih resursa, pre svega kadrovskih, zatim sa posledicama smanjene produktivnosti postojećih zaposlenih, njihove nedovoljne edukacije i inoviranja znanja, izgubljenog entuzijazma, kao i negativnim efektima zaostajanja za tehnološkim razvojem, neizgrađene ili oslabljene tržišne pozicije, smanjenja profitabilnosti prihoda, što sve kasnije povećava troškove potrebne da se nadoknadi propušteno.
 Konkretno, u slučaju navedenih strategija redukcije troškova mogu se očekivati sledeći efekti:
 Redukcijom neograničenih rashoda, kao što su trening i obrazovanje, fiksni rashodi, IT rashodi, itd., ostvaruju se kratkoročne uštede, koje mogu biti dovoljne da obezbede opstanak kompanije u trenutnoj kriznoj situaciji, ali se ograničava i uskraćuje dalji razvoj zaposlenih, a samim tim i razvoj kompanije kao celine. [tednja na tehnologijama i usavršavanju zaposlenih reflektovaće se kroz oslabljenu konkurentnost kompanije u ovom domenu, naročito ako konkurencija uspeva da i dalje ulaže u ovaj segment svog poslovanja uprkos krizi.
 Zamrzavanje i/ili redukcija kompenzacije, odnosno zarada, bonusa, osiguranja, itd., takođe će doneti kratkoročne uštede kompaniji, ali će se odraziti direktno na motivaciju zaposlenih i imaće direktan uticaj na njihovu produktivnost.
 Ona će biti umanjena u izvesnom stepenu, ali još ne u toj meri kao u slučaju strategije otpuštanja zaposlenih, čime se mogu pojaviti u stvari još veći gubici manifestovani u vidu smanjene proizvodnje, povećanog škarta, kvara, loma i rastura u odnosu na ostvarene uštede primenom ove strategije.
 Otpuštanje zaposlenih kao sledeći korak u cilju snižavanja troškova u doba krize ima drastičan uticaj na opšte stanje zaposlenih u kompaniji u vreme krize.
 Daje najnegativnije posledice po produktivnost i poslovanje kompanije uopšte.
 Reflektuje se kroz pojavu straha i nesigurnosti zaposlenih i sa njima povezano drastično smanjenje produktivnosti.
 Napeta, nesigurna i stresna radna sredina dovodi do smanjene kreativnosti i entuzijazma zaposlenih.
 Nedostatak ideja i mogućnosti za njihovu realizaciju mogu dovesti i do toga da talentovani pojedinci napuste kompaniju, što je najčešće i slučaj, a što predstavlja ogroman gubitak za kompaniju, koji će ona kasnije morati da nadoknadi.
 Odlaganje i/ili otkazivanje kapitalnih izdataka i/ili investicija, pored podržavanja ostvarivanja kratkoročnih ušteda, može da ima efekat propuštene, ili zastarele investicije, gde se veći gubitak ostvaruje u slučaju efekta propuštene investicije, investicije koju je konkurencija prva realizovala, i samim tim je došla u poziciju skidanja kajmaka na tržištu u postkriznom periodu.
 Gubitak koji kompanija u ovom slučaju trpi ravan je propuštenom profitu koji bi ostvarivala da je ona prva realizovala investiciju, a koji umesto nje sada ostvaruje konkurencija.
 U slučaju zastarele investicije, odnosno investicije koja sa prolaskom krize gubi na vrednosti i značaju, jedini gubitak koji kompanija trpi je ravan visini ostvarenog ulaganja do momenta krize.
 Snižavanje troškova marketinga, prodaje i razvoja proizvoda, kao što je smanjivanje ulaganja u istraživanje i razvoj, ekonomsku propagandu, putovanja, promotivne materijale i događaje, itd., takođe, pored ostvarenih kratkoročnih ušteda, može direktno da ima uticaja na slabljenje tržišne pozicije kompanije i gubitak buduće trke sa konkurentima, što je najveći i najopasniji fundamentalni gubitak koji kompanija može da doživi.
 Ovo naročito važi u slučaju kompanije koja je mlada, ili još nedovoljno afirmisana, izgrađena, poznata i zastupljena na tržištu.
 Kompanije pri sprovođenju ove strategije moraju da pronađu balans sa konkurencijom.
 Tržište je dinamična kategorija i ovo naročito važi u slučaju da konkurencija i u vreme krize sprovodi jaču kampanju i vrši ulaganja u istraživanje i razvoj.
 Kompanija koja primenom ove strategije zaostaje za konkurencijom, suočiće se sa povećanom opasnošću gubitka tržišne pozicije, čak i u vreme krize. [to je kriza duža, opisane negativne dugoročne posledice primene navedenih strategija će biti veće. 4.
 Posledice najčešće korišćenih strategija redukcije troškova u doba krize i izazovi postkriznog perioda Sa oporavkom tržišta, kompanije se nalaze u takvoj situaciji da imaju rastuću potrebu da povećaju prihode, ali usled primene najčešće korišćenih strategija redukcije troškova u doba krize, nemaju potrebne ljudske i tehničke resurse za to.
 Sprovedene redukcije troškova od strane pojedinih menadžera u vreme krize urađene su u interesu opstanka ili ostvarivanja utvrđene potrebne uštede od strane top menadžmenta, a ne u interesu efikasnosti.
 Smanjena produktivnost takođe možda može da se podigne na viši nivo u pojedinim poslovnim jedinicama, ali ona nije ni održiva ni efikasna.
 Odeljenja sa nedovoljnim brojem osoblja ili nedovoljnim finansijama možda mogu da posluju dobro u tekućem periodu, ali su nesposobna da ostvare dalji rast.
 Budžeti, kadrovi i planovi za dugoročne projekte u marketingu, tehnologiji, infrastrukturi i drugim oblastima su trenutno veoma tanki.
 Oni nisu samo neodgovarajući sa aspekta dostizanja njihovih nivoa pre krize, već i sa aspekta potrebnog vremena.
 Polet je izgubljen.
 Znanje je izgubljeno.
 Neko zauvek, a većem delu će trebati više vremena da se ponovo stvori.
 Takođe, za vreme krize, tržišno učešće je možda palo na drugo mesto prioriteta kompanije, ali, sa oporavkom, menadžmentu postaje ponovo izazov da li zadržati ili povećati tržišni udeo.
 Konkurencija se povećava u sve većem broju poslovnih segmenata.
 Slabiji biznisi nestaju, a snažniji postaju još agresivniji.
 Tradicionalni izvori kapitala, zajmodavci i investitori, još uvek su obazrivi, što čini još važnijim za kompaniju da ostvaruje prihode.
 Nakon velikog jaza, ništa ne može odmah da se nastavi tamo gde je stalo.
 U najjednostavnijim slučajevima, potrebno je vreme samo da se zaposleni dovedu u svoje pretkrizno stanje.
 U mnogim slučajevima, međutim, timovi su raspušteni i može biti veoma teško da se ponovo izgrade.
 Ponovno obučavanje osoblja traži vreme...mesece, godine.
 Vreme ističe.
 Odloženi projekti sada mogu biti nepotrebni, beskorisni.
 Barem prinosi na investicije su se promenili, kako su konkurencija i proizvodi supstituti otišli dalje.
 Presecanja budžeta marketinga i prodaje znače i gubitak tržišnog prisustva, koje se mora ponovo izgraditi vremenom.
 Posledice reaktivnog delovanja na pojavu krize su veoma velike.
 Kompanije se nalaze u situaciji prevazilaženja izgubljenog i prinuđene su da ulažu više resursa samo u cilju podizanja poslovanja na nivo pre krize.
 A da ne govorimo o tome, da li je konkurencija i u vreme krize otišla dalje. 5.
 Saniranje posledica najčešće korišćenih strategija redukcije troškova u doba krize Nakon krize svet je promenjen, tržišta su promenjena, neka možda čak do te mere, da se na njih kompanija možda više nikada neće moći vratiti Š2Ë.
 Kompanije koje su primenjivale neke, ili sve od najčešće korišćenih strategija redukcije troškova u doba krize suočavaju se sada sa tri najveća problema: nedostatkom resursa, nedovoljnom profitabilnošću prihoda i gubitkom poleta zaposlenih.
 Dakle, u postkriznom periodu, kompanije moraju da se prvo usmere na saniranje posledica primene reaktivnih strategija redukcije troškova u vreme krize, da bi mogle kasnije da nastave dalje.
 U cilju optimizacije resursa, menadžment kompanija prvo mora da redizajnira ključne poslovne procese i odredi pažljivo prioritete kako bi obuhvatio i neke rane dobitke.
 Takođe, potrebno je da promeni prioritete u radu, da primeni resurse tamo gde su potrebni onda kada su potrebni.
 Ne sme da se oslanja na prethodne pretpostavke.
 U ovoj fazi, menadžment treba da identifikuje i eliminiše gubitke svih sedam vitalnih resursa: vremena, ljudi, prostora, energije, znanja, finansija i materijala.
 Treba da uključi svoje zaposlene širom kompanije u formalizovan program kontinualnog usavršavanja i da ih trenira u oblasti koncepata i alata efikasnosti, nakon čega može da planira sledeći poslovni ciklus.
 U cilju povećanja profitabilnih prihoda, menadžment kompanije mora da nastavi sa procesom analize tokova prihoda kako bi pronašao one koji su najviše i najmanje profitabilni.
 Treba da se usmeri na najprofitabilnije i da popravi ili napusti one koji su najmanje profitabilni.
 U tom smislu, i realizacija dobrih akvizicija je takođe put, uključujući kupovinu biznisa i proizvodnih linija.
 Svaki industrijski segment prihvata konsolidaciju do izvesnog stepena.
 Agresivna promocija i prodaja sa apsolutnom preciznošću na tržišnim segmentima koji su uzdrmani industrijskom konsolidacijom i promenom umnogome će doprineti ostvarenju ovog cilja i povećanju profitabilnosti prihoda.
 U ovom periodu, kompanije koje su opstale treba da daju naglasak na potrošače koji su ostali sami, da iskoriste prednost zbunjenosti potrošača i da im pomognu da ih odaberu, pošto im je prethodni ili alternativni dobavljač otišao, jednom rečju, da nastupe kao jedino rešenje njihovog problema, kao kompanija koja će brinuti o njima i njihovim potrebama.
 Ponovna procena tržišta će otkriti nove tokove prihoda i nove mogućnosti.
 Tržišta su prošla kroz promene i menadžment kompanije toga mora da bude svestan, neka su čak doživela drastične preokrete i predstavljaju potpuno novu situaciju sa kojom se kompanija susreće i za koju je potrebno da razvije odgovarajuću poslovnu strategiju.
 U cilju vraćanja poleta i entuzijazma zaposlenih, treba znati da u periodu trajanja krize, zaposleni gube poverenje u kompaniju i menadžment.
 Polet je izgubljen.
 Zato je od urgentne važnosti uspostaviti ponovo pozitivne veze i odnose sa radnom snagom.
 Ovo može biti teško, ali se mora uraditi.
 Da bi ovo postigao, menadžment mora da se suoči sa poremećajima kroz koje su zaposleni prošli.
 Mora da sluša pažljivo šta njegov tim govori i posmatra kako se tim oseća.
 Može biti potrebno mnogo vremena da se prevaziđe stres od otpuštanja obzirom da on vodi ka gubitku poverenja.
 Neophodno je preduzeti akcije sa dobro razmotrenim planom oporavka, pre nego da se dozvoli da stvari krenu svojim tokom.
 Ključni element je dobar odabir prioriteta i obezbeđenje resursa sa kojima će se ostvariti progres, obezbeđivanje odgovarajućih uslova rada u kojima će svaki zaposleni imati tačno definisane ciljeve i zadatke, praćene adekvatnim resursima neophodnim za njihovo nesmetano izvršenje.
 Potreban je entuzijazam i saradnja kako bi ponovo pridobili polet.
 Dobro upravljanje će dovesti do ponovne izgradnje poverenja i entuzijazma.
 U tome će mnogo pomoći pokretanje ambicioznih projekata.
 Umesto da samo restartuje ustaljene tehnološke, marketinške, proizvodne i druge poslovne projekte, menadžment kompanije treba da ih pretvori u projekte sledeće generacije, preskakanjem prethodnih ciljeva i postavljanjem sledećih ciljeva, čime se značajno podiže motivacija zaposlenih.
 Opasnost u ovoj fazi postoji od vezivanja za bespovratne troškove postojećih prevaziđenih projekata, koji neće doneti ništa dobro u budućnosti, već će delovati samo kao ogromna kočnica rastu i razvoju kompanije.
 Menadžment treba da ovo spreči tako što će odvojti vreme da utvrdi šta je sada najbolje i promeni projektne ciljeve u skladu sa tim.
 Naravno, biće potrebno uraditi i nove proračune prinosa na investicije i odgovarajuća prilagođavanja.
 Nove odluke na osnovu novih informacija su pokretač rasta i razvoja u ovoj fazi. 6.
 Proaktivni pristup redukciji troškova Da bi se izbegle opisane negativne posledice primene kratkoročnih reaktivnih strategija redukcije troškova sa pojavom krize, najbolje kompanije primenjuju strateški proaktivni pristup upravljanju i redukciji troškova koji im obezbeđuje stabilno poslovanje bez turbulencija i negativnih efekata kako u dobrim, tako i u kriznim vremenima.
 Proaktivni pristup strateškog upravljanja i redukcije troškova u dobrim vremenima kompanijama obezbeđuje odgovarajuću stabilnost i spremnost za delovanje u kriznim vremenima bez opasnosti od suočavanja sa negativnim efektima brzopletog, nasilnog, kratkoročnog i nasumičnog, neplaniranog snižavanja troškova, troškova koji su od vitalnog značaja za opstanak, rast i razvoj kompanije Š2Ë.
 Postavlja se pitanje:
 Koje troškove možemo sniziti?
 Pri planskom, proaktivnom, strateškom pristupu redukciji troškova, kompanije će redukovati samo one troškove precizno određene kao nepotrebne sa stanovišta vrednosti potrošača.
 Dakle, preporučuje se strateškoj redukciji troškova prići sa marketinške perspektive u smislu da ako menadžment kompanije želi da utvrdi šta je to što je nepotrebno, bezvredno, suvišno u kompaniji, on mora da zna šta je vrednost iz perspektive potrošača.
 Ako kompanija zaista otkrije i zna šta je to što ne donosi vrednost potrošačima, tada će tačno znati i šta je to čega može da se reši.
 U suprotnom, samo će vršiti redukciju troškova, nevezano za njihov značaj sa krajnjeg aspekta poslovanja i posledice koje mogu da nose.
 Sa stanovišta menadžmenta kao naučne discipline neophodno je ukazati na strategijsku važnost kontinualnih programa sniženja troškova, umesto trenutnih reakcija na nepovoljne događaje Š4Ë.
 U sve većoj meri vrhovni menadžeri u kompanijama širom sveta prihvataju ovo stanovište i donose odluku o tome da troškovna disciplina, u smislu programa stalnog snižavanja troškova, bude program koji čak može postati jezgro kompetentnosti kompanije.
 U praksi se pokazalo da poslovanja sa uspešnim programima neprekidne redukcije troškova mogu ostvariti i polovinu svog povećanja godišnjeg profita direktno zahvaljujući sniženju troškova.
 Pored toga, a što je posebno značajno u uslovima ekonomske krize, ovakvi biznisi se brže stabilizuju u situaciji ekonomskog pada, odnosno pogoršanja.
 Kompanije sa jakom troškovnom disciplinom lakše se prilagođavaju i u slučajevima uvođenja novih tehnologija u domenu proizvodnje ili usluga, kao i kod iznenadnog zaoštravanja konkurencije Š3Ë.
 Ključne oblasti u okviru kojih se mogu primeniti metode redukcije troškova uz značajne rezultate date su sledećom raspodelom troškova Š4Ë:
 Sirovine:
 60% Gorivo:
 6% Radna snaga:
 11% Reklama:
 5% Logistika:
 9% Porezi:
 5% U nastavku su date glavne oblasti redukcije troškova u proizvodnoj kompaniji Š1,4Ë:
 1.
 Kupovina sirovina:
 Kupovina na veliko omogućava postizanje nižih cena pri kupovini veće količine sirovina, poluproizvoda ili proizvoda, u odnosu na njihovu pojedinačnu cenu.
 Zato je potrebno pronaći najpovoljnijeg dobavljača i zatim od njega otkupiti najveću potrebnu količinu sirovina, poluproizvoda i proizvoda.
 Oportunitetna kupovina odnosi se na mogućnost ostvarivanja ušteda putem obavljanja potrebnih nabavki onako kako se naiđe na povoljne cene, nevezano od trenutnih potreba kompanije za istim.
 Kao nedostatak ovog načina strateške redukcije troškova mogu se javiti povećani troškovi skladištenja, usled čega je potrebno prethodno izvršiti njihovu nivelaciju sa ostvarenim potencijalnim uštedama putem realizacije oportunitetne kupovine i ispitati njenu isplativost.
 Napravi, ili kupi odnosi se na ispitivanje iznosa troškova potrebnih za proizvodnju određenog proizvoda od strane same kompanije i njihovog poređenja sa nabavnom cenom tog istog proizvoda kod drugih dobavljača.
 Ušteda se ostvaruje odabirom troškovno povoljnije alternative.
 Godišnji ugovori sa utvrđenim stopama omogućavaju kupovinu sirovina, poluproizvoda ili proizvoda na godišnjem nivou po tačno utvrđenoj ceni.
 Nabavka sirovina, poluproizvoda i proizvoda se u ovom slučaju vrši kontinualno tokom cele godine, ali po istim prethodno ugovorom utvrđenim cenama, bez obzira na njihovu moguću promenu kasnije u toku godine.
 Nova promenjena cena će važiti samo za nove kupce, ali ne i za kompaniju koja ima prethodno sklopljen ugovor sa dobavljačem.
 Ako se uzme u obzir da većinu sirovina, poluproizvoda i proizvoda karakterišu sezonske varijacije cena, najveća ušteda se može postići sklapanjem ugovora o nabavci najveće potrebne količine sirovina, poluproizvoda i proizvoda u vreme kada su njihove cene najniže.
 E-kupovina omogućava ostvarivanje značajnih ušteda putem automatizacije procesa identifikacije, evaluacije, pregovaranja i konfiguracije optimalnog miksa dobavljača, proizvoda i usluga putem korišćenja savremenih Internet tehnologija, što povećava brzinu reagovanja kompanije na novonastale tržišne prilike.
 Jednostavnim objavlji vanjem tendera preko Interneta, kompanija sebi omogućava prikupljanje većeg broja ponuda i odabir najpovoljnije.
 Uštede se ostvaruju i u pogledu smanjenih troškova transakcije, smanjenih troškova držanja nepotrebnih zaliha, skraćenja vremena reagovanja na potrebe tržišta, i dr. 2.
 Logistika:
 Mapiranje ruta odnosi se na ispitivanje mogućih načina transporta sirovina, poluproizvoda i proizvoda i odabir optimalnog, optimalnog u pogledu troškova i potrebnog vremena.
 To uključuje i unutrašnji i spoljašnji transport.
 Troškovi su uključeni u transport sirovina od dobavljača do skladišta fabrike.
 Mogu se voditi na samog dobavljača ili kupca.
 Dalje, u samom procesu rada, takođe se vrši transport nabavljenih sirovina i poluproizvoda u okviru same fabrike, što takođe uključuje troškove transporta.
 Gotovi proizvodi se zatim transportuju do velikih distributera, zatim do maloprodajnih objekata i konačno do potrošača.
 Optimalna organizacija celog lanca logistike je izuzetno važna za poslovanje.
 Popunjenost/kapacitet suština za ostvarivanje ušteda jeste transportovanje u potpunosti popunjenih kapaciteta kontejnera i drugih sredstava transporta.
 Npr., roba se pakuje u kontejnere od 12 tona i ne šalje se 30% pun kontejner. 3.
 Robne kuće i prodavnice:
 Niske zalihe nose sa sobom automatski niske troškove skladištenja, manje potrebe za skladišnim prostorom, njegovim održavanjem, obezbeđivanjem opreme za regulisanje temperaturnih i drugih uslova u skladištu, manjim brojem radnika u skladištu, manjim brojem potrebnih transportnih vozila u skladištu, manjim transportnim troškovima u skladištu, itd.
 Upravljanje prostorom odnosi se na ostvarivanje trajnih ušteda i redukcija troškova uvođenjem optimalnog sistema za rukovanje materijalom, potrebnim fizičkim uređajima i optimalnim planom prostornog rasporeda u cilju osiguranja nesmetanog toka materijala.
 EOQ - Economic order quantity - veličina koja određuje nivo zaliha na kome su ukupni troškovi naručivanja i čuvanja zaliha minimalni. 4.
 Proizvodni proces:
 Proizvodnja odnosi se na odgovarajuću alokaciju poslova, mašina i materijala u cilju postizanja troškovno efikasne proizvodnje u kojoj neće dolaziti do gubitaka u vidu škarta, kvara, loma, ras tura ili nepotrebno izgubljenog vremena uzrokovanog lošom organizacijom proizvodnog procesa.
 Automatizacija sa razvojem softverske industrije javile su se nove mogućnosti za ostvarivanje trajnih redukcija troškova poslovanja u domenu proizvodnog procesa.
 Automatizacija je dovela do povećanja produktivnosti, povećanja efikasnosti, smanjenja potreba za radnom snagom, ranog uočavanja grešaka i njihovog ispravljanja, sigurnih operacija, prikupljanja podataka u cilju ostvarivanja boljih rezultata, itd.
 OEE - Overall equipment effectiveness (OEE) predstavlja hijerarhiju mera koje su fokusirane na to koliko efektivno se proizvodna operacija obavlja.
 Rezultati se daju u opštoj formi, koja omogućava poređenje proizvodnih jedinica različitih industrija.
 Kao takva, OEE mera se često koristi kao ključni indikator performansi. 5.
 Pakovanje odnosi se na optimizaciju primarnog i sekundarnog pakovanja, kako bi se osigurala bezbednost proizvoda u toku utovara, istovara i transporta i sama privlačnost proizvoda.
 Uštede u troškovima pakovanja mogu se postići na razne načine uzimajući u obzir sve parametre, kao što su oblik i veličina proizvoda, jačina, vodootpornost, lakoća upotrebe i drugo.
 Pre svega, uštede se u ovom domenu ostvaruju preko dizajna pakovanja i odabira materijala. 6.
 Energija, gorivo & voda redukcije troškova u ovom domenu se ostvaruju pravilnim odabirom, praćenjem i optimizacijom opreme koja se u ovom domenu koristi:
 Motori Osvetljenje Kompresori Goriva Reciklaža Upravljanje otpadnim vodama 7.
 Upravljanje informacijama Upravljanje resursima preduzeća danas je moguće, sa pojavom novih tehnologija, obavljati optimalno upravljanje resursima preduzeća, putem instaliranja takvih softvera, kao što su Oracle, BAAN, SAP.
 Oni obezbeđuju precizne informacije u sledećim oblastima, na osnovu kojih je moguće doneti najbolja rešenja: planiranje materijala, planiranje proizvodnje, planiranje finansija, planiranje prodaje. 8.
 Ljudski resursi Outsourcing javlja se kao značajan izvor trajnih strateških redukcija troškova danas, koje se pre svega ogledaju u uštedama u fiksnim troškovima, troškovima održavanja, pravnim obavezama, lakoj promeni partnera, neograničenosti geografskim regionom.
 Najčešće se ugovaraju sa spoljnim stranama sledeće poslovne aktivnosti u cilju korišćenja navedenih beneficija ostvarivanja trajne redukcije troškova: kadrovske usluge, knjigovodstvene usluge, proizvodne usluge.
 Jedan od ključnih elemenata uspešnosti ostvarenja ideje redukcije troškova jeste da ona mora da bude prihvatljiva.
 Prihvatanje ideje se dešava onda kada su oni koji moraju da implementiraju i podrže ideju uključeni u njeno generisanje i evaluaciju. 7.
 Zaključci i preporuke Formulisanje reaktivnih strategija redukcije troškova donosi kratkoročne efekte.
 Hitne redukcije troškova su korisne za smanjenje odliva novca, međutim, ukoliko nisu učinjene strukturne promene na način na koji kompanije u stvari funkcionišu, one neće biti trajne.
 Rezultati su često manji od očekivanih i većina ovih strategija neće rezultirati u trajnoj, odnosno, održivoj redukciji troškova.
 Pored toga, istorija pokazuje da značajan procenat kompanija koje smanjuju troškove u periodu krize tako što smanjuju glavne nosioce troškova, otkriju da su njihovi troškovi u stvari viši posle krize nego što su bili pre nje.
 Najbolje kompanije pristupaju strateškoj redukciji troškova i povećanju profita pre krize i menjaju način poslovanja, kako bi postale još efikasnije kada dođu teža vremena.
 Kompanije koje su proaktivne u svom pristupu upravljanju i redukciji troškova, kako u lošim, tako i u dobrim vremenima, mnogo bolje rezultate ostvaruju posmatrano na dugi rok, nego kompanije koje reaktivno prilaze ekonomskim ciklusima.
 LITERATURA Š1Ë Cost Reduction and Control Best Practices:
 The Best Ways for a Financial Manager to Save Money, IOMA, 2006 Š2Ë Hart R., Cutting Costs Effectively in Recession and Recovery:
 Finding Hidden Potential, Making Trade-Offs and Managing the Process, Recession Storming Media, 2009 Š3Ë Ilić B., Milićević V., Menadžment troškova - strate gijski okvir, FON, Beograd, 2009. Š4Ë Milićević V., Ilić B., Effective Cost Management and Customer Profitability Measurement, Management-časopis za teoriju i praksu menadžmenta, br. 53, Godina XIV, FON, Beograd, Decembar 2009. Š5Ë www.shumaonline.com, decembar 2010.
 Dinamika rasta i problemi razvoja malih i srednjih preduzeća UDK:
 330.34:334.012.63/.
; 005.334 Ivan Stefanović1, Dragan Milošević2 1Naftna industrija Srbije NIS a.d. Novi Sad Ivan.
Stefanovic¿NIS.
RS 2Visoka škola za poslovnu ekonomiju i preduzetništvo, Beograd Mala i srednja preduzeća (MSP) su od velikog značaja za ekonomije razvijenih tržišno orijentisanih zemalja i predstavljaju osnovu njihovog celokupnog ekonomskog razvoja.
 Ona čine oko 99% u ukupnom broju preduzeća jedne zemlje i zapošljavaju preko dve trećine radno sposobnog stanovništva.
 U ovom radu se analizira rast i preživljavanje MSP-a, kao i problemi sa kojima se ova preduzeća susreću tokom svog razvoja.
 Na kraju rada ukazuje se na značaj marketing orijentacije kao osnove za stabilan rast i razvoj MSP-a i potrebe za usađivanjem marketing koncepta u kulturološke norme ovih preduzeća. 1.
 Uvod Postoji veliki broj načina na koji se mogu pojmovno odrediti mala i srednja preduzeća (MSP), pri čemu osnovna podela zavisi od toga da li je reč o kvantitativnom ili kvalitativnom pristupu njihovom definisanju.
 Međutim, pristup koji se ustalio, kako u domaćoj, tako i u evropskoj praksi, je kvantitativan i to sa aspekta broja zaposlenih.
 U tom smislu, najčešća podela je ona koja razgraničava preduzeća na: mikro preduzeća (1-9 zaposlenih), mala preduzeća (10-49 zaposlenih), srednja preduzeća (50-249 zaposlenih) i velika preduzeća (250 i više zaposlenih).
 Mala i srednja preduzeća (prve tri pobrojane kategorije, odnosno do 249 zaposlenih) predstavljaju glavnu razvojnu snagu razvijenih tržišnih privreda.
 Ona obično čine veliku većinu ukupnog broja preduzeća, usled čega predstavljaju osnovni pokretač preduzetništva i privrede u celini.
 Ovo je i osnovni razlog zbog koga je neophodno u većoj meri razumeti način funkcionisanja MSP-a, odnosno način i dinamiku njihovog rasta, ali i probleme sa kojima se suočavaju tokom svog razvoja.
 Bolje razumevanje ove problematike će u velikoj meri povećati šanse dugoročnog rasta i razvoja MSP-a, a samim tim i privreda u okviru kojih se ova preduzeća nalaze. 2.
 Značaj MSP-a u tržišnoj ekonomiji MSP predstavljaju veoma značajan privredni segment svake države, pri čemu je njihova osnovna uloga slična za svaku zemlju u kojoj ona deluju.
 Iako nemaju veliki broj zaposlenih, MSP zbog svoje masovnosti, u ukupnoj sumi zapošljavaju obično većinu radno sposobne snage u zemlji, čime značajno utiču na porast stope zaposlenosti.
 Pored ove uloge, njihova bitna uloga se mo že sagledati i kroz njihovo preduzetničko delovanje, u doprinosu podizanju ukupnog nivoa konkurentnosti zemlje.
 To se ostvaruje njihovom brojnošću, kroz povećanu ponudu različitih proizvoda i usluga Š16Ë.
 MSP su izuzetno značajna i na međunarodnom planu, jer svojom fleksibilnošću i sposobnošću međusobnog povezivanja mogu predstavljati veoma snažnu konkurenciju velikim multinacionalnim i transnacionalnim korporacijama u pojedinim segmentima njihovog poslovanja.
 Zbog svoje veličine, preduzeća manjih dimenzija su obično adaptabilnija i spremnija na promene u okruženju.
 Zbog svoje neposredne blizine tržišima koja opslužuju, mnogo lakše i obično pravovremeno dolaze do informacija koje su relevantne za njih ili okruženje u kome posluju.
 Ovo im dalje omogućava da odreaguju pre konkurencije i izvrše promene u sopstvenom uređenju ili u načinu funkcionisanja Š24Ë.
 MSP predstavljaju jednu od vodećih snaga ekonomskog razvoja u razvijenim tržišnim ekonomijama.
 Ona stimulišu inicijativu, inventivnost i ukupan preduzetnički duh.
 Njihove specifičnosti im omogućavaju da budu daleko fleksibilnija od velikih preduzeća, što je jedan od osnovnih uslova adaptabilnosti na promene u relevantnom okruženju.
 Ovo su samo neki od razloga zbog kojih veliki broj MSP-a egzistira u svim razvijenim tržišnim ekonomijama, što ujedno i ukazuje na njihov izuzetan značaj.
 U 2005. godini, unutar EU-27 bilo je aktivno skoro 20 miliona preduzeća unutar nefinansijskog sektora, od čega su 99,8% činila MSP.
 Njihov udeo u zapošljavanju je iznosio 67,1% svih radnih mesta, dok je njihova dodata vrednost činila 57,6% ukupne dodate vrednosti.
 MSP unutar EU-27 su tokom 2005. godine zapošljavala u proseku 4,3 osobe.
 Ovaj prosek je značajno varirao unutar zemalja članica Unije.
 Npr. najveći prosek zaposlenih u MSP imala je Slovačka sa 12 osoba, dok su najmanji prosek od 3 osobe imale Češka (podatak iz 2004. godine) i Grčka Š22Ë.
 Neki od ovih pokazatelja su ilustrovani u tabeli 1. MSP Mikr o 1-9 Mala 10-49 19,60 18,04 Broj preduze ća (u milionima) Udeo u procentima (%) Broj zaposlenih (u milionima) Udeo u procentima (%) Σ 19,65  100,0 99,8 126,7 85,0  100,0 67,1 91,8 37,5 29,6 Sredn ja 50249 0,21 1,1 21,3 16,8  17,8 44,8 Velik a >249 0,04 0,2 41,7 32,9  42,4 54,4 1,35 6,9 26,1 20,6 38,7 91,5 105,9 128,6 Dodata vrednost (u milijardama evra) Udeo u procentima (%)   100,0 57,6 20,9 18,9 Produktivnost radne snage (1000 evra po zaposlenom) Udeo u procentima u odnosu na ukup no (%) 42,3  36,4 100,0 86,1 29,9 70,7 Tabela 1.
 Ključni pokazatelji preduzeća prema veličini u nefinansijskom poslovnom sektoru unutar EU-27 za 2005. godinu Š22Ë Potrebno je napomenuti da se broj MSP-a u 2007. godini povećao u manjoj meri i sada iznosi 20.409.000, što je impozantan procenat u odnosu na svega 43.000 velikih preduzeća, koliko ih je bilo na teritoriji EU-27 tokom 2007. godine Š1Ë.
 Na bazi ovih činjenica, lako možemo da uočimo da je značaj MSP-a u ekonomiji EU izuzetno veliki, pre svega usled njihovog udela u ukupnom broju preduzeća, zbog čega se za njih kaže da su kičma ekonomskog razvoja EU.
 Značaj MSP-a za ukupnu ekonomiju Srbije je takođe veliki.
 U Srbiji, MSP sektor postaje sve značajniji segment ekonomije u sprovođenju strukturnih reformi, posebno u funkciji oživljavanja ukupnog privrednog rasta, otvaranja novih radnih mesta i smanjenja stope siromaštva.
 Zbog toga su MSP od velikog značaja za uspešnu implementaciju celokupnog procesa tranzicije u kome se naša zemlja nalazi, iako su ekonomski rezultati tranzicije daleko od očekivanih.
 MSP sektor u Srbiji predstavlja najprofitabilniji segment privrede.
 U 2006. godini, MSP (uključujući i preduzetnike) su u ukupnom broju preduzeća učestvovala sa 99,7%, u ukupnoj zaposlenosti sa 63%, dok su istovremeno omogućila preko 40% ukupnog izvoza i 60% ukupnog uvoza nefinansijskog sektora.
 Posmatrano kroz prizmu ovih podataka, jasno je da su MSP najvitalniji, odnosno najrentabilniji deo srpske privrede Š13Ë.
 U 2007. godini, MSP (bez preduzetnika) su u ukupnom broju preduzeća učestvovala sa čak 99,29%.
 Ovaj podatak jasno govori o velikom značaju MSP-a u srpskoj ekonomiji.
 Na tabeli 2 prikazani su neki ključni pokazatelji preduzeća prema veličini u Srbiji u 2007. godini.
 Ukupno Mikro 1-9 Mala 10 Srednja 50-249 Velika >249 Broj preduzeća     Broj zaposlenih Ostvareni promet (u mil. din.) Bruto dodata vrednost (u mil. din.)            Tabela 2:
 Ključni pokazatelji preduzeća prema veličini u Srbiji za 2007. godinu Š13Ë Značaj MSP-a nedvosmisleno ukazuje na potrebu proučavanja njihovog rasta i razvoja, kao osnovnih dimenzija njihovog funkcionisanja, pri čemu je potrebno prethodno razumeti da je rast kvantitativna, a razvoj kvalitativna kategorija.
 Razumevanje dinamike ovih kategorija će u velikoj meri olakšati upravljanje njima, što će u krajnoj instanci smanjiti stopu njihovog propadanja. 3.
 Rast i preživljavanje MSP-a Rast i preživljavanje su osnovni problemi sa kojima se suočavaju sva preduzeća malih dimenzija.
 Priroda malih dimenzija ovih preduzeća uslovljava potrebu za rastom kao uslovom njihovog preživljavanja i daljeg razvoja.
 Simon i Bonini Š23Ë su proučavali 500 najvećih preduzeća u SAD-u periodu 1954-1956 i zaključili da ne postoji razlika u stopi rasta između preduzeća različite veličine.
 Evans Š5, 6Ë je međutim došao do sasvim suprotnog zaključka.
 On je ustanovio da je stopa rasta u negativnoj korelaciji sa veličinom preduzeća, odnosno da mala preduzeća rastu brže od velikih.
 Do ovog zaključka je takođe došao i Hall Š8Ë, koji je posmatrao samo proizvodna preduzeća.
 Preživljavanje preduzeća je takođe tema koja je bila od velikog interesovanja za istraživače u proteklim godinama.
 Rezultati istraživanja proizvodnih preduzeća su pokazali da je stopa preživljavanja novoosnovanih preduzeća veća od stope njihovog propadanja Š3Ë.
 Do sličnog zaključka su došli Phillips i Kirchhoff Š19Ë, koji su ustanovili i da stopa preživljavanja preduzeća ra ste sa rastom preduzeća i njegovim starenjem, pri čemu se ova stopa razlikuje u odnosu na industriju u kojoj se preduzeće nalazi, kao i u odnosu na njegovu veličinu.
 Headd i Kirchhoff Š9Ë su sproveli istraživanje na teritoriji SAD-a u periodu 1992-2002 i došli do brojnih zaključaka koji imaju veliku važnost za razumevanje dinamike rasta i preživljavanja malih i srednjih preduzeća.
 Ovde izdvajamo samo neke od njih:
 1.
 Broj MSP-a u kojima je evidentiran rast broja zaposlenih je sličan broju MSP-a u kojima je zabeleženo smanjene broja zaposlenih. 2.
 Ne može se empirijski govoriti o zakonitosti po kojoj MSP rapidno rastu u prvim godinama postojanja, a onda se ova stopa rasta obavezno smanjuje. 3.
 Stope preživljavanja MSP-a su slične u različitim vremenskim periodima. 4.
 Nije pronađena značajna korelacija između industrija koje imaju veliku stopu rasta i MSP-a u toj industriji koje imaju veliku stopu rasta. 5.
 Industrije sa velikim brojem MSP-a koja brzo rastu imaju i veliki broj MSP-a koja se brzo smanjuju.
 Sve ove činjenice na određen način oslikavaju rast i preživljavanje MSP-a.
 Međutim, pored dimenzije rasta, veoma je važno sagledati i dimenziju razvoja MSP-a, odnosno probleme sa kojima se suočavaju MSP tokom svog razvoja. 4.
 Problemi razvoja MSP-a Problemi sa kojima se MSP suočavaju tokom svog funkcionisanja i razvoja su brojni.
 S obzirom na njihove specifičnosti, ona su daleko osetljivija na nastanak akutnih kriznih situacija nego što je to slučaj sa velikim preduzećima, zbog čega je poželjno ukazati na najčešće probleme sa kojima se suočavaju.
 Kada su problemi poznati i kada su poznati njihovi uzroci, proces donošenja odluka o izboru skupa upravljačkih akcija, kojima će se problem izbeći ili sanirati, postaje daleko lakši.
 U velikom broju istraživanja konstatovano je da su dva primarna uzroka prestanka funkcionisanja MSPa: nedostatak adekvatnih menadžerskih veština i nedostatak finansijskih sredstava Š26Ë.
 Ovo su dva osnovna problema sa kojima se suočavaju MSP u svim tržišnim ekonomijama, što između ostalog potkrepljuje činjenicu da je za MSP neophodna spoljna podrška, odnosno neophodna je primena autsorsinga, pre svega u vidu znanja i informacija koji se odnose na razli čite aspekte funkcionisanja preduzeća (menadžment, finansije, marketing, proizvodnja, itd).
 Drugim rečima, u savremenim uslovima poslovanja MSP često nisu u stanju da se razvijaju samostalno, odnosno da samostalno nastupaju na tržištu.
 Ona treba da poseduju sopstveno jezgro kompetencija koje moraju neprekidno da razvijaju i time postanu konkurentski superiorna u svom domenu poslovanja, a da pritom stupaju u različite oblike kooperantskih odnosa sa drugim pojedincima, preduzećima i institucijama, kako bi zajedno ostvarivali unapred definisane ciljeve.
 Međutim, istraživanje koje je sprovedeno tokom novembra i decembra 2006. godine, u 27 zemalja EU, na uzorku od 16339 MSP-a, pokazalo je drugačije rezultate Š25Ë.
 Ovim istraživanjem se došlo do zaključka da su ograničena kupovna moć stanovništva (46% uzorka), neadekvatna zakonska regulativa (36% uzorka), nedostatak radne snage (35% uzorka), kao i visoka cena radne snage (33% uzorka) najčešći problemi sa kojima se MSP suočavaju.
 Na petom mestu se našla neadekvatna infrastruktura (23% uzorka), dok se nedostatak finansijskih sredstava (21% uzorka) našao tek na šestom mestu, što je u potpunosti atipično kada su u pitanju razvojni problemi MSP-a.
 Lista problema se nastavlja implementacijom novih tehnologija (17% uzorka), implementacijom novih formi organizovanja (16% uzorka) i nedostatkom kvalitetnih menadžera (11% uzorka).
 Legenda:
 1 kupovna moć stanovništva; 2 neadekvatna zakonska regulativa; 3 nedostatak radne snage; 4 visoka cena radne snage; 5 neadekvatna infrastruktura; 6 nedostatak finansijskih sredstava; 7 implementacija novih tehnologija; 8 implementacija novih formi organizovanja; 9 nedostatak kvalitetnih menadžera.
 Slika 1.
 Problemi razvoja MSP-a u EU-27 tokom 2006. godine S druge strane, istraživanja koja se sprovode u našoj zemlji pokazuju da je nedostatak finansijskih sredstava jedan od osnovnih problema razvoja MSP-a.
 Kao primer, navešćemo istraživanje koje je tokom 2006. godine realizovala Agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva, sa ciljem da utvrdi najveće probleme poslovanja MSP-a i preduzetnika na teritoriji Republike Srbije Š4Ë.
 Istraživanje je obuhvatilo 1404 ispitanika koji angažuju ukupno 14485 zaposlenih, odnosno prosečno 13 zaposlenih po firmi.
 Rezultati istraživanja su pokazali da su najveći problemi za anketirane: nedostatak sredstava (38,5%), zakonska regulativa (27,5%), nedostatak tržišnih informacija (9,4%), nedostatak kvalifikovane radne snage (9,4%), neusklađenost sa standardima (7,1%), nedostatak informacija o tehnologijama (4,1%).
 Legenda:
 1 nedostatak sredstava; 2 zakonska regulativa; 3 nedostatak tržišnih informacija; 4 nedostatak kvalifikovane radne snage; 5 neusklađenost sa standardima; 6 nedostatak informacija o tehnologijama.
 Slika 2.
 Problemi razvoja MSP-a u Srbiji tokom 2006. godine Š4Ë Na bazi predstavljenih rezultata sprovedenih istraživanja, možemo konstatovati da su problemi sa kojima se suočavaju MSP brojni, ali istovremeno i da su u pitanju uglavnom generički problemi, odnosno problemi koji su imanentni prirodi MSP-a.
 Međutim, pored navedenih problema koji predstavljaju kočnicu razvoja MSP-a, nedostatak orijentacije ka ciljnom tržištu, odnosno marketing orijentacije, takođe može da predstavlja faktor usporavanja rasta i razvoja preduzeća.
 Sva preduzeća, bez obzira na veličinu, moraju da usvoje marketing koncept kao osnov svog rasta i razvoja. 5.
 Marketing orijentacija kao osnov rasta i razvoja MSP-a Marketing orijentacija predstavlja snažan izvor održive konkurentske prednosti iz sledećih razloga: teško je imitirati sve njene specifičnosti, fokusira preduzeće na pronalaženje prilika za rast i smanjuje vremensko kašnjenje koje postoji između uočavanja prilike za rast i iskorišćavanja ove prilike Š15Ë.
 Implementacija marketing orijentacije u preduzeću, kao i njeno održavanje, zahtevaju od lidera da prethodno institucionalizuju vrednosti i ponašanja koja su neraskidivo povezana sa marketing orijentacijom Š14Ë.
 Drugim rečima, marketing orijentacija mora da bude duboko usađena u kulturu preduzeća, kako bi zaživela u praksi.
 U tom smislu, brojni autori govore o marketing orijentaciji kao o skupu vrednosti i verovanja koje su duboko usađene u kulturu jedne organizacije i koje usmeravaju ponašanje svih članova te organizacije Š18, 27Ë, odnosno o permanentnoj orijentaciji preduzeća prema stvaranju i isporučivanju superiornih vrednosti svojim potrošačima Š17Ë.
 Oslanjajući se na koncept organizacione kulture Š20, 21Ë, veliki broj autora je posmatrao marketing orijentaciju kao kritičan aspekt kulture unutar preduzeća Š10, 7Ë.
 Marketing orijentacija omogućava organizacijama da razviju sposobnosti koje će im pomoći da definišu interne procese i povežu ih sa okruženjem, pri čemu će takođe postati konkutentni usled povezivanja sa svojim potošačima, distributerima i dobavljačima Š2Ë.
 Ove organizacije u potpunosti razumeju značaj korišćenja informacija o potrošačima i konkurentima prilikom formiranja sopstvenih strategija.
 Na ovaj način, one su u stanju da stvore bolju ponudu i isporuče veću vrednost na svojim ciljnim tržištima, u odnosu na njihovu konkurenciju Š11Ë.
 S obzirom da je marketing orijentacija distinktivna vrsta resursa u organizaciji, ona joj omogućava da razvije specifičnu konkurentnu prednost Š14Ë, koju je teško kopirati, usled čega ona dobija epitet održive konkurentske prednosti Š12Ë.
 Na bazi svega što je navedeno, jasno je da marketing orijentacija predstavlja bazu za rast i razvoj svih preduzeća, a posebno MSP-a, koja su zbog svoje veličine daleko osetljivija na promene koje se dešavaju na tržištu.
 Naravno, pritisak koji usmerava preduzeća da implementiraju marketing koncept u sve svoje procese zapravo potiče od povećanja nivoa konkurencije na posmatranom tržištu.
 Zaključna razmatranja Danas je više nego ikada ranije svima jasno da je bez jakih malih i srednjih preduzeća praktično nemoguće ostvariti dugoročnu ekonomsku poziciju na međunarodnom planu.
 Zbog svoje izrazite preduzetničke uloge, ona čine solidnu osnovu za razvoj celokupne ekonomije jedne zemlje, putem privlačenja direktnih stranih investicija, smanjivanja stope nezaposlenosti, povećanja BDP-a i izvoza, kao i još mnogih drugih stvari.
 Značaj MSP-a se pre svega oslikava u njihovom procentu u ukupnoj populaciji preduzeća.
 Npr. u EU preko 99% svih preduzeća čine MSP.
 Između 2002. i 2007. godine, njihov broj je porastao za 2 miliona, dok je broj velikih preduzeća porastao za svega 2000.
 Oko dve trećine svih zaposlenih radi u malim i srednjim preduzećima, pri čemu je njihov doprinos rastu zaposlenosti u periodu 2002-2007. godine iznosio 84% Š1Ë.
 Na bazi ovih činjenica jasna je motivacija, kao i interesovanje za istraživanje problematike rasta i razvoja MSP-a kao osnovnih dimenzija njihovog funkcionisanja.
 Bez zdravih preduzeća malih dimenzija, privreda jedne zemlje ne može da se razvija u dugoročnom pogledu i da obezbeđuje sebi stabilnu poziciju u svetu koji se sve više menja.
 LITERATURA Š1Ë Audretsch, D. et al. (2009), First Section of the Annual Report on EU Small and Medium-sized Enterprises, EIM Business & Policy Research, Zoetermeer, January 12. Š2Ë Day, G. (1994), Continuous Learning about Mar kets, California Management Review, 36, 931.
 Š3Ë Dunne, T., Roberts, M. J., Samuelson, L. (1988), The Growth and Failure of U.S. Manufacturing Plants, Quarterly Journal of Economics, 104, 671698.
 Š4Ë Ekspertni tim Republičkog zavoda za razvoj (2007), Izveštaj o malim i srednjim preduzećima i preduzetništvu 2006. godine, Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja, Republički zavod za razvoj i Republička agencija za razvoj MSP i preduzetništva, Beograd.
 Š5Ë Evans, D. S. (1987), Tests of Alternative Theories of Firm Growth, Journal of Political Economy, 95(4), 657674. Š6Ë Evans, D.S. (1987), The Relationship Between Firm Growth, Size, and Age:
 Estimates for 10 Manufacturing Industries, Journal of Industrial Economics, 35, 567581.
 Š7Ë Gebhardt, G., Carpenter, G., Sherry, J. (2006), Creating a Market Orientation:
 A Longitudinal, Multifirm, Grounded Analysis of Cultural Transformation, Journal of Marketing, 70(4), 3755. Š8Ë Hall, B. (1987), The Relationship between Firm Size and Firm Growth in the U.S. Manufacturing Sector, Journal of Industrial Economics, 35, 583606.
 Š9Ë Headd, B., Kirchhoff, B. (2009), The Growth, Decline and Survival of Small Businesses:
 An Exploratory Study of Life Cycles, Journal of Small Business Management, 47(4), 531-550. Š10Ë Homburg, C., Pflesser, C. (2000), A Multiple-Layer Model of Market-Oriented Organizational Culture:
 Measurement Issues and Performance Outcomes, Journal of Marketing Research, 37(4), 449462. Š11Ë Hunt, S., Lambe, J. (2000), Marketings Contribution to Business Strategy:
 Market Orientation, Relationship Marketing and Resourced-Advantage Theory, International Journal of Management Review, 2(1), 1743. Š12Ë Hunt, S., Morgan, R. M. (1995), The Comparative Advantage Theory of Competition, Journal of Marketing, 59(April), 115. Š13Ë Jakopin E. (redaktor) i dr. (2008), Izveštaj o razvoju Srbije 2007. godine, Republički zavod za razvoj, Beograd.
 Š14Ë Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1993), Market Orientation:
 Antecedents and Consequences, Journal of Marketing, 57(3), 5370. Š15Ë Kirca, A. H., Jayachandran, S., Bearden, W. O. (2005), Market Orientation:
 A Meta-Analytic Review and Assessmentof Its Antecedents and Impacton Performance, Journal of Marketing, 69(2), 24-41. Š16Ë Milošević, D., Stefanović, I., Miletić, S. (2009), Metode formiranja i pravci razvoja MSP-a u savremenoj tržišnoj ekonomiji, Zbornik apstrakata, V Majska konferencija o strategijskom menadžmentu, Zaječar, 29-30. maj 2009. Š17Ë Narver, J. C., Slater, S. F. (1990), The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, 54, 2035.
 Š18Ë Noble, C., Sinha, R., Kumar A. (2002), Market Orientation and Alternative Strategic Orientations:
 A Longitudinal Assessment of Performance Implications, Journal of Marketing, 66(4),2539. Š19Ë Phillips, B., Kirchhoff, B. (1989), Formation, Growth and Survival:
 Small Firm Dynamics in the U.S. Economy, Small Business Economics, 1(1), 6574. Š20Ë Schein, E. H. (1984), Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, 26(Winter), 316. Š21Ë Schein, E. H. (1996).
 Culture:
 The Missing Concept in Organization Studies, Administrative Science Quarterly, 4(2), 229240. Š22Ë Schmiemann, M. (2008), Enterprises by Size Class Overview of SMEs in the EU, Statistics in Focus, Eurostat, Luxembourg, 31/2008. Š23Ë Simon, H., Bonini, C. (1958), The Size Distribution of Business Firms, American Economic Review, 58, 607617.
 Š24Ë Stefanović, I., Milošević, D., Miletić, S. (2009), Significance and Development Problems of SMEs in Contemporary Market Economy, Serbian Journal of Management, 4(1), 127-136. Š25Ë The group of authors (2007), Survey of the Observatory of European SMEs, The Gallup Organization, Hungary.
 Š26Ë Watson J. (2003), The Potential Impact of Accessing Advice on SME Failure Rates, Proceedings of the 16th Annual Conference of Small Enterprise Association of Australia and New Zealand, Ballarat, 28 September-1 October 2003. Š27Ë Zhou, K., Yim, C., Tse D. (2005), The Effects of Strategic Orientations on Technology and MarketBased Breakthrough Innovations, Journal of Marketing, 69(2), 4260.
 Strategijski koncept upravljanja i tržišno restrukturiranje kao odgovor na izazove u uslovima svetske finansijske krize 1 UDK:
 005.591.4:339.13 ; 338.124.4(100) Ivana Domazet2, Ivan Stošić3, Jovan Zubović4 ivana.domazet¿ien.bg.ac.rs Negativni efekti svetske finansijske i ekonomske krize aktueliziraju primenu savremenih koncepata strategijskog menadžmenta.
 Naime, radikalne promene poslovnog okruženja, u kome se ispoljavaju brojni diskontinuiteti i turbulentne izmene uslova poslovanja, neminovno nameću sprovođenje značajnih strukturnih promena u načinu poslovanja.
 Pri tome, primena koncepata strategijskog menadžmenta, u sklopu neophodnih strukturnih promena, predstavlja racionalan analitički okvir za odgovore na izazove iz okruženja.
 Pre svega kroz obezbeđenje distinktivne konkurentske prednosti i satisfakcije sve zahtevnijih potrošača, u novoizmenjenim tržišnim uslovima pada tražnje, jača potreba za implementacijom sveobuhvatnih procesa poslovnog restrukturiranja koje je u značajnoj meri zasnovano na tržišnom restrukturiranju.
 Naime, tržišno restrukturiranje, koje obuhvata niz strukturnih promena u tržišnoj orijentaciji i marketing aktivnostima, može da obezbedi novi strategijski leveridž, odnosno da se kroz inovacije poslovnog portfolija, strukture ciljnih tržišta i kombinaciju instrumenata marketinga, doprinese opstanku i daljem rastu i razvoju brojnih privrednih subjekta. 1.
 Uvod Aktuelna globalna finansijska kriza dovela je do brojnih promena u načinu vođenja makroekonomske politike, ali i do promena u načinu upravljanja poslovanjem brojnih privrednih subjekta.
 Neka rešenja, koja su bila «nezamisliva» sve do pre jedne ili dve godine, postala su danas realnost.
 Istovremeno, brojni provereni recepti, koji su uspešno primenjivani u ranijem periodu, danas ne daju željene rezultate.
 Tako na primer u SAD, bastionu tržišnog fundamentalizma i liberalne ekonomije, država je kroz snažne finansijske injekcije postala suvlasnik nekih vodećih kompanija (i banaka), a neutralna ekonomska politika je zamenjena snažnim intervencionizmom u mnogim sferama privrede.
 SAD su intervenisale sredstvima koja iznose 6,3% njihovog GDP, Velika Britanija je intervenisala čak sa 17,7%, a Nemačka sa 4,2% svog bruto proizvoda, i to do juna 2009. godine Š8Ë.
 Polazeći od analize različitih koncepata poslovnog planiranja i iskustava u sprovođenju procesa restrukturiranja, težnja ovog rada je da pokuša da pruži odgovor, kako preduzeća, u uslovima svetske finansijske krize, pomoću implementacije savremenih koncepta strategijskog upravljanja i tržišnog restrukturiranja mogu proaktivno i uspešno da odgovore na šokove iz eksternog okruženja, odnosno kako ne ograničavajući se na standardne metode «kresanja» troškova, smanjenja broja zaposlenih i prodaju imovine, kompanije mogu da obezbede uspešno poslovanje u novonastalim tržišnim okolnostima.
 Naime, jedna od polaznih hipoteza ovoga rada je da tržišno restrukturiranje, koje obuhvata niz strukturnih promena u tržišnoj orijentaciji i marketing aktivnostima, predstavlja u savremenim uslovima poslovanja, jedan od ključnih načina prevazilaženja brojnih problema koji nameću negativni efekti svetske finansijske krize.
 S obzirom da bi razvoj naše zemlje u narednom periodu trebalo da bude zasnovan na stvaranju efikasnije privredne strukture, u kojoj će znatno veću ulogu nego do sada imati proizvodnja razmenljivih proizvoda (posebno prerađivačke industrije, naročito visokih i srednje-visokih tehnologija, koje karakteriše veća dodatna vrednost), od bitnog značaja je sprovesti niz strukturnih promena u oblasti tržišnog poslovanja privrednih subjekata iz Srbije.
 Imajući sve navedeno u vidu, u drugom delu radu su detaljnije analizirani osnovni koncepti planiranja razvojnog ponašanja preduzeća, kao i karakteristike koncepta strategijskog upravljanja.
 U trećem delu rada posebna pažnja bila je usmerena ka uticaju svetske finansijske krize na način poslovnog planiranja i naročito koncipiranja tržišnog nastupa.
 Naime, postojeći uslovi poslovan 1 Ovaj rad je deo istraživačkih projekata pod šiframa 179015 (Izazovi i perspektive strukturnih promena u Srbiji:
 Strateški pravci ekonomskog razvoja i usklađivanje sa zahtevima EU) i 47009 (Evropske integracije i društveno-ekonomske promene privrede Srbije na putu ka EU) i finansiranih od strane Ministarstva za nauku i tehnološki razvoj Republike Srbije.
 2 Naučni saradnik, Institut ekonomskih nauka, Zmaj Jovina 12, Beograd, ivana.domazet¿ien.bg.ac.rs 3 Viši naučni saradnik, Institut ekonomskih nauka, Zmaj Jovina 12, Beograd, ivan.stosic¿ien.bg.ac.rs 4 Naučni saradnik, Institut ekonomskih nauka, Zmaj Jovina 12, Beograd, jovan.zubovic¿ien.bg.ac.rs ja, u kojima su ugroženi vitalni interesi opstanka mnogih preduzeća, zahtevaju brze i konkretne proaktivne akcije.
 Pri tome, strukturne promene se, po mišljenju autora, ne smeju ograničiti isključivo na defanzivne aktivnosti, već moraju biti prevashodno usmereni na implementaciju ofanzivnih promena u poslovanju, u velikoj meri zasnovanih na tržišnom restrukturiranju, a čemu je posvećen četvrti deo ovoga rada.
 Peti deo se bavi problematikom definisanja biznisa preduzeća kao osnove za sprovođenje procesa tržišnog restrukturiranja.
 Na kraju, u sklopu zaključaka ukazano je na značaj i ulogu koje tržišno restrukturiranje može i mora da ima u savremenim uslovima poslovanja u kojima se još uvek ispoljavaju negativni efekti svetske finansijske i ekonomske krize. 2.
 Evolucija koncepta poslovnog planiranja Koncepti, metodi i tehnike planiranja razvojnog ponašanja preduzeća su evoluirali tokom vremena.
 Pod uticajem brojnih faktora, a pre svega promena u okruženju, te akumuliranog znanja i iskustva, formalni sistem planiranja postepeno i unapređivan Š7Ë.
 U literaturi (npr. Day Š3Ë, Ansoff Š1Ë, Todorović Š15Ë) koja se bavi ovom problematikom veoma često se ukazuje na postojanje četiri faze u evoluciji sistema planiranja: je menjan budžetsko planiranje dugoročno planiranje strategijsko planiranje strategijsko upravljanje Budžetsko planiranje je prvenstveno bilo usmereno na utvrđivanje kratkoročnog, godišnjeg finansijskog plana - budžeta u okviru koga su projektovani prihodi, rashodi i potrebna sredstva za investicije.
 Ukoliko je razmatran duži vremenski period, vršila se jednostrano ekstrapolacija postojećih trendova.
 Uporedo sa godišnjim finansijskim planom sačinjavani su taktički planovi za pojedina funkcionalna područja.
 Ovaj model planiranja ne podrazumeva odsustvo strategijskog razmišljanja.
 Međutim, strategije su samo implicirano prisutne, što koncept čini prihvatljivim uglavnom u uslovima stabilnog i lako predvidljivog tržišnog okruženja, i to pre svega kad su u pitanju manja, funkcionalno organizovana preduzeća.
 Tokom šezdesetih i početkom sedamdesetih godina veliki broj kompanija u SAD, a i u drugim razvijenim zemljama, je odbacio budžetski baziran sistem planiranja i oslonio se na koncept dugoročnog planiranja.
 Sistemom dugoročnog planiranja bilo je omogućeno sagledavanje finansijskih implikacija postojećih tren dova.
 Ipak, planovi su bili mnogo kratkoročniji nego što je to bilo ko želeo da prizna!
 Prevashodna pažnja je bila usmerena na nastupajuću godinu, s obzirom da je prva godina dugoročnog plana bila istovremeno striktno budžetirana.
 Osim toga, merenje rezultata u prvoj godini, bio je osnov za većinu nagrada i priznanja menadžmenta.
 Kasnije sve postaje lakše i odstupanja od plana se mogu pravdati brojnim razlozima.
 Brojni nedostaci ovog sistema poslovnog planiranja, ubrzo su uticali na razvoj i implementaciju novog koncepta - strategijskog planiranja.
 Dugoročno planiranje bazirano na dugim procedurama i pretpostavci da će budućnost predstavljati nastavak trendova iz prošlosti, bilo je jedno od prvih žrtava pojave diskontinuiteta u razvoju, koje je karakterisalo sredinu sedamdesetih godina.
 Najpre naftni šokovi, zatim promene cena sirovina, nedostatak pojedinih materijala, te bujanje inflacije i recesija, kao i rast kamatnih stopa su samo neki od fenomena koji su karakterisali okruženje u ovom periodu.
 Kao odgovor, a u cilju prilagođavanja novonastalim uslovima privređivanja, došlo je do promena u sistemu poslovnog planiranja, čiji je fokus pomeren sa upravljanja rastom na centralizovano upravljanje resursima.
 U tom kontekstu, težište aktivnosti bilo je na: analizi postojeće poslovne, a pre svega tržišne situacije i oceni konkurencije (kroz preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja, te ocenu snaga i slabosti kompanija, kao i komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju), te generisanju, razmatranju i oceni brojnih strategijskih opcija, zatim izradi strategijskih tržišnih planova i utvrđivanju zadataka pojedinih SBJ i to ne na unificiran način, kao što je to bio slučaj u sistemu dugoročnog planiranja Š10Ë.
 Poslednju, četvrtu fazu, u evoluciji sistema razvojnog planiranja predstavlja strategijsko upravljanje, kojim se pokušavaju da prevladaju određene slabosti, odnosno pojačaju prednosti prethodnog koncepta planiranja.
 Nastajanje strategijskog upravljanja se uglavnom vezuje za osamdesete godine u kojima su izazovi okruženja postali još veći Š2Ë.
 U prvom redu, u uslovima sporog ekonomskog rasta koji se manifestuje u ovom razdoblju, pritisci konkurencije postaju izraženiji.
 U isto vreme, tehnološki napredak, globalizacija tržišta, deregulacija u ekonomskim odnosima sa inostranstvom, smanjena uloga države, visoki troškovi energije, promene demografskih faktora i brojni drugi faktori predstavljaju nove izazove.
 Kao rezultat svega toga, konkurentska borba postaje izuzetno oštra i kompleksna, a ostvarivanje ili održanje konkurentske prednosti veoma teško.
 U cilju prevazilaženja uočenih slabosti i suočavanja sa sve većim izazovima, sistem planiranja je evoluirao u pravcu fokusiranja procesa planiranja prema pronalaženju konkurentskih prednosti.
 To, u prvom redu, podrazumeva sagledavanje promena u ključnim faktorima poslovnog uspeha, potrebama pojedinih tržišnih segmenata, strategijama konkurencije, te u zahtevima menadžera.
 Pojedini autori, a najpre I. Ansoff Š1Ë ukazuju na značaj upravljanja strategijskom pozicijom i planiranje sposobnosti, koje se dodaje strategijskom planiranju.
 Sa promenom turbulentnog nivoa, potrebno je planirati nove sposobnosti preduzeća.
 U tom kontekstu se takođe ukazuje na značaj upravljanja strategijskim pitanjima (tj. pravovremenog reagovanja na uočeni problem, nezavisno od redovnog ciklusa strategijskog planiranja), zatim na upravljanje putem slabih signala ili upravljanja na bazi iznenađenja Š16Ë .
 Suštinu strategijskog upravljanja u osnovi čini sagledavanje efekata različitih sadašnjih odluka u svetlu njihovih mogućih i verovatnih reperkusija u budućnosti.
 To obuhvata izbegavanje uočenih opasnosti i usmerenje ka korišćenju postojećih mogućnosti i sposobnosti preduzeća.
 Naravno, to ne znači da je strategijsko upravljanje način izbegavanja ili minimiziranja rizika.
 Naprotiv, ono uključuje prihvatanje rizika.
 Pri tome se kroz ovaj sistem planiranja teži da se na osnovu najboljih trenutno raspoloživih informacija, donesu odluke koje sada treba da obezbede adekvatni odgovor na nepredvidljivu budućnost.
 Stoga se, kao osnovne karakteristike koncepta strategijskog upravljanja, navode Š3, str.3; 5, str. 11Ë:
 Eksterna orijentacija - Primarna odgovornost strateškog planiranja prevashodno leži u njegovoj usmerenosti ka ukupnom i neposrednom okruženju i obezbeđenju održavanja konkurentnosti biznisa sa anticipiranim promenama.
 Formulisanje strategija - Rešavanje problema sa kojima se preduzeće susreće zasniva se na širokom korišćenju strategija, a pitanjima formulisanja i izbora strategijskih opcija posvećuje se najveća pažnja.
 Razvoj analitičkih metoda koje treba da omoguće generiranje, strukturiranje i evaluaciju strategija Posebno veliki napredak učinjen je u domenu tehnika i koncepata planiranja (koncept životnog ciklusa proizvoda i grane, koncept krive iskustva i ekonomije obima), analitičkih modela planiranja (portfolio, model pet faktora i scenario tehnika) i analitičkih tehnika za identifikaciju strategijskih pitanja i pretpostavki (koncept strukturne analize grane - strategijskih grupa i sl.).
 Usmerenost na akciju - Formalni planovi, analize, prognoze i utvrđeni zadaci biće samo pusto slovo na papiru bez adekvatne implementacije.
 Imajući u vidu da je implementacija planova u ingerenciji menadžera na operativnom nivou, sam proces planiranja mora se odvijati kroz kombinaciju pristupa od vrha nadole i od najnižih operativnih nivoa ka vrhu, kako bi se obezbedilo puno razumevanje utvrđenih planova i motivacija operativnih menadžera za njegovo izvršenje.
 U osnovi reč je o tesnom povezivanju strategijskog planiranja sa tekućim poslovanjem i orkestraciji svih aktivnosti u sklopu strateških okvira utvrđenih na nivou preduzeća. 3.
 Uticaj svetske finansijske krize na koncept poslovnog planiranja i poslovanja Kriza, koja se ispoljavala na pojedinim svetskim finansijskim tržišta, kulminirala je u prvoj polovini oktobra 2008. godine, kada je došlo do kraha na najvećim berzama i gotovo potpune obustave međubankarskog kratkoročnog kreditiranja.
 Finansijskim tržištima zavladalo je nepoverenje, a u mnogim slučajevima i panika.
 Mada postoje različite ocene, čini se da osnovni uzroci krize leže u krahu tržišta nekretnina u SAD i nemogućnosti kreditora da naplate svoja potraživanja.
 Narastanju krize, doprinelo je potpuno liberalizovano finansijsko tržište SAD, u kome je trgovina tzv. finansijskim derivatima (od strane banaka, investicionih fondova, hipotekarnih i osiguravajućih društava i sličnih finansijskih institucija) nije bila adekvatno regulisana.
 Negativni efekti krize u SAD vrlo brzo su se proširili na ostala finansijska tržišta u svetu i ekonomije vodećih zemalja.
 To je dovelo do stečaja mnogih uglednih finansijskih institucija i banaka i/ili njihove dokapitalizacije od strane državnog sektora.
 Posledice svetske finansijske krize su se vrlo brzo prelile u realni sektor, a ispoljile su se prevashodno kroz smanjene efektivne tekuće tražnje za velikim brojem proizvoda i usluga.
 Usled toga, kao posledica negativnih kretanja u finansijskom i realnom sektoru ekonomije, praktično svih vodećih privreda sveta, ušle su u recesiju.
 Krajem 2008. godine, posledice ove krize su prisutne širom sveta i njih osećaju, praktično svi učesnici na finansijskim tržištima, te privreda, kao i građani i zaposleni.
 Stoga su vlade mnogih zemalja preduzele različite mere za savlađivanje krize, a državna intervencija u oblasti finansija ponovo je, nakon mnogo godina postala vidno prisutna, čak i u SAD, u kojoj su koncept neoliberalizma i odbacivanja uloge države u oblasti privrede, bili aksiomi dugi niz godina vođenja ekonomske politike.
 Početkom 2009. godine negativni efekti svetske ekonomske krize prelili su se i na ekonomiju i finansije Srbije.
 Oni se ispoljavaju prevashodno na izvozno orijentisanu proizvodnju, kretanja na finansijskim tržištima, te na ostvarivanje prihoda budžeta.
 Kako vreme prolazi, tako negativni efekti svetske finansi jske postaju sve veći i snažno utiču na ukupna privredna kretanja i poslovanje preduzeća Srbije.
 Mnoga preduzeća se susreću sa krizom plasmana, nelikvidnošću, problemima u otplati dugova, a sve češći su slučajevi obustavljanja proizvodnje i otpuštanja zaposlenih.
 Tabela 1.
 Pokazatelji osnovnih privrednih kretanja u Srbiji u periodu 2008-2010. godine (indeksi, prethodna godina=100)  Društveni proizvod - stalne cene 2002. 105,5 Fizički obim proizvodnje Industrija Poljoprivreda Građevinarstvo Trgovina na veliko i malo 101,1 108,5 104,2  96,9 87,9 101,0 80,1  101,51) 102,9 98,31) 88,11) Promet robe na malo - stalne cene 106,6 88,4 99,6 Spoljnotrgovinska robna razmena Izvoz u USD Uvoz u USD Zaposleni Potrošačke cene - kraj perioda Prosečne realne zarade ukupno 124,3 124,0 99,9 108,6 103,9 76,0 70,7 94,5 106,6 100,2 117,4 104,2 95,1 110,3 100,7 Procena za 2010.
 Izvor:
 Podaci RZS KC 10 29.12.
I mada privreda Srbije u 2010. godini, nakon recesije koja se ispoljavala od kraja 2008. i tokom cele 2009. godine, počinje da beleži blagi oporavak i prve znake izlaska iz recesije, situacija je daleko od povoljne.
 Pokazatelji osnovnih privrednih kretanja u Srbiji u periodu 2008-2010. godine prikazani su u Tabeli 1.
 Nivo domaće tražnje je još uvek nizak, što uz prisutnu nelikvidnost i iznimno dug period naplate potraživanja limitira mogućnosti uspešnijeg poslovanja značajnog broja privrednih subjekata.
 Istovremeno, kretanja na tržištu rada su još uvek nepovoljna i za sada ne uočavaju vidniji pozitivni pomaci.
 Postojeća svetska finansijska kriza aktualizirala je primenu koncepta intenzivnih promena u poslovnom planiranju i poslovanju preduzeća, kao odgovor na šokove iz okruženja.
 Poslovno planiranje, zasnovano na konceptu gradualnih i inkrementalnih transformacija je prepustio mesto konceptu radikalnih promena, u kome središnje mesto zauzimaju zalaganja za intenzivne procese restrukturiranja.
 Veoma su izraženi procesi restrukturiranja kroz koje se, u relativno kratkom roku, pokušava izvršiti korenita promena celokupne anatomije i fiziologije preduzeća.
 Naime, u savremenim uslovima promenjenog eksternog okruženja, brojnih turbulentnih promena i diskontinuiteta, promena u navikama potrošača, oštre konkurencije i sl., neophodno izvršiti radikalan rez u pogledu dosadašnjeg načina konstituisanja i funkcionisanja preduzeća.
 Značajan broj preduzeća pokušao je da savlada teškoće kroz organizacione promene (prevashodno kroz racionalizaciju broja zaposlenih) i finansijsko re strukturiranje.
 Nažalost, napori ka ofanzivnijim promenama izmene strategije preduzeća, u kome procesi tržišnog restrukturiranja treba da zauzmu jedno od središnjih mesta, su u velikoj meri, izostali. 4.
 Tržišno restrukturiranje kao odgovor na nove izazove Jedan od vidljivijih efekata globalne svetske devastacije je intenzivna degradacija poslovanja brojnih domaćih preduzeća, koja su bila prinuđena da smanje plasman svojih proizvoda (usluga), pa čak da se povuku sa brojnih svetskih tržišta, svodeći svoju proizvodnju ne retko na svega 40-50% instaliranih kapaciteta.
 Sve to je imalo negativne posledice na ukupna privredna kretanja u Srbiji, naročito u 2009. pa i 2010. godini.
 Globalna ekonomska kriza je značajno potresla privredu Srbije.
 Nakon više godina dinamičnih stopa rasta, zasnovanih većim delom na potrošnji (umesto na investicijama), relativno visokom prilivu kapitala po osnovu privatizacije, te snažnom porastu kredita i zaduživanja, svetska kriza je indukovala pad privredne aktivnosti, što je imalo za posledicu povećanje ionako velike nezaposlenosti.
 Postojeći ključni ekonomski problemi Srbije leže prvenstveno u realnom sektoru privrede, u neadekvatnim strukturnim promenama i nedovoljnom restrukturiranju preduzeća i modernizaciji proizvodnih kapaciteta tokom prve decenije 21. veka.
 Poseban problem predstavlja činjenica da je u periodu sprovođenja intenzivnih tranzicionih promena (nakon 2000. godine) razvoj razmenljivih proizvoda bio zanemaren.
 Veliki deo preduzeća iz realnog sektora ostao je na proizvodnji svojih tradicionalnih, u najboljem slučaju kozmetički inoviranih, proizvoda koji su, posmatrano sa svetskog stanovišta, u brojnim slučajevima tehnološki zastareli, neprilagođeni izmenjenim tržišnim zahtevima, i sl.
 U pitanju je struktura ponude koja nema realne šanse za veći uspeh ni u normalnim tržišnim uslovima, a naročito ne u uslovima izuzetno zaoštrenih tržišnih odnosa, koji postepeno, ali neminovno dobijaju na značaju u slučajevima ekstremnih tržišnih okolnosti.
 Prema oceni Evropske banke za obnovu i razvoj (EBRD) za Srbiju krajem 2010. godine Š6Ë, ocena indikatora restrukturiranje preduzeća, ostala je na niskom nivou od 2+ i potpuno ista kao i 2005. godine, što svedoči da u ovoj oblasti nije bilo napretka tokom poslednjih pet godina.
 Sporo restrukturiranje preduzeća glavni je razlog sporog dinamiziranja industrijske proizvodnje i vrlo ograničenih promena obima i strukture izvoza Srbije.
 Potencijalno rešenje može predstavljati proces tržišnog restrukturiranja preduzeća, jer preduzeće u tržišnoj privredi vredi samo ako ima tržište i u stanju da je, u datom poslovnom ambijentu, ostvaruje profit.
 Stoga je poželjno da se uz pomoć tržišnog restrukturiranja obezbedi novi strategijski leveridž, tj. da se kroz inovacije poslovnog portfolija, strukture ciljnih tržišta i kombinaciju instrumenata marketinga, poboljša tržišna pozicija, odnosno vrednost preduzeća.
 Shodno tome, tržišno restrukturiranje mora biti sastavni, nezaobilazni deo šireg procesa odgovora preduzeća na negativne efekte svetske finansijske krize.
 Pri tome, u sklopu procesa sprovođenja opsežnih strukturnih promena u preduzeću, tržišno restrukturiranje mora da zauzme polazišno mesto.
 Naime, od načina prevazilaženja problema i sprovođenja promena u domenu tržišnog restrukturiranja u velikoj meri zavisi odvijanje procesa upravljačkog organizacionog, proizvodnog i finansijskog restrukturiranja.
 Ovakav stav u prvom redu opredeljuje činjenica da se kroz procese tržišnog restrukturiranja najneposrednije i najdirektnije ispoljava uloga marketinga i uspostavlja poslovanje zasnovano na marketing konceptu.
 Marketing podrazumeva analizu tržišta i zadovoljenju potreba potrošača, koje u prvom koraku treba identifikovati.
 Bez poslovanja zasnovanog na marketing konceptu teško je obezbediti zadovoljenje zahteva tržišta, a još manje obezbeđenje konkurentne prednosti Š12, str. 121Ë.
 Tržišno restrukturiranje je usmereno ka redefinisanju tržišta, područja poslovanja, preuređenju ponude, zatim izmeni marketing strategija, i izmeni uloge marketinga u miksu poslovnih funkcija.
 Time se prevashodno želi postići radikalno unapređenje efektivnosti poslovanja, zadovoljenje zahteva tržišta i sticanja konkurentskih prednosti.
 Strategija tržišnog restrukturiranja obuhvata definisanje bazičnih načina da se, kroz niz strukturnih promena u tržišnoj orijentaciji i marketing aktivnostima, preduzeće osposobi za fleksibilno zadovoljenje potreba okruženja i ostvarivanje konkurentske prednosti na redefinisanom tržištu, području poslovanja i/ili izmenjenom programskom portfoliju.
 Upravo formulisanje, izbor i implementacija ovih promena predstavlja srž uspešnog sprovođenja procesa tržišnog restrukturiranja.
 Reč je o izuzetno kompleksnom setu pitanja i problema, posebno ako se imaju u vidu negativne efekte svetske finansijske krize i stanje u privrednom okruženju Srbije, ali i zatečena situacija u preduzećima, koja nisu bila adekvatno pripremljena ni menadžerski ni tehnološki za nove, krizne, uslove poslovanja.
 Upravo imajući u vidu brojnost problema i prepreka sa kojima se susreću domaća preduzeća, posebno u uslovi ma ispoljavanja negativnih efekata svetske finansijske krize, javlja se potreba sprovođenja brojnih strukturnih promena.
 Ovo je od posebnog značaja kada su u pitanju preduzeća koja se nalaze u problemima ili krizi poslovanja, a čija je konkurentnost poslovanja ugrožena.
 Shodno praksi u svetu promene treba da budu usmerena pre svega ka:
 1. promenama u poslovnoj strategiji preduzeća usmerenim ka transformaciji zatečene, često prevaziđene, strukture poslovnog portfolia, 2. traženje novih ciljnih tržišta, segmenata tržišta i tržišnih niša, 3. ubrzanom razvoju novih i adaptiranju postojećih proizvoda i strukture proizvodnje, 4. unapređenju kvaliteta proizvoda i poslovanja zasnovano na paradigmi TQM, aktivnostima reinžinjeringa usmerenih ka racionalizaciji troškova poslovanja npr. kroz JIT (Just-In-Time), CTR (Cycles Time Reduction), i sl.
 Takođe stalni napori moraju biti usmereni ka uspostavljanju savremenih organizacionih struktura, racionalizaciji broja zaposlenih, unapređenju motivacije zaposlenih i staranju o ključnim kadrovima preduzeća (ljudskim resursima), otvorenosti prema novim inicijativama i promenama zasnovanim na konceptu organizacije koja uči, itd.
 Sve ovo ukazuje da se pitanju poslovnog restrukturiranja mora pristupiti na planski način i uz posebnu skrupuloznost, a da se razvojno ponašanje domaćih preduzeća treba više zasnivati na savremenoj praksi iz oblasti strategijskog upravljanja, uključujući tu i strategije poslovnog restrukturiranja.
 Složen proces kao što je tržišno restrukturiranje treba planski izvesti, sa ciljem da se minimiziraju eksterni nepovoljni uticaji iz poslovnog okruženja, uz potenciranje jakih internih strana preduzeća.
 Promena tržišne orijentacije može biti uslovljena Š15, str. 68Ë: stagnacijom ili iščezavanjem postojećih ciljnih tržišta, pomeranjem granica kritičnih faktora uspeha, erozijom konkurentskih prednosti, promenom nekih tehnoloških i faktora nabavke inputa, pojavom novih konkurenata, razvojem novih tržišta i sl.
 Struktura konkurentskog okruženja direktno utiče na izbor pravca, metoda i tempa restrukturiranja preduzeća, te je potrebno anticipirati i analizirati snage koje određuju sadašnje i buduće karakteristike poslovnog ambijenta u grani.
 Stanje konkurencije u nekoj grani zavisi od pet osnovnih faktora, a to su Š11, str. 45Ë: intenzitet konkurencije; mogućnost pojave supstitut proizvoda; uslovi ulaska; pregovaračka snaga kupaca i pregovaračka snaga dobavljača.
 Zbirna snaga ovih sila određuje profitni potencijal te grane.
 On se kreće od intenzivnog, u granama kao što su softverska industrija, telekomunikacije, reciklaža, preko srednje intenzivnog u granama kao što su terensko servisiranje i oprema, osvežavajuća pića i drogerije, do tekstilne industrije gde nema prostora za visoke povraćaje novca.
 Na konkurentskom tržištu, manevrisanje za bolji položaj je neograničeno i ulaz u granu je veoma lak.
 Međutim, ova vrsta industrijske strukture nudi slabe izglede za dugoročnu profitabilnost.
 Što su slabije kolektivne snage to je jača mogućnost za superiorniju individualnu karakteristiku.
 Poznavanje fundamentalnih izvora konkurentnog pritiska obezbeđuje pripremne radove za menadžment preduzeća, koji će definisati strategijski program rada u uslovima nepovoljnih tržišnih okolnosti.
 Strategijskim programom se ističu kritične snage i slabosti preduzeća, pokreće pozicioniranje preduzeća u grani, otkrivaju područja gde strateške promene mogu biti najlukrativnije, i ističu mesta gde privredni trendovi obećavaju najviše bilo kao mogućnosti bilo kao pretnje.
 Menadžer kreira plan akcije koji može sadržati:
 Pozicioniranje preduzeća tako da se obezbedi najbolja odbrana od snaga konkurencije; i/ili Uticaj na ravnotežu sila pomoću strateških poteza, čiji je zadatak da poboljšaju poziciju preduzeća; i/ili Anticipiranje promena u faktorima okruženja sa nadom da će se, biranjem odgovarajuće strategije za novu konkurentnu ravnotežu, iznenaditi konkurencija.
 Prvi pristup uzima strukturu grane kao datu i usklađuje sa njom prednosti i slabosti preduzeća.
 Strategija se može sagledati kao izgrađivanje odbrane od konkurencije i kao traženje pozicije u grani gde su te sile najslabije.
 Znanje o mogućnostima preduzeća i o uticaju konkurentnih faktora će osvetliti područja gde bi preduzeće trebalo da se suprostavi konkurenciji, a gde bi trebalo da je izbegne.
 Ako je preduzeće proizvođač sa niskim troškovima proizvodnje, onda može izabrati da se suoči sa moćnim kupcima, s tim da im se ne prodaju proizvodi koji su podložni konkurenciji, tj. smanjiti opasnost od supstitut proizvoda.
 Kada se savladaju sile koje pokreću konkurenciju, preduzeće može razmisliti o strategiji koja sa sobom nosi ofanzivu.
 Inovacije u marketingu mogu poboljšati identifikaciju robne marke, ili u suprotnom da učini da se proizvod razlikuje.
 Kapitalne investicije u kapacitete velikog obima ili u vertikalnu integraciju utiču na ulazne barijere.
 Ravnoteža sila je delimično rezultat eksternih faktora a delimično je pod kontrolom preduzeća.
 Industrijska evolucija je strateški važna zato što sa sobom donosi promene u izvorima konkurencije.
 U obrascu životnog ciklusa proizvoda, na primer, menjaju se stope rasta, diferencijacija proizvoda je u padu kada biznis postaje zreliji i preduzeće ima tendenciju da se integriše vertikalno.
 Proizvode i tehnologije koje su u prošlosti bile hit inovacije u svetu konkurenti su počeli da interpretiraju, kopiraju i time obezbeđuju da oni imaju široku primenu.
 Period vremena koji je bio potreban da se proizvod imitira je skraćen, tako da je počelo da dolazi do standardizacije proizvoda visoke tehnologije Š17, str. 429Ë.
U tom smislu je u razvijenoj industriji informacionih tehnologija došlo do vertikalne integracije, kako u proizvodnji tako i u razvoju softvera.
 Ovaj veoma značajan trend znatno uvećava obim ekonomije kao i količinu neophodnog kapitala da bi se konkurisalo u grani, što povećava ulazne barijere i može izbaciti neke manje konkurente iz grane.
 Proces definisanja nove strategijske orijentacije ne sme biti rigidan, odnosno strategijsku orijentaciju mora odlikovati adaptibilnost, jer je to preduslov za kreiranje konkurentske prednosti u dužem roku Š13, str. 566Ë.
 Očigledno, trendovi koji nose oznaku najvišeg prioriteta sa strateške tačke su oni koji utiču na većinu važnih izvora konkurencije u grani.
 Analiza konkurencije može se takođe koristiti za predviđanje eventualne profitabilnosti neke grane.
 U dugoročnom planiranju, zadatak preduzeća je da istraži svaki faktor konkurentnosti, predvidi amplitudu svakog uzroka, i da se onda konstruiše potpunu sliku profitnog potencijala grane.
 Kao ilustracija može poslužiti posao sa solarnim grejanjem, kojim se danas u Evropi bavi na desetine preduzeća, ali nijedna sa vodećom ulogom na tržištu.
 Ulazak je lak, konkurenti se bore da ustoliče solarno grejanje kao zamenu za konvencionalne metode grejanja.
 Potencijal ove grane će u velikoj meri zavisiti od oblika budućih ulaznih barijera, od poboljšanja pozicije grane u odnosu na substitute, od intenziteta konkurencije i od snage koju poseduju kupci i dobavljači.
 Na ove karakteristike će povratno uticati sledeći faktori: uspostavljanje identiteta robne marke, značajan nivo ekonomije obima ili niiskustva u proizvodnji opreme postignut vo tehnološkim napretkom, kao i cena kapitala.
 Okvir za analizu granske konkurencije ima direktne prednosti u koncipiranju diversifikacione strategije.
 To obezbeđuje mapu za odgovor na kompleksno pitanje koje je nerazdvojivo od diversifikacionih odluka:
 Koji je potencijal ciljnog biznisa?
 5.
 Definisanje biznisa preduzeća kao polazne osnove za tržišno restrukturiranje Menadžeri posvećuju puno pažnje definisanju svojih biznisa kao najvažniji korak u formulaciji strategije.
 Teodor Levit Š9, str. 26Ë, zastupa izbegavanje kratkovidosti tj. produktivno orijentisanu definiciju grane.
 Mnogi drugi autori su naglasili potrebu da pogledaju preko proizvoda u funkciji definisanja biznisa, kroz granice potencijalne međunarodne konkurencije, i izvan trenutne liste neposrednih konkurenta, a sve u cilju eksploatacije novih tržišta, gde je najznačajniji motiv bojazan da se previde latentni izvori konkurentnosti.
 Veliki broj menadžera se isključivo koncentriše na svoje direktne konkurente u borbi za podelu tržišta, tako da propuste da shvate da se oni takođe bore i za svoje kupce i dobavljače u procesu pregovaranja.
 Takođe, oni zanemaruju da obrate pažnju na nove konkurente kao i na pretnju od novih proizvoda koji mogu uspešno supstituisati njihove proizvode.
 Ključna stvar za rast, pa čak i za opstanak, je da se stavi pod prismotru pozicija koja je manje izložena za direktan napad konkurenta, bilo da su odavno osnovani ili su novi, i koja je manje ranjiva od strane kupaca, dobavljača, i novih substituta proizvoda.
 Treba uspostaviti takvu poziciju koja može uzeti mnoge oblike kao što su: izgradnja solidnih odnosa sa najboljim kupcima, diferencijacija proizvoda na tržištu, integrisanje unapred ili unazad kao i preuzimanje tehnološkog vođstva.
 Preduzeća moraju biti fleksibilna da brzo odgovore na izazove konkurenata i tržišne promene.
 Ona moraju konstantno unapređivati repere poslovanja da bi postigli najbolju praksu, ali i da nastupaju agresivno da bi stekli efikasnost, i sami moraju gajiti nekoliko najvažnijih konkurentnih osobina kako bi ostali lideri.
 Pozicioniranje je odbačeno kao suviše statično za današnja dinamična tržišta i tehnološke promene.
 U skladu sa novom dogmom, rivali mogu brzo da kopiraju bilo koju tržišnu poziciju, pa je konkurentna prednost u najboljem slučaju privremena.
 Preduzeće treba da blagovremeno otkriva nove šanse, odnosno opasnosti, te da planski pristupa njihovom iskorišćavanju, odnosno minimiziranju.
 Neophodna je analiza svake od strategijskih opcija koje opredeljuju ponašanje preduzeća, a koja podrazumeva sledeće:  analizirati i anticipirati okruženje; oceniti slabe i jake strane preduzeća; spoznati kritične faktore poslovnog uspeha; identifikovati područja za sticanje konkurentskih prednosti; utvrditi strategijske opcije; izabrati odgovarajuću alternativu; institucionalizovati realizaciju izabrane strategijske opcije.
 Pošto strategija treba da konkretizuje razvojno ponašanje preduzeća u domenu efikasnosti poslovanja, odnosno da usmeri njegovu aktivnost na prave potrebe i prave instrumente, značajno je da se analizom relevantnih parametara dođe do poslovno-konkurentskog profila preduzeća.
 Otuda, definisanje posla (biznisa) svodi se na definisanje tržišta koje čini bazu poslovanja.
 Najznačajniji pristup definisanju biznisa uključuje koristi ili funkcije za kupce, grupe kupaca i tehnologiju i četvrtu dimenziju koja se odnosi na stadijum u sistemu dodate vrednosti na proizvodu.
 Prva dimenzija se odnosi na identifikovanje koristi koje kupac očekuje, te umesto proizvoda ili usluge, analizira se skup funkcija za potrošača koje proizvod poseduje.
 Druga dimenzija (grupa kupaca) upućuje na potrebu da se prepozna tržišni segment koji će po svojim karakteristikama biti u fokusu orijentacije preduzeća.
 Tehnološka dimenzija se odnosi na razmatranje alternativnih načina zadovoljavanja datih potreba, odnosno problema kupaca.
 Otuda je bitno da se u cilju sticanja konkurentskih prednosti na tržištu opredeli odgovarajuća tehnologija.
 Pri definisanju biznisa preduzeća potrebno je i da se uzme u obzir stadijum koji biznis predstavlja u ukupnim fazama dodavanja vrednosti od sirovina do kompletiranja finalnog proizvoda.
 Uvažavajući ovaj okvir preduzeće definiše ciljeve povezujući sadašnji i potencijalni biznis preduzeća, ali i doprinosi da menadžeri bolje percipiraju stanje na tržištu, položaj preduzeća u odnosu na kupce i konkurenciju kao i efikasnost obavljanja biznisa. 6.
 Zaključna razmatranja U cilju opstanka i razvoja preduzeća, pre svega kroz obezbeđenje distinktivne konkurentske prednosti, sa jedne strane, i satisfakcije sve zahtevnijih potrošača sa druge strane, u novoizmenjenim tržišnim uslovima pada agregatne tražnje, jača potreba za implementacijom intenzivnih promena u poslovanju, u velikoj meri zasnovanih na tržišnom restrukturiranju.
 Naime, tržišno restrukturiranje, koje obuhvata niz strukturnih promena u tržišnoj orijentaciji i marketing aktivnostima, može da omogući preduzećima da se osposobe za fleksibilno zadovoljenje izmenjenih potreba okruženja i ostvarivanje konkurentske prednosti na redefinisanom tržištu, području poslovanja i/ili izmenjenom programskom portfoliju.
 Pri tome, jedna od ključnih pretpostavki poslovnog uspeha, čak i u uslovima globalne krize i recesije, predstavlja (re)definisanje konkretnog biznisa preduzeća, koje će uz optimalnu razvojnu strategiju unaprediti njegovu tržišnu poziciju Š4Ë.
 Imajući u vidu da se kroz menadžment aktivnosti konkretizuje tržišna dimenzija tekućeg i razvojnog poslovanja, neophodno je da dođe do značajnih promena u miksu poslovnih funkcija, a shodno promenama okruženja i analogno prevladavajućoj poslovnoj praksi u razvijenim tržišnim privredama.
 Promene u poslovanju preduzeća, polazeći od osnovne hipoteze ovoga rada, ne smeju da se fokusiraju isključivo na finansijsko restrukturiranje, koje se sprovodi kroz prodaju delova aktive za nagomilane dugove, smanjenje broja zaposlenih, kao i pojačanom kontrolom i (racionalizacijom) troškova ukupnog poslovanja, pri čemu su često prvi na meti troškovi marketinga, a posebno oglašavanja.
 Postojeći uslovi poslovanja, u kojima su ugroženi vitalni interesi opstanka mnogih preduzeća, zahtevaju brze i konkretne proaktivne akcije.
 Neophodno je posegnuti ka traženju izmenjene vizije, te definisanju novih ciljeva i proaktivnih strategija, kojim će se problemi, izazvani promenama u eksternom okruženju, transformisati u šanse.
 U skladu sa principima strategijskog upravljanja, preduzeća treba da pokušaju da otkriju nove šanse, odnosno opasnosti, te da planski pristupa njihovom iskorišćavanju, odnosno minimiziranju.
 Kroz izmenu razvojne strategije i definisanje strategije tržišnog restrukturiranja, i na bazi toga promene interne organizacije i načina korišćenja ljudskih resursa, te racionalizaciju troškova poslovanja i promena u načinu finansiranja, treba proaktivno delovati na poboljšanja postojećeg tržišnog položaja i ukupne poslovne pozicije kompanija.
 Pri tome, implementacija ovih primena ne sme se ograničiti samo na firme u teškoćama, već mora da postane realnost i uspešnih kompanija.
 LITERATURA Š1Ë Ansoff Igor:
 Management Strategy, McGraw-Hill, Boston, 1985. godina Š2Ë Dess G., Lumpin G i Eisner A, Strategic Management, Data status, Beograd, 2007. Š3Ë Day S. G. Strategic Management Planning, West Publishing Company, 1984. Š4Ë Domazet I., Faktor unapređenja konkurentske Š12Ë Slatter S, Corporate Recovery, Penquin Books, pozicije preduzeća - operativni menadžment, Anali Ekonomskog fakulteta u Subotici (časopis br. 18/2007), (str.93-101), Ekonomski fakultet u Subotici, Univerzitet u Novom Sadu, 2007. Š5Ë Domazet I, Zubović J, Drašković B (2009) CRM koncept u funkciji unapredjenja direktnog marketinga, časopis Managemet, str 29-37, 4/2009. Š6Ë EBRD Transition report for 2010. Š7Ë Erić D, Stošić I, Brnjas Z, Strategijski menadžment u agrobiznisu, monografija, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2007. Š8Ë IMF, Data on Public Intervention, 2009. Š9Ë Levitt T. Marketing Myopia, Harvard Business Review, Sept - Oct.
 1975. Š10Ë Porter M. E. Competitive Advantage, The Free Prees, New York, 1985. Š11Ë Porter M.:
 What is Strategy, Harvard Business Review, Nov.
-Dec.
 1996.
 New York, 2000. Š13Ë Stojanović-Aleksić V, Erić J, Šapić S, Definisanje strategijske orijentacije novih poduhvata u oblasti visokih tehnologija, Ekonomske Teme, Niš, br. 4/2010. Š14Ë Arthur A. Thompson, Jr. and A. J. Strickland III: «Strategic Management, Concepts and Cases», 13th edition, McGraw-Hill, Boston, 2004. Š15Ë Todorović J., Stošić I. i Milosavljević S. :
 Perspektive procesa restrukturiranja u Srbiji, Savetovanje SEJ, jun, Miločer, 2001. Š16Ë de Wit B i Meyer R: «Strategy- Process, Content, Context» -III izdanje, Thompson 2004. Š17Ë Zubović J, Domazet I, Bradić-Martinović A, Globalization of Business Activities, u Babić i Maksimović, urednici Inostrani kapital kao faktor razvoja zemalja u tranziciji, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2009.
 Optimizacija troškova korišćenja elektronskih pristupnih kanala sistema REP i HP UDK:
 005.591.1:656.8 ; 656.8:004.738.5 Mihailo Jovanović1, Siniša Rankov2 1JP PTT saobraćaja Srbija mihailo.jovanovic¿ptt.rs 2Fakultet za poslovne studije, Megatrend Univerzitet Globalni obimi pismonosnih usluga koje podrazumevaju manipulaciju poštom u fizičkoj formi neprestano se smanjuju.
 Eksplozivni razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija, koji je najviše prepoznatljiv u svetskoj ekspanziji Interneta i mobilne telefonije, doveo je do toga da se, često previše tradicionalno orijentisani, javni poštanski operatori opredele za razvoj svoje bazične delatnosti u domenu integrisanih tehnološko-informatičkih rešenja.
 S obzirom na specifične zahteve korisnika, koji su zahvaljujući elektronskim pristupnim kanalima Internet i mobilnoj komunikaciji, odnosno elektronskoj pošti i SMS porukama, prestali da koriste tradicionalnu pisanu komunikaciju, poštanskim operatorima ne preostaje ništa drugo nego da omoguće elektronsku komunikaciju korisnika u svrhu održanja pismonosnih pošiljaka u svojim sistemima, odnosno zaštite svojih prihoda.
 Dva sistema koja omogućavaju korisnicima elektronsko slanje podataka su registrovna elektronska pošta (REP) i hibridna pošta (HP).
 Primena modela integracije ova dva sistema, koji se ogleda u korišćenju zajedničkih elektronskih pristupnih kanala i koji je predmet ovog rada, ima značajne ekonomske efekte i tehnološko-tehničku opravdanost za javnog poštanskog operatora. 1.
 Funkcionisanje sistema REP i HP javnog poštanskog operatora Registrovana elektronska pošta (REP) je takva vrsta elektronske usluge koja omogućava potpunu elektronsku razmenu podataka između krajnjih korisnika po principima razmene registrovane pošte u fizičkoj formi.
 Osnovne karakteristike ove usluge su da je ona u u potpunosti elektronska i da obezbeđuje pouzdanu i sertifikovanu razmenu podataka između pošiljaoca pošte, pružaoca usluge i primaoca pošte.
 U odnosu na tradicionalnu uslugu razmene elektronske pošte, sistem REP obezbeđuje uslugu poverljive elektronske komunikacije koja sadrži evidenciju slanja i prijema pošte između prethodno autentifikovanih korisnika.
 U svakom delu sistema REP, prilikom prenosa ili razmene elektronske pošte, vrši se evidentiranje i arhiviranje svih događaja i operacija i na taj način se omogućava pouzdano praćenje statusa pošte.
 Zbog toga se može reći da je sistem REP elektronska verzija tradicionalne registrovne pošte u fizičkoj formi, značajno unapređena strogim procedurama autentifikacije i visokim stepenom zaštite integriteta i poverljivosti pošte, koja obezeđuje neporecive evidencije o svim događajima i operacijama u sistemu primenom savremenih kriptografskih tehnologija.
 Š1Ë, Š3Ë, Š4Ë Svetski poštanski savez (Universal Postal Union UPU, www.upu.int) je na kongresu održanom 1994. godine u Seulu doneo odluku o formiranju Telematik kooperative (Telematics Cooperative).
 Razlog njenog formiranja je pružanje pomoći poštanskim operatorima u unapređenju poslovnih procesa kroz primenu i korišće nje savremenih informaciono-komunikacionih tehnologija.
 Zadatak Telematik kooperative je saradnja sa poštanskim operatorima na razvoju novih elektronskih proizvoda i usluga koji bi se ponudili korisnicima.
 U okviru Telematik kooperative postoje tri radne grupe:
 1.
 Grupa za međunarodne poštanske usluge (The International Mail Services IMS User Group).
 Zadatak IMS grupe je definisanje strategije i poslovnih procesa sistema za elektronsko praćenje pošiljaka (EMS, pisama i paketa) u međunarodnom poštanskom saobraćaju. 2.
 Grupa za međunarodne finansijske usluge (The International Financial Services IFS User Group).
 Zadatak IFS grupe je definisanje strategije i poslovnih procesa sistema za međunarodni elektronski transfer novca. 3.
 Grupa za napredne elektronske usluge (The Advanced Electronic Services User Group AES User Group), u okviru koje postoje sledeće podgrupe:
 3.1.
 Podgrupa za UPU standard S43 Secure Electronic Postal Services SEPS Interface Specification koji definiše interfejs za elektronsku poštansku marku (Electronic Postal Certification Mark EPCM) i druge S43 elektronske usluge, kao što je poštanska registrovana elektronska pošta PREP (Postal Registered Electronic Mail PReM).
 3.2.
 Podgrupa za Globalnu hibridnu poštu (Glo bal Hybrid Mail).
 3.3.
 Podgrupa za RFID (Radio Frequency Identi fication).
 3.4.
 Podgrupa za Internet domen .post najvišeg nivoa (.post Top Level Domain TLD).
 3.5.
 Podgrupa za bazu znanja o studijama slučaja (Case Study Knowledge Base).
 Poštanska registrovana elektronska pošta (PREP) treba da obezbedi poverljivu i sertifikovanu elektronsku komunikaciju između pošiljaoca, javnog poštanskog operatora i primaoca.
 Pored ovoga, slično kao i kod sistema REP, sistem PREP mora da obezbedi i evidentiranje i arhiviranje svih događaja i operacija u sistemu.
 Sistem PREP podrazumeva sledeće karakteristike: bezbedno prosleđivanje i dostavljanje pošte bez mogućnosti kompromitovanja ili izmene sadržaja (garantuje se integritet pošte) između autentifikovanih i neporecivih korisnika (pošiljaoca i primaoca) i pružaoca usluge PREP javnog poštanskog operatora, vođenje evidencije, zahvaljujući kojem se mogu zabeležiti svi značajni događaji u sistemu, notifikaciju događaja, kojom se pojedinačni zabeleženi događaji ili operacije u sistemu prosleđuju drugim učesnicima u procesu, arhiviranje evidencije, kojim se skladište i čuvaju sve evidencije radi eventualnih naknadnih pretraga i analiza, arhiviranje poruka, kojim se skladište i čuvaju poruke sistema PREP radi eventualne pretrage i analize i centralizovanu pretragu autorizovanih javnih poštanskih operatora, kojom se obezbeđuje centralizovana usluga žutih strana sa potpunim informacijama o autorizovanim javnim poštanskim operatorima.
 Š1Ë Arhitektura sistema PREP se definiše pomoću konceptualnog modela koji se sastoji od pošiljaoca, primaoca, autorizovanih trećih lica, javnih poštanskih operatora primaoca i pošiljaoca i tačke distribucije liste poverljivih (Trust) javnih poštanskih operatora.
 Podaci o pošiljaocu i/ili primaocu su smešteni u serveru adresa (Directory Server) javnog poštanskog operatora i njima mogu pristupati registrovani korisnici po različitim kriterijumima (elektronska adresa ili ime i prezime).
 Da bi se identifikovao autorizovani javni poštanski operator primaoca, konceptualni model sistema PREP podrazumeva postojanje tačke razmene liste poverljivih javnih poštanskih operatora u kojoj se nalazi lista javnih poštanskih operatora koju održava i oglašava Svetski poštanski savez.
 Pošiljalac i primalac mogu biti korisnici istog ili različitih (ovaj model je prikazan na slici 1) javnih poštanskih operatora.
 Slika 1.
 Konceptualni model sistema PREP u slučaju kada se pošiljalac i primalac nalaze kod različitih poštanskih operatora.
 Vođenje evidencija svih operacija i transakcija je suštinska karakteristika sistema PREP.
 Da bi se to obezbedilo, neophodno je da se svi učesnici u procesu prenosa PREP pošte autentifikuju (pošiljalac, primalac, javni poštanski operatori primaoca i pošiljaoca), kao i da postoji neporecivost transakcija između učesnika u prenosu PREP pošte.
 U tom smislu postoji nekoliko modela autentifikacije:
 1.
 Autentifikacija koja se bazira na lozinki.
 Korišćenje korisničkog imena i lozinke ili nekog drugog mehanizma autentifikacije sa dva faktora je prvi nivo modela autentifikacije.
 Kod ovog tipa osnovne autentifikacije neophodan prvi korak je pristup usluzi koji podrazumeva direktnu identifikaciju kako bi javni poštanski operator proverio identitet primaoca ili pošiljaoca. 2.
 Elektronsko potpisivanje korišćenjem elektronskih sertifikata.
 Ovaj model autentifikacije se ne primenjuje samo kod primaoca ili pošiljaoca već i kod javnog poštanskog operatora.
 Format i pravila koje elektronski potpis treba da ispuni su definisani u RFC 5280 i Evropskoj direktivi 1999/93/EC. 3.
 Kvalifikovano elektronsko potpisivanje korišćenjem kvalifikovanih elektronskih sertifikata.
 Ovaj model autentifikacije je najviši nivo upravljanja identitetom koji može biti primenjen na korisnike sistema poštanske registrovane elektronske pošte.
 U skladu sa RFC3739, ETSI TS 101 862 i Evropskom direktivom 1999/93/EC korisnik kvalifikovanog elektronskog sertifikata se mora identifikovati u direktnom kontaktu prilikom izdavanja sertifikata, dok medijum za smeštanje sertifikata mora biti u skladu sa Secure Signature Creation Device (defined in European Committee for Standardization, CEN/ISSS Workshop Agreement CWA14169).
 Š1Ë Primena različitih modela autentifikacije i upravljanja identitetom zavise od politike pružaoca usluge PREP, ali se preporučuju prethodno definisani modeli autentifikacije.
 Svakako, na pružaocu usluge PREP je da odabere koji nivo sigurnosnih mehanizama želi da primeni u svom sistemu PREP.
 Nivo poverenja između različitih javnih poštanskih operatora se upravo određuje na osnovu primenjenih mehanizama autentifikacije.
 Hibridna pošta (HP) je takva vrsta delimično elektronske razmene pošte gde se, za razliku od tradicionalnog načina prenosa pošiljaka, sadržaj pošte šalje i prenosi u elektronskoj formi, štampa i pakuje na lokaciji koja je blizu destinacije dostavljanja i, na kraju, isporučuje primaocu u fizičkoj formi.
 Na ovaj način kombinovani elektronski i fizički način dostavljanja pošiljaka u sebi sadrži tehnološke faze prijema, obra de i pripreme elektronskih podataka, štampanja pošte, kovertiranja ili pakovanja pošte, adresiranja i dostavljanja pošte.
 Iako je eksploatacija prvih sistema hibridne pošte počela još osamdesetih godina XX veka, tek je ekspanzija Interneta dovela do njenog intezivnog razvoja.
 Ovaj razvoj je bio vođen jednostavnošću slanja hibridne pošte putem Interneta, ali i značajnim smanjenjem troškova transporta i prerade.
 Međutim, bez integrativnog pristupa pružanju usluga poštanski operatori ne mogu da dostignu pun potencijal hibridne pošte, a samim tim njihov uspeh na tržištu je ograničen.
 Integracija sa mrežom dostave zahteva da poštanski operator proizvodi pošiljku na taj način da je ona optimizovana za transport, preradu i dostavu.
 To znači da se u sistemu određuju gde će se, kada i kako pošta štampati.
 Korišćenje opcije gde će se pošta štampati podrazumeva implementaciju distribuirane hibridne pošte (DHP), odnosno korišćenje više distribuiranih centara za štampanje i pakovanje pošte, kao i mogućnosti izbora jednog centra na osnovu njegove opremljenosti ili adresnih podataka.
 Š2Ë, Š3Ë, Š4Ë.
 U okviru aktivnosti Svetskog poštanskog saveza (UPU) u domenu elektronskih poštanskih usluga pripremljena je regulativa RL253 Hybrid Mail, koja se bavi standardizacijom hibridne pošte na svetskom nivou.
 Naime, više od 80 članica Svetskog poštanskog saveza nudi usluge hibridne pošte u različitim formama i oblicima.
 Zbog toga je Svetski poštanski savez prepoznao domen hibridne pošte kao rastuće tržište za poštansku industriju u narednom periodu.
 Pored toga, pod okolnostima trenutnog stanja svetske ekonomije, kao i rastuće intencije racionalnog korišćenja svetske energije i zaštite životne sredine, hibridna pošta se savršeno uklapa kao poslovno rešenje za svetsku poštansku organizaciju u 21. veku.
 Projekat Globalne hibridne pošte (Global Hybrid Mail GHM) se zasniva na ideji formiranja mreže globalne hibridne pošte, koja bi omogućila članicama Svetskog poštanskog saveza da ponude usluge hibridne pošte i preko svojih granica.
 Krajnji korisnici bi, zahvaljujući ovoj mreži, bili u mogućnosti da pristupe mreži međunarodnih poštanskih usluga putem Interneta.
 Zbog toga je Svetski poštanski savez već definisao hibridnu poštu kao moguću poštansku uslugu u okviru regulativa poštanskog pisma Letter Post Regulations.
 Sledeći korak u projektu GHM je definisanje potpunog regulativnog okvira i poslovnog modela za rad mreže Globalne hibridne pošte.
 Dodatne mogućnosti mreže Globalne hibridne pošte bi mogle da budu integracija sa elektronskom poštanskom markom (EPCM) i drugim tehnologijama za bezbednu komunikaciju elektronskim dokumentima radi podrške definisanju i razvoju hibridne verzije registrovane elektronske pošte. 2.
 Modeli elektronskog poslovanja u funkciji upravljanja elektronskim pristupnim kanalima Elektronsko poslovanje (e-poslovanje, e-bussiness) se definiše kao kupovina i prodaja informacija, proizvoda ili usluga putem računarske mreže i podrška za bilo koju vrstu poslovnih transakcija putem digitalne (elektronske) infrastrukture, odnosno posredstvom elektronskih pristupnih kanala.
 Masovni razvoj i primena Interneta, kao jednog od najrasprostranjenijih elektronskih pristupnih kanala, uticali su na motivaciju sve većeg broja korisnika da, u potrazi za ekonomičnijim i efikasnijim radom, koriste i mogućnosti koje pruža elektronsko poslovanje.
 Elektronsko poslovanje predstavlja razmenu standardizovanih elektronskih poruka između fizičkih i pravnih lica u postupku pregovaranja, ugovaranja, kupovine, prodaje, plaćanja, komunikacije sa upravom i sudovima i vršenju drugih poslovnih transakcija, čija primena je zakonom dozvoljena.
 Ono se zasniva na efikasnoj i modernoj organizaciji rada, prilagođenoj primeni savremenih informaciono-komunikacionih tehnologija, korišćenju Interneta u obavljanju većine poslovnih transakcija, organizaciji i primeni savremenog informacionog sistema, primeni elektronskog potpisa i korišćenju kripografskih mehanizama zaštite.
 Š5Ë Elektronsko poslovanje se razlikuje u odnosu na tradicionalno poslovanje na taj način što eliminiše problem vremenske razlike i geografske udaljenosti među poslovnim partnerima u postupku naručivanja, plaćanja i isporuke robe i usluga.
 Na ovaj način se granice poslovanja proširuju na robu i usluge koje ranije nisu postojale elektronske proizvode.
 Korišćenjem elektronskog poslovanja potrošači dobijaju kvalitetnije proizvode prilagođene njihovim potrebama i to po nižim cenama i uz bolji kvalitet usluge.
 Postoji više modela elektronskog poslovanja, a neki od njih su Š5Ë: B2C elektronsko poslovanje između kompanija i korisnika (business to customer), koje označava prodaju robe ili usluga krajnjim korisnicima putem elektronskih pristupnih kanala.
 Zadatak ovog modela elektronskog poslovanja je širenje tržišta, kao i zadovoljenje potrebe postojećih korisnika, kako u domenu prodaje robe i usluga, tako i domenima pružanja informacija, usluga i podrške u eksploataciji.
 Ovaj model podrazumeva usluge brze i pouzdane komunikacije, sofisticiranog dizajna i provere validnosti podataka.
 Osnovna forma ovog modela elektronskog poslovanja su automatizovane on-line prodavnice.
 Prednosti ovog modela poslovanja su: ušteda vremena, visoka konkurentnost, niže cene robe, usluga i transakcija.
 C2B elektronsko poslovanje između korisnika i kompanija (customer to business), koje predstavlja model elektronskog poslovanja u kojem korisnik zahteva proizvod ili uslugu od pružaoca usluge tako što putem elektronskih pristupnih kanala postavlja svoj zahtev sa odgovarajućim budžetom, na koji onda pružalac usluge daje ponudu.
 B2B elektronsko poslovanje između kompanija (business to business), koje predstavlja model elektronskog poslovanja koji podrazumeva korišćenje elektronskih pristupnih kanala za kupovinu ili prodaju, kao i jeftiniju, bržu i pouzdaniju saradnju poslovnih partnera.
 Ovaj model je orijentisan ka efikasnijoj elektronskoj podršci postojećim poslovnim aktivnostima i visokom stepenu operativnosti u razmeni informacija, roba i usluga.
 Najčešće okruženje za razvoj ovog model elektronskog poslovanja je extranet.
 C2C elektronsko poslovanje između korisnika (customer to customer), koji predstavlja model u kojem korisnici međusobno vrše prodaju robe putem elektronskih kanala.
 U suštini ovaj model bi se mogao nazvati i C2B2C obzirom da posrednik naplaćuje proviziju, a najbolji primer ovog modela je eBay.
 B2A elektronsko poslovanje između kompanija i državnih organa (business to administration), koji predstavlja model elektronskog poslovanja koji uključuje veliki broj usluga u oblastima socijalna zaštite, zapošljavanja, javnih registra i dr. C2G elektronsko poslovanje između potrošača i uprave (consumer to government), koji predstavlja model koji uključuje veliki broj usluga u sledećim oblastima: socijalno osiguranje (davanje informacija i novčane isplate), zdravstvo (zakazivanje pregleda, davanje informacija o bolestima i plaćanje zdravstvenih usluga), obrazovanje (davanje informacija i učenje na daljinu), porezi (podnošenje poreskih prijava i plaćanje poreza).
 B2E elektronsko poslovanje između kompanija i zaposlenih (business to employee), koji predstavlja model elektronskog poslovanja koji zaposlenima u kompanijama omogućava dostupnost različitim informacijama i uslugama putem elektronskih pristupnih kanala.
 Taj kanal je najčešće intranet, odnosno interni web portal kojem pristupaju zaposleni u kompaniji putem lokalne računarske mreže.
 Ovaj model obezbeđuje i integraciju internog segmenta poslovanja sa B2B ili B2C modelom.
 Na taj način se omogućava permanentna replikacija podataka između internih i eksternih izvora podataka, analiza podataka i podrška prilikom odlučivanja u cilju povećanja obima ili kvaliteta uslu ga.
 Ovaj vid elektronskog poslovanja ima za cilj povećanje efikasnosti i eliminisanje troškova koji se javljaju ukoliko su interni i eksterni segmenti odvojeni.
 Elektronski pristupni kanali za korišćenje i plaćanje usluga integrisanih sistema registrovane elektronske i hibridne pošte mogu se realizovati na više načina, što uveliko zavisi od tipa uređaja kojim korisnik pristupa uslugama ali i od lokacije sa koje se pristupa.
 Ipak, moguće je na sledeći način klasifikovati elektronske pristupne kanale za pristup integrisanim sistemima REP i HP:
 1. elektronski pristupni kanal putem Interneta, 1. elektronski pristupni kanal putem mobilne tele fonije, 1. elektronski pristupni kanal putem fiksne telefo nije, 1. elektronski pristupni kanal putem uređaja za sa mousluživanje korisnika i 1. elektronski pristupni kanal putem dvosmernih kablovsko-distributivnih sistema tj. putem interaktivne televizije (VoD video on demand, NVoD near video on demand).
 Korišćenjem univerzalnih elektronskih pristupnih kanala integrisanih sistema REP i HP moguće je pristupiti različitim uslugama ova dva sistema, ali i izvršiti plaćanje usluga.
 U tabeli 1. je dat pregled elektronskih pristupnih kanala integrisanih sistema, interfejs pristupnog elektronskog kanala, mogući način plaćanja usluge i tip plaćanja usluge.
 Kao što se može videti iz tabele 1., Internet kao pristupni elektronski kanal podrazumeva različite načine pristupa korisnika kao što je web orijentisana aplikacija, klijent elektronske pošte ili aplikacija za velike korisnike.
 Istovremeno, način plaćanja usluge integrisanih sistema REP i HP putem Interneta može biti direktno on-line sa računa u banci korisnika, korišćenjem kreditne, debitne ili lojaliti kartice, slanjem SMS poruke ili indirektno plaćanjem računa za korišćenje usluge Internet pristupa.
 Plaćanje računa putem Internet elektronskog pristupnog kanala podrazumeva bilo prepaid (karakteristično kod plaćanja sa računa u banci, SMS porukom ili lojaliti karticom), bilo postpaid način plaćanja (karakteristično za plaćanje kreditnom ili debitnom karticom ili indirektno uz račun za Internet usluge).
 Tarifiranje integrisanih usluga, u slučaju da se plaćanje vrši indirektno uz račun za Internet usluge, može biti po usluzi (tada se evidentira broj mesečno obavljenih transakcija, odnosno usluga) ili paušalno, tzv. flat rate usluga.
 Mobilna telefonija kao elektronski pristupni kanal pruža mogućnost korišćenja veoma različitih interfejsa od strane korisnika.
 Počev od govornog automata, odnosno kontakt centra kojem, kao i kod fiksne telefonije, korisnici pristupaju i komuniciraju putem govornog kanala, pa do SMS poruka, WAP Internet portala ili specijalizovane mobilne aplikacije za plaćanje računa.
 Kada je u pitanju mobilna telefonija, odnosno načini plaćanja u mobilnom bankarstvu, razlikuju se Elektronski pristupni kanal integrisanih sistema REP i HP (DHP) Internet Mobilna telefonija Fiksna telefonija Samouslužni uređaj Interaktivna televizija Interfejs elektronskog pristupnog kanala Način plaćanja usluge Tip plaćanja usluge Model elektronskog poslovanja web orijentisana aplikacija, klijent elektronske pošte, aplikacija z a velike korisnike.
 WAP, SMS, mobilna aplikacija,  kontakt centar. govorni auto mat, govorni automat,  kontakt centar.  aplikacija samouslužnog uređaja. elektronski programski vodič digitalnog televizijskog prijemnika. račun u banci,  kreditna ili debitna kartica, SMS,  lojaliti kartica, račun za Internet usluge (po usluzi ili flat rate). mikro plaćanje, makro plaćanje (račun u banci, kreditna ili debitna kartica). račun za usluge fiksne telefonije (po usluzi ili flat rate), račun u banci.  kreditna ili debitna  kartica, lojaliti kartica. račun za usluge KDS sistema (po usluzi ili flat rate), kreditna ili debitna kartica, SMS, lojaliti kartica. prepaid, postpaid. prepaid, postpaid. prepaid, postpaid. prepaid, postpaid. prepaid, postpaid.
 C2C, C2B, C2G, B2C, B2B, B2E, G2C. C2C, C2B, C2G. C2C, C2B, C2G. C2C, C2B, C2G. C2C, C2B, C2G. Tabela 1.
 Univerzalni elektronski pristupni kanali za objedinjeni pristup uslugama integrisanih sistema REP i HP (DHP). mikro i makro plaćanje.
 Kod prvog načina naplata račun se vrši sa računa mobilnog pretplatnika (prepaid ili postpaid) čime se uvećava račun za korišćenje mobilne telefonije na račun plaćanja usluge integrisanih sistema REP i HP.
 Ovaj način je, zbog relativne ograničenosti zaduženja mobilnog korisnika, podesan za prepaid način plaćanja integrisane usluge sistema REP i HP.
 Drugi način podrazumeva davanje naloga za plaćanje računa za korišćenje integrisanih usluga sistema REP i HP sa računa kreditne ili debitne kartice korisnika u banci.
 Ovaj način plaćanja, obzirom da ne utiče na račun za korišćenje mobilne telefonije, podesan je kako za prepaid, tako i za postpaid način plaćanja integrisanih usluga sistema REP i HP.
 Samouslužni uređaji, takođe, mogu biti elektronski pristupni kanal za pristup uslugama integrisanih sistema REP i HP.
 Ovi uređaji, koji se u zavisnosti od hardverskih karakteristika i primarnog načina korišćenja mogu nazivati bankomati, postomati, automati i sl., omogućavaju pristup uslugama putem korisničke aplikacije samog uređaja, dok se za plaćanje koristi kreditna, debitna ili lojaliti kartica.
 Ukoliko se samouslužni uređaj koristi za pristup uslugama, najčešći način plaćanja je prepaid, odnosno korisnik pre korišćenja usluge izvršava njeno plaćanje.
 Međutim, samouslužni uređaj može služiti i za postpaid plaćanje računa za korišćenje usluga integrisanih sistema REP i HP (npr.. celokupnog mesečnog zaduženja).
 Najzad, implementacijom dvosmernih kablovsko-distributivnih sistema (KDS) na kojima su se razvile različite bidirekcione usluge (kablovski internet, interaktivna televizija), širom su otvorena vrata za korišćenje televizijskog prijemnika kao interfejsa pristupnog elektronskog kanala.
 Naime, interaktivna televizija, odnosno aplikacija elektronskog programskog vodiča digitalnog televizijskog prijemnika (ili analognog televizijskog prijemnika u kombinaciji sa odgovarajućim set-top boksom), predstavlja elektronski pristupni kanal za korišćenje usluga integrisanih sistema REP i HP.
 Način plaćanja usluge može biti on-line korišćenjem kreditne, debitne ili lojaliti kartice, slanjem SMS poruke ili indirektno preko računa za usluge kablovsko-distributivnog sistema.
 U tabeli 1. je, pored pregleda univerzalnih elektronskih pristupnih kanala za pristup uslugama integrisanih sistema REP i HP, dat i mogući model elektronskog poslovanja.
 Kao što se iz tabele može videti, za razliku od Interneta koji podržava gotovo sve modele elektronskog poslovanja (C2C, C2B, C2G, B2C, B2B, B2E, G2C) predstavljajući univerzalnu infrastrukturu elektronskog poslovanja, mobilna i fiksna telefonija, samouslužni uređaj i interaktivna televizija predstavljaju elektronski pristupni kanal za pojedinačne korisnike građane, koji na ovaj način pristupaju objedinjenim uslugama integrisanih sistema REP i HP, komunicirajući za drugim korisnicima, pravnim licima ili državnom upravom, lokalnom samoupravom i administracijom (C2C, C2B, C2G).
 3.
 Integracija sistema REP i HP sa ciljem optimizacije elektronskih pristupnih kanala Integracija sistema REP i HP javnog poštanskog operatora korisnicima ranije pojedinačnih, neintegrisanih sistema omogućava sledeće značajne prednosti:
 1.
 Mogućnost izbora na integrisanom pristupu ova dva sistema, da li žele da obave potpunu elektronsku komunikaciju, odnosno da primaocu pošalju registrovanu elektronsku poštu ili žele da se elektronski poslata pošta dostavi u fizičkoj formi kroz sistem hibridne pošte.
 Na ovaj način, dobija se dodatna vrednost za korisnike ovih sistema, koji na jednostavan način, zahvaljujući izvršenoj integraciji, mogu da odaberu kako način isporuke tako i karakteristike svoje pošte. 2.
 Mogućnost izbora brzine dostavljanja i atributa pošiljke.
 Brzina dostavljanja pošiljke je najveća kod sistema REP, potom kod sistema DHP, dok je najmanja kod sistema HP.
 Ovo je razumljivo jer je komunikacija u sistemu REP u potpunosti elektronska, u sistemu DHP je većim delom elektronska a delom se zasniva na fizičkom dostavljanju pošte, dok je u sistemu HP podjednako zastupljena elektronska komunikacija i fizička dostava.
 Sa druge strane, mogućnost upravljanja atributima pošiljke, koja se najviše ogleda u dodatnoj personalizaciji, izboru tipa koverte i načina kovertiranja pošiljke, korišćenju štampe u boji, kao i u, eventualno, dodatnim prilozima i informacijama, najveća je kod sistema HP, nešto manja kod sistema DHP i najmanja kod sistema REP. 3.
 Smanjenje troškova dostavljanja pošte korišćenjem dostavnih kanala sistema REP, uz zadržavanje tehnologije dostavljanja pošte u fizičkom obliku kroz sistem HP onim korisnicima koji nisu spremni da primaju poštu elektronski.
 Ova mogućnost je veoma bitna velikim korisnicima (billing tipa) integrisanih sistema REP i HP (DHP) koji na jednostavan način mogu da odaberu format dostavljanja pošte elektronskim putem ili na tradicionalni način.
 Ti korisnici su najčešće velike telekomunikacione kompanije, pružaoci usluge distribucije električne energije, komunalna preduzeća, poslovne banke, osiguravajuća društva ili lokalne poreske administracije, koji na mesečnom nivou generišu veliku količinu pošiljaka. 4.
 Brže dostavljanje pošte korišćenjem dostavnih kanala sistema REP, pa samim tim i brži i veći ekonomski tj. finansijski efekti koje ta pošta treba da ostvari: brža naplata računa, smanjenje vremena marketiranja tržišta ili efikasnije informisanje.
 Istovremeno, korišćenjem potencijala sistema HP ili DHP za personalizaciju pošiljke i insertovanje reklamnih flajera, korisnicima sistema je ostavljena mogućnost efikasnog upravljanja marketinškim kampanjama i ostvarivanja dodatnog prihoda (posebni finansijski efekti).
 5.
 Mogućnost arhiviranja pošte.
 Postojanje opcije arhiviranja pošte korisnicima sistema omogućava dve vrste pogodnosti.
 Prvo, kroz sistem REP korisniku je omogućeno da naknadno pristupiti digitalnim arhivama, koje su elektronski potpisane i koje imaju dodeljen vremenski žig.
 Drugo, kroz sistem HP ili DHP korisniku je na lak i pristupačan način omogućeno izdavanje i dostavljanje duplikata pošte.
 Ove pogodnosti predstavljaju dodatnu vrednost (value added services) za korisnike integrisanih sistema. 6.
 Zaštitu životne sredine korišćenjem sistema REP usled smanjene ekploatacije papirnih formi i emisije štetnih gasova nastalih transportom pošiljaka u fizičkoj formi sa jedne strane, odnosno sprečavanje digitalnih podela i zaštita ljudskih prava za one primaoce koji ne koriste elektronski način komunikacije i koji i dalje primaju poštu u fizičkoj formi isključivo kroz sistem HP ili DHP, sa druge strane.
 Ove pogodnosti su dodatni motiv velikim korisnicima integrisanih sistema REP i HP (DHP) da se uključe u akciju zaštite životne sredine, ali i da istovremeno, zadrže neizmenjeni, tradicionalni način dostavljanja pošte svojim klijentima. 7.
 Mogućnost korisnika da poštu, koja je poslata pristupnim kanalima sistema REP sa namerom da se njena priprema i dostavljanje izvrši kroz sistem HP ili DHP, prati prvo kroz sistem REP, potom kroz podsistem za prijem, obradu i pripremu podataka u sistemu HP (DHP), a zatim i kroz track&trace sistem javnog poštanskog operatora.
 Na ovaj način korisnici, bez obzira na izbor načina dostavljanja pošte, zadržavaju vrlo bitnu mogućnost korišćenja usluge praćenja statusa svoje pošte koja je bitna za jačanje poverenja pružaoca i korisnika usluge.
 Sa druge strane integracija sistema REP i HP donosi i mnogobrojne prednosti javnim poštanskim operatorima među kojima se mogu izdvojiti sledeće Š6Ë, Š7Ë, Š8Ë, Š9Ë, Š10Ë, Š11Ë, Š12Ë, Š13Ë: tem integrisanih elektronskih pristupnih kanala.
 Postojeći korisnici usluga sistema REP ili HP, na ovaj način zadržavaju osećaj da i dalje koriste svoje stare sisteme za slanje pošte, dok novi korisnici vrlo lako prihvataju integrisani pristup obzirom da im na raspolaganju stoji mogućnost izbora načina dostavljanja pošte, uz praćenje statusa i istovremeno monitorisanje performansi oba sistema. 2.
 Mogućnost različite obrade i čuvanja podataka tj. pošiljaka: priprema pošiljaka u različitim formatima u sistemu HP, odnosno arhiviranje i čuvanje u sistemu REP.
 Za javnog poštanskog operatora je veoma bitno da ponudi sve dodatne usluge arhiviranja, čuvanja, obrade, pretrage, naknadnog pristupa, ponovnog slanja, formatiranja i personalizacije pošte, što mu je značajno olakšano integracijom dodatnih usluga koje su karakteristične za pojedinačne sisteme REP i HP (DHP).
 3.
 Značajno povećanje operativnosti i pojednostavljenje i pojeftinjenje eksploatacije integrisanih sistema kroz korišćenje sledećih mogućnosti: istovremeno procesiranje podataka i generisanje pošiljaka različitih korisnika bilo u elektronskoj, bilo u fizičkoj formi; laka obrada pošiljaka (obrada elektronskih podataka, sortiranje, grupisanje, umetanje bar-kôdova i OCR zapisa, adresiranje, arhiviranje); automatsko transportovanje pošiljaka (do različitih mašina za štampanje i pakovanje u različitim distributivnim centrima hibridne pošte, u različitim formatima za štampanje); upravljanje dostavom pošte (mogućnost dostavljanja pošiljaka u elektronskoj ili fizičkoj formi, u željenom vremenskom opsegu, u različitim fizičkim formatima, automatsko obeležavanje neuručene pošte, odnosno generisanje statusa neuručene ili odbijene registrovane elektronske pošte, analiza adrese neuručene fizičke pošte i mogućnost ponovnog uručenja); mogućnost arhiviranja dokumenata i izdavanja duplikata pošte; mogućnost organizovanja različitih marketinških kampanja kroz različite usluge direktne pošte sa mogućnošću izbora forme dostavljanja pošte. 4.
 Značajno smanjenje troškova planiranja, projektovanja, razvoja, eksploatacije, održavanja i upravljanja elektronskim pristupnim kanalima i informacionim sistemima, odnosno značajna ekonomska opravdanost, zahvaljujući integraciji sistema REP i HP (DHP) kroz korišćenje univerzalnih elektronskih pristupnih kanala i delova informacionog sistema koji se mogu koristiti za potrebe dva sistema (kao npr. podsistema za nadzor i upravljanje i podsistema za naplatu).
 1.
 Jednostavan prijem pošte kako velikih korisnika (billing tipa) tako i fizičkih lica (mailing tipa) pu 5.
 Mogućnost integracije podsistema za nadzor i upravljanje i podsistema za naplatu integrisanih sistema REP i HP u jednistveni informacioni sistem javnog poštanskog operatora, čime se postiže kontrola svih tehnoloških i informacionih resursa, optimizacija procesa i smanjenje troškova, odnosno povećava ekonomska isplativost.
 Integracija upravljačko-kontrolnih elemenata sistema sa informacionim sistemom operatora (primena modela i strategija elektronskog poslovanja) u kojem se nalaze softveri za upravljanje resursima preduzeća ERP, upravljanje odnosima sa klijentima CRM1 i upravljanje lancem snabdevanja SCM, predstavlja snažnu informatičku integraciju koja dovodi do lakšeg i efikasnog upravljanja integrisanim sistemom, povećanja pouzdanosti, profitabilnosti i produktivnosti, smanjuje troškove razvoja, eksploatacije i održavanja, ali i obezbeđuje kontrolu svih tehnoloških i informacionih resursa i optimizaciju procesa i troškova. 6.
 Značajno povećanje profitabilnosti, konkurentnosti, uspešnosti i bolje tržišno pozicioniranje savremenog javnog poštanskog operatora, zahvaljujući primeni modela univerzalnih elektronskih pristupnih kanala i integraciji sistema REP i HP. 4.
 Optimizacija troškova integrisanih elektronskih pristupnih kanala sistema REP i HP Svi razlozi uvođenja integrisanih elektronskih pristupnih kanala sistema REP i HP su sporedni u odnosu na cenu koštanja po obavljenoj transakciji (ekonomski aspekti optimizacije).
 Za analizu optimizacije troškova koristimo dijagram na slici 2. sa kojeg se vidi da je cena jedne transakcije (u konkretnom slučaju bankarske) koja je urađena preko Interneta ili putem WAP servisa mobilne telefonije čak za 97% jeftinija od cene transakcije koja je sprovedena u ekspozituri banke Š14Ë!
 Ovo jer razumljivo jer je, u slučaju pristupa preko Interneta ili putem mobilne telefonije, korisnik sam svoj likvidator, sam kupuje i održava svoju opremu (računar ili mobilni telefon) i snosi sve troškove ostvarivanja elektronske konekcije sa bankom (prednosti elektronskog poslovanja, odnosno korišćenja elektronskih pristupnih kanala).
 Odnos cena transakcija koja se obave putem šaltera i elektronskog pristupnog kanala, prikazan na dijagramu sa slike 2., primenjujemo i kod optimizacije troško va poslovanja javnog poštanskog operatora koji nastaju u slučaju korišćenja integrisnih elektronskih pristupnih kanala sistem REP i HP.
 Utvrđeno je da kod JP PTT saobraćaja Srbija broj pismonosnih pošiljaka koje se procesiraju (prime, obrade, transportuju i dostavljaju) u fizičkoj tj. tradicionalnoj formi u 2010. godini iznosio približno 290.000.000, a da je cena koštanja procesiranja jednog pisma oko 25 dinara Š15Ë.
 Slika 2.
 Dijagram troškova bankarske transakcije u zavisnosti od vrste elektronskog pristupnog kanala.
 Š14Ë Plan ovog preduzeća je da tokom 2011. razvije integrisane sisteme REP i HP sa objedinjenim elektronskim pristupnim kanalima, u prvom redu kontakt centar, samuslužni uređaj (postomat) i Internet.
 Kako bi se uradilo predviđanje smanjenja troškova poslovanja ovog operatora u narednih pet godina moguće je pretpostaviti procenat tj. broj pošiljaka koje će, umesto u fizičkom obliku, biti realizovane putem nekog od elekronskih pristupnih kanala.
 U tabeli 2. su prikazani parametri uzeti u ovoj analizi u tri različita slučaja tj. predviđanja (umereno, pesimističko i optimističko) koji su bazirani na podacima JP PTT saobraćaja Srbija iz 2010. godine (statistički bazna godina je 2010.).
 Sa dijagrama sa slike 3. vidi se da se smanjenje troškova poslovanja JP PTT saob raćaja Srbija u periodu od 5 godina, u zavisnosti od predviđanja, kreće od 1,5 pa do čak 3,2 milijarde dinara. 1 Blery, E.K.& Michalakopoulos, M.G.
 2006, An e-CRM application in the Greek telecommunications sector, Management - Časopis za teoriju i praksu menadžmenta, vol. 11, br. 44, str. 55-60. Š11Ëmanagement thory and practice, vol. 11, no. 44, pp. 55-60. Š11Ë  Godina Internet Samouslužni uređaj Kontakt centar Internet Samouslužni uređaj Kontakt centar Internet Samouslužni uređaj Kontakt centar % broj % broj % broj % broj % broj % broj % broj % broj % broj I II III Umereno predvi đanje IV V 17.400.000 34.800.000 43.500.000 52.200.000 58.000.000 1,5 4,5 4.350.000 8.700.000 11.600.000 13.050.000 14.500.000 3,5  10.150.000 20.300.000 26.100.000 31.900.000 34.800.000 Pesimističko predviđanje  8.700.000 17.400.000 23.200.000 26.100.000 29.000.000 2,5 3,5 2.900.000 5.800.000 7.250.000 8.700.000 10.150.000  5.800.000 11.600.000 14.500.000 17.400.000 20.300.000 Optimističko predviđanje  20.300.000 40.600.000 58.000.000 66.700.000 72.500.000  8.700.000 17.400.000 23.200.000 26.100.000 29.000.000  11.600.000 23.200.000 31.900.000 37.700.000 43.500.000 Tabela 2.
 Procenat i broj transakcija realizovanih putem integrisanih elektronskih pristupnih kanala u periodu od 5 godina.
 Slika 3.
 Smanjenje troškova poslovanja JP PTT saobraćaja Srbija kod korišćenja integrisanih elektron skih pristupnih kanala sistema REP i HP.
 Slika 4.
 Procenat smanjenja troškova poslovanja javnog poštanskog operatora kod korišćenja integrisanih elektronskih pristupnih kanala sistema REP i HP.
 Dijagram sa slike 4., koji daje relativno smanjenje troškova poslovanja, pokazuje da rezultat na bazi pretpostavljenog modela u periodu od 5 godina dovodi do smanjenja troškova u opsegu od 15% do čak 40%.
 Naime, u pesimističkom predviđanju procenta transakcija koji se ostvari putem integrisanih elektronskih pristupnih kanala dobija se oko 15% smanjenja troškova, u optimističkom predviđanju čak do 40%, dok umereno predviđanje daje smanjenje troškova poslovanja operatora od oko 30%.
 5.
 Zaključak Integracija sistema REP i HP omogućava optimizaciju troškova, odnosno ima značajnu ekonomsku opravdanost prilikom korišćenja zajedničkih elektronskih pristupnih kanala dva sistema.
 Ovi kanali se mogu realizovati na više načina, što zavisi od tipa uređaja kojim korisnika pristupa uslugama, ali i od lokacije sa koje se pristupa.
 Posmatrani model zajedničkih elektronskih pristupnih kanala klasifikuje sledeće pristupe:
 Internet, mobilna i fiksna telefonija, uređaj za samousluživanje korisnika i dvosmerni KDS sistema.
 Za razliku od Interneta koji podržava gotovo sve modele elektronskog poslovanja predstavljajući univerzalnu infrastrukturu elektronskog poslovanja, mobilna i fiksna telefonija, samouslužni uređaj i interaktivna televizija predstavljaju elektronski pristupni kanal za pojedinačne korisnike građane, koji na ovaj način pristupaju objedinjenim uslugama integrisanih sistema REP i HP, komunicirajući za drugim korisnicima, pravnim licima ili državnom upravom, lokalnom samoupravom i administracijom.
 Model integracija sistema REP i HP, prikazan u ovom radu, omogućava poštanskom operatoru višestruko uvećanje obima usluga, a samim tim i prihodaŠ12Ë: zahvaljujući integraciji sistema omogućen je jednostavan prijem pošte velikih korisnika (billing tipa) i fizičkih lica (mailing tipa) putem integrisanih elektronskih pristupnih kanala, postoji mogućnost različite obrade i čuvanja podataka tj. pošiljaka, postoji značajno smanjenje troškova planiranja, projektovanja, razvoja, eksploatacije, održavanja i upravljanja univerzalnih elektronskih pristupnih kanala i delova informacionog sistema (podsistema za nadzor i upravljanje i podsistema za naplatu).
 Model optimizacije troškova usled korišćenja integrisanih elektronskih pristupnih kanala (Interneta, samouslužnih uređaja i kontakt centra) sistema REP i HP, primenjen na obimu usluga JP PTT saobraćaja Srbija u periodu od pet godina i baziran na podacima iz 2010. godine, proizvodi takve ekonomske efekte koji dovode do smanjenja troškova poslovanja javnog poštanskog operatora u opsegu od 15- 40%.
 LITERATURA Š1Ë Universal postal union, Postal registered e-mail (PReM) functional specifications draft, 2009. Š2Ë Jacob Johnsen-Senior Consultant, Hybrid Mail, World Mail Review, Nov.
 2008. Š3Ë M. Jovanović, S. Rankov, Z. Mišić, Upravljanje sistemom distribuirane hibridne pošte JP PTT saobraćaja Srbija, XVII telekomunikacioni forum Telfor 2009., Beograd.
 Š4Ë M. Jovanović, V. Petrović, S. Rankov, P. Milošević, Z. Mišić, Distribuirana hibridna pošta integrisana usluga Pošte Srbije, XXVII simpozijum o novim tehnologijama u poštanskom i telekomunikacionom saobraćaju PosTel 2009., Beograd.
 Š5Ë dr \orđe Mazinjanin, Metode komunikacije vlade i građanja u elektronskom poslovanju gradske uprave, Modeli i forme e-poslovanja, str. 15-18, 2008.
 Š6Ë Projektni tim JP PTT saobraćaja Srbija, Proje kat sistema hibridne pošte, 2002. Š7Ë mr Dragan Spasić, Profil kvalifikovanog elektronskog sertifikata, Centar za elektronsko poslovanje pošte, JP PTT saobraćaja Srbija, Telfor, 2008. Š8Ë Brian R. Smith and group of authors, iSeries e-bu siness handbook, IBM, 2001. Š9Ë Madeep Singh, A primer on developing an e-business strategy, Western Illinois Univeristy USA, 2002. Š10Ë Murrell G. Shields, E-business and ERP, John Wiley & Sons, 2001. Š11Ë Blery, E.K.& Michalakopoulos, M.G.
 2006, An e-CRM application in the Greek telecommunications sector, Management - časopis za teoriju i praksu menadžmenta, vol. 11, no. 44, pp. 55-60. Š12Ë Zuzák, R. 2006, Analyses in the process of strategic management, Management - časopis za teoriju i praksu menadžmenta, vol. 11, no. 42, pp. 49-54. Š13Ë Jill Dyshe, The CRM handbook: a business guide to customer relationship management, Addison Wesley, 2001. Š14Ë Merrill Warkentin, Business to business electronic commerce: challenges and solutions, Mississippi University - USA, Idea Group Publishing, 2002. Š15Ë E-business strategy, Department of enterprise, trade and employment, 2004. Š16Ë dr Vojkan Vasković, Sistemi plaćanja u elektronskom poslovanju, Fakultet organizacionih nauka Beograd, 2007. Š17Ë Godišnji izveštaj JP PTT saobraćaja Srbija za 2010. godinu.
 Vrednovanje rezultata neprofitnih organizacija UDK:
 005.6:061.2 ; 005.52:330.133.1 Milka Ivanović, Zorana Antić Beogradska poslovna škola Visoka škola strukovnih studija milka.ivanovic¿bbs.edu.rs S obzirom na to da uslužni sektor beleži stalni rast u okviru globalne ekonomije, nameće se potreba za detaljnijim unapređenjem kvaliteta usluga i prikazivanja rezultata jer su zahtevi upućeni neprofitnim organizacijama sve veći.
 Oni se odnose na poboljšanje performansi u smislu postizanja veće efikasnosti i efektivnosti, na kvalitet usluge i odgovornost u odnosu prema svim stejkholderima, kao i na vrednovanje izlaza (outcome).
 Ovaj rad ima za cilj da istakne važnost primene modela menadžmenta kvalitetom sa aspekta vrednovanja efikasnosti i efektivnosti neprofitnih organizacija, što implicira konkurentnu održivost na tržištu. 1.
 Uvod Oblast delovanja neprofitnih organizacija pozicionirana je između državnih institucija i organizacija koje su pod direktnom kontrolom i nadležnošću države, s jedne strane i privatnog sektora koji slobodno učestvuje na tržištu, s druge.
 Uloga i značaj neprofitnih organizacija bitno se razlikuje od pomenutih segmenata, jer one svoje aktivnosti baziraju na principu primarne neprofitabilnosti, što nije svojstveno ni državnoj niti privatnoj svojini.
 Plemeniti ciljevi ovih organizacija čine takođe značajnu razliku u poslovanju neprofitnih organizacija u odnosu na ostale entitete u društvu.
 Stoga efektivan i kvalitetan sistem upravljanja u neprofitnim organizacijama treba da bude posvećen kontinuiranim poboljšanjima performansi i zadovoljstvu korisnika, pri čemu se kao nužnost nameće i vrednovanje rezultata.
 Kompetititvna prednost na tržištu moguća je samo ukoliko je izgrađen kvalitetan menadžment sistem koji je dinamičan i osposobljen da se adaptira i menja u skladu i vanjima potrošača/korisnikaŠ1Ë. sa potrebama, zahtevima 2.
 Kvalitet i problem evaluacije usluga neprofitnih organizacija U uslovima povećane konkurencije, promenjenih vrednosnih sistema i, u skladu sa tim, povećanih zahteva korisnika kvalitet je postao fundamentalni faktor opstanka na tržištu, profitabilnosti i ukupnog razvoja.
 Da bi opstale na tržištu, organizacije treba da svoje veštine asimiluju sa upravljanjem u poslovanju.
 U odnosu na vremensku dimenziju, efektivnost organizacione kompetitivnosti može se postići pomoću kreiranja i ocenjivanja vrednosti usluge, isporuke i tržišnih performansiŠ1Ë (Summers, 2009.), što na izvestan način vodi ka izvrsnosti u radu.
 U tom smislu mnoge organizacije koriste različite strategije, kao što su timski rad, obezbeđenje kvaliteta, kvalitetno upravljanje i ocenu kvaliteta usluga.
 A. Anderson,et.al. (1994.)Š2Ë primećuju da su neke organizacije već prepoznale značaj efektivnog upravljanja kvalitetom u cilju dostizanja kompetitivne prednosti na tržištu, što je značajno sa aspekta konkurentske održivosti.
 Povećana konkurencija i globalno poslovanje koje zadire i u pore neprofitnog sektora ima povećane zahteve u odnosu na formalnu evaluaciju okončanog projekta, što podrazumeva relevantna merenja izlaza i kontinualno prikupljanje podataka za sve projekte koji su u toku, dok je raniji fokus bio uglavnom usmeren na inpute.
 Pored toga i osnivači očekuju merenja koja mogu da pomognu u vrednovanju uticaja na uslugu ili projekatŠ3Ë.
 Od neprofitnih organizacija se traže iscrpne informacije o rezultatima njihovih aktivnosti (broj usluženih klijenata, finansijski izveštaji, projektni planovi, broj distribuiranih brošura, broj održanih prezentacija i slično).
 U određenim slučajevima eksterni konsultanti izrađuju i periodične evaluacije kako bi se procenio uticaj i efekat njihovih programa, usluga i aktivnosti.
 Dosadašnja praksa je pokazala da se ovi podaci najčešće prikupljaju na zahtev osnivača, a retko za sopstvenu analizu i upotrebu u cilju unapređenja poslovanja.
 Međutim, ključno je da rezultati merenja budu upotrebljeni za donošenje menadžerskih odluka, kako bi raspoloživi resursi, metode i pristupi omogućili postizanje unapređenja efektivnosti i efikasnosti i obezbedili benefite svim stejkholderima.
 S obzirom na kompleksnost sistemskog pristupa kvalitetu i njegovu raznolikost u odnosu na oblasti u kojima se primenjuje značajna su dva aspekta.
 Prvi se odnosi model upravljanja koji će omogućiti unapređenje efektivnosti i efikasnosti organizacija čija je primarna svrha briga o ljudima, a drugi na implementaciju usvojenog sistemskog pristupa u upravljanju koji će biti u skladu sa organizacionom misijom, vizijom i vrednostima i na osnovu kog će neprofitne organizacije moći da odgovore zahtevima koje pred njih postavlja sam osnivač ili donator.
 Implementacija i unapređenje kvaliteta bazira se na učenju o samoj organizaciji, o njenim snagama i mogućnostima za unapređenje.
 Da bi bile respektabilne, neprofitne organizacije treba da imaju za cilj da obezbede kvalitetnu uslugu svojim korisnicima i da pokažu da rade po visokim standardima.
 Ovaj zahtev se postavlja kao imperativ i iz razloga što neprofitne organizacije treba da budu odgovorne prema zakonodavcu, osnivačima, donatorima, poverenicima i javnosti.
 Implementacija sistema kvaliteta kao napredni način vođenja neprofitne organizacije obezbeđuje da se stalnim praćenjem i evaluacijom performansi i prikupljanjem objektivnih dokaza u formi zapisa i podataka, organizacija preispituje i kontinuirano poboljšava kvalitet svojih usluga.
 Pored toga, ovakav pristup poslovanju obezbeđuje i način poređenja organizacije sa drugim organizacijama u okviru neprofitnog sektora, kao i način provere u kojoj meri se organizacija prilagođava standardima i zahtevima koji se permanentno razvijaju. 3.
 Različiti modeli i pristupi u unapređenju kvaliteta neprofitnih organizacija Prilagođavajući se brojnim zahtevima za unapređenje kvaliteta usluge, neprofitne organizacije moraju da dokažu da njihovi programi doprinose pozitivnoj promeni u životima ljudi, dok je prioritet devedesetih godina dvadesetog veka bilo samo praćenje rezultata i troškovaŠ4Ë.
 Stoga, zahtevi i očekivanja od neprofitnih organizacija uslovljavaju njihovu fleksibilnost i odgovornost, preispitivanje i prestrukturisanje u smislu donošenja važnih menadžment odluka koje će pomoći u implementaciji sistema kvaliteta.
 Uspešno uvođenje i primena standarda kvaliteta zavise od pet prediktora: organizacione kulture, podrške rukovodstva, tehnologije, uključenosti i pristupa fondovima.
 Podrška rukovodstva, pored uloženog napora u adaptaciju i prihvatanje promena, treba da se ogleda i u pružanju povratnih informacija u kojoj je meri načinjen napredak u postizanju cilja.
 Efektivni menadžeri komuniciraju u organizaciji vrednost nove poslovne prakse i preduzimaju sve što je potrebno da bi zaposleni implementirali u praksi ono što je planirano.
 Organizacije koje ne raspolažu adekvatnom tehnologijom (znanje, veštine, tehnike, hardver i softver) obično imaju poteškoća u kreiranju, implementaciji i evaluaciji svojih usluga ili rezultata.
 Uzimajući u obzir sve razloge zbog kojih je neophodno primeniti model unapređenja kvaliteta u neprofitnom sektoru, kao i sve benefite i ograničenja koja stoje na putu impementaciji ovih pristupa, ipak se može reći da se većina evropskih neprofitnih organizacija već opredelila za neki od standarda kvaliteta koji im omogućava unapređenje performansi i veću efektivnostŠ4Ë.
 U praksi su zastupljeni različiti modeli i pristupi u unapređenju kvaliteta neprofitnih organizacija, od kojih neki obuhvataju sve aspekte vođenja organizacije i sve njene aktivnosti, dok postoje i standardi kvaliteta koji se tiču samo određenih aspekata poslovanja.
 Takođe, jedan broj organizacija neprofitnog sektora implementira generičke modele sistema kvaliteta, druge se opredeljuju za specifične standarde koji uređuju konkretne delatnosti, a takođe je moguće razviti i sopstvene (inhouse) sisteme.
 U zavisnosti od toga koji model primenjuju, neprofitne organizacije svoje sisteme proveravaju eksternim ocenjivanjem ili sertifikacijom, ili sa druge strane, samoevaluacijom. 4.
 Standardi za primenu i ocenu kvaliteta neprofitnih organizacija Prve teorije o kvalitetu usluga i njihovim dimenzijama postavljene su osamdesetih godina.
 Groonroos je predstavio dve dimenzije kvaliteta: tehničku i funkcionalnuŠ5Ë.
 Tehnički kvalitet se odnosi na rezultat dobijene usluge, a funkcionalni na proces pružanja usluge.
 Jedan od najrasprostanjenijih modela za ocenu kvaliteta usluge SERVQUAL (skraćeno od: service quality) sastoji se od pet determinanti kvalitetaŠ6Ë (opipljivost prisustvo fizičkih elemenata (materijalizacija usluge), pouzdanost sposobnost da se obećana usluga isporuči na odgovarajući način, odgovornost brižljivost, spremnost da se pomogne i pruži brza usluga, sigurnost znanje i sposobnost zaposlenih, poverenje u njih, i saosećanje (empatija) pružanje personalizovane usluge, posmatranje korisnika kao pojedinca).
 SERVQUAL metodologija zahteva da se formulišu 22 para pitanja, od kojih se ispitanicima prvo postavlja jedna serija od 22 pitanja pre korišćenja usluge, čime se mere očekivanja, a zatim, nakon korišćenja usluge, druga serija od 22 pitanja po navedenim kategorijama, čime se mere iskustva, odnosno percepcije (stavovi) korisnika o izvršenoj usluzi.
 Iako je ovaj model, postavljen 1985. godine, model sa najširom primenom u merenju kvaliteta usluga velikog broja uslužnih organizacija, on doživljava i brojne kritike, pre svega sa konceptualnog i metodološkog aspekta.
 Jedna od osnovnih primedaba je broj i značenje determinanti kvaliteta, odnosno njegova primenjivost u različitim uslužnim delatnostima. je moguće modifikovati SERVQUAL model i prilagoditi ga karakteristikama usluga u specifičnoj uslužnoj delatnosti.
 Stoga Da bi se opredelile za najadekvatniji standard kvaliteta u okviru postojećih sistema, neprofitne organizacije treba da odgovore na sledeća pitanja koja mogu da im olakšaju donošenje odlukeŠ7Ë: (cid:
U kojoj meri je ponuđeni sistem u skladu sa njenim poslovanjem? (cid:
Da li je jednostavno integrisati ponuđeni sistem u postojeću poslovnu praksu? (cid:
Koliko će sistem uticati na organizacionu kultu ru i obratno? (cid:
Koliko je sistem jednostavan ili komplikovan?
 Koliko odgovara organizaciji? (cid:
Koliko angažovanje resursa zahteva imple mentacija sistema?
 Generički modeli sistema kvaliteta neprofitnih organizacija obuhvataju standarde koji se odnose na celokupno poslovanje i koji obezbeđuju kvalitativno poređenje sa drugim organizacijama u okviru sektora.
 Ovde najčešće spadaju: standard ISO 9001 i model poslovne izvrsnosti (Evropska fondacija za menadžment kvaliteta - European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model).
 Standardi kvaliteta koji se tiču samo određenih aspekata poslovanja obuhvataju: (1) standard za kvalitet usluge (standard Customer first britanski nacionalni sertifikacioni standard za kvalitet uslugeŠ8Ë.
 Moguće je primeniti ga u svim organizacijama u okviru svih delatnosti.); (2) standard za zaposlene (standard Investors in People britanski nacionalni standard koji se odnosi na menadžment ljudskih resursa i razvoj zaposlenih)Š9Ë.
 Najzastupljenija primena standarda kvaliteta u organizacijama neprofitnog sektora jeste britanski standard PQASSO (Practical Quality Assurance System for Small Organisations1 Praktični sistem obezbeđenja kvaliteta za male organizacije)Š10Ë.
 Ovaj standard za samoocenjivanje obuhvata sve aspekte poslovanja, kao i ostali generički standardi, ali je specifično kreiran za male i srednje neprofitne organizacije ili projektne timove u većim organizacijama.
 Mogu ga koristiti organizacije različitih profila iz oblasti socijalne zaštite, zaštite životne sredine, zdravstva ili milosrdne organizacije.
 U ostalim zemljama Evrope ovaj standard je, nakon prilagođavanja specifičnostima, adaptiran za primenu Š11Ë u Mađarskoj (pod nazivom MINTA) i Hrvatskoj 1 Standard PQASSO je objavilo britansko udru enje CES (Charities Evaluation Services) 1997. godine, a tre?e izdanje standarda bilo je 2008. godine.
 U okviru ovog standarda, kojim se promoviše kontinuirano poboljšanje kvaliteta u organizaciji, nalazi se 12 poglavlja i 3 nivoa. (pod nazivom SOKNO Sustav osiguranja kvalitete za neprofitne organizacije, objavljen od strane mreže TREF) Š12Ë, a isto tako se koristi i u Japanu, Indiji i Bangladešu Š13Ë.
 Standard PQASSO je osmišljen tako da pomoću samoevaluacije podstakne veću uključenost i odgovornost svih u organizaciji da se kroz diskusiju planiraju promene i razvijaju ideje o efikasnijem radu organizacije.
 Efekti i koristi od primene pomenutog standarda u neprofitnoj organizaciji biće mnogostrukiŠ14Ë:
 Jasno definisana i usaglašena svrha organizacije; Bolje organizovana i koordinisana organizaciona struktura i struktura upravljanja; Bolji odgovor na potrebe korisnika i pružanje kvalitetnijih usluga; Unapređeni timski odnosi i interna komunikacija; Motivisani zaposleni i volonteri koji u organizaciji mogu razvijati svoje potencijale; Veće priznanje lokalne zajednice, korisnika i donatora i u skladu sa tim veća podrška za rad.
 Rezultati studije, koja se bavi razlozima za implementaciju programa kvaliteta, kao i izazovima i ograničenjima u njegovoj implementaciji, a koja je sprovedena u okviru organizacija neprofitnog sektora u Velikoj Britaniji, pokazuju da većinu organizacija za implementaciju kvaliteta motivišu različiti i mnogobrojni interni i eksterni faktoriŠ15Ë.
 Učesnici studije kao razloge za usvajanje programa kvaliteta naveli su i: neophodnost strukturisanog pristupa u razvoju organizacije, pružanje najkvalitetnije usluge korisnicima, razumevanje kako korisnici doživljavaju najbolju praksu, uspostavljanje stabilnosti nakon kriznih perioda.
 Neprofitne organizacije koje su implementirale neki od programa kvaliteta ističu sledeće benefite: mogućnost uticaja na performanse i njihovo unapređenje, bolji odnos sa eksternim okruženjem, bolja reputacija u okviru sektora i bolji odnos sa partnerskim organizacijama.
 Ograničenja u implementaciji ideje kvaliteta u ispitivanim organizacijama se najčešće ogledaju u: neinformisanosti o raspoloživosti programa kvaliteta koji je moguće primeniti u neprofitnom sektoru, neusklađenosti programa kvaliteta sa organizacijom (njenom strukturom, misijom, vizijom, procesima, aktivnostima), a takođe, kao ograničenje navodi se i nedovoljna posvećenost i angažovanje zaposlenih na polju kvaliteta, što je najčešće prouzrokovano neopredeljenošću i nedovoljnim angažovanjem i požrtvovanošću nadređenih.
 U okviru prikaza implementacije standarda kvaliteta u nekim neprofitnim organizacijama u Velikoj Britaniji, zanimljivo bi bilo komparirati rezultate istraživanja koje je koautor Ivanović M. sprovela 2010. god. Ciljna grupa za koju je rađeno istraživanje bile su neprofitne organizacije na prostoru Srbije.
 Među anketnim pitanjima koja su bila predmet istraživanja bilo je sadržano i pitanje u vezi sa implementacijom sistema kvaliteta i vrednovanjem rezultata.
 Na postavljeno pitanje da li su organizacije implementirale neki od modela sistema kvaliteta većina njih je odgovorila negativno.
 Opšti zaključak u odnosu na odgovore može se izvesti posle tabelarnog i grafičkog pregleda koji su prikazani u nastavku.
 Kao što se vidi u prikazu većina anketiranih organizacija, čak 61% i ne razmišlja o mogućnosti implementiranja sistema kvaliteta, dok je samo 10% njih implementiralo standard ISO 9001.
 Tab.
 Procenat neprofitnih organizacija koji je implementirao sistem kvaliteta ISO 9001 Graf.
 Grafički prikaz implementacije sistema kvaliteta u NO u Srbiji Međutim, gledišta istih anketiranih organizacija u vezi sa korelacijom između sistema kvaliteta i izgradnje imidža i pozicioniranja bila su u suprotnosti sa prethodno predstavljenim odlukama o implementaciji nekog od modela sistema kvaliteta.
 Na pitanje koji faktori utiču na formiranje dobrog imidža i na pozicioniranje neprofitnih organizacija u javnosti, svi ispitivani elementi se ocenjuju kao vrlo značajni (raspon prosečnih ocena se kreće od 4.62 4.83), pri čemu je kultura kvaliteta ocenjena kao veoma značajan faktor (prosek 4.79).
 Tab.
 Prosek ocena važnosti faktora koji utiču na imidž i pozicioniranje neprofitnih organizacija (petostepena skala procene od 1 Potpuno beznačajno, do 5 Izuzetno značajno) Graf.
 Grafički prikaz proseka ocena važnosti faktora koji utiču na imidž i pozicioniranje neprofitnih organizacija Takođe, i na pitanje o značaju definisanih faktora predstavljenih na tabeli za pozicioniranje neprofitnih organizacija, većina ispitanika visoko je kotirala (prosek, 4.74) pitanje primene standarda kvaliteta i izgradnje kulture kvaliteta.
 Primarni faktori koje su ispitanici istakli jesu podizanje svesti političkog establišmenta o značaju neprofitnih organizacija za razvoj društva i poštovanje etičkih normi.
 Edukacija zaposlenih takođe se smatra važnim faktorom za pozicioniranje neprofitnih organizacija.
 Iako većina ispitanih neprofitnih organizacija pitanje sistema kvaliteta smatra izuzetno važnim za izgradnju imidža i postizanje konkurentske prednosti, što doprinosi boljem pozicioniranju, samo 10% njih je implementiralo model kvaliteta ISO 9001.
 Ovakav rezultat, koji bi mogao da se objasni i nespremnošću menadžmenta da donese takvu odluku iz više razloga: neinventivnost, strah od promena, neodgovornost, sklonost ka improvizaciji i nespremnost za podelu odgovornosti, svakako bi trebalo da bude povod i za neka druga istraživanja koja bi rasvetlila postojeće dileme i rezignaciju.
 Pristup primeni upravljanja kvalitetom u srpskim neprofitnim organizacijama i dalje je negativan, što značajno umanjuje njihove krajnje rezultate.
 Da bi se to stanje promenilo, proaktivno orijentisane neprofitne organizacije u Srbiji moraju da prihvate i primene neki od modela upravljanja kvalitetom.
 Upravljanje kvalitetom predstavlja revoluciju kvaliteta Š16Ë, ili paradigmu promena u poslovanju, koju neki teoretičari metaforično nazivaju i novi način mišljenja u upravljanju organizacijama Š17Ë.
 Tako shvaćen kvalitet usluga neprofitnih organizacija može usaglasiti kriterijume neprofitnog poslovanja sa evropskim.
 Fokusiranost na korisnike i njihove zahteve, na procese, kao i na timski radŠ18Ë, treba da bude zajednički imenitelj svih primenjenih modela upravljanja kvalitetom. 5.
 Zaključak Neprofitne organizacije treba ozbiljno da razmisle o održivom razvoju.
 Savremeni trenutak nameće potrebu preispitavanja suštinske uloge koju imaju u društvu, što bi trebalo dodatno da ih obaveže na orijentaciju ka inovativnijim, odgovornijim i kvalitetnijim uslugama, što implicira potrebu njihove evaluacije i samoevaluacije. na tržištu.
 U cilju ostvarenja što boljih performansi i postizanja veće efikasnosti i efektivnosti preporuka autora ovoga rada jeste da neprofitne organizacije treba da primene neki od procesnih modela upravljanja kvalitetom.
 A kako je pokazala dosadašnja praksa, i potvrdu je moguće naći i u brojnim stručnim časopisima, pravilno sistem kvaliteta omogućava vrednovanje svih performansi, a time i njihovo poboljšavanje Š19Ë. implementirani Stoga, bez obzira na brojne poteškoće na koje mogu naići neprofitne organizacije u procesu merenja performansi, efikasnosti i efektivnosti, važno je da se svaki pojedinac, zaposleni odnosi odgovorno prema onome što radi i da teži permanentnom poboljšanju kvaliteta svojih usluga i procesa.
 U tom smislu ključnu ulogu može i treba da odigra menadžment neprofitnih organizacija.
 Razmišljajući u tom pravcu, Drücker ističe Š20Ë:
 Zadatak menadžmenta nije da svakog učini šefom, već da od svakog stvori onog koji doprinosi.
 LITERATURA Š1Ë Summers D., Quality Management:
 Creating and Sustaining Organizational Effectiveness, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2009. Š2Ë Anderson, J.C., Rungtusanatham, M., Schroeder R. A., Theory of quality management underlining the Deming management method, Academy of Management Review, Vol.
No,3, 2004., 472-509 Š3Ë Hatry, H., Lampkin, L., An agenda for action Outcome management in nonprofit organizations, The Urban Institute Washington, D.C., dec.2001.
 Š4Ë Poole D. L., Davis J. K.,,Reisman J., Nelson J. E., Improving the Quality of Outcome Evaluation Plans, Nonprofit Management & Leadership, 11(4), Summer 2001. Š5Ë Groonroos, C., Strategic Management and Marketing in the Service Sektor, Swedish School of Economic and Business Administration, Helsinki, 1982. Š6Ë Foster S. T., Managing quality integrating the sup ply chain, 4th ed., Pearson, USA, 2004.
str. 257.
 Š7Ëhttp://www.knowhownonprofit.org/organisation/qua lity/quality/models Š8Ëhttp://www.customerfirst.org/CustomerFirstStandar d.aspx Š9Ëhttp://www.investorsinpeople.co.uk/needs/3min utes/pages/standardbeyond.aspx Primena nekog modela standarda kvaliteta i evaluacija kvaliteta usluga stvara prostor za pravovremeno reagovanje, otklanjanje eventualnih propusta i usklađivanje sa zahtevima koji dolaze iz okruženja, što doprinosi većim mogućnostima za obezbeđivanje konkurentnosti Š10Ë http://www.pqassoqualitymark.org.uk Š11Ë ECNL Study on Recent Public and Self-regulato ry Initiatives Improving Transparency and Accountability of Non-profit Organisations in the European Union, april 2009. Š12Ëhttp://www.trenerski-forum.hr/hr/eticki-kodeks-i Š16ËSpencer B., Models of Organization and Total standardi-kvalitete/sokno Š13Ëhttp://www.oneworldtrust.org/csoproject/cso/initiatives/332/practical_quality_assurance_system_for_s mall_organisations_quality_mark_pqasso Š14Ë http://www.ces-vol.org.uk/index.cfm?pg=413 Š15Ë Cairns, B., Harris M., Hutchison R., Tricker M., Improving Performance?
 The Adoption and Implementation of Quality Systems in UK Nonprofits Centre for Voluntary Action Research, Aston Business School, Birmingham,England, november 2004 Quality Management:
 A comparison and critical evaluation, Academy of Management Review,1994.
 Vol.
No 3 446-471 http://www.jstor.org/pss/258935, 20.02.
14.50 Š17ËHorn, Reger, et.al., Academy of Management Review Vol.
No.
 Š18ËSlater, R., Integrated process management, McGrow-Hill, 1991. Š19Ë Juran , J.M., Managerial Breakthrough, Mc Graw Hill, 1994. Š20Ë Drucker, P., Postkapitalističko društvo, PS Grmeč Privredni pregled, 1995.
 Održiva potrošnja vode u 21. veku UDK:
 005.52:628.1120?
 Marko Barišić1, Andrea Toth1, Sanja \urić1 1Fakultet organizacionih nauka u Beogradu barmar333¿yahoo.com Razotkrivanjem skrivene veze između potrošnje i iscrpljivanja vode mogu se identifikovati argumenti za promene i stvoriti osnov za formulisanje novih strategija menadžmenta vodnih resursa.
 Saznanje da se uticaj ljudi na sastav pitke vode može neposredno povezati sa ukupnom potrošnjom i da se problemi poput oskudice i zagađenja vode mogu bolje razumeti i rešiti posmatranjem lanca proizvodnje i snabdevanja kao celine, doveli su do stvaranja koncepta vodenog otiska.
 Vodeni otisak je indikator direktnog i indirektnog korišćenja vode proizvođača i potrošača.
 Misija vodenog otiska jeste promovisanje tranzicije ka održivom, pravičnom i efikasnom korišćenju resursa slatke vode širom sveta. 1.
 Uvod Voda je obnovljiv, ali ograničen prirodni resurs.
 Potražnja različitih sektora privrede za vodom često prevazilazi lokalnu raspoloživost, što će verovatno još biti pojačano uticajima klimatskih promena Š1, 2Ë.
 Razotkrivanjem skrivene veze između potrošnje i iscrpljivanja vode mogu se identifikovati argumenti za promene i stvoriti osnov za formulisanje novih strategija menadžmenta vodnih resursa Š3Ë. 2.
 Pregled stanja i izazovi Izveštaj Evropske agencije za životnu sredinu (European Environment Agency EEA) o vodnim resursima iz 2009. godine pokazuje da korišćenje vode u mnogim delovima evropskog kontinenta nije održivo Š4Ë. [irom Evrope, iz površinskih voda, kao što su jezera i reke, crpi se 81% ukupnih količina sveže vode koja se pretežno koristi za industriju, proizvodnju energije i poljoprivredu.
 Nasuprot tome, javna snabdevanja prevashodno se oslanjaju na podzemne vode zbog njihovog, uglavnom, boljeg kvaliteta (Slika 1).
 Gotovo sva voda koja se koristi u proizvodnji energije vraća se u vodotok, dok to ne važi za veći deo vode crpljene za poljoprivredu Š4, 5Ë.
 Slika 1.
 Eksploatacija resursa pitke vode u Evropi 2009. god izdvojeno po sektorima (milion m³/god), izvor EEA.
 U Evropi kao celini, 44% crpljene vode koristi se za proizvodnju energije, 24% za poljoprivredu, 21% za javno snabdevanje vodom i 11% za industriju.
 Međutim, navedeni podaci prekrivaju značajne razlike u korišćenju vode prema regionima kontinenta.
 Tako u južnoj Evropi na poljoprivredu otpada 60% ukupne količine crpljene vode, a u nekim oblastima ta količina doseže čak i do 80% Š4, 5Ë.
 Indeks eksploatacije vode (IEV), koji predstavlja godišnji ukupni vodozahvat izražen kao procent dugoročnih raspoloživih resursa slatke vode, pokazuje da se rečni slivovi preterano eksploatišu, u Evropi naročito u oblasti Mediterana (Slika 2).
 Prag upozorenja, na osnovu kog se razlikuju oblasti koje nisu ugrožene ovim problemom od oblasti sa nestašicom vode, iznosi 20 %, dok je nestašica vode ozbiljna u oblastima gde IEV prevazilazi 40 % Š5, 6Ë.
 Slika 2. IEV u Evropi krajem osamdesetih/početkom devedesetih godina XX veka u poređenju sa poslednjim raspoloživim godinama (1998-2007.), izvor EEA Rešenje oskudice vode crpljenjem još većih količina vode iz površinskih i podzemnih tokova jeste kratkoročno budući da prekomerno korišćenje vode ima vrlo negativan uticaj na kvalitet i količinu preostale vode, kao i na ekološke sisteme koji zavise od nje.
 Neophodno je da se smanje zahtevi ne bi li se količine vode koju ljudi crpe svele na najmanju moguću meru, kao i da se poveća efikasnost korišćenja vode Š4, 5, 7Ë. 3.
 Koncept vodenog otiska Spoznaja da se uticaj ljudi na sastav pitke vode može neposredno povezati s ukupnom potrošnjom i da se problemi kao što su oskudica i zagađenje vode mogu bolje razumeti i rešiti posmatranjem lanca proizvodnje i snabdevanja kao celine doveli su 2002. godine do utemeljenja koncepta vodenog otiska kao indikatora potrošnje vode Š8Ë. 3.
 Struktura vodenog otiska Vodeni otisak sadrži tri komponente Š3Ë:
 1. plavi, 2. zeleni i 3.
 sivi vodeni otisak. 1.
Plavi vodeni otisak odnosi se na potrošnju pitke vode iz globalnih plavih resursa vode (površinska voda i podzemna voda).
 Potrošnja pitke vode obuhvata isparavanje, ugradnju u proizvode i nevraćanje u isti sliv ili nevraćanje u istom periodu godine. 2.
 Zeleni vodeni otisak označava količinu potrošene vode iz globalnih zelenih resursa vode (kišnica uskladištena u zemljištu kao vlaga) .
 3.
 Sivi vodeni otisak podrazumeva količinu vode koja je zagađena usled proizvodnje roba i usluga za pojedince ili društvenu zajednicu. 3.
 Klasifikacija vodenog otiska Na osnovu kategorija potrošača kao kriterijuma, izdvajaju se sledeće vrste vodenog otiska Š3Ë:
 1. individualni, 2. korporativni i 3. nacionalni vodeni otisak 1.
 Individualni vodeni otisak predstavlja ukupnu količinu pitke vode koju direktno i indirektno upotrebi pojedina osoba.
 Direktna potrošnja vode je voda koju pojedinac koristi kod kuće.
 Indirektna potrošnja vode je ukupna količina pitke vode koja se upotrebljava za proizvodnju roba i usluga koje koristi taj potrošač Š3Ë.
 U periodu 1997-2001.godina, prosečni vodeni otisak u svetu iznosio je 1.240 m³ vode po osobi godišnje Š9Ë. 2.
 Korporativni vodeni otisak se definiše kao ukupna količina pitke vode koja se direktno ili indirektno koristi za obavljanje i podržavanje biznisa.
 Direktni korporativni vodeni otisak je količina vode koju upotrebljava proizvođač za proizvodnju ili pomoćne delatnosti, dok indirektni podrazumeva potrošnju vode u lancu snabdevanja proizvođača Š3Ë.
 Povećanje potrošnje vode i preterana upotreba vodnih sistema već ima za posledicu dramatično pogoršanje akvatornih ekosistema u svetu.
 Taj poremećaj je doveo do toga da slatka voda nije dostupna u nekim regionima.
 Posledica preterane upotrebe vode biće višeslojna, već od izlaza, ponude padaju na znatno višim cenama za pitku vodu.
 To znači da kompanije moraju da posebno upravljaju rizikom visoke direktne potrošnje vode na svojim lokacijama i indirektne potrošnje vode u svojim lancima snabdevanja Š10Ë. 3.
 Nacionalni vodeni otisak pokazuje kolika se količina vode upotrebljava za robe i usluge koje troše pripadnici određene nacije.
 Razlikuju se unutrašnji i spoljašnji nacionalni vodeni otisak Š3, 9 Ë.
 Unutrašnji nacionalni vodeni otisak definiše se kao korišćenje domaćih resursa vode za prozvodnju dobara i usluga koje troše stanovnici te zemlje.
 To je suma godišnje količine vode iz domaćih vodnih resursa upotrebljene u poljoprivredi, industrijskom sektoru i domaćinstvima koja je umanjena za količinu izvezene virtualne vode povezane sa izvozom domaćih proizvoda Š3, 9Ë.
 Spoljašnji nacionalni vodeni otisak predstavlja godišnju količinu inostranih vodnih resursa upotrebljenih u drugim zemljama za proizvodnju roba i usluga koje uvoze i troše stanovnici jedne zemlje.
 Jednaka je razlici količine uvezene virtualne vode u zemlju umanjene za količinu izvezene virtualne vode u druge zemlje (radi se o reeksportu uvezenih proizvoda) Š3, 9Ë. 1.
 Četiri glavna direktna faktora koji određuju vo deni otisak jedne države jesu Š9Ë:
 2. obim potrošnje (u vezi je sa bruto nacionalnim dohotkom), 3. obrazac potrošnje (na primer, visoka u odnosu na nisku potrošnju mesa), 4. klima (uslovi odgajanja) i 5. poljoprivredna praksa (efikasnost korišćenja vo de).
 U bogatim državama, ljudi uopšte uzevši konzumiraju više roba i usluga, što se odmah pretvara u veći vodeni oisak.
 Ali, ne utiče samo obim potrošnje na to kolika je potražnja ljudi za vodom.
 Takođe je relevantan sastav potrošačke korpe zato što je za proizvodnju ne kih dobara potrebno mnogo vode (goveđe meso, pirinač).
 U mnogim siromašnim državama kombinacija nepovoljnih klimatskih uslova (veliko isparavanje) i loša praksa u poljoprivredi (s posledično niskom vodnom produktivnošću) doprinose velikom vodenom otisku.
 Osnovni činioci koji utiču na lošu poljoprivrednu praksu, pa stoga i na veliki vodeni otisak, jesu neodgovarajuća cena vode, postojanje subvencija, primena neefikasne vodne tehnologije i nemanje uvida u jednostavne mere štednje vode kod poljoprirednika.
 Uticaj različitih determinanti varira od države do države.
 Vodeni otisak po glavi stanovnika u SAD velik je delimično i zato što je velika potrošnja mesa (tri puta je veća od prosečne svetske potrošnje mesa).
 Vodeni otisak po glavi stanovnika Irana relativno je velik delom zbog niskih prinosa useva a delom zbog velikog isparavanja Š9Ë.
 Problemi povodom vode često su usko povezani sa strukturom globalne ekonomije.
 Mnoge zemlje značajno su smanjile svoj vodeni otisak uvozom vodno intenzivnih dobara iz drugih zemalja.
 To pak povećava opterećenje vodnih resursa u zemljama izvoznicama takvih proizvoda, gde često nedostaju mehanizmi očuvanja i mudrog upravljanja vodom Š11, 12Ë.
 Ne samo vlade, nego i potrošači, poslovni subjekti i zajednice civilnog društva mogu da imaju značajnu ulogu u postizanju boljeg upravljanja vodnim resursima Š12, 13, 14Ë.
 Slika 3.
 Udeo glavnih potrošača u globalnom vode nom otisku, izvor Hoekstra i Chapagain, 2007.
 Procenjuje se da globalni vodeni otisak iznosi 7.450 Gm³ godišnje.
 Osam država Indija, Kina, SAD, Rusija, Indonezija, Nigerija, Brazil i Pakistan zajedno imaju udeo od 50% u ukupnom globalnom vodenom otisku.
 Najveći potrošači globalnih vodnih resursa jesu Indija, Kina i SAD (Slika 3) Š9Ë.
 Apsolutni brojevi pokazuju da je Indija država sa najvećim vodenim otiskom u svetu od 987 Gm³ godišnje.
 Ali, pošto stanovništvo Indije čini 17% svetske popu lacije, učešće žitelja te zemlje u globalnom vodenom otisku je samo 13%.
 Stanovništvo SAD ima najveći vodeni otisak u svetu po glavi stanovnika godišnje 2.480 m³, dok Kina ima relativno nizak godišnji vodeni otisak od 700 m³ po glavi stanovnika.
 Među državama postoje razlike kako po veličini nacionalnog vodenog otiska, tako i po njegovom sastavu (Slika 4) Š9Ë.
 Slika 4.
 Nacionalni vodeni otisak po glavi stanovnika i udeo različitih kategorija potrošnje nekih država, iz vor Hoekstra i Chapagain, 2007. U bogatim državama potrošnja industrijskih proizvoda relativno mnogo doprinosi ukupnom vodenom otisku u poređenju sa državama u razvoju.
 Tako potrošnja industrijskih proizvoda veoma značajno doprinosi ukupnom vodenom otisku SAD (32%), ali ne i u Indiji (2%).
 Doprinos eksternog vodenog otiska ukupnom vodenom otisku veoma je velik u Japanu (65%) u poređenju sa SAD (18, 4%), Kinom (6,5%) i Indijom (1,6%) Š9Ë. 3.
 Vodeni otisak proizvoda Vodeni otisak proizvoda definiše se kao ukupna količina slatke vode koja se koristi direktno ili indirektno za stvaranje proizvoda Š3Ë.
 Analizom tehnoloških postupaka moguće je da se izračuna koliko vode se troši. za prozvodnju pojedinih vrsta dobara.
 Ilustrativan primer su sledeči podaci Š15Ë: - za proizvodnju 1 kg goveđeg mesa potrebno je čak 16.000 L vode, - za proizvodnju 1 kg pšenice potrebno je 9001.350 L vode, - za proizvodnju 1 kg pirinča potrebno je oko 3.000 L vode, - za proizvodnju 1 kg kukuruza potrebno je približno 900 L vode, - za jednu šoljicu kafe potrebno je oko 140 L vode, - proizvodnja 1 L mleka zahteva približno 1.000 L vode, - za 10 L soka od pomorandže potrebna je 1 L goriva za proizvodnju i transport, kao i 220 L vode za navodnjavanje i pranje voća.
 Kvantifikovanje potrošnje vode po proizvodu omogćuje da se sagleda neracionalna potrošnja vode i ukaže na potrebu poboljšanja tehnoloških procesa. 4.
 Misija vodenog otiska Godine 2008. uspostavljena je međunarodna mreža vlada, korporacija, nevladinih organizacija i tela Ujedinjenih nacija Water Footprint Network radi koordinacije napora za razvoj i širenje znanja o konceptu i metodima vodenog otiska Š3Ë. - unapređenjem koncepta vodeni otisak, koji je prostorno i vremenski eksplicitni indikator direktnog i indirektnog korišćenja vode od strane potrošača i proizvođača; - promovisanjem koncepta vodenog otiska kod zajednica ljudi, državnih organa i preduzeća i njihovim razumevanjem kako potrošnja roba i usluga, kao i proizvodni lanaci deluju na korišćenje vode i utiču na pitku vodu, i - podsticanjem vidova menadžmenta vodom koji smanjuju negativne ekološke i društvene uticaje vodenog otiska zajednica ljudi, država i preduzeća. 5.
 Zaključak Misija vodenog otiska jeste promovisanje tranzicije ka održivom, pravičnom i efikasnom korišćenju resursa slatke vode širom sveta Š15Ë:
 Kriza vode mogla bi da se izbegne ili da se umanje njene posledice po ukupni razvoj ako bi se poštovali sledeći principi održivosti vode:  smanjenje specifičnog utroška vode u svim sferama potrošnje postupnim prelaskom na tehnologije sa obaveznom recirkulacijom i višekratnim korišćenjem vode, planiranje urbanog i industrijskog razvoja prema raspoloživim vodnim resursima u skladu sa vodoprivrednim mogućnostima i problemima zaštite voda, zaštita postojećih i potencijalnih izvorišta vode za piće merama prostornog planiranja i ekonomskom politikom, pročišćavanje industrijskih i komunalnih voda pre njihovog upuštanja u vodotoke kao najvažnijom merom zaštite i unapređenja životne sredine, antieroziona zaštita slivova i regulacija reka uređenjem obala kao preduslov za urbanizaciju naselja.
 LITERATURA Š1Ë Hoekstra A. Water scarcity and international trade:
 The need to extend the scope of water resources management, In:
 C. Bastian et al., Wasser Konfliktstoff des 21.
 Jahrhunderts, Universitätsverlag Winter, Heidelberg, pp 121-141, 2008.
 Š2Ë Hoekstra A. The relation between international trade and freshwater scarcity, Working Paper ERSD2010-05, January 2010, World Trade Organization, Geneva, 2010. Š3Ë Hoekstra A, Chapagain A, Aldaya M, Mekonnen M. Water footprint Manual, Enschede, 2009. Š4Ë European Environment Agency.
 Water resources across Europe, EEA Report No 2, Copenhagen, 2009. Š5Ë The European environment state and outlook .
 Water resources:
 Quantity and flows.
 EEA, Copenhagen, 2010. Š6Ë European Environment Agency. @ivotna sredina u Evropi: stawe i izgledi u 2010. godini, EEA, Copenhagen, 2010. Š7Ë Hoekstra A. The global dimension of water governance:
 Why the river basin approach is no longer sufficient and why cooperative action at global level is needed, Water, Vol.
 3, No. 1, pp 21-46, 2011.
 Š8Ë Hoekstra A, Hung P. Virtual water trade:
 A quantification of virtual water flows between nations i relation to international crop trade, HIE Research Report No. 11, Delft, 2002. Š9Ë Hoekstra A, Chapagain A. Water footprints of nations:
 Water use by people as a function of their consumption pattern, Water Resources Management, Vol.
 21, No. 1, pp 3548, 2007.
 Š10Ë Liu J, Orr S. Water footprint overview in the governmental, public policy, and corporate contexts, In:
 Lundqvist, J. (ed.) On the water front:
 Selections from the 2009 World Water Week in Stockholm, Stockholm International Water Institute, Stockholm, pp. 73-79, 2010.
 Š11Ë Chapagain A, Hoekstra A. The global component of freshwater demand and supply:
 An assessment of virtual water flows between nations as a result of trade in agricultural and industrial products, Water International, Vol.
 33, No. 1, pp 19-32, 2008.
 Š12Ë Verkerk M, Hoekstra A, Gerbens-Leenes P. Global water governance:
 Conceptual design of global institutional arrangements, UNESCO-IHE Research report No. 26, Delft, 2008. Š13Ë SABMiller, WWF-UK.
 Water footprinting:
 Identifying & addressing water risks in the value chain, SABMiller, Woking, UK / WWF-UK, Goldalming, 2009. Š14Ë SABMiller, GTZ, WWF.
 Water futures:
 Working together for a secure water future, SABMiller, Woking, UK / WWF-UK, Goldalming, 2010. Š15Ë www.waterfootprint.org Regrutovanje i izbor studenata-volontera: višekriterijumska Metodologija UDK:
 005.966.2:378.126 Violeta Cvetkoska, Biljana Sekulovska - Gaber, Marijana Sekulovska Ekonomski fakultet u Skoplju vcvetkoska¿eccf.ukim.edu.mk SPIN 11, 01-02, novembar 2011, Beograd, Srbija Centar za razvoj karijere koji radi u okviru Ekonomskog fakulteta Univerziteta Sveti ]irilo i Metodije u Skoplju, objavio je konkurs za angažovanje studenata-volontera i tako dao priliku studentima da aktivno učestvuju u radu Fakulteta i sledstveno tome dodaju vrednost svojim studijama.
 Kada se ima u vidu da regrutovanje podrazumeva potragu, privlačenje i kreiranje jedne baze kandidata koji će potom proći kroz proces selekcije da bi se izabrali oni kandidati koji u najvećoj meri zadovoljavaju zahteve, tim stručnjaka iz Centra za razvoj karijere postavio je okvire za proces izbora koji će teći u četiri faze.
 Cilj ovog rada je da opiše i predstavi proces selekcije u kome se primenjuje jedan od najpoznatijih i najčešće primenjivanih metoda odlučivanja pomoću više kriterijuma, AHP metod (metod analitičke hijerarhije).
 1.
 Uvod Povodom proglašenja 2011. godine za Evropsku godinu volonterstva pod geslom Dobrovoljnim radom stvaramo bolje društvo, Centar za razvoj karijere u okviru Ekonomskog fakulteta u Skoplju, Univerziteta Sveti ]irilo i Metodije u Skoplju objavio je konkurs za prijem studenata-volontera koji će se uključiti u rad u okviru poslovanja Fakulteta.
 Orijentisan u svom radu na postavljanje i postizanje već postavljenog cilja:
 Od studenata studentima od fakulteta fakultetu, Centar za razvoj karijere je objavio ovaj konkurs za regrutovanje studenata-volontera koji studiraju na Ekonomskom fakultetu u Skoplju i time sledio evropsku inicijativu za stvaranje boljeg društva u kome će studenti zaista moći nešto da promene tako što će aktivno učestvovati u radu u okviru svoje visokoškolske institucije.
 Preduslov za prijavljivanje na konkurs bio je da su zainteresovani studenti završili prvu godinu studija, a bila su potrebna sledeća dokumenta:
 1.
 Uverenje da je student ovog fakulteta (i na kojoj je godini studija); 2.
 Kratka radna biografija (Curriculum Vitae); 3.
 Preporuka jednog profesora i 4.
 Kratak sastav (dužine od 100 do 150 reči) na temu:
 Mogu da promenim svet ... počeću od sebe...
 VOLONTIRA]U!
 Da bi se napravio valjan izbor studenata-volontera, tim sastavljen of tri stručnjaka na ekonomskom fakultetu u Skoplju (šef Centra za razvoj karijere, prodekan za studentska pitanja i asistent na Organizacionim naukama i menadžmentu, na predmetima nauka o upravljanju i Ekonomski i matematički metodi i modeli, asistent sertifikovan u Republici Makedoniji kao stručnjak za ljudske resurse) napravio je okvire za proces selekcije koji treba da teče u četiri faze.
 U prvoj fazi procesa selekcije vrši se pregled primljenih dokumenata; u drugoj se vrši rangiranje primenom AHP metoda; treća faza je faza u kojoj se studenti pozivaju na razgovor (za ovu svrhu primenjen je struktuirani intervju), a u četvrtoj, poslednjoj fazi, vrši se izbor kandidata i skladu s tim koliko njihove karakteristike odgovaraju poslu volontera.
 Struktura ovog rada je sledeća: posle uvoda u poglavlju 1, u drugom poglavlju nalazi se kratak pregled procesa regrutacije i procesa selekcije.
 U trećem delu su detaljno predstavljene sve četiri faze procesa selekcije, a u 4.
 poglavlju data su zaključna razmatranja. 2.
 Regrutovanje i selekcija Regrutovanje i selekcija su dva prilično složena procesa koje je teško uspešno sprovesti, čak i kada su dobro fokusirani.
 Organizacija koja pokuša da sprovede oba ova procesa istovremeno verovatno neće uspeti da sprovede ni jedan ni drugi Š6Ë. 2.
 Proces regrutovanja Regrutovanje predstavlja proces privlačenja kandidata na upražnjena mesta, i to kandidata koji poseduju znanje, sposobnosti, veštine i osobine ličnosti neophodne za obavljenje ove grupe zadataka.
 Regrutovanje se može definisati i kao postupak ili aktivnost koju organizacija sprovodi da bi identifikovala i privukla potencijalne radnike Š1Ë.
 Ipak, proces regrutovanja nema za cilj da privuče veliki broj kandidata.
 Naime, ako se tokom procesa prijavi ogroman broj kandidata koji ne poseduju željene kvalifikacije, organizacija će imati više muke da napravi izbor, a takva selekcija će za rezultat imati mali broj popunjenih radnih mesta.
 Kao baza za procenu broja željenih prijava da bi se izabrao pravi kandidat često se koristi Piramida koristi u regrutovanju (slika 1), a detalji se mogu naći u Š10Ë.
 Iskustva velikog broja kompanija pokazuju da samo jedna šestina prijava zaista biva obuhvaćena detaljnim procesom selekcije.
 Ovi pokazatelji se ipak mogu menjati u skladu sa brojem zainteresovanih kandidata koji se u datom trenutku prijavljuju Š4Ë.
 Slika 1.
 Piramida koristi u regrutovanju Značajno je ipak, kako ukazuje Barber Š1Ë, da poslodavci ne pomisle da je proces regrutovanja završen u trenutku kada se dobije baza prijava na konkurs.
 Ovaj proces se nastavlja kroz faze užeg izbora i razgovora sa kandidatima i završava se tek onda kada se da ponuda i dobije odgovor na nju.
 Sve do tada postoji stalna potreba da se stvori dopadljiva predstava o organizaciji i da poslodavac ostane zapamćen među onima čije usluge želi da obezbedi.
 Postoje dva osnovna izvora za regrutovanje kandidata: prvi je eksterno regrutovanje, t.j., regrutovanje kandidata van organizacije, onih koji se nalaze na stvarnom tržištu radne snage, a drugi se odnosi na interno regrutovanje, t.j., privlačenje potencijalnih kandidata u samoj organizaciji.
 Više detalja može se naći u Š6 i 11Ë. 2.
 Proces selekcije Sve pametne strategije i napredne tehnologije sveta neće biti toliko efikasne kao što jesu da iza njih ne stoje pravi, odgovarajući ljudi kao menadžeri.
 Jack Welch (bivši generalni direktor General Electric) Među najznačajnijim oblastima u upravljanju ljudskim resursima nalazi se selekcija pravih (odgovarajućih) ljudi za odgovarajuća radna mesta.
 Selekcija predstavlja postupak koji se sprovodi u skladu sa prethodno utvrđenim standardizovanim metodima i tehnikama, standardom za određeno radno mesto, a cilj je da se izaberu oni koji u najvećoj meri odgovaraju potrebama organizacije.
 Proces selekcije obuhvata evaluaciju i procenu kandidata u smislu njihovog učinka u radu kao i na osnovu projekcije o njihovoj uspešnosti u budućem radu na radnom mestu u radnoj organizaciji.
 U skladu sa svojom strategijom, organizacionom kulturom i zahtevima konkretnog posla organizacija odlučuje ko će biti izabran, a ko neće Š4Ë. 1.
 Metodi u selekciji i postupci u prikupljanju relevantnih podataka mogu se podeliti u dve velike grupe:
 2.
 Standardni-konvencionalni i Nekonvencionalni-alternativni.
 Konvencionalni metodi i izvori podataka su sledeći: formular za prijavu, pismo o namerama, kratka radna biografija (CV), dokumenti i diplome o stečenom zvanju, preporuke, psihološki testovi, razgovor, testovi slučaja, centri za procenu potencijala pojedinca, i sl.
 Za razliku od standardnih metoda i izvora podataka, nekonvencionalni metodi i izvori podataka odnose se na: ispitivanja na poligrafu, analizu rukopisa, test na drogu, astrologiju, itd.
 Gorenavedeni metodi i izvori podataka detaljno su opisani u Š3, 6 i 11Ë. 3.
 Četiri faze procesa selekcije Pre nego što se sprovedu procesi regrutovanja i selekcije studenata-volontera, potrebno je da se odrede politike i strategije koje se odnose na volontiranje.
 Kao planirana akcija, strategija upravlja celokupnim procesom regrutovanja i selekcije zato što ona određuje sledeće:
 Kakvi studenti su potrebni instituciji; Da li studente treba regrutovati interno ili ekster no, t.j., iz organizacije ili van nje; Da li studenti treba da se prilagode poslu ili će se posao prilagoditi njima; Da li aktivnosti treba da budu usmerene na razvoj studenata ili na korišćenje njihovih stvarnih sposobnosti; Da li prednost treba dati pojedincima ili timskim igračima; Kakve kriterijume i metodološke alatke će se ko ristiti prilikom selekcije.
 Ono što se jasno sagledava u našem konkursu za prijem studenata-volontera, objavljenom na web-stranici Ekonomskog fakulteta u Skoplju1 20. maja 2011. godine jeste da mi primenjujemo interni izvor u regrutovanju.
 Prednosti internih izvora u regrutovanju su, po nama, sledeći:
 Student dobro poznaje instituciju, njene snage i slabosti; Stvara se pozitivan uticaj na internu motivaciju u okviru institucije i 3.2.
 Druga faza rangiranje kandidata: metod procesa analitičke hijerarhije (AHP) U drugoh fazi fazi rangiranja kandidata, naš tim je definisao 7 kriterijuma i po 5 potkriterijuma za svaki kriterijum na osnovu kojih će se kandidati rangirati i pripremio je formular za ocenjivanje kandidata.
 Da bismo odredili značaj svakog kriterijuma, primenili smo višekriterijumski metod koji se zove Metod procesa analitičke hijerarhije (AHP).
 U odeljku 3.2.1. predstavljen je kratak prikaz AHP metoda, a odgovarajući AHP metod koji predstavlja pojednostavljenu sliku u realnosti predstavljen je u odeljku 3.2.2. 3.2.1.
 Proces analitičke hijerarhije Proces analitičke hijerarhije Š7Ë predstavlja moćan i elastičan proces odlučivanja pomoću koga se mogu postaviti prioriteti i doneti najbolje odluke u slučajevima kada treba uzeti u obzir i kvalitativne i kvantitativne aspekte odluke.
 AHP je jedan od najčešće i najšire korišćenih metoda odlučivanja u slučajevima kada je odnuka (izbor datih alternativa i davanje prioriteta svakoj od njih) zasnovana na nekoliko kriterijuma/potkriterijuma Š2Ë.
 Rešavanje problema donošenja složenih odluka koje je odlika ovog metoda, zasniva se na razlaganju problema na hijerarhijsku strukturu koja se sastoji od cilja, kriterijuma, potkriterijuma i alternative Š5Ë.
 Pojačava se utisak da institucija posvećuje poseb nu pažnju dobrim studentima.
 Način primene može se objasniti u četiri koraka Š9Ë:
 1.
 Definisanje problema i određivanje vrste znanja Četiri faze procesa selekcije biće detaljno opisane u narednom odeljku. 3.
 Prva faza provera podnete dokumentacije U okviru ove faze, naš tim je pripremio formular za identifikaciju dokumenata koje su kandidati predali.
 U ovom dokumentu bilo je potrebno navesti ime i prezime kandidata, broj indeksa, a u tabeli u kojoj je naveden spisak dokumenata trebalo je zaokružiti znak + ukoliko je kandidat podneo taj dokument ili znak x, ako dokument nije podnet.
 Na kraju formulara date su dve opcije:
 1.
 Kandidat je podneo potrebna dokumenta za pri jem 2.
 Kandidat nije podneo potrebna dokumenta za prijem.
 Bilo je potrebno odabrati jednu od ove dve opcije, a u skladu sa zaokruženim simbolima na identifikacionom formularu.
 Svi kandidati koji su podneli sve dokumente za prijem kvalifikovali su se za ulazak u drugu fazu. 1 http://www.eccf.ukim.edu.mk/ koja se traži. 2.
 Struktuisanje hijerarhije odlučivanja od vrha, sa ciljem odluke, onda ciljevima sagledanim iz široke perspektive, preko srednjih nivoa (kriterijumi od kojih zavise naredni elementi) do najnižeg nivoa (koji obično predstavlja skup alternativa).
 3.
 Konstruisanje skupa uparenih matrica poređenja.
 Svaki element na gornjem nivou koristi se za poređenje elemenata koji se nalaze na nivou neposredno ispod njega. 4.
 Korišćenje prioriteta dobijenih iz ovih poređenja da bi se odredili prioriteti na neposredno nižem nivou.
 Ovo se radi za svaki element.
 Onda svakom elementu na nižem nivou treba dodati njegove ponderisane vrednosti i tako dobiti njegov ukupni ili globalni prioritet.
 Ovaj proces ponderisanja i dodavanja treba nastaviti dok se ne dobiju konačni prioriteti alternativa na najnižem nivou.
 Da bi poređenje moglo da se vrši, potrebna je skala brojeva koja pokazuje koliko puta je jedan element značajniji ili dominantniji u odnosu na kriterijum ili koliko je data osobina značajnija u odnosu na onu s kojom se poredi.
 Osnovna skala vrednosti koja pokazuje intenzitet procene prikazana je na tabeli 1.  Intenzitet značaja 2,4,6,8 Reciprociteti Definicija Jednak značaj Umereni značaj jednog u odnosu na drugi Veliki značaj jednog u odnosu na drugi Veoma veliki zna čaj jednog u odnosu na drugi Izuzetno veliki zna čaj jednog u odnosu na drugi Srednje vrednosti Reciprociteti za obrnuto pore đenje Tabela 1.
 Osnovna skala Više o AHP metodu može se pročitati u Š7,8 i 9Ë. 3.
 Model za rangiranje studenata-volontera zasnovan na AHP Na osnovu 7 određenih kriterijuma, a to su: sastav CV, kompjuterske veštine, znanje stranih jezika, motivacija studenata da rade kao volonteri na Ekonomskom fakultetu u Skoplju, jasno i precizno izražavanje, kreativnost i inicijativa2, kao i na osnovu potkriterijuma za svaki od navedenih kriterijuma (loš, dobar, prosečan, vrlo dobar i odličan) razvijen je naš AHP model pomoću koga se vrši rangiranje kandidata (slika 2).
 2 Na osnovu podnetog CV, ocenjuju se prva tri kriterijuma (sastav CV, kompjuterska znanja i strani jezici), a na osnovu kratkog sastava ocenjuje se motivacija studenta da radi kao volonter na Ekonomskom fakultetu u Skoplju, koliko se jasno i precizno izražava i kakva je njegova inicijativa i kreativnost.
 Primenom Saaty 9-stepene skale vrše se neophodna poređenja u skladu sa postavljenim kriterijumima i potkriterijumima u parovima i izračunavanjem modela moguće je dobiti odgovarajuće vrednosti za svaki od njih.
 Da bi se kandidati procenili i valjano rangirali napravljen je formular u kome, pored upisanih imena i prezimena kandidata, broja indeksa i pola, treba zaokružiti odgovarajući potkriterijum procene za svaki od 7 kriterijuma za koji je dato 5 potkriterijuma, u skladu sa prikupljenim podacima o kandidatu.
 Na istom formularu potrebno je upisati rezultate procene, t.j., mesto koje je kandidat dobio na osnovu AHP metoda, a to sve služi za procenu da li kandidata treba pozvati na razgovor ili ne.
 Na kraju formulara potrebno je da ocenjivači (ekspertski tim) upišu svoje ime i prezime, položaj na kome se nalaze i da potpišu formular.
 Slika 2. AHP model za rangiranje kandidata 3.3.
 Treća faza razgovor s kandidatima 4.
 Zaključak U okviru treće faze vodi se struktuirani intervju, a u tu svrhu fokusirali smo se na kriterijume koji su od najvećeg značaja za to da li će kandidat postati volonter u našoj instituciji.
 Kriterijumi su sledeći: upravljanje vremenom, poverljivost, sposobnost lične komunikacije i međuljudskih odnosa.
 Za svaki od ovih kriterijuma sastavljena su pitanja koja će se postaviti svakom kandidatu, a u skladu s kandidatovim odgovorima vrednovaće se i kriterijumi (ovim redom:
 0 nedovoljno; 1- manje od prihvatljivog; 2 prihvatljivo; 3 vrlo prihvatljivo; 4 izvanredno).
 Za procenu kandidata pripremljen je formular u kome se vrednuju gore navedeni kriterijumi. 3.
 Četvrta faza selekcija studenata-volontera i obaveštavanje primljenih kandidata Na osnovu rezultata intervjua i preporuke jednog profesora koji mu predaje, kandidat će biti ili izabran za volontera na Ekonomskom fakultetu u Skoplju, ili neće biti izabran, ili će biti stavljen na listu čekanja (slika 3).
 U ovoj fazi kandidate treba obavestiti o rezultatima koje su postigli.
 Slika 3.
 Rezultati procesa selekcije U ovom radu predstavili smo kako se proces regrutovanja i selekcije može sprovesti u jednoj visokoškolskoj instituciji sa ciljem odabira studenata-volontera koji će učestvovati u radu ove institucije.
 Proces selekcije je predstavljen sa svoje četiri faze, uključujući višekriterijumski AHP metod, a rezultati koje ćemo dobiti biće tema narednog rada.
 LITERATURA Š1Ë Barber, A.E., Recruiting Employees, Thousand Oaks, CA:
 Sage, 1998. Š2Ë Begicevic, N., Blazenka Divjak and Tihomir Hunjak, Prioritization of e-learning forms: a multicriteria methodology.
 Centarl European Journal of Operations Research, pp.1-15.
 Available at: http://www.springerlink.com/content/03111h2h3280 h556/fulltext.pdf, 2007 Š3Ë Bojadjioski, D., and Eftimov, Lj, Menadzment na covecki resursi, prvo izdanie, Ekonomski fakultetSkopje, 2009. Š4Ë Gligorovska, E., Regrutacija i selekcija (priracnik), CS Global HR Academy, 2010. Š5Ë Hunjak, T., and Jakovčević, D., AHP based model for bank performance evaluation and rating.
 ISAHP, Berne, Switzerland, 2001. Š6Ë Noe, R.A., Hollenback, J.R., Gerhart, B., and Wright, P.M., Human resource management, The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000. Š7Ë Saaty, T. L., The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill Book Co., N.Y., 1980. Š8Ë Saaty, T.L., and Vargas, G. L., Decision Making in Economic, Political, Social and Technological Environments with the AHP.
 RWS Publications, Pittsburgh, PA, 1994. Š9Ë Saaty, T.L., Decision making with the analytic hierarchy process.
 Int.
 J. Services Sciences, Vol.
 1, No. 1, pp.83 98, 2008. Š10Ë Siber, F.B., Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. Š11Ë Torrington, D., Hall, L., and Taylor, S., Human resource management, Pearson Education, 7 th ed, 2008.
 Uticaj ekonomske krize na preduzetništvo u kulturi UDK:
 330.322.1:008(497.11) ; 338.124.4 Kočović Milica Istitut za osiguranje i aktuarstvo, Beograd mickocovic¿gmail.com Predmet analize ovog rada je uticaj makroekonomskog okruženja na nivo razvijenosti tržišta kulture u nekoj zemlji.
 U radu je data analiza uticaja ekonomske krize na pojedine segmente kulture u izabranim razvijenim zemljama sa akcentom na izvorima finansiranja.
 Takođe je analizirana složena situacija usled ispoljenih problema na tržištu kulture u Srbiji, kao i značaj preduzetništva u kulturi u pronalaženju dopunskih izvora finansiranja kulture. 1.
 Uvod Stanje i prespektive tržišta kulture neophodno je sagledati u makroekonomskom okruženju u okviru koga ono funkcioniše.
 Nerazvijenost i stagnacija tržišta kulture u Srbiji posledica je dugogodišnje krize u našoj zemlji što je dodatno pojačano globalnom ekonomskom krizom.
 Savremena makroekonomska kretanja u Srbiji rezultat su višegodišnjeg delovanja loše vođene politike, ratova, sankcija, zakasnele tranzicije, problematične privatizacije.
 Kriza u kojoj se Srbija nalazi već dve decenije isprepletana negativnim uticajima globalne ekonomske krize, koja se prelila i na našu zemlju, razotkrila je sve unutrašnje ekonomske slabosti i dovela do opšte ekonomske nesigurnosti praćene socijalnim nezadovoljstvom.
 Ovakva ekonomska situacija imala je drastične negativne posledice u oblasti kulture.
 Stoga je predmet analize ovoga rada uticaj ekonomske krize na stanje u kulturi uopste i na na tržište kulture.
 Efekti tog uticaja biće analizirni pre svega sa aspekta problema izvora finansiranja na primeru odabranih razvijenih zemalja da bi se sagledale mogućnosti za razrešenje nepovoljne situacije u kojoj se nalazi kultura u Srbiji.
 Stručna literatura obiluje teorijskim i empirijskim radovima posvećenim uticaju kulture i kulturnih vrednosti na ekonomski razvoj zemlje.
 Studije ekonomskih efekata kulture i umetnosti predstavljaju instrument planiranja kulturnog razvoja i stimulisanja javnog finansiranja aktivnosti kulturnih institucija.
 Među ključnim kulturnim faktorima koji determinišu ekonomske performanse izdvajaju se zaposlenost i prihodi samog sektora kulture, elementi kulturne baštine posmatrani u svojstvu realne imovine, kao i kulturni turizam. (Herrero et al., 2006).
 Myerscough (1998) je dokazao da direktni izdaci na sektor umetnosti i kulture podstiču potrošnju u drugim sektorima, čime se doprinosi celokupnom ekonomskom i društvenom razvoju zemlje.
 Sa druge strane, relativno su ređi naučni radovi koji se bave problematikom suprotnog, tj. uticaja ekonomskih kretanja na oblast kulture.
 Ukoliko je moguće dokazati da postoji povratna sprega kulture i ekonomije, razmatranja pozitivnih ekonomskih efekata kulturnog razvoja gube svrsishodnost u nepovoljnim ekonomskim uslovima.
 Aktuelna svetska ekonomska kriza je upravo intenzivirala istaživanja problematike kulture u makroekonomskom ambijentu. (Madden, 2009) Imajući u vidu globalnu aktuelnost teme perspektiva kulturnog razvoja u nepovoljnim ekonomskim uslovima, od interesa je ispitati da li je i u kojoj meri ekonomska kriza imala odraz u oblasti kulture i umetnosti, kako u odabranim razvijenim zemljama tako i u Srbiji.
 2.
 Uticaj makro-ekonomskog ambijenta na tržište kulture Kultura se u najširem smislu shvata kao skup tradicija, verovanja, vrednovanja i odgovarajućih obrazaca ponašanja kada se uzima kao skup obeležja jedne date, unapred određene grupe.
Kada se radi o kulturi kao delatnosti,ona se uzima kao onaj skup ljudskih aktivnosti kojima se proizvode i reprodukuju znanja, umetničke vrednosti i verovanja (uključujući religijska) i vrednosna opredeljenja.
To je najšire shvatanje kulture kao delatnosti koje, uz ostalo, obuhvata obrazovne, umetničke i religijske ustanove, kao i deo medija okrenut nauci,umetnosti i religiji ( Madžar 2004. str 23).
 Moguće je izdvojiti više područja delovanja ekonomske situacije na oblast kulture u jednoj zemlji.
 Budući da se direktan uticaj nepovoljnih ekonomskih kretanja prvenstveno reflektuje kroz smanjenje prihoda kulturnih institucija akcenat naše analize će biti pre svega na izvorima finansiranja kulture.
 Izvori prihoda kulturnih institucija vezuju se za sopstvenu zaradu, ali značajnim delom i za prilive koji potiču od državnih organa i agencija, privrednog sektora, fizičkih lica i zadužbina i fondacija.
Insistiranje na sopstvenim izvorima kulture uvodi termin tržište kulture, koji izaziva i pozitivne i negativne reakcije.
 Uvođenjem tržišta kulture preti opasnost da se zanemare interesi umetnika, umetnosti, kulture, pred jednim jedinim ciljem da se ostvari novac.
 Takođe, veoma je teško vrednovati umetnička dela.
Sa druge strane finansijska kriza je uticala na značajno smanjenje iznosa sredstava javnog finansiranja kulture ugrožavajući opstanak mnogih njenih segmenata.
U takvoj situaciji ima mesta uvođenju tržišta kulture i preduzetništva u kulturi.
 Logično polazište izučavanja uticaja ekonomske na kulturnu sferu jesu finansijski izvori kulturnih institucija.
 Razlike u načinu definisanja i razvrstavanja kategorija izdataka za kulturu značajno otežavaju sprovođenje njihove komparativne analize između zemalja.
 Većina prethodno sprovedenih istraživanja u okviru kojih je vršeno poređenje ovih izdataka na internacionalnom nivou pod pojmovima kulture i umetnosti podrazumeva: muzeje i galerije, pozorišta, vizuelne umetnosti, festivale, podršku promociji i kreaciji literature i podršku filmskoj produkciji.
 Primetno je da se iz objašnjenja finansiranja kulture uglavnom izostavljaju izdaci za biblioteke, arhive, kulturnu baštinu, profesionalno usavršavanje u oblasti umetnosti, kapitalne investicije (npr. izgradnja novog pozorišta) i indirektno finansiranje putem poreskih olakšica. (Galloway, 2000, str. 7-9) Koncept kulture koji je UNESCO definisao u svrhe međunarodne uporedivosti ekonomskih statistika obuhvata devet kategorija: kulturna baština, štampani materijali i literatura, muzika, pozorišna umetnost, audio mediji, audio-vizuelni mediji, aktivnosti, sportovi/igre i okruženje/priroda. (Haydon, 2000.). društvene Javni izvori finansiranja kulturnih institucija i dešavanja su u nepovoljnim ekonomskim uslovima ugroženi po dva osnova.
 Kao prvo, nadležna ministarstva za kulturu sve učestalije ograničavaju subvencije za kulturu.
 Kao drugo, niži, lokalni organi vlasti redukuju iznos sredstava namenjen finansiranju svoje kulturne politike, čime se dodatno opterećuju budžeti institucija za kulturu.
 U uslovima otežanog rešavanja egzistencijalnih pitanja značajnog dela populacije, argumenti u prilog javnog finansiranja oblasti kulture imaju veoma slabu potporu.
 Suočene sa aktuelnom ekonomskom krizom, većina evropskih zemalja se odlučuje na smanjenje izdvajanja sredstava iz državnog budžeta za kulturne svrhe.
 Tokom 2010. godine, ovakva smanjenja su sprovedena, između ostalog, u Estoniji (smanjenje budžeta od 9% usledilo je nakon značajnog povećanja stope poreza na dodatu vrednost u 2009. godini, koje se dovodi u vezu sa padom stope posećivanja muzeja za oko 30%), Belgiji (4,4 miliona evra je «zamrznuto», uz trenutnu nemogućnost daljeg odobravanja subvencija), Nemačkoj (pojedine savezne države su smanjile svoje izdatke, prvenstveno za filmsku umetnost za oko 15%), [paniji i Portugaliji. (SICA Dutsh Centre for International Cultural Activities , 2010, str. 1-2) U Velikoj Britaniji se gotovo sve oblasti kulture i umetnosti suočavaju sa opasnošću finansijske neodrživosti.
 Interesantno je da su do sada sprovedena smanjivanja izdataka relativno više pogodila umetnost u odnosu na oblasti sporta i medija.
 Praktično, sve je više pristalica stanovišta prema kome bi celokupan sektor kulture u ovoj zemlji trebao biti prepušten isključivo tržišnom načinu for International Cultural Activities , 2010, str. 4) finansiranja. (SICA Dutsh Centre U većini zemalja Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD) je već tokom 90-ih godina zabeležen silazni trend u pogledu javnog finansiranja kulture i umetnosti.
 Takav trend je posebno došao do izražaja u Sjedinjenim Američkim Državama, nasuprot Nemačkoj i Irskoj u kojima su izdaci za kulturne namene u istom periodu značajno povećani.
 Ipak, tumačenje podataka o nacionalnoj potrošnji u oblasti kulture je neraskidivo povezano sa širim društvenoekonomskim i političkim uređenjem zemlje na koju se oni odnose.
 Na primer, činjenica da su u 2000. godini procenjeni javni rashodi za kulturu iznosili 85 dolara po stanovniku u Nemačkoj i svega 6 dolara po stanovniku u Sjedinjenim Američkim Državama objašnjava se različitim odnosom učešća privatnog i javnog sektora u ekonomijama dveju zemalja. (National Endowment for the Arts, 2000, str. 1) Različiti segmenti kulture nisu podjednako pogođeni ograničavanjem i redukovanjem finansijskih izdataka države.
 U Holandiji, na primer, tokom 2010. godine sprovedeno je smanjenje državnog budžeta za kulturu od 20% (oko 200 miliona evra).
 Pri tome, najveći deo ovog smanjenja odnosi se na žive umetnosti, dok je u oblastima kulturnog nasleđa i amaterskih umetnosti zadržan najveći deo prethodno pripadajućih sredstava iz javnih izvora.
 Sa druge strane, [vedska se odlučila za nešto drugačiji pristup rešavanju problema smanjene mogućnosti finansiranja kulture, u poređenju sa većinom drugih evropskih zemalja.
 Naime, dok su manji gradovi redukovali sopstvena izdavanja za kulturu, na regionalnom, ali čak i na nivou većih gradova, je ostvareno povećanje budžeta za kulturu.
 Time je prepoznata in ovativna uloga kulture i kreativnih industrija, ali na uštrb tradicionalnih oblika umetnosti koji su prethodno preovlađivali.
 Slična tendencija je prisutna u Norveškoj, gde je državni budžet za kulturu upravo povećan tokom 2010. godine.
 Ipak, i dalje ostaje prisutan problem obezbeđenja subvencija koje potiču iz privrednog sektora. (SICA Dutsh Centre for International Cultural Activities , 2010, str. 3) Promene ponašanja korisnika kulturnih sadržaja, izazvane nepovoljnim ekonomskim ambijentom, mogu imati značajne negativne posledice na finansijski položaj i mogućnosti razvoja kulturnih institucija.
 Istraživanja pokazuju da su tokom 2008. godine kulturne institucije u Sjedinjenim Američkim Državama zabeležile pad prihoda po osnovu članarina i prodatih ulaznica u iznosu od 5-30%.
 Ostali oblici prihoda, poput prihoda od izdavanja prostora i komercijalne prodaje su takođe smanjeni za 10-20%.
 Posebno značajan pad ostvarile su korporativne donacije i sponzorstva (20-50%), dok je smanjenje prihoda koji potiču iz javnih izvora iznosilo 10%, uz očekivanu tendenciju daljeg pada. (Helicon, 2009b, str. 4) U uslovima smanjenog interesovanja publike, u posebno osetljivoj poziciji se nalaze one organizacije čije pokriće operativnih troškova zavisi od avansne prodaje ulaznica.
 Pri tome, smanjenje ukunih prihoda od prodaje kulturnih institucija je rezultantna kombinovanog delovanja smanjenja obima prodaje, ali i cena usluga.
 Ulaznice za kulturna dešavanja se u teškim ekonomskim uslovima smatraju luksuznim dobrom, zbog čega se javlja potreba za smanjenjem njihove cene.
 Pored toga, zaoštravaju se uslovi odobravanja kreditnih linija, dok se institucije koje su već korisnici kredita suočavaju sa problemom dovoljnosti novčanih tokova za redovno izmirenje preuzetih obaveza.
 Način za ublažavanje negativnog efekta smanjenja prosečnog iznosa donacija na finansijski položaj kulturnih institucija može biti privlačenje što većeg broja pojedinačnih donatora, posredstvom marketinških aktivnosti. cija koji bivaju otpušteni u uslovima recesije zaposlen na administrativnim, pa tek zatim na poslovima umetničke ili edukativne prirode. (Helicon, 2009a, str. 6) Iz navedenih razloga preduzetništvo u kulturi sve više dobija na značaju budući da su mnogi segmenti kulture prepušteni sebi i da moraju naći načine samostalnog finansiranja radi opstanka.
 Preduzetnik u kulturi sam predlaže projekte, nosilac je inicijativa za realizaciju određenih ideja, bilo da su one profitne ili neprofitne, te da fandrejzingom ostvari novac za realizaciju svog projekta, ali i honorar za samog sebe kao za autora i realizatora projekta.([ešić M., Stajković B.,Beograd 2007., str.116).
 Trebalo bi akcenat staviti na privatno izdavaštvo, muzičke ili video produkcijske kuće, web-site agencije, agencije za posredovanje u kulturi, zanatske radnje za popravku i restauraciju antikviteta, slika, koričenje starih i retkih knjiga.
Takođe se mogu osnivati galerije, knjižare, agencije za obrazovne usluge kao što su studija baleta, glume, slikarstva i t.
d. 3.
 Uticaj krize na stanje kulture u Srbiji Shodno metodologiji Zavoda za statistiku Republike Srbije, pojam kulture objedinjuje bioskope, pozorišta, radio i televizijske stanice, arhive, biblioteke, muzeje, izdavačku delatnost, filharmonije i simfonijske orkestre i nepokretna registrovana kulturna dobra.
 U užem smislu, pod pojmom kulture se podrazumevaju stvaralačke, umetničke i zabavne delatnosti, delatnost biblioteka, arhiva, muzeja, galerija i zbirki.
 Kada je reč o finansiranju kulture u Srbiji iz javnih izvora, Zakonom o izmenama i dopunama Zakona o budžetu Republike Srbije za 2010. godinu subvencije za kulturu su predviđene u iznosu od 378 366 hiljada dinara, što je približno 0,0485% ukupnih rashoda i izdataka koji se finansiraju iz budžetskih sredstava.
 Zakonom o budžetu Republike Srbije u 2011. godini namenjen je isti iznos sredstava za kulturne namene u apsolutnom smislu, ali je njegovo relativno učešće smanjeno na 0,0446%.
 Zaposleni u oblasti kulture su posebno pogođeni kriznom ekonomskom situacijom.
 U cilju ostvarenja materijalnih ušteda, kulturne ustanove su prinuđene ne samo na zaustavljanje daljih zapošljavanja, već i smanjenje zarada, ukidanje, reorganizaciju i konsolidaciju postojećih radnih mesta.
 Pri tome, istraživanja pokazuju da je najveći broj radnika kulturnih institu Na osnovu uporednog budžeta kulture Ministarstva za finansije RS može se uočiti veoma značajna tendencija pada subvencija u periodu 2006-2011. godine.
 Među specijalizovanim uslugama, najveći deo sredstava opredeljen je za stvaralaštvo, prvenstveno kinematografiju (35,8%), književnost (19,3%) i međunarodnu saradnju u stvaralaštvu (19,6%).
 Tabela br.1 :
 Uporedni pregled budžeta kulture za period 2006-2011. godine (u 000 dinara) Tabela br. 2 :
 Prosečne neto zarade zaposlenih u izabranim oblastima u Srbiji u periodu 2000-2011. godine Programska delatnost Specijalizovane usluge Subvencije Međunarodne članarine  1558069 880000 1236422 670421 985153 1181759 1621037 551000 945690 332236 385802 378366 - - - - Transferi 40000 300000 325201 240600 180000 200000 Dotacije - 128000 162800 102800 150000 170000 Izvor:
 Ministarstvo kulture, informisanja i informacionog društva RS (2011) Informator o radu, Beograd, str. 71.
 Pored uloge centralne vlasti u finansiranju kulturnog razvoja, od posebnog interesa je ostvarenje uvida u ulogu lokalne samouprave.
 U skladu sa svojim političkim, zakonskim i finansijskim autoritetom da upravljaju kulturnim razvojem na svojim teritorijama, gradovi izdvajaju deo svog budžeta za finansiranje ustanova kulture u domenu zarada zaposlenih, investicionih ulaganja, tehničkog opremanja i održavanja, izdvajanja sredstava za kulturne manifestacije i slično.
 Prema rezultatima analize kulturnih politika na reprezentativnom uzorku gradova Srbije, prosečno procentualno učešće izdataka za kulturu u ukupnom budžetu iznosilo je 8,07% u 2009. godini, dok je isto učešće u 2006. godini iznosilo oko 6,52%.
 U strukturi budžeta za kulturu posmatranih gradova dominantno učešće u 2009. godini imaju plate zaposlenih od oko 70%. (Zavod za proučavanje kulturnog razvitka RS, 2009, str. 17) Posmatrano sa ekonomskog aspekta, stanje sektora kulture u nekoj zemlji opisuju, između ostalog, podaci o broju zaposlenih i visini njihovih zarada u tom sektoru.
 Njima se, uporedo sa podacima o javnim, a zatim privatnim izvorima finansiranja, sektor kulture pozicionira u analizi u odnosu na sektore nacionalne ekonomije.
 Prema podacima Republičkog zavoda za statistiku, nivo neto zarade u kulturnim delatnostima u Srbiji karakteriše kontinuirani rast tokom prve decenije XXI veka.
 Posmatrano po pojedinim oblastima unutar kulture, relativno najveći nivo zarada ostvaruje se u izdavačkoj delatnosti.
 Najniži nivo i najizraženije oscilacije tokom vremena prisutne su u oblasti kinematografske i televizijske produkcije, snimanja zvučnih zapisa i izdavanja mizučkih zapisa.
 Oblast Godina Ukupno Obrazovanje Zdravstvena i socijalna zaštita Kulturna delatnost (uže Kulturna delatnost (šire tumačenje) tumačenje) Izvor:
 Pripremljeno prema podacima Republičkog zavoda za statistiku (http://webrzs.stat.gov.rs) Prosečne godišnje zarade u kulturi u posmatranom periodu su relativno više od ukupnog proseka za sve oblasti koje podležu statističkom praćenju.
 Od ukupno devetnaest sektora delatnosti u našoj zemlji, delatnosti kulture se, prema podacima iz drugog kvartala 2011. godine, nalaze na jedanaestom mestu prema visini prosečne neto zarade zaposlenih, iza sektora zdravstvene i socijalne zaštite i obrazovanja.
 Ipak, uočljivo je da, počev od 2008. godine, prosečne neto zarade zaposlenih u oblasti kulture rastu po opadajućoj stopi, što se može smatrati potencijalnim indikatorom njihovog pada u predstojećem periodu.
 Grafikon br.1 :
 Kretanje prosečne neto zarade u delatnostima kulture u Srbiji u periodu 2000-2011. godine Izvor:
 Pripremljeno prema podacima Republičkog zavoda za statistiku (http://webrzs.stat.gov.rs) Ukupan broj zaposlenih u oblastima koje se, u širem smislu, mogu podvesti pod delatnost kulture, relativno je stabilan tokom perioda 2001-2010. godine.
 Kako je istovremeno ostvaren značajan pad ukupne zaposlenosti, učešće kulturne delatnosti u broju zaposlenih je po 1 Podaci za 2010. godinu se odnose na prosečnu neto zaradu tokom prvih šest meseci godine. raslo sa 1,7% na početku, na 2,2% na kraju posmatranog perioda.
 Tabela br.3 :
 Broj zaposlenih u pravnim licima i u delatnosti kulture u Srbiji u periodu 2001-2010. godine Broj zaposlenih Godina Ukupan broj zaposlenih u pravnim licima u Srbiji Broj zaposlenih u delatnosti kulture Izvor:
 Pripremljeno prema podacima Republičkog zavoda za statistiku (http://webrzs.stat.gov.rs) Posmatrano po pojedinim oblastima delatnosti kulture, relativno najveći broj zaposlenih (oko 32% u proseku) odnosi se na programske aktivnosti i emitovanje.
 Značajan pad zaposlenosti beleži izdavačaka delatnost, dok je u ostalim oblastima broj zaposlenih relativno stabilan, uz manje oscilacije u toku vremena.
 Grafikon br. 2 Kretanje broja zaposlenih u pojedinim oblastima delatnosti kulture u periodu 2001-2010. godine turnih institucija po pojedinim oblastima kulture, broja njihovih posetilaca i korisnika, broja organizovanih manifestacija u njima i slično.
 Ograničenje za sprovođenje sveobuhvatne empirijske analize kvantitativnih pokazatelja kulturnih ustanova u Srbiji predstavlja nedostatak podataka na godišnjoj osnovi u pojedinim oblastima.
 Usled specifičnih karateristika, različita je periodika posmatranja i prikupljanja podataka iz različitih oblasti kulture.
 Naime, godišnjim statističkim izveštajima obuhvaćene su aktivnosti pozorišta, bisokopa i radio i TV stanica u Srbiji, kao i štampe i izdavačke delatnosti.
 Sa druge strane, podaci o bibliotekama, muzejima, umetničkim galerijama i arhivima se publikuju na trogodišnjoj osnovi (RZS, 2010, str. 416).
 Takođe, pristuran je problem međusobne neuporedivosti podataka ne samo između pojedinih oblasti, već i između vremenskih perioda unutar jedne kulturne oblasti.
 Na primer, podaci o broju korisnika i čitalaca fonda biblioteka se do 1980. godine odnose na stvarni broj čitalaca, a od 1983. godine na broj poseta radi uzimanja bibliotečkog materijala.
 Time se značajno skraćuje vremenski period u okviru kog raspoloživi podaci mogu biti praćeni radi generisanja odgovarajućih zaključaka. (RZS, 2009, str. 405) Grafikon br.3 :
 Kretanje broja pozorišta i broja nji hovih posetilaca u Srbiji2 Izvor:
 Pripremljeno prema podacima Republičkog zavoda za statistiku (http://webrzs.stat.gov.rs) Na osnovu rezultata anketa o ličnoj potrošnji domaćinstava u Srbiji, prosečno učešće izdataka za kulturu i rekreaciju je relativno stabilno na nivou od oko 4,8% u periodu 2006-2010. godine.
 Pouzdane zaključke o uticaju makroekonomskih kretanja na razvoj kulture pruža analiza nivoa i trenda kretanja odgovarajućih indikatora, u smislu broja kul Izvor:
 Pripremljeno prema podacima Republičkog zavoda za statistiku (http://webrzs.stat.gov.rs) Imajući u vidu navedene metodološke probleme, izabran je ograničeni broj indikatora u funkciji praćenja uticaja ekonomskih kretanja na razvoj kulture u Srbiji.
 Raspoloživi podaci pokazuju da je broj pozorišta u Srbiji relativno stabilan u toku vremena.
 Ipak, broj posetilaca u pozorištima je tokom prve decenije XXI 2 Podacima su obuhvaćena profesionalna, amaterska i dečija pozorišta.
 Počev od pozorišne sezone 2005/06 izostaju podaci za Kosovo i Metohiju. veka na značajno nižem nivou u poređenju sa sezonama tokom 50-ih, 80-ih, a naročito 70-ih godina prošlog veka.
 Drastično smanjenja posećenost pozorišta je svakako jedan od indikatora izmenjenog kulturnog ambijenta u savremenoj etapi razvoja zemlje.
 Grafikon br.4 :
 Kretanje broja muzeja i broja njihovih posetilaca u Srbiji3 trend pada broja bioskopa u Srbiji.
 Dok je 1980. godine postojalo 518 bioskopa u zemlji, 2009. godine je ovaj broj sveden na svega 117.
 Pri tome, pad broja posetilaca u istom vremenskom periodu je zabrinjavajući.
 Bioskope u Srbiji tokom 2009. godine posetilo je 1569 hiljada ljudi, što je oko devetnaest puta manje u poređenju sa referentnom 1980. godinom.
 Grafikon br.6 :
 Kretanje broja korisnika, organizovanih izložbi i predavanja u arhivima Izvor:
 Pripremljeno prema podacima Republičkog zavoda za statistiku (http://webrzs.stat.gov.rs) Analiza kretanja vrednosti izabranih pokazatelja brojnosti i posećenosti muzeja u Srbiji u toku vremena upućuje na slične zaključke u pogledu aktuelnog stanja u kulturi.
 Naime, prema podacima iz 2009. godine, veoma je malo ostupanje u broju muzeja u poređenju sa 1982. godinom.
 Međutim, broj posetilaca tokom 2009. godine je više nego dvostruko manji u odnosu na početak ž80-ih godina prošlog veka.
 Grafikon br.5 :
 Kretanje broja bioskopa i broja njihovih posetilaca u Srbiji4 Izvor:
 Pripremljeno prema podacima Republičkog zavoda za statistiku (http://webrzs.stat.gov.rs) Zaključci su mnogo nepovoljniji ukoliko se posmatraju odgovarajući indikatori koji se odnose na delatnost bioskopa.
 Raspoloživi podaci ukazuju na kontinuirani 3 Počev od 2000. godine izostaju podaci za Kosovo i Metohiju.
 4 Počev od 2008. godine, izostaju podaci za Kosovo i Metohiju.
 Izvor:
 Pripremljeno prema podacima Republičkog zavoda za statistiku (http://webrzs.stat.gov.rs) Kada je u pitanju korišćenje arhiva u Srbiji, podaci pokazuju da se obim sadržaja koji oni obezbeđuju povećava, uz manje oscilacije tokom vremena.
 Uprkos takvoj tendenciji, smanjuje se broj njihovih korisnika u poređenju sa krajem 80-ih i početkom 90-ih godina.
 Na primer, arhivi u našoj zemlji su brojali 12622 korisnika 1987. godine, a svega 8184 korisnika oko dve decenije kasnije, tj. 2008. godine.
 Dugoročno upravljanje kulturnim razvojem društva predstavlja jedan od najsloženijih domena Vlade Srbije, koji zahteva uspostavljanje balansa, ne toliko između konkurencije, ciljeva i prioriteta kao u drugim oblastima javne praktične politike, koliko između konkurencije vizije o ulozi kulture u društvu.
 To znači da idejni koncepti savremenih kulturnih politika u Srbiji treba da se zasnivaju na uspostavljanju ravnoteže između kreativnosti, tržišne efikasnosti i efektivnosti i zadovoljenja socijalnih i kulturnih potreba društva.
 To takođe podrazumeva uspostavljanje balansa između zaštite i unapređenja kulturne baštine, podsticanja savremene umetničke produkcije i stvaranja uslova za razvoj dinamičnog i raznovrsnog kulturnog života na ukupnoj teritoriji države.
 Zato vođenje kulturne politike u Srbiji, kao i u svakoj savremenoj demokratskoj državi utemeljenoj na volji naroda, zahteva vizionarske sposobnosti, ali i znanje o strategijama i instrumentima sa kojima se vizije mogu konkretizovati i ostvariti u skladu sa potrebama društva u celini, kao i posebnih društvenih grupa ( \ukić, 2010, str 401-402).
 Imajući u vidu da je u razvijenim evropskim zemljama usled negativnog uticaja globalne ekonomske krize sve više pristalica stanovišta prema kome bi celokupan sektor kulture trebao biti prepušten isključivo tržišnom načinu finansiranja, tim pre u Srbiji, koja je po makroekonomskim pokazateljima na znatno nižem nivou razvijenosti, trebalo bi tražiti akternativne izvore finansiranja javnom sistemu finansiranja kulture.
 Država bi trebalo da stimuliše preduzetništvo u kulturi povoljnim kreditima i poreskim olakšicama kako bi rasteretila budžetska izdvajanja za kulturu u onim segmentima, koji se mogu prepustiti preduzetnicima da na komercijalnoj osnovi pokrenu aktivnosti i obezbede sopstvenim sredstvima njihov razvoj.
 Misli se pre svega na muzičke i video-produkcijske kuće, keramičarski studio, agencije za organizaciju festivala, galerije, knjižare, studija baleta, glume i t.d.
 Postoje međutim segmenti kulture poput muzeja, pozorišta koji se ne mogu isključivo prepustiti tržištu.
 Ti segmenti su od značaja za naš nacionalni identitet i država im mora posvetiti više pažnje i naći način povećanja sredstava za njihovo finansiranje kako se ne bi ugrozio njihov opstanak.
 Kulturne ustanove kao i sami preduzetnici moraju preduzeti niz marketinških aktivnosti kako bi bili uspešni.
Nosioci projekata moraju se potruditi da dopru do zainteresovanih kupaca svojih usluga kako bi imali tržišni uspeh. 4.
 Zaključak Iako u nepovoljnim ekonomskim uslovima postoji veoma sužen prostor za finansiranje kulturnih institucija, moguće je identifikovati više mera kojima se ublažavaju problemi nedostatka finansijskih sredstava.
 U tom smislu, kao mogući predlozi posebno se izdvajaju: intenziviranje saradnje kulturnih institucija, podsticanje projekata zajedničkog marketinga i podele resursa, obezbeđenje povoljnijih uslova kreditnog finansiranja, smanjenje proceduralnih zahteva pri konkurisanju za dodelu materijalnih sredstava i ohrabrivanje ovih institucija za pronalaženje rešenja u saradnji sa neprofitnim organizacijama izvan oblasti kulture.
 Takođe, država mora stimulisati preduzetništvo u kulturi kako bi se rešio problem nedostatka budžetskih sredstava za finansiranje kulture. ograničenih sredstava, ali i kontinuirano informisanje organa upravljanja, zaposlenih i svih stejkholdera organizacije o predstojećim izazovima i alternativama izbora.
 Konačno, treba imati u vidu da ekonomski trendovi nisu jedina determinanta savremenih dešavanja u kulturi.
 Pored promene obrasca finansiranja kulture iz javnih i privatnih izvora, globalno posmatrano, uočljive su demografske, tehnološke, ali i promene u pogledu načina korišćenja slobodnog vremena ljudi.
 Da bi opstale u uslovima delovanja svih navedenih faktora, i same kulturne institucije su prinuđene da menjaju i prilagođavaju način svog delovanja. (Helicon (2009b), str. 3).
 LITERATURA Š1Ë \ukić, V. (2010) Država i Kultura, Čigoja štam pa, Beograd str. 401-402. Š2Ë Einarsson, A. (2008) The economic impact of pub lic cultural expenditures on creative industries under increasing globalization, Bifröst Journal of Social Science, No. 2, str. 27-46.) Š3Ë Galloway S. (2000) Public Spending on the Arts within the UK, Centre for Cultural Policy Research, Glasgow (preuzeto 08.08.2011. sa: http://www.britishtheatreguide.info/news/CCPR%2 0Arts%20Spending%20Briefing.pdf) Š4Ë Granato, J., Inglehart, R., Leblang, D. (1996) The Effect of Cultural Values on Economic Development:
 Theory, Hypotheses and some Empirical Tests, American Journal of Political Science, Vol.
 40, No.3, str. 607-631. Š5Ë Haydon, B. (2000) Cultural Statistics within a Developed Statistics System (Australia and Canada), World Culture Report, Highlights, Part Five, UNESCO; Paris (preuzeto 02.09.2011. sa: http://www.unesco.org/culture/worldreport/ html_eng/wcrb51.shtml) Š6Ë Helicon (2009a) Arts and Recession:
 The Economic Recessionžs Impact on Cultural Organizations in Washington State, New York (preuzeto 08.08.2011. sa: http://www.arts.wa.gov/projects/documents/ArtsAnd-Recession.pdf) Š7Ë Helicon (2009b) «The Economic Recessionžs Impact on Cultural Organizations in the Puget Sound», New York, (preuzeto 07.09.2011. sa http://www.heliconcollab.net/ files/ Puget-SoundArts-Environmental-Scan.
Od posebnog značaja je proaktivan pristup samih institucija, kako u kratkom, tako i u dužem vremenskom horizontu.
 Pod njim se podrazumevaju višegodišnje projekcije budžeta i potencijalnih finansijskih scenarija, strateško odlučivanje o prioritetima pri korišćenju Š8Ë Herrero, L.C., Sanz, J.A., Devesa, M., Bedate, A., Barrio, M.J. (2006) The Economic Impact of Cultural Events a Case Study of Salamanca 2002, European Capital of Culture, European Urban and Regional Studies, No.13(1), str. 41-57. Š9Ë Madden, C., (2009) Global Financial Crisis and Š17Ë Schuster M.D. (1985) Supporting the Arts:
 An Recession:
 Impact on the Arts, DžArt Report No.37, International Association of Arts Councils and Culture Agencies (IFACCA), Sydney Š10Ë Ministarstvo kulture, informisanja i informa cionog društva RS (2011) Informator o radu, Beograd Š11Ë Myerscough (1988) The Economic Importance of the Arts in Britain, Policy Studies Institute, London Š12Ë Madžar Lj.( 2004), Kultura kao činilac i ograničenje razvoja,Kultura i razvoj,Institut društvenih nauka,Beograd.
 Š13Ë National Endowment for the Arts (2000) International Data on Government Spending on the Arts, Note No.74, Research Division (preuzeto 08.08.2011. sa: http://www.nea.gov/research/notes/74.pdf) Š14Ë OžConnor, J., (1998) The Cultural Production Sector in Manchester, Research and strategy, Manchester Institute for Popular Culture, Manchester Š15Ë Republički zavod za statistiku RS (2009) Statistički godišnjak Srbije 2009, Beograd Š16Ë Republički zavod za statistiku RS (2010) Statistički godišnjak Srbije 2010, Beograd International Comparative Study.
 Canada, Federal Republic of Germany, France, Italy, Great Britain, Netherlands, Sweden, United States, National Endowment for the Arts, Massachusetts Š18Ë Shaw, P., (2000), Measuring the Impact of Culture?, Seminar Report, Arts Research Digest, Issue 20, Arts Research Limited Š19Ë SICA Dutsh Centre for International Cultural Activities (2010) «The economic crisis and the prospects for art and culture in Europe» (preuzeto 07.09.2011. sa: http://www.culturalpolicies.net/web/files/83/en/en_ crisis_and_ prospects_for_art_and_culture_in_europe_oct2010.pdf Š20Ë [ešić M.,Stojković B. (2007) Kultura menadžment animacija marketing, Clio, Beograd, str. 247-265. Š21Ë Zakon o budžetu Republike Srbije u 2011. godini, Sl. glasnik RS, broj 20/2011 Š22Ë Zakon o izmenama i dopunama Zakona o budžetu Republike Srbije za 2010. godinu, Sl. glasnik RS, broj 91/2010 Š23Ë Zavod za proučavanje kulturnog razvitka RS (2009) Kulturne politike gradova Srbije:
 Kulturni resursi gradova uporedni prikaz, Beograd Š24Ë http://webrzs.stat.gov.rs Š25Ë http:// www.imo.hr Uputstvo za pripremu rada NASLOV RADA ( u najviše dva reda ) TITLE OF PAPER IN ENGLISH ( two lines at the most ) Marko Marković1, Ivan Ivanović2 1Fakultet organizacionih nauka u Beogradu 2Saobraćajni fakultet u Beogradu tabele, literaturu Sadržaj - U ovom uputstvu je opisano na koji način je potrebno pripremiti radove za časopis.
 Rukopis rada tehnički obraditi po ugledu na tekst ovog uputstva.
 Abstract - This document presents a template for preparing the camera-ready papers that will be included in the journal.
 We suggest your papers to be prepared in form of this template. 1.
 UVOD Radove pisati na srpskom ili engleskom jeziku.
 Original rada treba da bude otkucan samo sa jedne strane listova A4 formata (210 x 297 mm).
 Koristiti margine:
 2.5 cm gornja, 2 cm donja, leva i desna.
 Maksimalan obim rada je 8 strana, uključujući i tekst, slike, i ostale priloge.
 Stranice numerisati grafitnom olovkom u gornjem desnom uglu.
 Radove dostaviti u dva primerka (original + jedna kopija) i na disketi u formatu MS Word 6.0 Ako zadnja stranica teksta nije popunjena, kolone na toj stranici svesti na istu dužinu. 2.
 PODNASLOV (npr. Simulacioni model) Na sredini prve stranice rukopisa, nakon jednog praznog reda, napisati naslov rada na srpskom jeziku.
 Ispod njega sledi naziv rada na engleskom jeziku.
 Koristiti font TimesRomanBold 14 pt.
 Imena autora i nazive njihovih institucija pisati fontom TimesRoman 10 pt, takođe na sredini stranice.
 Način pisanja je pokazan na početku ovog uputstva.
 Ostali delovi rukopisa se obrađuju u dve kolone razmaknute 0,5 cm.
 Rad kucati običnim proredom i dvostrukim proredom između pasusa.
 Preporučuje se font TimesRoman 10 pt, kojim je kucano i ovo uputstvo.
 Početak pasusa kucati od početka kolone.
 Posle naslova rada i imena autora sledi kratak sadržaj na srpskom jeziku pisan kurzivom - Italic.
 Iza toga sledi kratak sadržaj na engleskom takođe pisan jeziku kurzivom - Italic.
 Podnaslove u rukopisu pisati u Bold-u velikim slovima veličine kao u tekstu (ne manje od 10 pt).
 3. PODNASLOV (npr UPOREDNA ANALIZA ) Jednačine pisati u jednoj koloni sa numeracijom uz desnu ivicu, kao ) )] ) (12) ( E r E σ2 = − ( [ r , p i ( r p p Ako se ne želi prelamanje, jednačine se mogu pisati preko obe kolone. 4.
 ZAKLJUČAK n ∑ = i Slike, tabele, grafikone ili listing programa prilagoditi širini jedne kolone.
 Ukoliko je potrebno ubaciti neku od navedenih ilustracija za koju je jedna kolona nedovoljna, koristiti širinu cele stranice i odmah potom preći na dvokolonsko formatiranje.
 U nastavku se daje primer slike sa legendom.
 R[$]   Slika 3.
 Grafički prikaz rezultata t [s] LITERATURA Navesti samo literaturu koja je direktno vezana za problematiku rada, a redne brojeve referenci kucati u uglastim zagradama.
 Literatura se u tekstu navodi u uglastim zagradama po redosledu citiranja.
 Na primer, u Š5Ë je pokazano....
 U nastavku se daje primer navođenja literature na kraju rada. [1] Banks, J. and S. J. Carson, Discrete-Event System Simulation, Prentice-Hall, New Jersey, 1984. [2] Bodily, S. Spreadsheet Modeling as a Stepping Stone, Interfaces, Vol.
 16, No. 5, pp 34-52, 1986 [3] Protić D. Simulacija rada Aerodroma Beograd, Zbornik radova, SinfoN, str. 75-81, Zlatibor, 1994 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Vesna Milićević1, Vladimir Lovrić2, Aleksandar Marković3 1, 3 Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka , 2 Vomit Group Iza zo vi sa vre me nog ki ne skog bi zni sa i me nadž men ta UDK:
 005.336.1(510 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) U ra du su ana li zi ra ne spe ci fič ne ka rak te ri sti ke sa vre me nog ki ne skog bi zni sa i me nadž men ta.
 Po la zi se od uti ca ja kul tu re na ki ne ski me nadž ment, po seb no na afir ma ci ju stra te gij skog pri stu pa.
 Fo kus je na di na mi ci, šan sa ma i iza zo vi ma sa vre me nog ki ne skog po slo va nja u kon tek stu iz u zet nih ma kro e ko nom skih po ka za te lja i evi dent ne raz voj ne per spek ti ve na glo bal nom ni vou.
 Po se ban seg ment ra da je po sve ćen di gi ta li za ci ji i raz vo ju kon ku rent nog e-bi zni sa.
 Ključ ne re či: ki ne ski bi znis, kul tu ra, stra te gij ski pri stup, ki ne ski me nadž ment, e-po slo va nje. 1.
 Uvod Izuzetan ekonomski uspeh Narodne Republike Kine u novijem periodu, koji se dugo manifestovao u najvišoj stopi rasta bruto domaćeg proizvoda (BDP) na svetu od preko 9%, u prvi plan je stavio uspeh kineskog biznisa i menadžmenta.
 U okviru komparativnog menadžmentua danas je izuzetno aktuelno izučavanje aktuelnih specifičnosti upravljanja kineskim preduzećima.
 Kina zauzima površinu od 9598 km2 na kojoj živi preko milijardu stanovnika - 1320 miliona stanovnika (prema podacima iz 2008.godine) [1].
Ona se se prostire od Sibira do ekvatora i od Pacifika do središta evroazijskog kontinenta.
 Gradovi sa najvećim brojem stanovnika su (prema podacima iz 2007.godine):
 Šangaj 12 miliona, Peking - 9,3 miliona, Čongćing 8,8 miliona, Guangčou (Kanton) 6.9 miliona, Čengdu 6 miliona i Tienđin 5,8 miliona [1].
 Bruto domaći proizvod je iznosio 30 067 milijarde CNY (2008).
 Moraju se uzeti u obzir značajne društvene promene u Kini tokom 20. veka.
 Na velikom brzo rastućem kineskom tržištu prisutne su mnoge poslovne šanse i ono ima izuzetnu ulogu u međunarodnom biznisu 21.
 veka. 2.
 Uti caj kul tu re na ki ne ski me nadž ment Polazimo od toga da je kineska civilzacija najstarija civilizacija u kontinuitetu na svetu.
 Veoma je značajan uticaj kulture na kineski menažment, pri čemu se mora imati u vidu da posebna mešavina tradicionalnog i novog u kulturi1 ima značajne implikacije na donošenje menadžerskih odluka.
 Bitno je ukazati na relevantne regionalne razlike u sferi ekonomije, kulture i menadžmenta koje se u velikoj meri posebno vezuju za Peking kao glavni grad i političko središte; Šangaj kao komercijalni centar; Guangčou, koji je na jugu blizu Hong Konga, sa značajnom ekonomskom ekspanzijom i za gradove Zapadne Kine, kao što su Čongćing i Čengdu.
 Kina se danas u poslovnim krugovima često označava kao svetska fabrika, pri čemu su posebno značajni ljudski resursi.
 U ovom kontekstu je ilustrativano razmišljanje Čen Pua (iz 12.veka):
 Ako se posao brižljivo osmisli, sigurno ćeš postići uspeh.
 To je opšte pravilo.
 Retko se dešava da čovek koji usrdno radi ništa ne dobije.
 I nikada nije šteta truditi se što više [2].
 Međutim, mora se imati u vidu da je za kinesku civilizaciju bio karakterističan inventivni duh i tehnička superiornost u određenim domenima.
 Kinezi su veoma ra 1 U radu su objavljeni i rezultati istraživanja autora ostvareni na projektu evidencioni broj:
koji finansira Ministarstvo prosvete i nauke Republike Srbije Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 no izumeli tehniku predenja i tkanja i bili su uspešni u proizvodnji svile, poznati po bronzi, topljenom gvožđu i čeliku, po izvozu gvožđarskih proizvoda u jugoistočnu Aziju, istorija kineske keramike je jedna od najbogatijih na svetu, a proizvodnja porcelana dostiže vrhunac već u 12. veku.
 Kina je do 19. veka bila najveći izvoznik tada luksuznih proizvoda na svetu: svile, keramike, porcelana, čajeva, proizvoda od laka, luksuznog nameštaja, a imala je uspešne inženjere, umetnike i zanatlije [3].
 Neophodno je sagledati karakteristike kineske kulture koje su bitne sa aspekta menadžmernta.
 Od posebnog je značaja uticaj kulture, posebno filozofije, na kineski menadžment.
 U ekonomskoj misli kineskih filozofa pravi se razlika između onog što su nazivali korenom i granom.
 Koren se odnosio na zemljoradnju, a grana na trgovinu u smislu da mora postojati proizvodnja pre razmene [4].
 Za kinesku kulturu vekovima su tradicionalno vezani ideali Konfučija (551.g.p.n.
e.479.g.p.n.e).
 To znači da njegove preporuke za vođenje stabilne države i harmoničnog društva iznesene pre oko dve i po hiljade godina i danas utiču na život ljudi, posebno njegov ideal vezan za važnost porodice.
 U pogledu vrlina pojedinaca Konfucije je naglašavao čovekoljublje žen, koje se satoji od ljubavi prema drugima, odnosno saosećanja sa ljudima koji ga okružuju i ispravnost ji koja se odnosi na ono što bi u izvesnoj situaciji trebalo učiniti iz moralnih pobuda [4].
 On je život dostojan čoveka posmatrao kao stalan i nikad završeni proces učenja i vaspitavanja.
 Konfucije ističe pet dužnosti opštih obaveza, koje su u suštini nosioci svih društvenih relacija, kao i tri moralne osobine pomoću kojih se te dužnosti sprovode.
 Pet dužnosti koje postoje su: između vladara i podanika, između oca i sina, između muža i žene, između starijeg i mlađeg brata i dužnosti među prijateljima, a tri opštepriznate osobine su mudrost, saosećanje i hrabrost [5].
 Iz ovoga su proistekli hijerarhija prava i obaveza, kao i uvažavanje autoriteta.
 Bitni su socijalizacija sa ponašanjem u skladu sa ulogom u društvu i kolektivizam, koji karakteriše učešće u intenzivnim društvenim interakcijama.
 Ovo uspešno ilustruje stara kineska misao:
 Čovek ne treba da se ogleda u vodi, nego u drugim ljudima [6].
 Filozofski daoizam (ili taoizam) zasniva se na pojmu dao (tao), koji doslovno znači put i značajan je sa aspekta izučavanja uticaja kineske kulture na menadžment, a posebno daoistička dijalektika.
 Za shvatanje daoističke misli najvažnija je Knjiga o Daou i Deu Lao C-a iz 6. veka p.n.e., gde je dao shvaćen kao sveobuhvatni prvi princip Dao rađa sve stvari, a de (moć) neguje sve stvari [7].
 Naglašava se dualitet svega pod nebom, što je izraženo u misli:
 Sve stvari (u sebi) skrivaju yin, čuvaju yang.
 Yin se odnosi na osenčeno, pasivno, jang na svetlo, aktivno.
 Jin i jang, jedino kada su zajedno, čine celinu.
 Smatra se da u svim oblastima kineskog života postoje mnogobrojni oblici binarnog jednstva jina i janga.
 Poznati simbol ☯ ukazuje na njihovu simultanu suprotnost i komplementarnost.
 Proces nastanka svih pojava smatra se cikličnim, kao beskrajno stvaranje i nestajanje, u kome se sve menja u svoj suprotni pol, onda kada se do kraja upotpuni, što se u novijem periodu odnosi i na privredne cikluse.
 Implikacije ove filozofije se vezuju i za poslovne pregovore, kada se može smatrati da, iako se ne slažu, oba učesnika u pregovorima u suštini mogu biti u pravu [8].
 U celini posmatrano, kinesku civilizaciju karakteriše paralelno postojanje mnoštva lokalnih formi, ali i određeni hijerarhijski red, koji omogućava da se pomire i usaglase različiti kulturni tipovi i da se ostvari stabilnost.
 U tom smislu, i sa aspekta menadžmenta, bitan je pojam ritula kao ispravnog i valjanog ponašanja.
 Takođe je karakteristična težnja za postizanjem socilalne harmonije, kao i harmonije sa prirodom. 3.
 Spe ci fič no sti ki ne skog me nadž men ta Za kineski menadžment je karakterističan značaj kreiranja i realizovanja strategije.
 Ovo se povezuje sa klasičnim delom Sun Cu-a Umeće ratovanja koje je nastalo pre preko dve hiljade godina [9].
 U okviru izučavanja azijskih sistema menadžmenta Sun Cu-ovo strategijsko razmišljanje se posebno vezuje za poslovnu konkurentnost.
 Karakterističan je i kineski izraz Shang Chang Ru Zhang Chang, koji se prevodi kao Tržište je bojno polje [10].
 U savremenom kineskom menadžmentu Sun Cu-ov pristup se dovodi u vezu i sa poslovnim pregovoranjem.
 Kada su u pitanju strani menadžeri, samo dobro vođeni, dugoročni odnosi sa kineskim partnerima će za posledicu imati kreativne, obostrano korisne poslovne pregovore.
 Inicijalni pregovori su često pregovori sa nultom sumom (Linghe Tanpan).
 Nakon što se uspostavi poverenje, slede pregovori o značajnijim daljim komercijalnim odnosima [8].
 Sa aspekta uspešnosti poslovanja, posebno je važno da strani menadžeri poznaju ustaljene međuljudske odnose karakteristične za Kinu.
 Guansi (Guanxi - lične veze) se odnosi na povezivanje izvan porodice koje Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 se bazira na uspostavljanju poverenja, a specifično je pošto se ograničava na partnere spojene ličnim obavezama, činjenjem usluga, razvijanjem prijateljstva, uzajamnim pomaganjem i podržavanjem.
 Ovo u suštini rezultira u pozicioniranju u društvenoj mreži na bazi svojevrsnog reciprociteta na duži rok.
 Od izuzetnog značaja je referisanje na nečiji guanxi tokom poslovnih pregovora.
 U pogledu ličnog ponašanja pojedinac bi trebalo da ima obraz (lian), što je često povezano sa reputacijom (mianzi) koja se može steći.
 Mianzi određuje mesto pojedinca u njegovoj društvenoj mreži i predstavlja najvažnije merilo socijalne vrednosti.
 U biznisu se naročito važnom smatra i interpersonalna harmonija (Renji Hexie) [8].
 Ilustrativna je kineska izreka Čovek bez osmeha ne bi trebalo da otvara prodavnicu.
 Generalno posmatrano, harmonični odnosi između poslovnih partnera i strpljenje od presudnog su značaja.
 Poželjni su učtivost i pozitivna osećanja.
 Izbegava se da se kaže Ne, umesto direktnog odbijanja može se preći na drugu temu, ućutati, postaviti drugo pitanje ili odgovoriti dvosmisleno sa suptilnom negativnim asocijacijama, kao npr. izgleda da nije loše.
 Bitni su promena intonacije, izraza lica i jezik tela.
 Izražavanje negativnih emocija je nepoželjno u poslovnoj komunikaciji.
 Sa ekonomskog aspekta bi trebalo ukazati na kinesku štedljivost ( Jiejian ) [8].
 U novijem periodu za ekonomiju Narodne Republike Kine su karakteristične visoke stope štednje, što se može dovesti u vezu i sa ranijim periodima ekonomske nestabilnosti.
 Ovo se reflektuje i na ulogu koju određivanje cene ima u poslovnim pregovorima.
 Pored razmatranja pitanja vezanih za količinu robe koja će biti isporučena, za same proizvode, postprodajne usluge, uslove plaćanja, garancije, centralna tačka nesuglasica upravo može biti prodajna cena.
 Značajno pitanje je odnos tradicije i modernosti u kineskom menadžmentu danas.
 Svakako da je izuzetan uticaj tradicionalne kulture i sistema vrednosti i da mnoge tradicionalne vrednosti opstaju.
 Radi se o svojevrsnom spoju koji se reflektuje i kroz koegzistenciju određenih kolektivističkih karakteristika i novih individualističkih koje su tipične za proces industrijalizacije i za ono što se u savremenom kineskom menadžmentu vezuje za pojam socijalne modernizacije [11].
 U ovom kontekstu je bitno ukazati na diverzitet kao na bitnu specifičnost kineskog menadžmenta u savremenoj Kini.
 Mora se uzeti u obzir da su mnoge kineske regije veće po površini i po broju stanovnika od nekih zemalja u Evropi i svetu.
 Pojedine regije se razlikuju po istoriji, dijalektima, ekonomskim resursima i razvoju.
 Trebalo bi imati u vidu da je severoistočna Kina dugo bila industrijsko središte stare planske ekonomije, sa velikim brojem državnih preduzeća i razvijenom petrohemijskom industrijom i industrijom čelika, a njene tri regije:
 Liaoning,Đilin i Hei-lung-Điang su poznate kao dongbei (severoistok) industrijski i tehnološi razvijen deo zemlje.
 Severoistočna Kina je i danas veoma značajna sa aspekta privrednog razvoja.
 Bitna je njena ekonomska povezanost sa susednim zemljama - Liaoning je poznat po bliskim ekonomskim vezama sa Japanom, Đilin sa Južnom Korejom, a regija Heilung-Điang sa Rusijom [11].
 Raznovrsnost vezana za regije se može sagledati i kroz orijentaciju menadžera u obalskim gradovima kao što su Šangaj i Guangčou.
 Ističe se da su oni u većoj meri individualistički nastrojeni u svojoj otvorenosti ka promenama i težnji ka ostvarenju ličnog interesa nego što su to, na primer, menadžeri u udaljenijim i manje razvijenim gradovima kao što su Čengdu i Lančou.
 Pored toga, može se govoriti i o rastućem jazu između generacija.
 Tako su mlađi menadžeri, koji su veći deo svog profesionalnog života proveli u periodu reforme, u privredi gde se afirmiše delovanje tržišnih sila i društvu gde je poželjno biti bogat, u većoj meri individualistićki nastrojeni [8].
 4.
 Di na mi ka sa vre me nog ki ne skog po slo va nja Narodna Republika Kina osnovana je 1949. godine i imala je društvenu i ekonomsku istoriju punu preokreta.
 Krakteristično je da je sedamdesetih godina prošlog veka počelo otvaranje Kine prema svetu.
 Pod vođstvom Deng Sjaopinga objavljen je program modernizacije Kine [2].
 Proces reforme je sledio njegovu viziju socijalističke tržišne privrede.
 Vlada NRK je prešla na politiku otvorenih vrata uz stimulisanje stranih investicija.
 Odmereno otvaranje Kine za međunarodnu trgovinu je počelo 1978 godine.
 Na primorju su formirane specijalne ekonomske zone u kojima su stvoreni povoljni uslovi za strane preduzetnike.
 Privredu je karakterisao brzi razvoj industrije i poljoprivrede.
 U periodu posle 1978.godine do danas došlo je do eksponencijalnog rasta spoljne trgovine, do velikog priliva stranih direktnih investicija, do industrijskog restrukturiranja, uz značajan priliv stranog kapitala, tehnologije i profesionalnih menadžerskih znanja.
 Godine 1997.
 Kina je povratila Hong Kong, koji je sačuvao poseban administrativni status, a 1999.godine Kina je povrati Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 la i suverenitet nad portugalskom kolonijom Makao.
 Posebno se ističu bogatstvo u resursima, tehnološki napredak i izuzetno visoke stope kontinuiranog ekonomskog rasta u Kini.
 Danas se može govoriti o specifičnom i uspešnom spoju tradicije i modernizacije - vrednosti tradicionalne kineske civilizacije i savremenog razvoja industrije i privrede u celini, uz afirmaciju menadžmenta.
 Takođe je karakteristična sinteza kineskog i zapadnog, uz orijentaciju na specijalistička znanja, efikasnost i nove mogućnosti masovne komunikacije.
 Kineski privredni sistem, koga karakteriše dualizam, doveo je do ekonomskog buma.
 Od posebnog značaja bio je prijem Kine u Svetsku trgovinsku organizaciju 2001.godine.
 Analiza pokazuje da su, tradicionalno, državna preduzeća ranije omogućavala čitav niz društvenih pogodnosti svojim zaposlenima, što se odnosilo na obezbeđivanje stanova, zdravstvene zaštite i penzija [11].
 U uslovima komandne ekonomije radnici su, kao i ostali inputi, bili alocirani na pojedina preduzeća od strane države.
 Formirale su se radne jedinice danwei u okviru kojih je bila zagarantovana sigurnost posla do penzije uz minimalnu mobilnost rada i uz odgovornost za niz usluga kao što su obrazovne za decu zaposlenih, zdravstvene usluge, usluge vezane za rekreaciju.
 Ovakav tip preduzeća je bio previše finansijski opterećen i nije podsticao efikasnost.
 Reforme krajem sedamdesetih godina prošlog veka su povećale autonomiju u domenu upravljanja državnim preduzećima.
 Tako su početkom osamdesetih godina prošlog veka ova preduzeća postala odgovorna za svoj profit ili gubitak, a dobila su prava na području zadržavanja i alokacije dela profita u okviru državnog plana.
 Zadržani profit se mogao koristiti za investiranje u tehnološke inovacije, u razvoj novih proizvoda ili za isplatu bonusa zaposlenima.
 Od sredine osamdesetih godina prošlog veka uvodi se mešoviti sistem planiranja i tržišta, uz promenu sistema prodajnih cena [11].
 Fokus je bio na reformi upravljanja preduzećima sa akcentom na ulozi menadžera i sa njom povezanu odgovornost za menadžerske aktivosti [10].
 Kineska državna preduzeća su takođe počela da ustanovljavaju nezavisnu računovodstvenu praksu.
 Investicioni fondovi više nisu bili formirani samo od strane države, već su bili generisani i od samih preduzeća.
 Menadžeri su vodili računa o racionalnoj upotrebi fondova.
 Afirmiše se i menadžment troškova.
 Počinju da se primenjuju savremene tehnike menadžmenta.
 U trećoj fazi reformi dozvoljena je diversifikacija formi vlasništva i uveden sistem korporativnog upravljanja baziran na onom iz razvijenih tržišnih privreda [11].
 Ovo je značilo primenu modela gde akcionari kontriolišu menadžere na bazi transparentnih revizorskih procedura.
 Tada su se mnoga državna preduzeća transformisala u akcionarska društva, pri čemu je država često ostala glavni vlasnik.
 U okviru restrukturiranja formirale su se mnoge grupe državnih preduzeća sa integrisanim proizvodnim i marketing menadžmentom i sa tendencijom ka optimalnom korišćenju faktora proizvodnje, za šta je dobar primer bila automobilska industrija.
 Pored toga, državna preduzeća su bila podsticana na zajednička ulaganja i kooperativne aranžmane sa stranim kompanijama.
 U slučaju merdžera i akvizicija trebalo bi da dođu do izražaja ekonomije obiima.
 U celini, reforma ekonomskog sistema je podrazumevala razvoj tržišnog sistema, reforme u domenu investicija, oporezivanja, sistema cena, radne snage.
 Prioritet reforme je bio državni industrijski sektor sa ciljem da se poveća konkurentnost državnih preduzeća.
 Došlo je i do promena u korporativnom upravljanju.
 Značajno je bilo odvajanje vlasništva i upravljanja i davanje veće uloge menadžerima.
 Tendencija je bila i ka formiranju kompanija grupa (jituan) kao tipa poslovnog umrežavanja, ne samo u automobilskoj industriji, već i u oblasti elektronike i farmaceutske industrije.
 Proces reforme državnih preduzeća je veoma kompleksan.
 Paralelno je postican razvoj privatnih preduzeća i poslovnih poduhvata finansiranih od strane stranih investitora.
 U novijem periodu je sve više prisutna konkurencija privreda sa niskom cenom radne snage, kao što su Vijetnam i Indonezija.
 To je jedan od razloga promovisanja proizvoda visoke tehnologije.
 Mada udeo državnog sektora u u bruto domaćem proizvodu od početka ekonomskih reformi krajem sedamdesetih godina prošlog veka opada, njihova uloga je još uvek izuzetno značajna.
 Ovo je različito ukoliko se posmatra po privrednim sektorima.
 Tako je evidentno povećanje konkurencije u tekstilnoj industriji i u elektronici, dok državna preduzeća dominiraju u proizvodnji električne energije, uglja, nafte, čelika, hemikalija i u određenim uslugama, pre svega u delu transporta i telekomunikacija [11].
 U celini posmatrano, reforme su dovele do situacije u kojoj su menadžeri odgovorni za pribavljanje inputa i za realizacijiju autputa, uz slobodno formiranje cena, sem u dva izuzetka [11].
 Od značaja sa aspekta me Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 nadžmenta je razvoj tržišnog sistema, što je uključivalo značajno proširenje potrošačkog tržišta, kao i razvoj drugih tipova tržišta za proizvodne materijale, finansijskog tržišta, tržišta rada, tržišta tehnologija, tržišta nekretnina.
 Na ovaj način se bitno promenilo operativno okruženje državnih preduzeća prelazeći u model tržišne privrede [10].
 To znači da menadžersko odlučivanje u većini državnih preduzeća podrazumeva donošenje samostalnih odluka o tipu proizvoda i o količini proizvodnje.
 Naglašen je doprinos tržišnog mehanizma i individualnih inicijativa ostvarenju privrednog rasta.
 Privatne firme u Kini su često deo šireg konglomerata pri čemu su njihove međusobne povezanosti više pod uticajem porodičnih veza nego što su određene pravom.
 Generalno posmatrano, poslovni odnosi teže da budu bazirani u većoj meri na poverenju nego na pravnim mehanizmima.
 Smatra se da poslovni svet u savremenoj Kini ne čine samo dva odvojena sektora - privatni i državni, već su prisutne i hibridne forme [11].
 Karakteristična je i brza ekspanzija uslužnih delatnosti.
 Kineski porodični biznis je postao dominantna forma prekomorskih kineskih poslovnih organizacija i jedan od glavnih oblika azijskog poslovanja uopšte [10].
 Pošto ove kompanije često imaju uspešan rast, čemu je u velikoj meri doprineo i uticaj kineske poslovne kulture na povećanje konkurentnosti, suočavaju se sa izazovima modernizovanja sistema menadžmenta uz angažovanje profesionalnih menadžera.
 Za kineski porodični biznis karakteristično je da su moć i autoritet blisko povezani sa vlasništvom, da je prisutno autokratsko liderstvo i personalistički stil menadžmenta, kao i paternalizam, hijerarhija, prihvatanje međusobnih obaveza i odgovornosti.
 Njihova organizaciona struktura je često jednostavna i neformalna.
 Mnogi od ovih biznisa su mali, koncentrisani na proizvodnju, prodaju ili pružanje usluga.
 Analiza privatnog sektora u Kini u novijem periodu ukazuje na činjenicu da on varira po veličini, a zastupljene su i firme koje su finasirane i vođene od strane individualnih preduzetnika, moguća su i partnerstva, akcionarska društva i jituan kao konglomerati u industrijama koje pripadaju visokim tehnologijama, uz razvijen ljudski kapital.
 Karakteristično je da se javljaju i nove organizacione forme koje su, kako je već naglašeno, hibridnog karaktera, kao što je spin-off u visokim tehnologijama, najčešće kao rezultanta otcepljenja, odnosno razvoja novih komercijalnih poduhvata instituta ili univerziteta.
 Brz ekonomski rast je imao posledice vezane za sferu zaštite čovekove okoline i za socijalne nejednakosti.
 Evidentna je težnja da se smanji socijalna i ekonomska nejednakost radi dostizanja društvene harmonije. 5.
 Di gi ta li za ci ja i raz voj e-bi zni sa Karakteristično je da je digitalizacija fundamentalno promenila način na koji Kinezi danas žive i posluju.
 Poređenje sa ostalim zemljama velikim korisnicima Interneta pokazuje da Kinezi u mnogo većoj meri koriste Internet za zabavu i komunikaciju nego drugi.
 Oni su takođe prebacili veliki deo svojih komercijalnih aktivnosti na Internet, uključujući traženje i kupovinu proizvoda, ali i konzumaciju usluga.
 Kineski online rast je faktički vezan za dva tržišta - jedno čine mladi ljudi iz gradskih anglomeracija (obrazovani, primenjuju nove tehnologije, teže konstantnom napretku), dok se drugo odnosi na ruralnu populaciju [12].
 Seosku populaciju korisnika uglavnom čine mladi tinejdžeri, čiji se broj konstanto povećava.
 U ruralnim sredinama su ljudi siromašniji, te mladi pristupaju Internetu preko Internet kafea ili mobilnih telefona.
 Iste kompanije zadovoljavaju online potrebe i gradskih i seoskih korisnika.
 Poslednjih nekoliko godina u Kini se uočavaju kompanije lideri u sektoru digitalnih usluga kao što su Tencent, koji je osnovao i prvi kineski institut za istraživanje Interneta, i Alibaba grupa, čiji je deo alibaba.com, poznata kompanija lider u B2B e-trgovini za mali biznis [13] [14].
 Taobao je deo Alibaba grupe i najvažnija kompanija u kineskom pejzažu e-trgovine [15].
 Na sajtu taobao.com dostupno je 800 miliona proizvoda, od kojih se 48.000 proda u minuti [16].
 Ilustrativan je podatak da je Taobao dominirao kineskom online kupovinom, sa tržišnim učešćem od 76,5% svih online šoping sajtova u 2009. godini [17].
 Poslovnom uspehu i povećanju konkurentnosti je doprinela činjenica da se ovde mogu pronaći artikli po ceni 25% nižoj nego preko drugih prodajnih kanala, kao i rezultati efekta mreže u privlačenju novih ponuđača i veliko poverenje kupaca.
 Bitne su i veoma razvijene usluge kupcima u okviru necenovnih faktora konkurentnosti, koje pre svega dolaze do izražaja kroz najveći kol centar na svetu, kao i težnja ka povećanju sofisticiranosti potrošačkog iskustva sa naglaskom na interaktivnost.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Uspešnom poslovanju online giganata na kineskom tržištu su doprineli rapidno povećanje broja korisnika, posebno vezano za elektronsku trgovinu, sajtovi za društveno umrežavanje, online oglašavanje i mobilni Internet.
 Kompanije koje planiraju da se uključe u ovo rastuće tržište, moraće da razumeju potrebe, kako gradske, tako i seoske populacije.
 Broj korisnika Interneta u Kini je 2009. godine dostigao 384 miliona, a to je više nego u SAD i Japanu zajedno.
 Očekuje se rast na 650 miliona korisnika do 2015. godine.
 Prognozira se da će se Internet penetracija povećati sa sadašnjih 29% na blizu 50% do 2015. godine.
 Tržište u NR Kini za online sadržaje i agregaciju će porasti sa 14 milijardi SAD dolara u 2008. godine, na 40 milijardi SAD dolara u 2012. godini.
 Digitalni uređaji i Internet postaju veoma bitni za digitalne konzumente u Kini.
 Ilustrativan je podatak da su korisnici u Kini dnevno proveli više od 1 milijarde sati vremena na Internetu u 2009. godini, a do 2015. godine se prognozira porast na preko 2 milijarde sati dnevno.
 Oko 8% kineskog stanovništva je kupovalo online u 2009., a procenjuje se da će se ovaj udeo povećati na 19% do kraja 2012. godine.
 Ukupan broj korisnika sajtova za društveno umrežavanje je dostigao 130 miliona korisnika u 2009. godini [12].
 Zaključak Bitno je imati u vidu veliki začaj Narodne Republike Kine sa stanovišta globalnog biznisa.
 Stopa rasta bruto društvenog proizvoda (BDP) Kine od preko 9% godišnje tokom perioda od trideset godina bila je najviša na svetu.
 Kina se percipira kao najveće svetsko potencijalno tržište.
 Godine 2010.
 Kina je bila najveći svetski izvoznik robe.
 Ovo ukazuje na činjenicu da će preduzećima, sa aspekta budućeg poslovanja, biti neophodno poznavanje kineskog tržišta, kineske kulture i kineskih potrošača, kako bi uspešno poslovali i bili konkurentni kako na kineskom, tako i na globalnom tržištu.
 Kineska privreda ima specifične karakteristike u svetskim razmerama, kompleksna je i dinamična.
 Tipičan je značaj reformisanog državnog sektora vezanog za industrijsko restrukturiranje, kao i oživljavanje preduzeća u privatnom vlasništvu od osamdesetih godina prošlog veka i njihov brzi rast koji je u velikoj meri doprineo da se Kina smatra radionicom sveta.
 Prisutne su i određene hibridne forme biznisa i orijentacija ka sektoru visokih tehnologija.
 Važnu ulogu je imao input inostranog kapitala i tehnologije.
 Od posebnog su značaja razvoj kineskog menadžmenta i primena savremenih menadžerskih metoda i tehnika, poznavanje svetskog tržišta, primena informacionih i komunikacionih tehnologija, veća uloga koja se pridaje logistici i brendiranju.
 U kontekstu održivog razvoja posebna pažnja se posvećuje korporativnoj društvenoj odgovornosti.
 Generalno posmatrano, promene u menadžerskoj praksi i u domenu korporativnog upravljanja su bile bitne za povećanje uspešnosti i konkurentnosti preduzeća i, u krajnjoj instanci, za doprinos impresivnom ekonomskom razvoju u svetskim razmerama.
 Savremeni kineski biznis u sferi prozvodnje i usluga karakteriše diverzitet vezan za pojedine regione, generacijske odlike menadžera i za sam sistem vrednosti, gde dolazi do izražaja specifična mešavina starog i novog.
 Pri tome su relevantne nove forme preduzeća i novi pristupi menadžmentu.
 Digitalizacija poslovanja i korišćenje Interneta omogućili su ranije zatvorenim lokalnim proizvođačima u Kini da sa njima kontaktiraju i angažuju ih direktno kupci prozvoda i korisnici usluga širom sveta.
 Poslovanje sa Kinom je postalo izuetno aktuelno, a razumevanje poslovne kulture, specifičnosti kineskog menadžmenta i novih mogućnosti u biznisu predstavljaju neophodnost za preduzeća širom sveta.
 Ovo implicira i potrebu srpskih preduzeća da preispitaju šanse i izazove vezane za širok domen savremenog kineskog poslovanja i menadžmenta.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 LI TE RA TU RA [1] OECD Economic Surveys:
 China 2010, OECD [2] Maljavin V.V., Kina istorija, kultura, religija, NNK Internacional, Beograd, 2008. [3] Žerne Ž., Kineski svet, Clio, Beograd, 2007. [4] Fung Ju-Lan, Istorija kineske filozofije, Nolit, Beograd, 1971. [5] Laoce, Čuangce, Konfucije, Izabrani spisi, izbor, prevod, predgovor i beleške Svetozar Brkić, Prosveta, Beograd, 2006. [6] Andrić D., Svet u kapi rose antologija klasične kineske poezije, Rad, Beograd, 1991. [7] Lao C, Knjiga o Daou i Deu, preveo sa starokineskog Radoslav Pušić, PlatΩ, Beograd, 2003. [8] Lam N. M., Graham J.L., China Now, Doing Business in the Worlds Most Dynamic Market, McGraw-Hill, New York, 2007 [9] Sun Cu, Umeće ratovanja, preveo i priredio Mirko Bižić, Mono i Manjana, Beograd, 2009. [10] Chen M., Asian Management Systems, Chinese, Japanese and Korean Styles of Business, Thomson, London, 2004 [11] Tang J., Ward A., The Changing Face of Chinese Management, Routledge, London and New York, 2003 [12] Michael C.D.;
 Zhou Y., Chinas Digital Generations 2.0 - Digital Media and Commerce Go Mainstream, May 2010., bcg.com [13] http://www.tencent.com/en-us/,vreme posete: mart 2012. [14] http://news.alibaba.com/specials/aboutalibaba/aligroup/index.html, vreme posete: mart 2012. [15] http://www.taobao.com, vreme posete: februar 2012. [16] Walters J., Kuo Y., Jap W., Hsu H., The Worlds Next E-Commerce Superpower, Navigating Chinas Uni que Online-Shopping Ecosystem, The Boston Consulting Group, November 2011, bcg.com [17] http://www.resonancechina.com/2010/12/06/where-do-most-china-citizens-have-their-online-purchase/, vreme posete: decembar 2011.
 Primljen: februar 2012.
 Prihvaćen: mart 2012. O autoru Vesna Milićević Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Dr Vesna Milićević je redovni profesor Fakulteta organizacioniuh nauka Univerziteta u Beogradu gde predaje na predmetima iz oblasti ekonomije, menadžmenta i međunarodnog poslovanja.
 Objavila je kao autor ili koautor veći broj monografija, udžbenika i članaka u domaćim i međunarodnim naučnim i stručnim časopisima.
 Izabrana je za člana Naučnog društva ekonomista Srbije.
 Učestvovala je u strateškim naučnoistraživačkim projektima i u realizaciji projekata i treninga za menadžere u preduzećima.
 Vladimir Lovrić Vomit Group Vladimir Lovrić je završio osnovne studije iz oblasti ekonomije na univerzitetima u Novom Sadu i Beogradu, a master studije iz oblasti menadžmenta na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu.
 Od 2002. godine se bavi spoljnom trgovinom i konsaltingom vezanim za kompanije iz Narodne Republike Kine i zemalja Jugoistočne Azije, gde je periodično proveo više od tri godine.
 Aleksandar Marković Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: aleksandar.markovic@fon.bg.ac.rs AAleksandar Marković je redovni profesor na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu, Srbija, na kome je magistrirao i doktorirao u oblasti kompjuterskih simulacija.
 Bavi se istraživanjima u oblastima upravljanja e-poslovanjem, kompjuterskih simulacija, poslovnih simulacija, poslovne dinamike.
 Glavni je urednik časopisa Memadžment.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Milena Popović, Marija Kuzmanović, Bisera Andrić Gušavac Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Agen cij ska di le ma:
 In for ma ci o na asi me tri ja u pro ble mu po slo da vac-unajm lje nik UDK:
 005.336.5:005.57 ; 659.23 ; 519.83:659.21 DOI:
 10.7595/management.
fon.2011.
(english version) Posedovanjem nepotpunih i nesavršenih informacija, učesnici na tržištu ne ostvaruju optimalnu alokaciju resursa koja bi bila moguća u slučaju potpune informisanosti.
 S druge strane, blagovremena i relevantna informacija predstavlja proizvod za koji mora da se plati odgovarajuća tržišna cena.
 U savremenim korporacijama dve strane angažovane u nekom ugovoru, mogu imati različite ciljeve i posedovati različit nivo informacija.
 Ovaj problem poznat je pod nazivom problem poslodavac-unajmljenik.
 Unajmljenici ponekad imaju lične ciljeve koji se ne podudaraju sa ciljevima poslodavca, pa je poslodavac taj koji mora da zadovolji sopstvene, ali i potrebe unajmljenika.
 Jedan od načina je i da unajmljenika motiviše nagradama, zabranama i kaznama.
 U ovom slučaju, kvalitativna ocena potreba i procena troškova dovodi po povećanja efikasnosti i bržeg rešavanja problema.
 U ovom radu ukazano je na značaj ekonomije informacija za funkcionisanje i rezultat tržišnih procesa.
 Za modeliranje tržišnih odnosa u uslovima kada su strane asimetrično informisane, korišćena je metodologija teorije igara.
 Problem poslodavac-unajmljenik modeliran je kao Bajesova ekstenzivna igra, a rešenje je dobijeno primenom koncepta Bajes-Nešovog ekvilibrijuma.
 Ključne reči: problem poslodavac-unajmljenik, asimetrične informacije, tržišno signaliziranje, tržišno ispipavanje, teorija igara, Bajesova igra, Bajes-Nešov ekvilibrijum. 1.
 Uvod Ekonomska nauka je decenijama razvijala koncepte koji su počivali, pored ostalog, i na potpunoj i ravnomernoj informisanosti tržišnih učesnika.
 Polazilo se od prilično nerealistične pretpostavke da svi tržišni učesnici raspolažu svim relevantnim i neophodnim informacijama o varijablama koje definišu njihovo polje izbora.
 Pod takvim pretpostavkama se do ravnoteže na tržištu i optimalne alokacije raspoloživih resursa dolazi veoma jednostavno.
 Međutim, vremenom se došlo se do zaključka da ovako restriktivna pretpostavka ne opisuje realan problem dovoljno precizno, kao i da je za potrebe kvalitetnije analize potrebno razvijati drugačije modele [8].
 Stoga je teorija igara, kao ekonomska nauka, našla posebnu primenu u analizi složenih tržišnih situacija koje karakterišu nesavršene i nepotpune informacije.
 Informaciona asimetrija pretpostavlja da jedna strana u transakciji ima relevantne informacije, dok druga te informacije nema.
 Ona se odnosi i na situacije kada se u ugovornom odnosu ne mogu sprovesti provere ispunjenosti ugovora.
 Da bi se prevazišli problemi koji nastaju kao posledica informacione asimetrije, najpre je potrebno definisati uzroke njihovog nastajanja.
 Kao vodeći, ističu se problemi moralnog hazarda i negativne selekcije.
 Problem negativne selekcije se javlja kada jedna strana deluje oportunistički pre sklapanja ugovora.
 Akerlof [1] je, analizirajući funkcionisanje tržišta polovnih automobila, predložio model koji pruža klasičnu demonstaciju problema negativne selekcije.
 S druge strane, problem moralnog hazarda se javlja kada, nakon potpisivanja ugovora, stranke deluju oportunistički.
 Na primer, nakon potpisivanja ugovora o osiguranju, postoji iskušenje da dođe do prevare osiguravajuc(cid:
društva.
 Stoga u ovakvim slučajevima nije poželjno voditi jedinstvenu politiku osiguranja [9].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 U literaturi se navode dva moguća načina za prevazilaženje problema asimetričnih informacija.
 Prvi se zasniva na pretpostavci da je neophodno uspostavljanje takvih odnosa koji daju relevantne podsticaje onoj strani koja raspolaže privatnim informacijama da ih otvoreno saopšti drugoj strani.
 Ovaj koncept poznat je kao tržišno signaliziranje [10].
 Drugo rešenje zasniva se na tome da strana koja je slabije informisana preuzme inicijativu i pokuša da dođe do informacija koje joj nedostaju, tzv. ispitivanje tržišta [11].
 Jedna od teorija koja prati razvoj korporativnog upravljanja i koja pretpostavlja postojanje asimetričnih informacija je agencijska teorija.
 Ova teorija i konflikti između menadžera i vlasnika odnose se na potencijalne teškoće koje nastaju kada dve strane angažovane u nekom ugovoru imaju različite ciljeve i poseduju različit nivo informacija [2, 5].
 U ovom radu naglasak je na problemu poslodavac-unajmljenik kao posebnom slučaju agencijske teorije i problema informacione asimetrije. 2.
 Agen cij ska te o ri ja i pro blem su ko ba in te re sa Agencijska teorija sagledava kompaniju kao skup ugovora između različitih strana.
 U savremenim korporacijama, vlasnici ili akcionari, odnosno poslodavci, unajmljuju menadžere ili zastupnike tj. unajmljenike, i dodeljuju im zadatak svakodnevnog vođenja poslovanja kompanije.
 Menadžeri, plaćeni putem plata, zastupaju interese poslodavca u cilju maksimizacije vrednosti kompanije.
 S druge strane, upravni odbor izabran od strane vlasnika redovno se susreće sa menadžerima da bi nadgledao njihove aktivnosti i pokušao da osigura da oni zaista deluju u najboljem interesu poslodavca.
 Slika 1:
 Osnovni elementi agencijske teorije Jasno je da su tržišni odnosi između poslodavaca i unajmljenika veoma složeni.
 Postojanje informacione asimetrije predstavlja izvor tzv. agencijskih konflikata, ali i niza drugih karakteristika, među kojima su moralni hazard i negativna selekcija.
 Osnovni elementi agencijske teorije prikazani su na slici 1. 2.1.
 Agen cij ski kon flik ti Odnosi, a samim tim i konflikti koje razmatra agencijska teorija, javljaju se između: (1) vlasnika i menadžera i (2) vlasnika i kreditora.
 Kon flik ti iz me đu me na dže ra i vla sni ka Menadžeri u nekim slučajevima mogu imati lične ciljeve koji se ne podudaraju sa ciljevima vlasnika, tj. sa maksimizacijom vrednosti kompanije.
 Agencijska teorija zastupa stanovište da menadžeri uvek teže da maksimizuju sopstvenu korist o trošku vlasnika.
 Ako je vlasnik kompanije ujedno i menadžer, onda on preduzima akcije koje jasno vode ka maksimizaciji njegovog bogatstva.
 Vlasnik-menadžer vrednost kompanije pripisuje sopstvenom bogatstvu, u zamenu za oportunitetne stvari u životu, kao što su slobodno vreme i honorarni posao.
 Ako menadžer-vlasnik odluči da Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 ustupi deo svog vlasništva investitorima, javlja se agencijski problem.
 Tada, na primer, menadžer-vlasnik može da ceni slobodno vreme i lagodniji život nasuprot napornom radu i daljem povećanju vrednosti kompanije, jer sada ta vrednost ne pripada u potpunosti samo njemu.
 Pored toga, menadžer-vlasnik može da pravi više troškove, jer oni sada terete više strana.
 Menadžere treba podsticati da rade u interesu vlasnika različitim nagrada, zabranama i kaznama.
 Ove metode su efektivne samo kada vlasnici mogu da prate rad menadžera.
 Moralni hazard se javlja kada menadžeri rizikuju da rade u cilju ostvarenja ličnih interesa, jer i sami znaju da vlasnici ne mogu neprestano da ih nadgledaju.
 Kako bi smanjili moralni hazard, vlasnici moraju da sagledaju agencijski trošak.
 Postoje tri osnovne vrste agencijskih troškova: troškovi praćenja menadžerskih aktivnosti, kao i revizija; troškovi restruktuiranja organizacije, uklanjanje određenih jedinica ili dodavanje novih kako bi se sma njile nepoželjne akcije menadžera; oportunentni trošak koji se javlja kada je vlasniku nametnuto donošenje jako bitnih odluka, što ogra ničava menadžere u njihovom delovanju, a samim tim i u maksimizaciji vrednosti za vlasnika.
 Potrebno je izabrati optimalan nivo ovih troškova kako bi se ostvarila maksimizacija vrednosti kompanije.
 Kon flik ti iz me đu kre di to ra i vla sni ka Kreditori kao poverioci kompanije, imaju prvenstvo isplate kamate kao i prvenstvo isplate u slučaju propadanja kompanije.
 Kreditori pozajmljuju svoja slobodna sredstva (kapital ili novac) u odnosu na rizik vezan za poslovanje kompanije i ekonomije uopšte, nadajući se da su situaciju dobro procenili i da će zaraditi.
 Dajući kreditorima ovlašćenja preko menadžera, vlasnici vode suprotnu politiku.
 Oni uglavnom prihvataju one projekte koji nose veći rizik od projekta koji su kreditori prihvatili kada su ulazili u posao.
 Ako ovi projekti donesu zaradu ona doprinosi samo vlasnicima, jer kreditori primaju fiksnu kamatu.
 U slučaju da projekti budu neuspešni svi dele gubitak. 2.
 Mo ral ni ha zard i ne ga tiv na se lek ci ja Pojava termina moralni hazard vezuje se za poslovanje engleskih osiguravajućih kompanija još u XVII veku, prema istraživanjima obavljenim od strane Dembea i Bodena [3].
 U početku se termin koristio za opisivanje negativnih pojava, odnosno prevara i nemoralnog ponašanja osiguranika.
 U modernom smislu, definiciju pojma dao je Adam Smit u knjizi koja je objavljena 1776. godine, mada ne u kontekstu osiguravajućih kuća, već u smislu kada neko ko nije vlasnik firme ima mogućnost da upravlja tim kapitalom ne snoseći pri tome tržišni rizik.
 Naime, u situacijama kada posledice neke odluke, budući da ne padaju na donosioca odluke, izazivaju nehat, javlja se moralni hazard.
 Moralni hazard predstavlja mogućnost da jedna strana, ukoliko ne poštuje uslove ugovora, zaradi više od iznosa koji se nalazi u ugovoru.
 Ovaj problem se javlja u gotovo svim oblastima poslovanja, odnosno svuda gde postoji informaciona asimetrija.
 Naime, poslodavac često ne zna da li su ispoštovane sve strane ugovora sa unajmljenikom, kao ni to da li je na odgovarajući način motivisao unajmljenika i kao nadoknadu mu ponudio vrednost koju je i sam unajmljenik prepoznao.
 Onda unajmljenik može da pristupi moralnom hazardu, kako bi sebi osigurao zadovoljavajuću vrednost za uložen rad.
 Teorija igara daje prostora za razvijanje različitih strategija kako bi se spojili interesi poslodavca i unajmljenika.
 Neke od strategija su kompenzacioni i podsticajni mehanizmi, kao i kontrola i nadgledanje [4].
 Problem moralnog hazarda se može bliže pojasniti na primeru osiguranja.
 Problem u osiguranju ukazuje na to da je verovatnoća pojavljivanja osiguranog događaja manja ukoliko ne postoji osiguranje.
 Najčešće opisivani primer je životno osiguranje supružnika.
 Naime, ako bi suprug osigurao svoj život uz klauzulu da u slučaju njegove smrti novac od osiguranja dobija njegova supruga, tada bi, ukoliko je osigurana suma dovoljno visoka, supruga mogla da dođe u iskušenje da potpomogne nastupanje osiguranog događaja, odnosno smrt svog supruga.
 U tom slučaju osiguravajuće društvo snosi sav rizik samo.
 Zbog toga je važno da se takvi ugovori sastavljaju tako da jedan deo rizika uvek snosi i osiguranik.
 Međutim, problem nekada nastaje u praktičnoj primeni ovog načela.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 S druge strane, na tržištu se često nude kako proizvodi tako i usluge dobrog i lošeg kvaliteta.
 Usled mehanizma negativne selekcije, na tržištu ostaju proizvodi, odnosno usluge lošeg kvaliteta, dok se proizvodi dobrog kvaliteta i ne nude.
 Negativna selekcija se takođe može ilustrovati na primeru poslovanja osiguravajućih kompanija [9].
 Osiguravajuća kompanija, na osnovu raspoloživih statističkih podataka, može da utvrdi očekivanu verovatnoću nastupanja neželjenog događaja koji predstavlja predmet osiguranja.
 Neka je konkretno u pitanju auto osiguranje, i neka su na osnovu statističkih podataka identifikovane dve kategorije vozača, pažljivi i rizični.
 Šta će se dogoditi ukoliko osiguravajuća kuća ponudi premiju osiguranja na osnovu prosečne verovatnoće da dođe do sudara?
 Prosek se određuje na osnovu celokupnog uzorka vozača, i pažljivih i rizičnih.
 Rizični vozači će prihvatiti ponudu osiguravajuće kompanije jer to za njih predstavlja racionalnu odluku.
 S druge strane, pažljivi vozači će odbiti ovakvu ponudu, smatrajući je preskupom s obzirom na to kom tipu vozača pripadaju.
 Kao posledica javiće se to da će u tražnji za osiguranjem dominirati upravo rizični vozači.
 Problem leži u tome što premija osiguranja koja je utvrđena na osnovu proseka, predstavlja pogrešan pokazatelj.
 Ona će izazvati negativnu selekciju kupaca osiguranja i na taj način će dovesti u teškoće poslovanje osiguravajuće kompanije.
 Ipak, postoje mehanizmi kojima se problemi negativne selekcije i moralnog hazarda, kao i njihove moguće posledice mogu rešiti, odnosno ublažiti. 3.
 Stra te gi je pre va zi la že nja pro ble ma asi me trič nih in for ma ci ja Dve osnovne strategije za prevazilaženje problema asimetričnih informacija kao i njihovih posledica su, kao što je ranije navedeno, tržišno signaliziranje i ispipavanje.
 U tržišnom signaliziranju je reč u onoj situaciji kada strana koja raspolaže sa više informacija preuzima aktivnu ulogu.
 Signaliziranje (signalling) naime predstavlja igru dva igrača od kojih jedan poseduje privatne informacije.
 Igra se igra u dva poteza, i u teoriji igara je poznata pod nazivom igra lidera i sledbenika [12].
 U prvom potezu informisaniji igrač (lider) šalje poruku drugom, slabije informisanom igraču (sledbeniku).
 Zapravo, akcija lidera predstavlja signal drugom igraču, to jest, izabranom akcijom lider šalje određenu informaciju drugoj strani.
 U drugom potezu slabije informisan igrač, shodno primljenoj poruci (uočenom izboru lidera) prilagođava svoje ponašanje, odnosno vrši izbor akcije ili poteza.
 Na tržištu postoje brojni primeri signaliziranja: davanje garancija, emisija akcija, uzimanje kredita, stepen obrazovanja, prosek na studijama, i slično.
 Signali mogu biti dobri ili loši, ali i više ili manje kredibilni.
 Kredibilnim se može smatrati signaliziranje igrača koji nema interes da obmane svog suigrača.
 Ipak, često se dešava da čak i istiniti signali ne budu dovoljno kredibilni, te je, da bi se problem rešio, neophodna konkretna analiza svakog pojedinačnog problema.
 Drugo rešenje situacije sa asimetričnim informacijama zasniva se na aktivnoj ulozi strane koja je slabije informisana.
 Kada strana koja nema dovoljno informacija preuzme aktivnu ulogu, reč je o takozvanom ispitivanju, odnosno ispipavanju tržišta (market screening).
 Tržišno ispipavanje podrazumeva da slabije informisana strana navede bolje informisanu stranu da se sama opredeli, izjasni, otkrije, odnosno da preuzme rizik.
 Na ovaj način moguće je rešiti problem negativne selekcije.
 Na primer, u slučaju osiguravajućih kompanija, rešenje se ostvaruje takvim modelom osiguranja gde se ponudi cela lepeza različitih ugovora, i kupcima osiguranja, tj. vozačima se ostavlja da sami, shodno svojim preferencijama i realnom stanju, izaberu ugovor koji im najviše odgovara.
 Na taj način oni kroz konkretan izbor ugovora pokazuju (otkrivaju) svoje skrivene informacije, odnosno informacije koje su nepoznate osiguravajućem društvu.
 Međutim, u praksi je sam proces uspostavljanja ravnoteže obično znatno složeniji [11].
 4.
 Pro blem po slo da vac-unajm lje nik Problem poslodavac-unajmljenik (principle-agent problem), poznat i kao agencijska dilema, javlja se pri razdvajanju svojine od procesa upravljanja.
 Unajmljenik radi u ime i za račun poslodavca i dobija nadoknadu za svoj rad, dok poslodavac daje ovlašćenja i kontroliše rad unajmljenika, ali ne u potpunosti.
 Problemi vezani za rizik se odnose na rizik poslodavaca, jer kontrola nikada nije savršena upravo zbog nedostatka ili kašnjenja informacija, i unajmljenik može da radi u svom sopstvenom interesu, a ne i u interesu poslodavaca (Slika 2).
 Rizik unajmljenika predstavlja mogućnost da izgubi posao, kao i to da se nekada moraju donositi dugoročne odluke koje nemaju odmah pozitivan efekat.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Slika 2:
 Problem Poslodavac unajmljenik Unajmljenik obično ima bolje informacije od poslodavca, kako o svom zalaganju i rezultatima, tako i o mogućnostima širenja interesa poslodavca.
 S druge strane, poslodavac ne zna koliki je stvarni trošak rada unajmljenika, kao ni njegovu funkciju korisnosti.
 Osnovna razlika između poslodavca i unajmljenika je u tome što je poslodavac superiorna strana (vlasnik ili neko ko kontroliše), dok je unajmljenik zaposleni u kompaniji.
 Poslodavac snosi rizik sa kojim se suočava vlasnik (gubitak uloženog kapitala), dok je unajmljenik ugovornim obavezama poslodavaca izolovan od rizika.
 Dva temeljna problema koja se javljaju u agencijskom odnosu ukazuju na mogućnost razilaženja želja i ciljeva poslodavaca i unajmljenika, tako da poslodavac nije siguran da li unajmljenik deluje u njegovom najboljem interesu.
 Pored toga, poslodavac i unajmljenik imaju različit odnos prema riziku, pa samim tim mogu da preferiraju različite akcije.
 Stoga poslodavac ne može biti siguran da su preduzete akcije radi smanjenja rizika ispravne, i da na taj način može da zaštiti sopstveni interes.
 Ako se problem poslodavac-unajmljenik posmatra kroz ugovorno pravo, onda razlikujemo dva slučaja:
 Model sklonosti unajmljenika ka troškovima Poslodavac je vlasnik firme, a unajmljenik je menadžer.
 Vlasnik ima ograničene informacije i ne može u potpunosti da sagleda sve akcije menadžera.
 Stoga, vlasnik zahteva ostvarenje zadovoljavajućeg nivoa profita koji se utvrđuje, na primer, u odnosu na profit rivalskih kompanija.
 Menadžer, u odnosu na ovako zadato ograničenje, maksimizira svoje preferencije ka izdacima na sebe ili zaposlene u kompaniji.
 Problem se može posmatrati kao ex post oportunističko ponašanja menadžera, kada se on vodi mišlju da je odnos loš po njega, i da će neko drugo ponašanje, različito od ugovorenog, ispuniti njegove ciljeve.
 Model sa moralnim hazardom Posledica ex post oportunizma menadžera, samo se u ovom slučaju vlasnik ne zadovoljava unapred zadatim nivoom profita, već nastoji da stvaranjem odgovarajućih podsticaja ishod unajmljenikovog ponašanja približi dugoročnoj maksimizaciji profita.
 Sistem podsticaja utvrđuje se ugovorom koji formuliše vlasnik, a menadžer ga može odbiti ili prihvatiti. 4.
 Ma te ma tič ka for mu la ci ja pro ble ma po slo da vac unajm lje nik Cilj samog problema je da poslodavac odredi što manju, ali dovoljnu nagradu koja će unajmljenika podstaći da efikasno radi.
 Ovo dati problem čini komplikovanim sa te strane, što poslodavac ne zna unajmljenikovu funkciju korisnosti.
 Kada bi imao takvu informaciju, mogao bi da mu ponudi platu koja odgovara njegovom stepenu efikasnosti i problem bi bio rešen.
 Na taj način, ostvarila bi se efikasna tržišna ravnoteža.
 Ukoliko pođemo od pretpostavke da poslodavac motiviše unajmljenika određenim iznosom honorara da obavi neki posao, na kraju etape poslodavac samo zna akcije koje je unajmljenik preduzeo, a ne i kako bi postupio u slučaju drugačijeg nagrađivanja.
 Moguće je sagledati nekoliko pristupa u rešavanju datog problema.
 Neki od njih su [2]:
 Bandit algoritam; Rastući gradijent algoritam za slučaj kada je raspodela nagrada fiksna, ali nepoznata; Bajesov pristup, ukoliko je raspodela nagrada fiksna, a poslodavac poseduje određene prognoze o raspodelama.
 Pođimo od pretpostavke da unajmljenik može da izabere jednu od akcija iz raspoloživog skupa akcija šAć, pri čemu ovaj skup čine strategije a0, a1 i a2 (A=ša0, a1, a2ć).
 Akcija a0 označava da unajmljenik ne obavlja zadati posao; akcija a1 da unajmljenik obavlja posao, ali to ne radi savesno; dok akcija a2 označava da unajmljenik radi savesno.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Pretpostavimo i to da svaka od akcija nosi određeni trošak rada, wi = w(ai), i = 0,1,2, gde je w0 = 0.
 Ovaj trošak se može opisati kao žrtva koju unajmljenik snosi u cilju obavljanja zadatog posla.
 Neka je ri = r(ai) i = 0,1,2, funkcija koja predstavlja platu (nagradu) unajmljeniku za obavljen posao, a koju poslodavac definiše u zavisnosti od toga da li i koliko unajmljenik zaista radi.
 Stoga je r0 = r(a0) = 0.
 Korisnost za unajmljenika zavisi od plate, odnosno nagrade koju dobija za obavljen posao, kao i od toga koliku odbojnost ima prema akciji koja se od njega zahteva.
 Ova odbojnost u izvršavanju data je funkcijom t, i poznata je unajmljeniku, ali ne i poslodavcu.
 Uz pretpostavku da je unajmljenik racionalan i da će uvek birati onu akciju kojom maksimizuje sopstvenu korisnost, korisnost za unajmljenika može se izraziti na sledeći način:
 V(t,ai,ri) = v(t,ai) + r(ai) = tw(ai) + r(ai), (1) za i = 0,1,2, pri čemu je v(t, a0) = 0, za svako t.
 Korisnost za poslodavca zavisi od plate, odnosno nagrade koju mora da isplati unajmljeniku, kao i od toga koliko je akcija koju unajmljenik treba da izvrši značajna za njega.
 Stoga se funkcija korisnosti za poslodavca može izraziti kao:
 U(ai, ri) = u(ai) r(ai), za i = 0,1,2, (2) gde u(ai) predstavlja profit koju poslodavac ostvaruje u zavisnosti od izabrane akcije unajmljenika, pri čemu je u(a0) = 0. 4.2.
 Ilu stra tiv ni pri mer Pođimo od problema predstavljenog igrom u ekstenzivnoj formi (Slika 3).
 U igri učestvuju tri igrača: priroda, kompanija i radnik.
 Kompanija treba da donese odluku da li da zaposli radnika (Z) ili da ga ne zaposli (N).
 Radnik može da bude lenj ili vredan, pri čemu radnik, naravno, zna kom tipu pripada.
 Problem se, međutim, sastoji u tome što kompanija ne zna sa kojim tipom radnika se susreće u momentu kada treba da sklopi ugovor, kao ni to kako će radnik sa kojim je sklopljen ugovor obavljati posao.
 Pretpostavimo da igru otvara priroda, koja svakom od tipova radnika pridružuje određene verovatnoće.
 S obzirom da je ovo igra sa nesavršenim informacijama, kompanija koja je sledeća na potezu, mora da odluči da li da zaposli radnika ili ne, ne znajući sa sigurnošću da li je vredan ili lenj, ali uzimajući u obzir verovatnoće dodeljene potezima prirode.
 Ukoliko ga kompanija zaposli, na potezu je radnik koji može da bira da li će da radi savesno (akcija a2) ili ne (akcija a1).
 Slika 3:
 Stablo odlučivanja na primeru poslodavac-unajmljenik Pretpostavimo da radnik ima ukupni trošak, odnosno žrtvu: v(a1đlenj) = 1 ukoliko je lenj i ne radi savesno; v(a1đvredan) = 2 ukoliko je vredan, ali ne radi savesno; v(a2đlenj) = 3 ukoliko je lenj ali radi savesno i v(a1đvredan) = 1 ukoliko je vredan i radi savesno.
 Pretpostavimo dalje da je plata koju kompanija daje radniku koji posao obavlja savesno r(a2) = 4, a radniku koji ne obavlja posao savesno r(a1) = 3.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Uvedimo i pretpostavku da kompanija, ukoliko zaposli radnika koji savesno obavlja posao, bez obzira na tip njegove ličnosti, ostvaruje profit od u(a2) = 15.
 Ukoliko pak zaposli radnika koji nesavesno obavlja posao, pretpostavka je da će kompanija ostvariti profit od u(a1) = 10.
 Bez obzira na to da li je kompanija sklopila ugovor sa radnikom ili ne, imaće dodatni trošak vezan za sam postupak selekcije, t(a0) = t(a1) = t(a2) = 0,5.
 U datom problemu, kompanija ima za cilj da odredi optimalnu akciju kojom maksimizira ukupnu očekivanu korisnost, za neko uverenje o tipu ličnosti radnika.
 S druge strane, radnik ima za cilj da odluči da li da radi savesno ili ne, a u cilju maksimizacije sopstvene očekivane korisnosti, a u skladu sa tipom ličnosti.
 Odredimo optimalnu akciju kompanije, kao i očekivane koristi kompanije i radnika, pod uslovom da je procenjena verovatnoća da je radnik lenj 0,4.
 U tabeli 1 date su korisnosti kompanije (U) kao i radnika (V), za sve moguće ishode opisane igre prikazane na Slici 3, a izračunate na osnovu izraza (1) i (2).
 Tabela 1.
 Korisnosti kompanije i radnika Strategija lenj, Z, a1 lenj, Z, a2 lenj, N vredan, Z, a1 vredan, Z, a2 vredan, N U 10 3 0,5 = 6,5 15 4 0,5 = 10,5 0 0 0,5 = 0,5 10 3 0,5 = 6,5 15 4 0,5 = 10,5 0 0 0,5 = 0,5 V 3 1 = 2 4 3 = 1 3 2 = 1 4 1 = 3 Prethodno opisana igra je u literaturi poznata kao Bajesova igra u ekstenzivnoj formi i rešenje se može odrediti primenom koncepta savršenog Bajesovog ekvilibrijuma podigre.
 S obzirom da je u pitanju igra sa nesavršenim informacijama, ne može se rešiti primenom povratne indukcije.
 Rešenje igre, za koji su korisnosti date u tabeli 1, dobijeno je primenom softvera Gambit i prikazano je na slici 4.
 Za datu raspodelu verovatnoća, očekivana korisnost za kompaniju u ekvilibrijumu iznosi 8,9; dok za radnika iznosi 2,6.
 Za kompaniju je najbolja strategija da zaposli radnika, bez obzira da li je on vredan ili ne.
 S druge strane, u slučaju da je radnik vredan, za njega je najbolja strategija da savesno radi, čime bi ostvario korisnost od 3. U slučaju da je radnik lenj, izborom svoje najbolje strategije, da ne radi savesno, ostvario bi korisnost od 2.
 Slika 4:
 Prikaz rešenja u primeru igreposlodavac-unajmljenik Postavlja se pitanje da li bi se rešenje promenilo u slučaju drugačije raspodele verovatnoća vezane za subjektivna uverenja kompanije o tipu radnika.
 Odgovor bi se mogao dobiti sprovodjenjem šta-ako analize, kada bi se analiza ponovila za različite raspodele verovatnoće vezane za tipove ličnosti.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Kao što je napomenuto u prethodnim poglavljima, problem asimetričnih informacija delom je moguće prevazići.
 S obzirom da je kompanija manje informisana strana u ugovoru, trebalo bi da primeni strategiju ispipavanja.
 U datom slučaju ova strategija može biti vezana za sistem podsticaja kroz nadoknadu za obavljen posao.
 Ukoliko poslodavac ponudi nisku platu (ispod proseka) za dati posao, konkurisaće samo loši kandidati.
 Međutim, poslodavac ovaj problem može da prevaziđe ako prepusti unajmljeniku da izabere da li će da radi za fiksnu plati ili po učinku.
 S druge strane, unajmljenik koji je u datoj situaciji bolje informisana strana trebalo bi da se posluži strategijom signaliziranja.
 Kao mera koliko je unajmljenik vredan signali bi mogli biti stepen obrazovanja, izbor težeg smera ili predmeta na fakultetu, praksa, stipendije i slično.
 Potrebno je napomenuti i to da nepostojanje dobrih signala može biti samo po sebi loš signal.
 Zaključak U radu je pokazan značaj ekonomije informacija za funkcionisanje i rezultat tržišnih procesa koje karakteriše asimetričnost informacija.
 Za modeliranje ovakvih tržišnih odnosa, korišćena je metodologija teorije igara.
 Predstavljene su i moguće strategije za prevazilaženje problema postojanja asimetričnih i nesavršenih informacija, posebno strategije signaliziranja i ispipavanja.
 Jedan od karaktirističnih problema, problem poslodavac- unajmljenik, našao je svoje mesto kako u tumačenju ekonomskih, tako i finansijskih pojava.
 U radu je problem modeliran kao Bajesova ekstenzivna igra, a rešenje je dobijeno primenom koncepta Bajes-Nešovog ekvilibrijuma.
 Predloženi su i mogući pravci za prevazilaženje problema.
 LI TE RA TU RA [1] Akerlof, G., The market for lemons:
 Quality uncertainly and the market mechanism, Quarterly Journal of Economics, 84 (1970) 488-500. [2] Conitzer, V., Garera, G., Learning algorithms for online principal-agent problems (and selling goods on line), Proceedings of the 23rd Int.
 Conference on Machine Learning, Pittsburgh, PA, 2006. [3] Dembe, A.E., and Boden, L.I., Moral Hazard:
 A Question of Morality?
 New Solutions:
 A Journal of En vironmental and Occupational Health Policy, 10(3) (2000) 257-279. [4] Dixit, A., Skeath, S., Games of Strategy, Norton, New York, 2004. [5] Eisenhardt, K., Agency theory:
 An assessment and review, The Academy of Management Review, 14: (1989) 57-74. [6] Lange, T., A Theory of the Firm Only a Microeconomist Could Love?
 A microeconomists Reply to Lu batkins Critique of Agency Theory, Journal of Management Inquiry, 14 (2005) 404-406. [7] Lipsey, R., An Introduction to positive economics.
 Weidenfeld and Nicolson,London, 1983. [8] Luce, D., & Raiffa, H., Games and Decisions, Dover Publivations, New York, 1957. [9] Rothschild, M., Stiglitz, M., Equilibrium in competitive insurance markets:
 An essey on the economic of imperfect information, Quarterly Journal of Economics, 80 (1976) 629-49. [10] Spence, A.M., Job market signalling, Quarterly Journal of Economics, 87 (1973) 355-74. [11] Stiglitz, J., Weiss, A., Sorting out the differences between screening and signalling models, In:
 M. Bachrach (ed.), Oxford Essays in Mathematical Economics, Oxford University Press, 1991. [12] Stojanović, B., Teorija igara - elementi i primena, Službeni glasnik, 2005. [13] Wright, P., Mukherji, A., and Kroll., M., A reexamination of agency theory assumptions: extensions and extrapolations, The Journal of Socio-Economics 30 (2001) 413-429. [14] http://www.iea.org/textbase/nppdf/free/2007/mind_the_gap.pdf Primljen:
 Avgust 2011.
 Prihvaćen:
 Februar 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 O autoru Milena Popović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: djurovicmilena86@gmail.com Milena Popović je iplomirala na odseku menadžmenta na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu, 2010.godine.
 Trenutno radi kao saradnik u nastavi na istom Fakultetu, u oblasti Operacionih istraživanja.
 Njeno istraživačko interesovanje vezano je za probleme matematičkog modeliranja i teorije igara.
 Marija Kuzmanović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Marija Kuzmanović je docent na predmetima Operaciona istraživanja i Teorija igara, na Fakultetu organizacionih nauka.
 Doktorirala je na smeru Operacionih istraživanja i Statistike na istom fakultetu.
 Teme njenog istraživanja uključuju analizu i primenu matematičkog modeliranja, conjoint analizu, teoriju igara i druge kvantitativne metode u oblasti marketinga i menadžmenta Bisera Andric Gušavac Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Bisera Andrić Gušavac je asistent na predmetu Operaciona istraživanja na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu.
 Završila je master na industrijskom inženjerstvu Ecole Centrale Paris.
 Njena istraživačka interesovanja uključuju analizu i optimizaciju logističkih i industrijskih sistema i matematičko modeliranje.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Milena Popović, Marija Kuzmanović, Bisera Andrić Gušavac Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Agen cij ska di le ma:
 In for ma ci o na asi me tri ja u pro ble mu po slo da vac-unajm lje nik UDK:
 005.336.5:005.57 ; 659.23 ; 519.83:659.21 DOI:
 10.7595/management.
fon.2011.
(english version) Posedovanjem nepotpunih i nesavršenih informacija, učesnici na tržištu ne ostvaruju optimalnu alokaciju resursa koja bi bila moguća u slučaju potpune informisanosti.
 S druge strane, blagovremena i relevantna informacija predstavlja proizvod za koji mora da se plati odgovarajuća tržišna cena.
 U savremenim korporacijama dve strane angažovane u nekom ugovoru, mogu imati različite ciljeve i posedovati različit nivo informacija.
 Ovaj problem poznat je pod nazivom problem poslodavac-unajmljenik.
 Unajmljenici ponekad imaju lične ciljeve koji se ne podudaraju sa ciljevima poslodavca, pa je poslodavac taj koji mora da zadovolji sopstvene, ali i potrebe unajmljenika.
 Jedan od načina je i da unajmljenika motiviše nagradama, zabranama i kaznama.
 U ovom slučaju, kvalitativna ocena potreba i procena troškova dovodi po povećanja efikasnosti i bržeg rešavanja problema.
 U ovom radu ukazano je na značaj ekonomije informacija za funkcionisanje i rezultat tržišnih procesa.
 Za modeliranje tržišnih odnosa u uslovima kada su strane asimetrično informisane, korišćena je metodologija teorije igara.
 Problem poslodavac-unajmljenik modeliran je kao Bajesova ekstenzivna igra, a rešenje je dobijeno primenom koncepta Bajes-Nešovog ekvilibrijuma.
 Ključne reči: problem poslodavac-unajmljenik, asimetrične informacije, tržišno signaliziranje, tržišno ispipavanje, teorija igara, Bajesova igra, Bajes-Nešov ekvilibrijum. 1.
 Uvod Ekonomska nauka je decenijama razvijala koncepte koji su počivali, pored ostalog, i na potpunoj i ravnomernoj informisanosti tržišnih učesnika.
 Polazilo se od prilično nerealistične pretpostavke da svi tržišni učesnici raspolažu svim relevantnim i neophodnim informacijama o varijablama koje definišu njihovo polje izbora.
 Pod takvim pretpostavkama se do ravnoteže na tržištu i optimalne alokacije raspoloživih resursa dolazi veoma jednostavno.
 Međutim, vremenom se došlo se do zaključka da ovako restriktivna pretpostavka ne opisuje realan problem dovoljno precizno, kao i da je za potrebe kvalitetnije analize potrebno razvijati drugačije modele [8].
 Stoga je teorija igara, kao ekonomska nauka, našla posebnu primenu u analizi složenih tržišnih situacija koje karakterišu nesavršene i nepotpune informacije.
 Informaciona asimetrija pretpostavlja da jedna strana u transakciji ima relevantne informacije, dok druga te informacije nema.
 Ona se odnosi i na situacije kada se u ugovornom odnosu ne mogu sprovesti provere ispunjenosti ugovora.
 Da bi se prevazišli problemi koji nastaju kao posledica informacione asimetrije, najpre je potrebno definisati uzroke njihovog nastajanja.
 Kao vodeći, ističu se problemi moralnog hazarda i negativne selekcije.
 Problem negativne selekcije se javlja kada jedna strana deluje oportunistički pre sklapanja ugovora.
 Akerlof [1] je, analizirajući funkcionisanje tržišta polovnih automobila, predložio model koji pruža klasičnu demonstaciju problema negativne selekcije.
 S druge strane, problem moralnog hazarda se javlja kada, nakon potpisivanja ugovora, stranke deluju oportunistički.
 Na primer, nakon potpisivanja ugovora o osiguranju, postoji iskušenje da dođe do prevare osiguravajuc(cid:
društva.
 Stoga u ovakvim slučajevima nije poželjno voditi jedinstvenu politiku osiguranja [9].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 U literaturi se navode dva moguća načina za prevazilaženje problema asimetričnih informacija.
 Prvi se zasniva na pretpostavci da je neophodno uspostavljanje takvih odnosa koji daju relevantne podsticaje onoj strani koja raspolaže privatnim informacijama da ih otvoreno saopšti drugoj strani.
 Ovaj koncept poznat je kao tržišno signaliziranje [10].
 Drugo rešenje zasniva se na tome da strana koja je slabije informisana preuzme inicijativu i pokuša da dođe do informacija koje joj nedostaju, tzv. ispitivanje tržišta [11].
 Jedna od teorija koja prati razvoj korporativnog upravljanja i koja pretpostavlja postojanje asimetričnih informacija je agencijska teorija.
 Ova teorija i konflikti između menadžera i vlasnika odnose se na potencijalne teškoće koje nastaju kada dve strane angažovane u nekom ugovoru imaju različite ciljeve i poseduju različit nivo informacija [2, 5].
 U ovom radu naglasak je na problemu poslodavac-unajmljenik kao posebnom slučaju agencijske teorije i problema informacione asimetrije. 2.
 Agen cij ska te o ri ja i pro blem su ko ba in te re sa Agencijska teorija sagledava kompaniju kao skup ugovora između različitih strana.
 U savremenim korporacijama, vlasnici ili akcionari, odnosno poslodavci, unajmljuju menadžere ili zastupnike tj. unajmljenike, i dodeljuju im zadatak svakodnevnog vođenja poslovanja kompanije.
 Menadžeri, plaćeni putem plata, zastupaju interese poslodavca u cilju maksimizacije vrednosti kompanije.
 S druge strane, upravni odbor izabran od strane vlasnika redovno se susreće sa menadžerima da bi nadgledao njihove aktivnosti i pokušao da osigura da oni zaista deluju u najboljem interesu poslodavca.
 Slika 1:
 Osnovni elementi agencijske teorije Jasno je da su tržišni odnosi između poslodavaca i unajmljenika veoma složeni.
 Postojanje informacione asimetrije predstavlja izvor tzv. agencijskih konflikata, ali i niza drugih karakteristika, među kojima su moralni hazard i negativna selekcija.
 Osnovni elementi agencijske teorije prikazani su na slici 1. 2.1.
 Agen cij ski kon flik ti Odnosi, a samim tim i konflikti koje razmatra agencijska teorija, javljaju se između: (1) vlasnika i menadžera i (2) vlasnika i kreditora.
 Kon flik ti iz me đu me na dže ra i vla sni ka Menadžeri u nekim slučajevima mogu imati lične ciljeve koji se ne podudaraju sa ciljevima vlasnika, tj. sa maksimizacijom vrednosti kompanije.
 Agencijska teorija zastupa stanovište da menadžeri uvek teže da maksimizuju sopstvenu korist o trošku vlasnika.
 Ako je vlasnik kompanije ujedno i menadžer, onda on preduzima akcije koje jasno vode ka maksimizaciji njegovog bogatstva.
 Vlasnik-menadžer vrednost kompanije pripisuje sopstvenom bogatstvu, u zamenu za oportunitetne stvari u životu, kao što su slobodno vreme i honorarni posao.
 Ako menadžer-vlasnik odluči da Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 ustupi deo svog vlasništva investitorima, javlja se agencijski problem.
 Tada, na primer, menadžer-vlasnik može da ceni slobodno vreme i lagodniji život nasuprot napornom radu i daljem povećanju vrednosti kompanije, jer sada ta vrednost ne pripada u potpunosti samo njemu.
 Pored toga, menadžer-vlasnik može da pravi više troškove, jer oni sada terete više strana.
 Menadžere treba podsticati da rade u interesu vlasnika različitim nagrada, zabranama i kaznama.
 Ove metode su efektivne samo kada vlasnici mogu da prate rad menadžera.
 Moralni hazard se javlja kada menadžeri rizikuju da rade u cilju ostvarenja ličnih interesa, jer i sami znaju da vlasnici ne mogu neprestano da ih nadgledaju.
 Kako bi smanjili moralni hazard, vlasnici moraju da sagledaju agencijski trošak.
 Postoje tri osnovne vrste agencijskih troškova: troškovi praćenja menadžerskih aktivnosti, kao i revizija; troškovi restruktuiranja organizacije, uklanjanje određenih jedinica ili dodavanje novih kako bi se sma njile nepoželjne akcije menadžera; oportunentni trošak koji se javlja kada je vlasniku nametnuto donošenje jako bitnih odluka, što ogra ničava menadžere u njihovom delovanju, a samim tim i u maksimizaciji vrednosti za vlasnika.
 Potrebno je izabrati optimalan nivo ovih troškova kako bi se ostvarila maksimizacija vrednosti kompanije.
 Kon flik ti iz me đu kre di to ra i vla sni ka Kreditori kao poverioci kompanije, imaju prvenstvo isplate kamate kao i prvenstvo isplate u slučaju propadanja kompanije.
 Kreditori pozajmljuju svoja slobodna sredstva (kapital ili novac) u odnosu na rizik vezan za poslovanje kompanije i ekonomije uopšte, nadajući se da su situaciju dobro procenili i da će zaraditi.
 Dajući kreditorima ovlašćenja preko menadžera, vlasnici vode suprotnu politiku.
 Oni uglavnom prihvataju one projekte koji nose veći rizik od projekta koji su kreditori prihvatili kada su ulazili u posao.
 Ako ovi projekti donesu zaradu ona doprinosi samo vlasnicima, jer kreditori primaju fiksnu kamatu.
 U slučaju da projekti budu neuspešni svi dele gubitak. 2.
 Mo ral ni ha zard i ne ga tiv na se lek ci ja Pojava termina moralni hazard vezuje se za poslovanje engleskih osiguravajućih kompanija još u XVII veku, prema istraživanjima obavljenim od strane Dembea i Bodena [3].
 U početku se termin koristio za opisivanje negativnih pojava, odnosno prevara i nemoralnog ponašanja osiguranika.
 U modernom smislu, definiciju pojma dao je Adam Smit u knjizi koja je objavljena 1776. godine, mada ne u kontekstu osiguravajućih kuća, već u smislu kada neko ko nije vlasnik firme ima mogućnost da upravlja tim kapitalom ne snoseći pri tome tržišni rizik.
 Naime, u situacijama kada posledice neke odluke, budući da ne padaju na donosioca odluke, izazivaju nehat, javlja se moralni hazard.
 Moralni hazard predstavlja mogućnost da jedna strana, ukoliko ne poštuje uslove ugovora, zaradi više od iznosa koji se nalazi u ugovoru.
 Ovaj problem se javlja u gotovo svim oblastima poslovanja, odnosno svuda gde postoji informaciona asimetrija.
 Naime, poslodavac često ne zna da li su ispoštovane sve strane ugovora sa unajmljenikom, kao ni to da li je na odgovarajući način motivisao unajmljenika i kao nadoknadu mu ponudio vrednost koju je i sam unajmljenik prepoznao.
 Onda unajmljenik može da pristupi moralnom hazardu, kako bi sebi osigurao zadovoljavajuću vrednost za uložen rad.
 Teorija igara daje prostora za razvijanje različitih strategija kako bi se spojili interesi poslodavca i unajmljenika.
 Neke od strategija su kompenzacioni i podsticajni mehanizmi, kao i kontrola i nadgledanje [4].
 Problem moralnog hazarda se može bliže pojasniti na primeru osiguranja.
 Problem u osiguranju ukazuje na to da je verovatnoća pojavljivanja osiguranog događaja manja ukoliko ne postoji osiguranje.
 Najčešće opisivani primer je životno osiguranje supružnika.
 Naime, ako bi suprug osigurao svoj život uz klauzulu da u slučaju njegove smrti novac od osiguranja dobija njegova supruga, tada bi, ukoliko je osigurana suma dovoljno visoka, supruga mogla da dođe u iskušenje da potpomogne nastupanje osiguranog događaja, odnosno smrt svog supruga.
 U tom slučaju osiguravajuće društvo snosi sav rizik samo.
 Zbog toga je važno da se takvi ugovori sastavljaju tako da jedan deo rizika uvek snosi i osiguranik.
 Međutim, problem nekada nastaje u praktičnoj primeni ovog načela.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 S druge strane, na tržištu se često nude kako proizvodi tako i usluge dobrog i lošeg kvaliteta.
 Usled mehanizma negativne selekcije, na tržištu ostaju proizvodi, odnosno usluge lošeg kvaliteta, dok se proizvodi dobrog kvaliteta i ne nude.
 Negativna selekcija se takođe može ilustrovati na primeru poslovanja osiguravajućih kompanija [9].
 Osiguravajuća kompanija, na osnovu raspoloživih statističkih podataka, može da utvrdi očekivanu verovatnoću nastupanja neželjenog događaja koji predstavlja predmet osiguranja.
 Neka je konkretno u pitanju auto osiguranje, i neka su na osnovu statističkih podataka identifikovane dve kategorije vozača, pažljivi i rizični.
 Šta će se dogoditi ukoliko osiguravajuća kuća ponudi premiju osiguranja na osnovu prosečne verovatnoće da dođe do sudara?
 Prosek se određuje na osnovu celokupnog uzorka vozača, i pažljivih i rizičnih.
 Rizični vozači će prihvatiti ponudu osiguravajuće kompanije jer to za njih predstavlja racionalnu odluku.
 S druge strane, pažljivi vozači će odbiti ovakvu ponudu, smatrajući je preskupom s obzirom na to kom tipu vozača pripadaju.
 Kao posledica javiće se to da će u tražnji za osiguranjem dominirati upravo rizični vozači.
 Problem leži u tome što premija osiguranja koja je utvrđena na osnovu proseka, predstavlja pogrešan pokazatelj.
 Ona će izazvati negativnu selekciju kupaca osiguranja i na taj način će dovesti u teškoće poslovanje osiguravajuće kompanije.
 Ipak, postoje mehanizmi kojima se problemi negativne selekcije i moralnog hazarda, kao i njihove moguće posledice mogu rešiti, odnosno ublažiti. 3.
 Stra te gi je pre va zi la že nja pro ble ma asi me trič nih in for ma ci ja Dve osnovne strategije za prevazilaženje problema asimetričnih informacija kao i njihovih posledica su, kao što je ranije navedeno, tržišno signaliziranje i ispipavanje.
 U tržišnom signaliziranju je reč u onoj situaciji kada strana koja raspolaže sa više informacija preuzima aktivnu ulogu.
 Signaliziranje (signalling) naime predstavlja igru dva igrača od kojih jedan poseduje privatne informacije.
 Igra se igra u dva poteza, i u teoriji igara je poznata pod nazivom igra lidera i sledbenika [12].
 U prvom potezu informisaniji igrač (lider) šalje poruku drugom, slabije informisanom igraču (sledbeniku).
 Zapravo, akcija lidera predstavlja signal drugom igraču, to jest, izabranom akcijom lider šalje određenu informaciju drugoj strani.
 U drugom potezu slabije informisan igrač, shodno primljenoj poruci (uočenom izboru lidera) prilagođava svoje ponašanje, odnosno vrši izbor akcije ili poteza.
 Na tržištu postoje brojni primeri signaliziranja: davanje garancija, emisija akcija, uzimanje kredita, stepen obrazovanja, prosek na studijama, i slično.
 Signali mogu biti dobri ili loši, ali i više ili manje kredibilni.
 Kredibilnim se može smatrati signaliziranje igrača koji nema interes da obmane svog suigrača.
 Ipak, često se dešava da čak i istiniti signali ne budu dovoljno kredibilni, te je, da bi se problem rešio, neophodna konkretna analiza svakog pojedinačnog problema.
 Drugo rešenje situacije sa asimetričnim informacijama zasniva se na aktivnoj ulozi strane koja je slabije informisana.
 Kada strana koja nema dovoljno informacija preuzme aktivnu ulogu, reč je o takozvanom ispitivanju, odnosno ispipavanju tržišta (market screening).
 Tržišno ispipavanje podrazumeva da slabije informisana strana navede bolje informisanu stranu da se sama opredeli, izjasni, otkrije, odnosno da preuzme rizik.
 Na ovaj način moguće je rešiti problem negativne selekcije.
 Na primer, u slučaju osiguravajućih kompanija, rešenje se ostvaruje takvim modelom osiguranja gde se ponudi cela lepeza različitih ugovora, i kupcima osiguranja, tj. vozačima se ostavlja da sami, shodno svojim preferencijama i realnom stanju, izaberu ugovor koji im najviše odgovara.
 Na taj način oni kroz konkretan izbor ugovora pokazuju (otkrivaju) svoje skrivene informacije, odnosno informacije koje su nepoznate osiguravajućem društvu.
 Međutim, u praksi je sam proces uspostavljanja ravnoteže obično znatno složeniji [11].
 4.
 Pro blem po slo da vac-unajm lje nik Problem poslodavac-unajmljenik (principle-agent problem), poznat i kao agencijska dilema, javlja se pri razdvajanju svojine od procesa upravljanja.
 Unajmljenik radi u ime i za račun poslodavca i dobija nadoknadu za svoj rad, dok poslodavac daje ovlašćenja i kontroliše rad unajmljenika, ali ne u potpunosti.
 Problemi vezani za rizik se odnose na rizik poslodavaca, jer kontrola nikada nije savršena upravo zbog nedostatka ili kašnjenja informacija, i unajmljenik može da radi u svom sopstvenom interesu, a ne i u interesu poslodavaca (Slika 2).
 Rizik unajmljenika predstavlja mogućnost da izgubi posao, kao i to da se nekada moraju donositi dugoročne odluke koje nemaju odmah pozitivan efekat.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Slika 2:
 Problem Poslodavac unajmljenik Unajmljenik obično ima bolje informacije od poslodavca, kako o svom zalaganju i rezultatima, tako i o mogućnostima širenja interesa poslodavca.
 S druge strane, poslodavac ne zna koliki je stvarni trošak rada unajmljenika, kao ni njegovu funkciju korisnosti.
 Osnovna razlika između poslodavca i unajmljenika je u tome što je poslodavac superiorna strana (vlasnik ili neko ko kontroliše), dok je unajmljenik zaposleni u kompaniji.
 Poslodavac snosi rizik sa kojim se suočava vlasnik (gubitak uloženog kapitala), dok je unajmljenik ugovornim obavezama poslodavaca izolovan od rizika.
 Dva temeljna problema koja se javljaju u agencijskom odnosu ukazuju na mogućnost razilaženja želja i ciljeva poslodavaca i unajmljenika, tako da poslodavac nije siguran da li unajmljenik deluje u njegovom najboljem interesu.
 Pored toga, poslodavac i unajmljenik imaju različit odnos prema riziku, pa samim tim mogu da preferiraju različite akcije.
 Stoga poslodavac ne može biti siguran da su preduzete akcije radi smanjenja rizika ispravne, i da na taj način može da zaštiti sopstveni interes.
 Ako se problem poslodavac-unajmljenik posmatra kroz ugovorno pravo, onda razlikujemo dva slučaja:
 Model sklonosti unajmljenika ka troškovima Poslodavac je vlasnik firme, a unajmljenik je menadžer.
 Vlasnik ima ograničene informacije i ne može u potpunosti da sagleda sve akcije menadžera.
 Stoga, vlasnik zahteva ostvarenje zadovoljavajućeg nivoa profita koji se utvrđuje, na primer, u odnosu na profit rivalskih kompanija.
 Menadžer, u odnosu na ovako zadato ograničenje, maksimizira svoje preferencije ka izdacima na sebe ili zaposlene u kompaniji.
 Problem se može posmatrati kao ex post oportunističko ponašanja menadžera, kada se on vodi mišlju da je odnos loš po njega, i da će neko drugo ponašanje, različito od ugovorenog, ispuniti njegove ciljeve.
 Model sa moralnim hazardom Posledica ex post oportunizma menadžera, samo se u ovom slučaju vlasnik ne zadovoljava unapred zadatim nivoom profita, već nastoji da stvaranjem odgovarajućih podsticaja ishod unajmljenikovog ponašanja približi dugoročnoj maksimizaciji profita.
 Sistem podsticaja utvrđuje se ugovorom koji formuliše vlasnik, a menadžer ga može odbiti ili prihvatiti. 4.
 Ma te ma tič ka for mu la ci ja pro ble ma po slo da vac unajm lje nik Cilj samog problema je da poslodavac odredi što manju, ali dovoljnu nagradu koja će unajmljenika podstaći da efikasno radi.
 Ovo dati problem čini komplikovanim sa te strane, što poslodavac ne zna unajmljenikovu funkciju korisnosti.
 Kada bi imao takvu informaciju, mogao bi da mu ponudi platu koja odgovara njegovom stepenu efikasnosti i problem bi bio rešen.
 Na taj način, ostvarila bi se efikasna tržišna ravnoteža.
 Ukoliko pođemo od pretpostavke da poslodavac motiviše unajmljenika određenim iznosom honorara da obavi neki posao, na kraju etape poslodavac samo zna akcije koje je unajmljenik preduzeo, a ne i kako bi postupio u slučaju drugačijeg nagrađivanja.
 Moguće je sagledati nekoliko pristupa u rešavanju datog problema.
 Neki od njih su [2]:
 Bandit algoritam; Rastući gradijent algoritam za slučaj kada je raspodela nagrada fiksna, ali nepoznata; Bajesov pristup, ukoliko je raspodela nagrada fiksna, a poslodavac poseduje određene prognoze o raspodelama.
 Pođimo od pretpostavke da unajmljenik može da izabere jednu od akcija iz raspoloživog skupa akcija šAć, pri čemu ovaj skup čine strategije a0, a1 i a2 (A=ša0, a1, a2ć).
 Akcija a0 označava da unajmljenik ne obavlja zadati posao; akcija a1 da unajmljenik obavlja posao, ali to ne radi savesno; dok akcija a2 označava da unajmljenik radi savesno.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Pretpostavimo i to da svaka od akcija nosi određeni trošak rada, wi = w(ai), i = 0,1,2, gde je w0 = 0.
 Ovaj trošak se može opisati kao žrtva koju unajmljenik snosi u cilju obavljanja zadatog posla.
 Neka je ri = r(ai) i = 0,1,2, funkcija koja predstavlja platu (nagradu) unajmljeniku za obavljen posao, a koju poslodavac definiše u zavisnosti od toga da li i koliko unajmljenik zaista radi.
 Stoga je r0 = r(a0) = 0.
 Korisnost za unajmljenika zavisi od plate, odnosno nagrade koju dobija za obavljen posao, kao i od toga koliku odbojnost ima prema akciji koja se od njega zahteva.
 Ova odbojnost u izvršavanju data je funkcijom t, i poznata je unajmljeniku, ali ne i poslodavcu.
 Uz pretpostavku da je unajmljenik racionalan i da će uvek birati onu akciju kojom maksimizuje sopstvenu korisnost, korisnost za unajmljenika može se izraziti na sledeći način:
 V(t,ai,ri) = v(t,ai) + r(ai) = tw(ai) + r(ai), (1) za i = 0,1,2, pri čemu je v(t, a0) = 0, za svako t.
 Korisnost za poslodavca zavisi od plate, odnosno nagrade koju mora da isplati unajmljeniku, kao i od toga koliko je akcija koju unajmljenik treba da izvrši značajna za njega.
 Stoga se funkcija korisnosti za poslodavca može izraziti kao:
 U(ai, ri) = u(ai) r(ai), za i = 0,1,2, (2) gde u(ai) predstavlja profit koju poslodavac ostvaruje u zavisnosti od izabrane akcije unajmljenika, pri čemu je u(a0) = 0. 4.2.
 Ilu stra tiv ni pri mer Pođimo od problema predstavljenog igrom u ekstenzivnoj formi (Slika 3).
 U igri učestvuju tri igrača: priroda, kompanija i radnik.
 Kompanija treba da donese odluku da li da zaposli radnika (Z) ili da ga ne zaposli (N).
 Radnik može da bude lenj ili vredan, pri čemu radnik, naravno, zna kom tipu pripada.
 Problem se, međutim, sastoji u tome što kompanija ne zna sa kojim tipom radnika se susreće u momentu kada treba da sklopi ugovor, kao ni to kako će radnik sa kojim je sklopljen ugovor obavljati posao.
 Pretpostavimo da igru otvara priroda, koja svakom od tipova radnika pridružuje određene verovatnoće.
 S obzirom da je ovo igra sa nesavršenim informacijama, kompanija koja je sledeća na potezu, mora da odluči da li da zaposli radnika ili ne, ne znajući sa sigurnošću da li je vredan ili lenj, ali uzimajući u obzir verovatnoće dodeljene potezima prirode.
 Ukoliko ga kompanija zaposli, na potezu je radnik koji može da bira da li će da radi savesno (akcija a2) ili ne (akcija a1).
 Slika 3:
 Stablo odlučivanja na primeru poslodavac-unajmljenik Pretpostavimo da radnik ima ukupni trošak, odnosno žrtvu: v(a1đlenj) = 1 ukoliko je lenj i ne radi savesno; v(a1đvredan) = 2 ukoliko je vredan, ali ne radi savesno; v(a2đlenj) = 3 ukoliko je lenj ali radi savesno i v(a1đvredan) = 1 ukoliko je vredan i radi savesno.
 Pretpostavimo dalje da je plata koju kompanija daje radniku koji posao obavlja savesno r(a2) = 4, a radniku koji ne obavlja posao savesno r(a1) = 3.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Uvedimo i pretpostavku da kompanija, ukoliko zaposli radnika koji savesno obavlja posao, bez obzira na tip njegove ličnosti, ostvaruje profit od u(a2) = 15.
 Ukoliko pak zaposli radnika koji nesavesno obavlja posao, pretpostavka je da će kompanija ostvariti profit od u(a1) = 10.
 Bez obzira na to da li je kompanija sklopila ugovor sa radnikom ili ne, imaće dodatni trošak vezan za sam postupak selekcije, t(a0) = t(a1) = t(a2) = 0,5.
 U datom problemu, kompanija ima za cilj da odredi optimalnu akciju kojom maksimizira ukupnu očekivanu korisnost, za neko uverenje o tipu ličnosti radnika.
 S druge strane, radnik ima za cilj da odluči da li da radi savesno ili ne, a u cilju maksimizacije sopstvene očekivane korisnosti, a u skladu sa tipom ličnosti.
 Odredimo optimalnu akciju kompanije, kao i očekivane koristi kompanije i radnika, pod uslovom da je procenjena verovatnoća da je radnik lenj 0,4.
 U tabeli 1 date su korisnosti kompanije (U) kao i radnika (V), za sve moguće ishode opisane igre prikazane na Slici 3, a izračunate na osnovu izraza (1) i (2).
 Tabela 1.
 Korisnosti kompanije i radnika Strategija lenj, Z, a1 lenj, Z, a2 lenj, N vredan, Z, a1 vredan, Z, a2 vredan, N U 10 3 0,5 = 6,5 15 4 0,5 = 10,5 0 0 0,5 = 0,5 10 3 0,5 = 6,5 15 4 0,5 = 10,5 0 0 0,5 = 0,5 V 3 1 = 2 4 3 = 1 3 2 = 1 4 1 = 3 Prethodno opisana igra je u literaturi poznata kao Bajesova igra u ekstenzivnoj formi i rešenje se može odrediti primenom koncepta savršenog Bajesovog ekvilibrijuma podigre.
 S obzirom da je u pitanju igra sa nesavršenim informacijama, ne može se rešiti primenom povratne indukcije.
 Rešenje igre, za koji su korisnosti date u tabeli 1, dobijeno je primenom softvera Gambit i prikazano je na slici 4.
 Za datu raspodelu verovatnoća, očekivana korisnost za kompaniju u ekvilibrijumu iznosi 8,9; dok za radnika iznosi 2,6.
 Za kompaniju je najbolja strategija da zaposli radnika, bez obzira da li je on vredan ili ne.
 S druge strane, u slučaju da je radnik vredan, za njega je najbolja strategija da savesno radi, čime bi ostvario korisnost od 3. U slučaju da je radnik lenj, izborom svoje najbolje strategije, da ne radi savesno, ostvario bi korisnost od 2.
 Slika 4:
 Prikaz rešenja u primeru igreposlodavac-unajmljenik Postavlja se pitanje da li bi se rešenje promenilo u slučaju drugačije raspodele verovatnoća vezane za subjektivna uverenja kompanije o tipu radnika.
 Odgovor bi se mogao dobiti sprovodjenjem šta-ako analize, kada bi se analiza ponovila za različite raspodele verovatnoće vezane za tipove ličnosti.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Kao što je napomenuto u prethodnim poglavljima, problem asimetričnih informacija delom je moguće prevazići.
 S obzirom da je kompanija manje informisana strana u ugovoru, trebalo bi da primeni strategiju ispipavanja.
 U datom slučaju ova strategija može biti vezana za sistem podsticaja kroz nadoknadu za obavljen posao.
 Ukoliko poslodavac ponudi nisku platu (ispod proseka) za dati posao, konkurisaće samo loši kandidati.
 Međutim, poslodavac ovaj problem može da prevaziđe ako prepusti unajmljeniku da izabere da li će da radi za fiksnu plati ili po učinku.
 S druge strane, unajmljenik koji je u datoj situaciji bolje informisana strana trebalo bi da se posluži strategijom signaliziranja.
 Kao mera koliko je unajmljenik vredan signali bi mogli biti stepen obrazovanja, izbor težeg smera ili predmeta na fakultetu, praksa, stipendije i slično.
 Potrebno je napomenuti i to da nepostojanje dobrih signala može biti samo po sebi loš signal.
 Zaključak U radu je pokazan značaj ekonomije informacija za funkcionisanje i rezultat tržišnih procesa koje karakteriše asimetričnost informacija.
 Za modeliranje ovakvih tržišnih odnosa, korišćena je metodologija teorije igara.
 Predstavljene su i moguće strategije za prevazilaženje problema postojanja asimetričnih i nesavršenih informacija, posebno strategije signaliziranja i ispipavanja.
 Jedan od karaktirističnih problema, problem poslodavac- unajmljenik, našao je svoje mesto kako u tumačenju ekonomskih, tako i finansijskih pojava.
 U radu je problem modeliran kao Bajesova ekstenzivna igra, a rešenje je dobijeno primenom koncepta Bajes-Nešovog ekvilibrijuma.
 Predloženi su i mogući pravci za prevazilaženje problema.
 LI TE RA TU RA [1] Akerlof, G., The market for lemons:
 Quality uncertainly and the market mechanism, Quarterly Journal of Economics, 84 (1970) 488-500. [2] Conitzer, V., Garera, G., Learning algorithms for online principal-agent problems (and selling goods on line), Proceedings of the 23rd Int.
 Conference on Machine Learning, Pittsburgh, PA, 2006. [3] Dembe, A.E., and Boden, L.I., Moral Hazard:
 A Question of Morality?
 New Solutions:
 A Journal of En vironmental and Occupational Health Policy, 10(3) (2000) 257-279. [4] Dixit, A., Skeath, S., Games of Strategy, Norton, New York, 2004. [5] Eisenhardt, K., Agency theory:
 An assessment and review, The Academy of Management Review, 14: (1989) 57-74. [6] Lange, T., A Theory of the Firm Only a Microeconomist Could Love?
 A microeconomists Reply to Lu batkins Critique of Agency Theory, Journal of Management Inquiry, 14 (2005) 404-406. [7] Lipsey, R., An Introduction to positive economics.
 Weidenfeld and Nicolson,London, 1983. [8] Luce, D., & Raiffa, H., Games and Decisions, Dover Publivations, New York, 1957. [9] Rothschild, M., Stiglitz, M., Equilibrium in competitive insurance markets:
 An essey on the economic of imperfect information, Quarterly Journal of Economics, 80 (1976) 629-49. [10] Spence, A.M., Job market signalling, Quarterly Journal of Economics, 87 (1973) 355-74. [11] Stiglitz, J., Weiss, A., Sorting out the differences between screening and signalling models, In:
 M. Bachrach (ed.), Oxford Essays in Mathematical Economics, Oxford University Press, 1991. [12] Stojanović, B., Teorija igara - elementi i primena, Službeni glasnik, 2005. [13] Wright, P., Mukherji, A., and Kroll., M., A reexamination of agency theory assumptions: extensions and extrapolations, The Journal of Socio-Economics 30 (2001) 413-429. [14] http://www.iea.org/textbase/nppdf/free/2007/mind_the_gap.pdf Primljen:
 Avgust 2011.
 Prihvaćen:
 Februar 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 O autoru Milena Popović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: djurovicmilena86@gmail.com Milena Popović je iplomirala na odseku menadžmenta na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu, 2010.godine.
 Trenutno radi kao saradnik u nastavi na istom Fakultetu, u oblasti Operacionih istraživanja.
 Njeno istraživačko interesovanje vezano je za probleme matematičkog modeliranja i teorije igara.
 Marija Kuzmanović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Marija Kuzmanović je docent na predmetima Operaciona istraživanja i Teorija igara, na Fakultetu organizacionih nauka.
 Doktorirala je na smeru Operacionih istraživanja i Statistike na istom fakultetu.
 Teme njenog istraživanja uključuju analizu i primenu matematičkog modeliranja, conjoint analizu, teoriju igara i druge kvantitativne metode u oblasti marketinga i menadžmenta Bisera Andric Gušavac Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Bisera Andrić Gušavac je asistent na predmetu Operaciona istraživanja na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu.
 Završila je master na industrijskom inženjerstvu Ecole Centrale Paris.
 Njena istraživačka interesovanja uključuju analizu i optimizaciju logističkih i industrijskih sistema i matematičko modeliranje.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Milica Kostic-Stanković1, Natalija Nedeljković2 1Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka, 2Beogradska berza, Beograd Ko mu ni ka ci ja ber ze sa cilj nim gru pa ma jav no sti UDC:
 336.76 ; 659.235 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) U vreme kada vrednost pojedinačnih kompanija na berzi ne određuju više samo njihova stalna imovina i istorijski rezultati poslovanja, iskrena i pravilna komunikacija sa investitorima sve više opredeljuje uspešnost i kretanje cena akcija na tržištu kapitala.
 Za razliku od razvijenih evropskih ekonomija, gde je koncept akcionarstva poznat već nekoliko decenija, na srpskom tržištu kapitala potrebno je uložiti napore u dodatnu edukaciju i izdavalaca hartija od vrednosti i akcionara i budućih investitora.
 Nastup berze prema javnosti i specifično, prema investicionoj javnosti, stoga predstavlja oblast čijim unapređenjem se mogu postići koristi kako za samu instituciju, tako i za pojedinačna akcionarska društva, ali i privredu u celini.
 Ključne reči: berza, komunikacija, javnost, ciljne grupe 1.
 Uvod Odnosi sa javnošću se koriste da bi se organizacija približila ciljnoj javnosti, da bi se ona, odnosno njen proizvod pozicionirali na željeni način i da bi se, kroz sinhronizovane komunikacijske aktivnosti, poboljšala prodaja proizvoda i usluga, u cilju povećanja prihoda, odnosno poboljšali korporativni imidž i reputacija.
 Danas, organizacije uviđaju da se u ostvarivanju visoke poznatosti i prepoznatljivosti svog imena, ne mogu osloniti samo na masovnu komunikaciju.
 Zaposleni u kreativnim odeljenjima primorani su da kreiraju poruke koje odgovaraju raznolikosti kanala komunikacije, brojnosti punktova komunikacije i mnoštvu pojedinačnih recipijenata - primalaca poruke, odnosno ciljnih grupa javnosti.
 Pri određivanju ciljne javnosti mora da se ima u vidu interakcijska veza subjekata i komunikacijskog čina.
 Pored toga, treba imati u vidu sredstva komunikacije, medije, posrednike komunikacije itd.[1].
 U svetu berzanskog poslovanja, gde ne postoji opipljiv proizvod koji se neposredno nudi kupcima, ali ni izražena, direktna konkurencija, uloga komunikacije sa javnošću se unekoliko menja, ali i dalje ima osnovnu funkciju da instituciju približi klijentima i partnerima i izgradi dobre odnose sa svojom ciljnom javnošću sa svrhom ostvarivanja dobrih poslovnih rezultata.
 Kao vodeće institucije razvijenih tržišnih ekonomija berze imaju zadatak da investitorima i izdavaocima hartija od vrednosti garantuju transparentnost i fer uslove poslovanja, a jasna strategija komunikacije berze rezultuje u neophodnoj kredibilnosti i reputaciji koja pomaže širenju baze klijenata.
 Značajno povećavanje brzine protoka i obima informacija u oblasti berzanskog poslovanja istvoremeno donosi i šanse i opasnosti za pojedinačna tržišta kapitala.
 Stoga je za berze izuzetno bitno strateški se orijentisati na pretnje i opasnosti koje dolaze od strane okruženja i konkurencije, a u slučaju berzanskog poslovanja, indirektnu konkurenciju mogu predstavljati i štednja u bankama, tržište nekretnina, strana tržišta kapitala i strane berze koje se mogu uključiti na domaće tržište ili privući izdavaoce hartija.
 Kako su investitori praktično najveća grupa klijenata, od čijih odluka u mnogome zavisi uspešnost i efikanost određenog tržišta kapitala, potrebno je posebnu pažnju posvetiti odnosu između samog tržišta, odnosno berze, i investitora, za čija sredstva konkurišu hartije od vrednosti kotirane na tom tržištu. 2.
 Stra te gi ja ko mu ni ka ci je ber ze sa cilj nom jav no šću Prilikom razvijanja strategije odnosa sa javnošću, neophodno je pre svega istražiti ko su ciljne grupe javnosti, koji su njihovi zahtevi (želje, potrebe, problemi) i kako se može pristupiti njihovom zadovoljenju, kao i Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 identifikovati trenutni položaj organizacije i načina na koji okruženje i klijenti doživljavaju kompaniju.
 Nakon istraživanja potreba, evenualno prilagođavanje usluga može biti sledeći korak, dok korporativno oglašavanje može predstavljati način pridobijanja potencijalnih klijenata, koji još nisu dovoljno upoznati sa okolnostima vezanim za organizaciju.
 U planiranju odnosa sa javnošću u berzanskom poslovanju, neophodno je pre svega istražiti različite grupe klijenata - po njihovim karakteristikama - opštim, demografskim, organizacionoj strukturi, geografskoj lokaciji i sl.
 Nakon toga, potrebno je identifikovati koje su potrebe različitih segmenata, kako svaki od njih doživljava berzu i da li su stavovi klijenata jednaki stavovima koje sama institucija želi da o njoj postoje u javnosti.
 Ovo se može ostvariti sprovođenjem anketa - primarnim istraživanjima ili analizom podataka koji su organizaciji već na raspolaganju - kao što su povratna pisma od klijenata, upiti, press clipping, itd.
 Izbor jedne ili više ovih aktivnosti zavisi pre svega od ciljne grupe kojoj se u datom trenutku pristupa i od očekivanih rezultata.
 U svom nastupu prema javnosti berza kao glavni zadatak ima komuniciranje činjenice da je u pitanju institucija čija je osnovna funkcija prikupljanje i vrednovanje kapitala i otvaranje novih investicionih alternativa.
 Pri tome, s obzirom na činjenicu da su berze najčešće jedinstvene institucije u svakoj ekonomiji, bitno je da se u svojoj komunikaciji prema javnosti berze uvek dotiču svih tema koje se odnose na berzansko poslovanje, ali uz istovremeno jasno naglašavanje šta je u nadležnosti ove institucije, a za šta je informacije potrebno potražiti na drugim izvorima.
 Merenje rezultata aktivnosti odnosa sa javnošću, sa druge strane, predstavlja izuzetan problem, posebno u oblasti uslužnih organizacija.
 S obzirom na to da ulaganja u aktivnosti komunikacije sa javnošću nastaju u određenom trenutku, a očekivani efekti se mogu beležiti tek za nekoliko meseci i često se ne mogu izolovati od drugih faktora, ovo je izuzetno zahtevan proces.
 Za razliku od proizvodnih kompanija, gde se uspešnost odnosa sa javnošću može meriti odnosom prodatih proizvoda u tekućem i prethodnom periodu, za instituciju kao što je berza, ovo je moguće tek indirektno.
 Za ove potrebe može se koristiti statističko praćenje broja tekstova i medijskih pojavljivanja berze u odnosu na prošlost, odnos pozitivnih i negativnih tekstova, odnos tekstova i drugih medijskih proizvoda u kojima su objavljene korektne informacije i onih u kojima je došlo do pogrešne ili parcijalne interpretacije činjenica, mesečna uključenost berze u javne i stručne skupove, kao i rast broja korisnika usluga berze, posećenosti internet prezentacije, broj novih listiranih kompanija, broj novih investitora na domaćem tržištu kapitala, broj samoinicijativnih kontakata prema berzi od strane izdavalaca hartija od vrednosti i investitora itd [2].
 Takođe, u oceni sopstvene pozicije berze u javnosti mogu koristiti i redovne ankete u svim ciljnim grupama javnosti, kao i evaluaciju razgovora sa predstavnicima pojedinih grupa, radi uočavanja prostora za dalja poboljšanja sopstvenih usluga. 3.
 Cilj ne gru pe jav no sti ber ze Kada je reč o interesnim grupama vezanim za berzansko poslovanje, tu su, pre svega, izdavaoci hartija od vrednosti - trenutni i potencijalni - počev od akcionarskih i javnih društava, pa preko malih i srednjih preduzeća, do organizacija lokalne samouprave i države.
 Sa druge strane, tu su i investitori i akcionari - koji se ponovo mogu podeliti na podgrupe - akcionari koji su već vlasnici akcija, odnosno građani i organizacije koji raspolažu viškom sredstava koje mogu, pored drugih mogućnosti, uložiti i u hartije od vrednosti, odnosno profesionalni investitori, koji urpavljaju sredstvima svojih klijenata, kao i teritorijalne podgrupe.
 Posebnu grupu ciljne javnosti berze čine članovi berze - investicione kompanije, koji ne samo što su u svom poslovanju direktno upućeni na berzu, već su neretko i delimični vlasnici dela kapitala same berze.
 Zatim, tu je i država, kao zakonodavac i kreator opšteg okruženja za berzansko poslovanje i druge institucije tržišta kapitala.
 Dejta vendori (distributeri podataka) i korisnici drugih usluga berze, takođe predstavljaju posebnu grupu korisnika, rastućeg značaja, a konačno, tu su i predstavnici medija, koji mogu značajno uticati na generalnu predstavu o berzi i razvoj berzanskog poslovanja [3].
 Sredstva koja se na Beogradskoj berzi, kao i na drugim evropskim i svetskim tržištima kapitala koriste u kontekstu podizanja svesti stručne i najšire javnosti o poslovanju Berze uključuju prezentacije, nastupe na sajmovima, objavljivanje tekstova u stručnim publikacijama, distribuciju edukativnih flajera i letaka, izradu internet prezentacije i portala koji sadrže sve bitne informacije o lokalnom tržištu kapitala, prisustvo u socijalnim medijima, itd.
 Izbor jedne ili više od ovih aktivnosti zavisi pre svega od ciljne grupe kojoj se u datom trenutku pristupa i očekivanih rezultata.
 Nastup u medijima predstavlja dodatni oblik aktivnosti komunikaci Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 je sa javnošću.
 U saradnji sa Federacijom evroazijskih berzi (FEAS), zaposleni na Beogradskoj berzi redovno istražuju mogućnosti unapređenja saradnje sa predstavnicima medija, a jedan od osnovnih zahteva u ovoj oblasti jeste prilagođavanje komplikovanih profesionalnih izraza jeziku novinara i najšire javnosti [4].
 3.1.
 Ko mu ni ka ci ja sa iz da va o ci ma har ti ja od vred no sti Prilikom postavljanja strategije komunikacije berze prema kompanijama i drugim institucijama koje dodatna sredstva za svoje poslovanje mogu obezbediti putem emisije hartija od vrednosti, izuzetno je bitno imati u vidu upravo to da su ove institucije (izdavaoci hartija) upućeni na berzu jedino iz razloga dodatnog prikupljanja kapitala.
 Stoga je likvidnost tržišta, široka baza investitora (lokalnih i međunarodnih), stručnost zaposlenih na berzi, kao i članova berze i analitičara sa kojima određeno tržište sarađuje ono što je potrebno naglašavati u komunikaciji sa izdavaocima i potencijalnim izdavaocima hartija od vrednosti.
 Kao i svi, i menadžment kompanija voli da pripada timu koji dobija, očekujući da će listiranje hartija od vrednosti na određenom tržištu istovremeno doprineti i poboljšanju reputacije i unapređenju poslovanja same kompanije.
 Stoga je potrebno da u komunikaciji sa izdavaocima hartija od vrednosti berza konstantno naglašava svoju efikasnost i otvorenost.
 U skladu sa specifičnostima poslovanja izdavalaca hartija od vrednosti (veličina kompanije, pripadnost određenom industrijskom sektoru, unutrašnja organizacija) oni će se opredeliti za tržište koje im najviše odgovara - manje ili veće tržište, u zavisnosti od veličine emisije; tržišta specifična za određeni region (Zapadna Evropa, Bliski Istok, Jugoistočna Evropa), za određeni sektor (postoje berze na kojima se pretežno listiraju akcije farmaceutskih, IT ili kompanija iz oblasti rudarstva npr.) Takođe, izbor tržišta zavisiće i od kriterijuma listinga na samom tržištu kao i troškova koji prate listiranje hartija od vrednosti.
 U vreme povećane konkurencije i sve veće globalizacije poslovanja kompanije koje nameravaju da u narednom periodu na određenom nacionalnom tržištu nastupe sa svojim proizvodima i uslugama mogu razmatrati i listiranje svojih hartija od vrednosti na berzi u tom regionu.
 Upravo zbog svega navedenog, bitno je da berze iskomuniciraju svoje prednosti u odnosu na konkurenciju (druge berze) na način koji je jasan i prihvatljiv izdavaocima hartija od vrednosti.
 Pored toga, za kompanije je bitno i da znaju da tržište na koje dolaze ima kvalitetnu i efikasnu infrastrukturu trgovanja, brzu obradu naloga, efikasan nadzor i komunikaciju sa izdavaocima u pogledu dostavljanja informacija, inoviranja prospekata, upita, savremen trgovački sistem, itd.
 Bitno je imati na umu da onog trenutka kada se kompanija opredeli za izlazak na berzu ona želi da stigne do dodatnog kapitala u najkraćem mogućem roku.
 Kada je reč o komunikaciji berze sa izdavaocima hartija od vrednosti, treba imati u vidu da poslovna saradnja između ovih institucija ne uključuje samo osobe zadužene za odnose sa javnošću ili službu marketinga.
 Zaposleni u odeljenju listinga ili trgovanja neretko će imati intenzivniju komunikaciju sa predstavnicima kompanija nego njihove kolege iz odnosa sa javnošću, te je stoga potrebno da i oni održavaju kvalitetne odnose sa predstavnicima kompanija.
 Kompanije čije su hartije od vrednosti listirane na berzi moraju osećati da su zaposleni berze njima na raspolaganju i da imaju znanje, sredstva i volju da im izađu u susret, posebno u situacijama kada je kompanijama potrebna dodatna edukacija ili u nekim nepredviđenim slučajevima.
 Birokratske procedure i dugi komplikovani procesi moraju biti svedeni na minimum.
 Da bi se na najbolji mogući način odgovorilo zahtevima kompanija, od berze se zahteva da istražuje njihova očekivanja, potrebe i evenutalne zamerke.
 Stoga su dvosmerna komunikacija i analiza stavova predstavnika listiranih preduzeća izuzetno značajne za uspešnost specifičnog tržišta.
 Ukoliko je potrebno, u skladu sa zahtevima prisutnih kompanija, berze bi trebalo da donekle modifikuju svoje kriterijume listinga, nastup prema investitorima ili nastup prema državi i zakonodavcima.
 Dvosmerna komunikacija i reagovanje na njihove zahteve će dugoročno vezati kompanije za određeno tržište i time smanjiti verovatnoću da se one u nekom momentu opredele za izlazak na druga, konkurentska tržišta.
 Edukaciju je takođe potrebno tretirati kao ključni resurs - što su kompanije više edukovane, veća je verovatnoća da će učestvovati u berzanskom poslovanju.
 U oblasti edukacije posebno je značajan i nastup prema kompanijama koje još uvek nisu listirane na berzi, čije angažovanje neretko izostaje upravo zbog nepoznavanja berzanskog poslovanja i prednosti listiranja.
 Sredstva koja se mogu koristiti u procesu komunikacije između berze i izdavalaca hartija od vrednosti pre svega su redovna saopštenja distribuirana od strane tržišta o svim promenama koja se mogu ticati kompanija.
 Takođe, podsetnici o tome šta su kompanije u obavezi da dostave berzi u narednom periodu mogu bi Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 ti dobra polazna tačka za dalju komunikaciju i diskusiju između berze i kompanija.
 Listirane kompanije ne smeju steći utisak da kontakt sa berzom znači problem i da predstavnici berze kontaktiraju sa njima samo kada je u pitanju nadzor ili usklađivanje sa kriterijumima listinga.
 Cilj je postići situaciju u kojoj kompanije samoinicijativno kontaktiraju sa berzom kada one imaju problem ili im je potreban savet, isl.
 Periodični sastanci i prezentacije namenjene kompanijama koje su kandidati za listing predstavljaju polaznu osnovu za inicijalni kontakt između berze i kompanija - budućih klijenata.
 S obzirom na to da su listirane kompanije glavni i najvažniji resurs jednog tržišta kapitala, neophodno je da berza ostvaruje uspešnu saradnju i u svom nastupu prema javnosti ističe kompanije koje su dokazale da imaju kapacitet da budu uspešne u berzanskom nastupu - ljude, tržište, proizvode, plan i posvećenost. 3.
 Ko mu ni ka ci ja sa in ve sti ci o nom jav no šću Nastup na tržištu kapitala i uspešnost u pozicioniranju i obezbeđivanju dodatnih sredstava za poslovanje zavisi od korporativnog imidža i reputacije, kvaliteta usluga i konkurentne pozicije svake kompanije.
 U vreme kada se tržište kapitala sve više internacionalizuje i kada za štednju građana odnosno investicije na jednom tržištu ne konkurišu samo lokalne kompanije već i one iz regionalnog okruženja ili šire, komunikacija sa investitorima, koja za cilj ima da obezbedi zainteresovanost investitora za akcije i druge hartije od vrednosti pojedinačnih kompanija, sve više dobija na značaju [2].
 U situaciji kada domaće tržište kapitala nije dovoljno prepoznato od strane investitora, a individualni nastup pred investicionom javnošću pojedinačnih kompanija prevazilazi finansijske i druge mogućnosti same kompanije, organizovani nastup pred investicionom javnošću može i treba da pokrene i promoviše upravo berza, na taj način obezbeđujući korist za pojedinačne kompanije, ali i za celokupno tržište.
 Strategija komunikacije individualnog tržišta prema domaćim i stranim investitorima ne razlikuje se mnogo od ostalih strategija komunikacije - potrebno je odrediti i analizirati ciljnu grupu, njene potrebe, odrediti sopstvenu poziciju na tržištu i sopstvene prednosti i slabosti, a nakon toga preduzeti akciju u kojoj se postiže željeni cilj.
 Najveća razlika u odnosu na klasičnu kampanju jeste što se u ovom slučaju ne prodaje proizvod, već neopipljive vrednosti tržišta kapitala.
 Kao i kod bilo kog drugog proizvoda i investitori se kao kupci mogu podeliti na one koji prvi put kupuju i one koji se ponovo vraćaju istom proizvodu, odnosno akcijama.
 U tom smislu, za kompaniju, ili u ovom slučaju za celokupno tržište, od izuzetnog značaja je da postigne vernost investitora i da obezbedi da kupci hartija od vrednosti neće ove hartije odmah prodati, već će, po mogućnosti, i narednom prilikom investirati upravo u iste hartije, odnosno na isto tržište.
 Kao što za kompaniju nije dobro ni da ima akcionare koji kratko zadržavaju akcije i odmah ih prodaju, podjednako je loše i da ima akcionare koji su jednom kupili akcije i više ne pokazuju dodatni interes.
 Ponuda i tražnja, kao i na svim drugim tržištima i na tržištu kapitala utiču na cenu (akcija), a cena (akcija) direktno na uspeh i stabilnost kompanije i tržišta [5].
 Određivanje ciljnih grupa investitora jedna je od početnih aktivnosti kojoj je potrebno pristupiti.
 Iako trenutno na globalnom nivou postoji velika suma slobodnih sredstava koja su na raspolaganju za investiranje, još je veća konkurencija za ovim slobodnim sredstvima.
 U tom smislu, domaće tržište kapitala više nije jedino na koje će se sliti sredstva domaćih investitora, već će domaći investitori bez većih problema, putem Interneta i drugih oblika komunikacije, lako pratiti i ulagati i u akcije ili obveznice kompanija koje se nalaze u neposrednom okruženju, ili čak i na daljim tržištima, samo sa ciljem da dobiju što veći prinos na svoja uložena sredstva, s obzirom na to da su investitori, baš kao i kompanije, na tržištu kapitala prisutni samo iz razloga uvećanja sopstvenih sredstava.
 Za potrebe analize ciljne grupe investitora mogu se koristiti informacije o već prisutnim investitorima na lokalnom tržištu, kao i informacije o investitorima koji posluju na sličnim tržištima (sličnost tržišta se zasniva na veličini, geografskoj lokaciji, broju kompanija, profilu listiranih kompanija, isl).
 Posebnu ciljnu grupu investitora čine i članovi berze - investicione kompanije, koje se, bilo za sopstvene ili potrebe svojih klijenata, nalaze na kupovnoj strani transakcija hartijama od vrednosti, a na poslovanje samog tržišta mogu imati i veći uticaj - kroz vlasništvo u berzi, savetodavnu ulogu drugim subjektima na tržištu ili svoja udruženja.
 Prilikom identifikovanja ciljne grupe investitora, bitno je oceniti i njihova očekivanja u investiranju, kako oni ocenjuju trenutnu situaciju na tržištu i kolika je njihova sklonost riziku.
 Prilikom analize pozicije tržišta prema posmatranim faktorima, ponovo će se javiti razlika između različitih ciljnih grupa investitora.
 Tako je moguće da Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 mali investitori smatraju da kompanije na određenom tržištu imaju zadovoljavajuće korporativno upravljanje, dok institucionalni investitori smatraju da se ovaj faktor za njih još uvek nalazi na niskom nivou [6].
 Sama komunikacija sa investicionom javnošću pre svega podrazumeva različite oblike izveštavanja i distribuciju informacija iz trgovanja, kao što su redovni periodični izveštaji, edukativne brošure i publikacije, itd.
 Slično kao i u komunikaciji sa kompanijama, da bi se povećala angažovanost investitora na lokalnom tržištu kapitala, potrebno je posvetiti se njihovoj edukaciji i osećaju da je berza njima na usluzi.
 Kroz informacije koje objavljuje na internetu berza može malim investitorima pružiti dodatne informacije koje ih stavljaju u relativno izjednačen položaj sa profesionalnim investitorima, što i jeste jedan od osnovnih zahteva savremenih tržišta kapitala.
 Ovo je posebno bitno kada, putem procesa privatizacije isl, na berzansko poslovanje postaju upućeni i pojedinci koji se prema svojim karakteristikama i finansijskim mogućnostima za to nikada ne bi samoinicijativno opredelili.
 Pored informativnog sadržaja, komunikacija sa investicionom javnošću podrazumeva i direktne razgovore sa investitorima, kako bi se, ponovo kroz dvosmernu komunikaciju, dobile povratne informacije o njihovim očekivanjima, potrebama i zahtevima.
 Pored aktivnosti koje su već navedene, tržišta kapitala danas u svom nastupu mogu koristiti i prisutnost u socijalnim medijima, koji sve više postaju jedan od priznatih kanala u svetu komunikacije sa investitorima.
 Svakako, prisutnost u socijalnim medijima mora biti usklađena sa celokupnom strategijom komunikacije, ali i zakonskom regulativom koja zabranjuje distribuciju informacija neformalnim kanalima pre nego što se one objave putem zvaničnih servisa za informisanje.
 Komunikacija Beogradske berze sa domaćim privatnim investitorima uglavnom se još uvek bazira isključivno na edukaciji i neretko, ispravljanju pogrešnih predstava o funkcionisanju i mogućnostima na tržištu kapitala.
 U nastupu prema profesionalnim investitorima u Srbiji i onima koji dolaze sa tržišta u okruženju i koji su uglavnom već upoznati sa osnovnim karakteristikama srpskog tržišta kapitala, najveća pažnja se posvećuje direktnoj komunikaciji između pojedinačnih kompanija i investitora.
 Beogradska berza u ovom slučaju zauzima poziciju medijatora, čije aktivnosti obuhvataju organizovanje događaja (Roadshow i investitorske konferencije) na kojima će predstavnici kompanija direktno predstaviti svoje poslovanje investitorima.
 Dodatno, s obzirom na još uvek relativno nisku svest domaćih akcionarskih društava o značaju i mogućnostima poslova odnosa sa investitorima, redovno se preduzimaju edukativne aktivnosti, koje će domaće kompanije motivisati da unapređuju sopstveno znanje u ovoj oblasti.
 Segment investitora koji još uvek ne posluju na domaćem tržištu kapitala, potrebno je dodatno informisati o svemu što definiše berzansko poslovanje u Srbiji - regulativi, opštim trendovima na Beogradskoj berzi, organizaciji tržišta, opštoj privrednoj i političkoj klimi, pojedinačnim hartijama od vrednosti koje se nalaze na tržištu, itd.
 Za potrebe ovog vida komunikacije koristi se prevashodno internet prezentacija Beogradske berze, štampani materijali namenjeni stranoj javnosti, nastupi na sajmovima, konferencijama i drugim profesionalnim skupovima, individualni razgovori između predstavnika Berze i investitora, itd.
 Aktivna saradnja ostvarena je i sa ambasadama Republike Srbije u inostranstvu, kao i drugim državnim institucijama, koje takođe mogu predstavljati incijalnu tačku upoznavanja investitora sa poslovnim mogućnostima u Srbiji.
 Pored toga, kroz specijalizovane servise za distribuciju informacija, obavljaju se redovne analize potencijalnih budućih investitora na srpskom tržištu kapitala.
 S obzirom na ukupnu percepciju domaće ekonomije, kontakti se ostvaruju pre svega sa investitorima koji su skloniji relativno rizičnijim ulaganjima na tržištima u razvoju.
 Za uspešno pozicioniranje izuzetno je bitno istaći svoje prednosti u odnosu na konkurenciju i unapređivati ih.
 Faktori na koje se stavlja akcenat, prilikom nastupa prema investitorima, moraju biti bitni za investitore, a prednost tržišta u pogledu tih faktora mora biti očigledna i na dugi rok.
 U tom smislu, prednosti koje srpsko tržište kapitala u ovom trenutku ima da ponudi investitorima pre svega su dugoročne perspektive razvoja i relativno niske vrednosti koeficijenata P/E i P/B, koji se koriste prilikom analize pojedinačnih kompanija.
 Komunikacija sa investitorima mora se zasnivati na iskrenosti, pravovremenosti i dostupnosti informacija.
 Preterano isticanje samo pozitivnih rezulata može dovesti do naglog rasta cena akcija i vrednosti indeksa berze, ali bez iskrenog osvrta i na evenutalne probleme u poslovanju, investitori će ubzo kazniti tržište, ne samo naglim obaranjem vrednosti preduzeća, već i dugotrajnijim izlaskom sa tržišta i gubljenjem poverenja.
 Kao i za druge ciljne grupe javnosti, proaktivan nastup berze prema investitorima i članovima izuzetno je bitan, čime se ostvaruje dugoročna povezanost i izbegava situacija u kojoj se informacije značajne za poslovanje prvo distribuiraju neformalnim kanalima ili putem medija, koji mogu dati iskrivljenu sliku stvarne situacije.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 3.3.
 Komunikacija sa državom i njenim institucijama Otvorenost i povezanost berze sa regulatorima, takođe pripada oblasti odnosa berze sa javnošću.
 Sa jedne strane, u interesu same institucije je povezivanje sa onima koji donose zakone i podzakonska akta, kako bi navedeni dokumenti na najbolji način rešavali aktuelne praktične probleme na tržištu.
 Istovremeno, isticanje značaja koji berze posvećuju zakonskoj regulativi, njenom poštovanju i unapređenju, značajno doprinosi percepciji berze u celokupnoj javnosti, s obzirom da, sa druge strane, svaka nova kriza ili problemi na finansijskom tržištu ugrožavaju poverenje građana u efikasnost i svrsishodnost funkcionisanja tržišta kapitala [3].
 Takođe, država i njeni organi (centralna banka, državna preduzeća, organi lokalne samourpave) mogu biti i izdavaoci hartija od vrednosti, te je dodatna komunikacija sa njima jedan od preduslova proširivanja poslovanja svakog lokalnog tržišta kapitala.
 Komunikacija sa državnim institucijama podrazumeva nuđenje znanja i iskustava berze, kako bi se izgradilo i održalo što efikasnije tržište kapitala, koje će svojim kvalitetom doprineti i celokupnom razvoju lokalne ekonomije.
 Na osnovu analize trendova na drugim tržištima, dobre prakse i sopstvenih iskustava berze bi trebalo da postanu pogon za donošenje novih računovodsvenih i standarda izveštavanja u jednoj privredi.
 Lobiranje i direktni razgovori predstavljaju osnovne alate u komuniciranju berze sa državnim aparatom, kako bi se na taj način obezbedili uslovi za uspešno i održivo poslovanje tržišta kapitala.
 Istovremeno, berza u svom nastupu prema državi i zakonodavcima treba da nastupa kao glasnogovornik listiranih kompanija i članova, obezbeđujući na taj način koristi za sve učesnike na tržištu.
 Pri tome, neophodna je saradnja ne samo sa strankama i stručnjacima koje se u datom trenutku nalaze na vlasti, već i sa opozicionim partijama, kako bi i oni u svojim aktivnostima podržali evenutalne neophodne promene u funkcionisanju tržišta kapitala. 3.
 Ko mu ni ka ci ja sa me di ji ma Stalna otvorenost prema medijima, spremnost na brzo rešavanje njihovih pitanja i zahteva, ali i korektivna uloga u slučaju neodgovarajućeg izveštavanja neophodne su aktivnosti u poslovanju svakog tržišta kapitala.
 Dodatne aktivnosti usmerene na predstavnike medija obuhvataju periodično organizovanje obuka za predstavnike medija, kao i upoznavanje sa svim novinama u poslovanju berze, s obzirom na činjenicu da ponekad neiskustvo ili nedovoljna informisanost novinara može proizvesti negativne posledice na celom tržištu.
 Čest problem u komunikaciji sa medijima predstavlja činjenica da su novinari više zainteresovani za izveštavanje o aferama, nego o informacijama koje im berze dostavljaju - trgovačkim podacima, novim listiranjima, novim proizvodima, itd.
 Upravo zbog toga i u komunikaciji sa medijskom javnošću bitno je stalno insistirati na otvorenoj i iskrenoj komunikaciji, kako bi čak i prilikom evenutalnih kriznih situacija (zaustavljanje trgovanja, isl), novinari imali poverenja u činjenice koje im se dostavljaju.
 Potrebno je da svaka berza ima osobu delegiranu za komunikaciju sa medijima, koja će u najkraćem roku reagovati na njihove zahteve i u koju će oni imati poverenja, kako ne bi pokušavali da tražene odgovore dobiju od neovlaštenih lica ili top menadžmenta, koji u slučaju krize, najčešće nije u mogućnosti da svoje vreme dodatno posveti i predstavnicima medija.
 Svakako, o strategiji kompanije ili nekim bitnim promenama u poslovanju, kao što je slučaj i za sve druge kompanije, novinarima mogu pričati isključivo članovi top menadžmenta.
 U potrazi za informacijama novinari će od zaposlenih na berzi često tražiti i komentare aktivnosti drugih učesnika na tržištu - nadzornih organa, kompanija ili investitora.
 Zbog toga je neophodno jasno naznačiti koje su oblasti u nadležnosti samog tržišta, a za koje se informacija mora potražiti na drugom mestu.
 Ipak, otvorenost, pa čak i prema onima koji instituciji pristupaju sa negativnim predubeđenjem, jedan je od osnovih imperativa odnosa sa medijima.
 Putem medija, berza dolazi i do najšire javnosti, čime se dodatno promoviše lokalno tržište kapitala, što rezultuje u povećanju nivoa edukacije najšire javnosti i time se posredno proširuje baza potencijalnih investitora.
 Reklamiranje najčešće nije alat koji berze koristite u svom nastupu u medijima i najširoj javnosti.
 Reklame će najčešće biti periodično publikovane u nekim stručnim časopisima, namenjenim tržištima na kojima berza još uvek nije prisutna, ali sa druge strane, redovno dostavljanje informacija iz trgovanja i drugih vesti koje mogu biti od značaja malim investitorima treba da predstavlja osnovnu aktivnost berze na lokalnom nivou.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Do najšire javnosti, berze dolaze kako posredstvom medija, tako i putem sopstvenih nastupa na sajmovima, bitnim društvenim događajima, saradnje sa fakultetima i drugim obrazovnim institucijama, sindikatima, itd.
 Bitno je omogućiti građanima da imaju svest o tome da sa berzom mogu direktno kontaktirati i posetiti je ili se detaljnije upoznati sa berzanskim poslovanjem kroz edukativne aktivnosti berze. 3.
 Ko mu ni ka ci ja sa dej ta ven do ri ma Dejta vendori, odnosno distributeri podataka, su institucije koje u svojim informacionim paketima objedinjuju podatke sa različitih tržišta kapitala i kao takve ih prodaju krajnjim korisnicima - analitičarima, investitorima ili fizičkim licima.
 Na taj način, korisnici informacija iz trgovanja ne moraju kontaktirati sa svakim tržištem ponasob u cilju dobijanja potrebnih podataka, već sve podatke dobijaju na jednom mestu, u uniformnom formatu i međusobno uporedive.
 S obzirom da danas najveći deo prihoda svih razvijenih tržišta kapitala potiče upravo od prodaje informacija, jasno je da je održavanje dobrih odnosa sa dejta vendorima jedan od preduslova uspešnog poslovanja pojedinačne berze.
 Tržište podataka specifično je zbog činjenice da su kupci (dejta vendori) najčešće veći učesnici na tržištu u odnosu na prodavce (pojedinačne berze).
 U tom smislu, posebno manja tržišta kapitala, u obavezi su da svoje informacione proizvode prilagode sistemu i tipskim ugovorima dejta vendora, a ne obrnuto.
 U okviru ovog procesa, zaposleni na berzi moraju zajedno sa predstavnicima dejta vendora konstantno raditi na novim mogućnostima izveštavanja, analizi postojećih informacionih paketa, razvoju novih, itd.
 Zahtevi dejta vendora mogu uticati i na karakteristike trgovačkog sistema same berze i načina na koji se berze informaciono povezuju sa medijima ili drugim učesnicima tržišta, a evenutalne izmene ovih sistema moraju biti blagovremeno najavljene i testirane upravo sa dejta vendorima.
 Radi veće dostupnosti svojih podataka najširoj javnosti, berze na svojim internet prezentacijama najčešće imaju objavljenu listu dejta vendora sa kojima imaju saradnju, a neretko zajedno sa ovim institucijama nastupaju na sajmovima, investitorskim konferencijama i drugim naučnim skupovima. 4.
 Uskla đe nost ko mu ni ka ci je sa pro me na ma u okru že nju Bez obzira na to da li se uticajne snage u okruženju menjaju brzo ili sporo, promene su značajne.
 Promene u okruženju, izražene kroz pretnje ili povoljne prilike, stvaraju nesigurnost.
 Poslovni uspeh i kontinuitet rada, u sve većoj meri zavisi od ponašanja drugih učesnika u reprodukcionom lancu, kao i od opšte klime u okruženju i izgrađenih odnosa sa ciljnom javnošću.
 Organizaciona jedinica odnosa s javnošću može, na osnovu određenih istraživanja i analiza, prognozirati šta će se dogoditi i formulisati strategiju komunikacije sa različitim ciljnim grupama javnosti, koja će se bazirati na usklađivanju sa promenama u okruženju.
 Primena ove strategije neminovno vodi povećanju troškova poslovanja.
 Razlozi povećanja su: izrada različitih programa komunikacije i prezentacije i njihova modifikacija u zavisnosti od promena u okruženju, angažovanje različitih instrumenata komunikacije, specijalne obrade informacija i njihovo prilagođavanje promenama u okruženju. [1].
 Prilikom kreiranja strategije komunikacije berze bitno je imati u vidu da je stvaranje pozitivne slike o kompaniji u javnosti dugoročan proces.
 Komunikacija berze mora biti fleksibilna i realistična, usklađena sa intenzivnim i snažnim promenama koje se danas beleže u berzanskom poslovanju, a berza se mora postaviti kao profesionalna, informisana i relevantna finansijska institucija.
 Komunikacija takođe mora biti proaktivna i sinhronizovana prema svim ciljnim grupama javnosti, s obzirom da se one neretko preklapaju.
 Da bi određeno tržište bilo privlačno i za izdavaoce hartija od vrednosti i za investitore neophodno je da bude efikasno, da ima što jednostavnije procedure i niske transakcione troškove.
 Ostvarivanje ovih uslova zavisi od svih učesnika na tržištu - efikasnost tržišta zavisiće i od efikasnosti privrednih sudova u jednoj državi, poreske politike, advokatskih kancelarija, kvaliteta analitičara, efikasnosti bankarskog sistema, itd.
 Da bi investitori bili zadovoljni opštom slikom o tržištu potrebno je da zaspoleni na berzi, pored komunikacije sa investitorima, omoguće i listiranim kompanijama da prepoznaju značaj odnosa sa investitorima i poštovanje procedura izveštavanja.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Ukoliko se proceni da u javnosti postoji sumnja u dobre odnose između berze, države, nadležnih institucija ili menadžmenta listiranih kompanija, potrebno je organizovati zajedničke nastupe predstavnika ovih institucija.
 Najzahtevnije aktivnosti u oblasti komunikacije prema javnosti javljaju se u slučajevima značajne (negativne) promene u opštoj klimi u privredi, promene u regulativi (npr. pridruživanje EU) i evenutalnom obustavljanju trgovanja.
 Sve eventualne korekcije javnog i profesionalnog mnjenja o berzi kao instituciji moraju biti propraćene obimnim angažovanjem kako u oblasti osnovnog poslovanja tako i u oblasti komunikacije - nije dovoljno promeniti pravila poslovanja, trgovački sistem ili procedure nadzora - potrebno je takve promene saopštiti na način da i ciljna javnost prepozna koristi i poboljšanja koje će takve promene uzrokovati.
 Poverenje u određeno tržište kapitala jedini je dugoročni garant njegove pozitivne perspektive.
 Stoga berze moraju u sklopu svojih aktivnosti redovno raditi na održavanju sopstvenog kredibiliteta, ali i kredibiliteta svih povezanih učesnika.
 Uspešne kompanije, dugoročne investitore, stručne analitičare i objektivne medije potrebno je privući sebi, a istovremeno, ukloniti pojedince i/ili institucije koje narušavaju ugled tržišta.
 Zaključak Teorije komunikacije, berzanskog poslovanja, odnosa sa javnošću i marketinga jasno propisuju šta se sme a šta ne sme na savremenim tržištima kapitala, koje su prakse preporučene i poželjne, a koje će, sa druge strane, biti sankcionisane od strane javnosti.
 Ipak, analize u praksi pokazuju da nije uvek lako uskladiti sve ono što javnost očekuje od pojedinačnih kompanija ili tržišta sa pojedinačnim mogućnostima.
 Upravo zbog toga, možda najbolji način za predstavljanje individualnih proizvoda (hartija od vrednosti) jeste zajednički nastup svih učesnika - berze, države, regulatora, pojedinačnih kompanija i drugih učesnika na tržištu kapitala, pred domaćom i stranom javnošću, kako bi se resursi znanja, sredstava i uloženog vremena objedinili u proizvod veće vrednosti od prostog zbira pojedinačnih nastupa.
 Instrumenti koji se mogu koristiti za komunikaciju sa ciljnim grupama javnosti, danas su brojniji nego ikada ranije.
 Ipak, nasumično korišćenje internet prezentacije, štampanih materijala, individualnih sastanaka ili poruka putem elektronske pošte, mogu ne samo ne dati očekivane rezultate, već u krajnjem zbiru ugroziti funkcionisanje tržišta.
 Upravo zbog toga, sve ono što predstoji samom činu komunikacije sa ciljnim grupama javnosti - istraživanje trenutne situacije, organizovanje odgovarajućeg informacionog sistema, planiranje očekivanih rezultata i što jasnija identifikacija indikatora uspešnosti kampanje, mora biti dobro usklađeno sa postavljenim ciljevima.
 Ne samo eksterna, već i interna komunikacija preduslovi su realizacije krajnjeg cilja uspostavljanja odnosa sa ciljnim grupama, baziranim na uzajamnom poverenju, u svrhu podizanja stepena investicija i kvaliteta poslovanja u privredi.
 LI TE RA TU RA [1] Filipović V, Kostić-Stanković M, Odnosi s javnošću, Fakultet organizacionih nauka, 2011. [2] Jasmina Živković, Marketing u finansijama i berzanskom poslovanju, Beogradska berza, 2007. [3] FIBV - Federation Internationale des Bourses de Valerus, Communication Strategy Key to Stock Ex change Success, FIBV, 1994. [4] FEAS - Federation of Euro-Asian Stock Exchanges, FEAS Round Table for Media Materials, FEAS, 2005. [5] Marcus B. W., Wallace S. L., New dimensions in investor relations: competing for capital in the 21st century, John Wiley and Sons, 1997. [6] Natalija Nedeljković, Alati za odnose sa investitorima, Beogradska berza, 2010.
 Primljen:
 Januar 2012.
 Prihvaćen:
 Mart 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 O autoru Milica Kostić - Stanković University of Belgrade, Faculty of Organizational Sciences e-mail: kostic.milica@fon.bg.ac.rs Milica Kostić - Stanković je od 1995. godine zaposlena na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu.
 Trenutno radi u zvanju vanrednog profesora na užoj naučnoj oblasti Marketing menadžment, odnosi s javnošću i multimedijalne komunikacije.
 Angažovana je i na organizovanju i izradi nastavnog plana i programa i izvođenju nastave na predmetu Pregovaranje i komunikacija, na diplomskim akademskim studijama na Građevinskom fakultetu Univerziteta u Beogradu.
 Na Univerzitetu za poslovni inženjering i menadžment u Banja Luci, Republika Srpska, Bosna i Hercegovina učestvuje u nastavi na osnovnim i na poslediplomskim studijama od 2005. godine.
 Natalija Nedeljković Belgrade stock Exchange, Belgrade Natalija Nedeljković je diplomirala na Ekonomskom fakultetu u Beogradu, smer Marketing, i na istoj obrazovnoj instituciji magistrirala na smeru Upravljanje i informacioni sistemi, na temu:
 Internet tehnologije u funkciji marketinga prema investitorima 2010. godine.
 Od 2002. godine zaposlena je na Beogradskoj berzi, na poslovima marketinške komunikacije Berze.
 Od 2010. godine aktivno učestvuje u aktivnostima analize odnosa sa investitorima i dodele nagrade za najbolji IR Beogradske berze.
 Autor je publikacije Alati za odnose sa investitorima, u izdanju Beogradske berze, 2011. godine.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Katica Radosavljević, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet Pre zen ta ci ja i pred log tr ži šta za pla sman pro iz vo da od ko zjeg mle ka UDK:
 338.439.5:339.13.017(497.11) ; 339.13:637.1(497.11) DOI:
 10.7595/management.
fon.2011.
(english version) Osnov ni pra vac bu du ćeg raz vo ja po ljo pri vre de i pre hram be ne in du stri je Sr bi je je u op ti mal nom ko ri šće nju i oču va nju ras po lo ži vih pro iz vod nih ka pa ci te ta, po ve ća nju obi ma po ljo pri vred ne pro iz vod nje, iz me ni pro iz vod ne struk tu re u ko rist in ten ziv nih pro iz vod nji, pro iz vod nji vi so ko fi nal nih i vi so ko kva li tet nih pro iz vo da.
 Ko zje mle ko i ko zji si re vi za u zi ma ju zna čaj no me sto u pro iz vod nji kva li tet ne hra ne u mle kar stvu.
 U na šoj ze mlji, za hva lju ju ći brd sko-pla nin skim pod ruč ji ma, po sto ji ve li ki po ten ci jal za raz voj ko zar ske pro iz vod nje, pri če mu zna čaj no me sto za u zi ma pro iz vod nja be lih ko zjih si re va.
 Ključ ne re či: ko zje mle ko, ko zji si re vi, pro iz vod nja, tr ži šte 1.
 Pre zen ta ci ja tr ži šta Proizvodnja hrane, prehrambena sigurnost zemlje, proizvodnja sirovina (za druge grane), razmena sa svetom, socijalni, demografski i drugi aspekti determinišu, između ostalog, višestruki značaj koji ima agroprivreda u društveno-ekonomskom razvoju Republike Srbije.
 Poljoprivredna delatnost, prema raspoloživim značajnim prirodnim i ljudskim resursima, i dostignutim nivoom proizvodnje i prerade, predstavlja jednu od najznačajnijih privrednih delatnosti u Srbiji.
 Tendencije i pravci razvoja marketinga u agraru, u našoj zemlji, idu u sledećim pravcima: zamena proizvodne i prodajne koncepcije marketing koncepcijom, kako kod velikih sistema za proiz vodnju hrane, tako i kod individualnih poljoprivrednih proizvođača, i ovde je bitno, kao i kod razvijenih zemalja, uporedo sa marketing koncepcijom primenjivati i koncep ciju društvenog marketinga, u cilju zaštite potrošača i životne sredine, praćenje iskustava razvijenih zemalja.
 Sa opštim trendovima potrošnje prehrambenih proizvoda, razvijaće se i potražnja mlečnih proizvoda.
 Nizak i srednji prihod stanovništva generiše povećanje obima potražnje, zrela tržišta postiču potražnju proizvoda više faze prerade koji zadovoljavaju specifične zahteve.
 Francuska je zemlja sa najvećom proizvodnjom, asortimanom i potrošnjom sireva od kozjeg mleka.
 Na Balkanu je takođe veoma zastupljena prerada kozjeg mleka u sireve, a značajnu ulogu imaju beli sirevi u salamuri.
 Prosečna potrošnja svih vrsta i kategorija sira u evropskim zemljama iznosi 11,2 kilograma.
 U odnosu na ostale svetske regione, Evropa ostvaruje najveću potrošnju sira po stanovniku godišnje.
 Ubedljivo najmanju potrošnju ostvaruju potrošači u Aziji, gde ona prosečno iznosi ispod jednog kilograma godišnje (FAO, 2006).
 Prosečna svetska potrošnja je, takođe, relativno niska i iznosi ispod tri kilograma godišnje.
 Regionalno posmatrano, postoje značajne razlike u nivou ostvarene potrošnje.
 U zemljama Zapadne Evrope prosečna potrošnja iznosi 16,9 kilograma, sa tendencijom rasta po stopi od 1,83% godišnje.
 Istovremeno, u zemljama Istočne Evrope potrošnja je na znatno nižem nivou, prosečno 7,5 kilograma.
 Najveći evropski potrošač sira je Grčka, sa prosečnom potrošnjom od 25,4 kilograma po stanovniku godišnje.
 Visoku potrošnju imaju i Francuska, Italija, Holandija i Austrija.
 To su zemlje sa visokom domaćom proizvodnjom, razvijenom mlekarskom industrijom i širokim asortimanom sireva na tržištu.
 Napred navedene zemlje u posmatranom periodu ostvaruju tendenciju povećanja potrošnje sira.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Najveći evropski potrošači ujedno predstavljaju i najveće proizvođače sireva, visoka ponuda odnosno asortiman proizvodnje utiče i na potrošnju.
 U Francuskoj se procenjuje da se proizvodi preko 400 vrsta sireva.
 Ona je vekovima poznata po proizvodnji kvalitetnih vrsta sireva.
 Najveći proizvođači su korporacije Besnier, Bongreen i sl.
 Tabela br. 1.
 - Najveći evropski potrošači sira (kg. po stanovniku), 19962003.1 Zemlja Prosek Stopa promene % Grčka Francuska Italija Holandija Austrija 25,4 23,4 21,3 19,4 19,2 -0,7 1,8 2,4 0,7 3,4 Od ukupno 38 analiziranih evropskih zemalja, tendeciju porasta potrošnje ostvaruje najveći broj, odnosno 31 zemlja.
 Najintenzivniji porast potrošnje ostvaruju potrošači u Ukrajini, po stopi od 12,3% godišnje.
 Ostalih sedam zemalja u posmatranom periodu ostvaruju tendenciju opadanja potrošnje sira (Albanija, Belorusija, Bosna i Hercegovina, Bugarska, Grčka, Srbija i Crna Gora i Rumunija).
 Najintenzivniji pad u potrošnji beleži Bugarska (stopa 11,49%).
 U narednom periodu, kvalitet sira doći će u prvi plan u cilju zadovoljenja zahteva i najprobirljivijih kupaca (sirevi sa zaštićenim poreklom, sa udelom živog rada hand made i sl.).
 Na ostvareni nivo potrošnje delovao je čitav niz činilaca, ekonomske i vanekonomske prirode.
 Najpoznatije robne marke sireva su sledeće:
 Italija:
 Gorgonzola polutvrdi sir, Ricotta meki sir, Bel paese polutvrdi sir, Mozzarela meki sir, Parmezan tvrdi sir, Holandija:
 Gauda polutvrdi sir, Edam polutvrdi sir, Francuska:
 Cambozola meki sir, Gervais sveži sir, Camembert meki sir sa plesnima, Roquefort meki sir,Nemačka:
 Tilsin polutvrdi sir, Grčka:
 Feta meki sir, Belgija:
 Romadour meki sir, Velika Britanija:
 Cheddar tvrdi sir, Švajcarska:
 Emmentaler tvrdi sir, Gruyere tvrdi sir, i sl.
 Prema ostvarenom nivou potrošnje sira, sve evropske zemlje mogu se svrstati u nekoliko kategorija, odnosno intervalnih grupa:
 U prvoj grupi, koja ima najmanju potrošnju, ispod pet kilograma, nalaze se:
 Albanija, Bosna i Hercegovina, Letonija, Makedonija, Rumunija, Moldavija, Ruska Federacija i Ukrajina.
 One čine 34,5% evropskog stanovništva.
 Njih karakteriše relativno nizak životni standard, što se odrazilo i na potrošnju sira.
 U intervalu potrošnje od pet do deset kilograma nalaze se:
 Bugarska, Hrvatska, Estonija, Mađarska, Irska, Litvanija, Portugalija, Slovačka, Slovenija, Španija, Velika Britanija i Srbija.
 Čine 20,7% evropskog stanovništva.
 Iznenađuje relativno niska potrošnja beleži se u Velikoj Britaniji, s obzirom na visinu dohotka i postojeću ponudu domaćih i uvoznih sireva na tržištu.
 U intervalu potrošnje od 10 do 15 kilograma nalaze se:
 Belgija, Luksemburg, Češka, Finska, Island, Malta i Poljska.
 Čine 8,4% ukupnog broja evropskog stanovništva.
 Najveću potrošnju, koja je iznad 15 kilograma imaju:
 Austrija, Danska, Francuska, Nemačka, Grčka, Italija, Holandija, Norveška, Švedska, Švajcarska i čine i najbrojniji deo evropske populacije, 36,4%.
 Za njih je karakteristično da imaju visok nivo dohotka i raznovrsnu ponudu na tržištu, navike i tradiciju u konzumiranju sira. 1.
 Sr bi ja i ze mlje iz okru že nja 1.1.1.
 Republika Srbija Sa ostvarenom potrošnjom sira od 8,9 kilograma, što je za preko dva kilograma manje u odnosu na evropski prosek, naša zemlja nalazi se na 20 mestu u Evropi.
 U posmatranom periodu potrošnja sira opada, po prosečnoj stopi od 3,9% godišnje. 1 www.fao.org Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Tabela br. 2.
 - Potrošnja sira u Republici Srbiji, prosek 19972003 Region Kilograma Srbija Centralna Srbija Vojvodina 8,9 10,5 5,0 Stopa promene% -3,9 -2,5 -3,2 CV,% 7,5 9,7 7,3 U strukturi potrošnje sireva dominiraju tzv. meki sirevi, a znatno manje je učešće tvrdih, odnosno sireva sa većim sadržajem suve materije.
 Ovo je uslovljeno, pre svega, visinom maloprodajnih cena.
 Potrošač u našoj zemlji za svoj prosečan lični dohodak mogao je da kupi oko 40 kilograma tvrdog sira mesečno (trapist i sl.) u 2005, godini, što je daleko manje u odnosu na potrošače u razvijenim zemljama.
 Na bazi ankete o potrošnji koja je sprovedena u Novom Sadu i Zrenjaninu, na 100 ispitanika (2006), njih tri četvrtine smatra da je cena tvrdih sireva (trapista) relativno visoka u odnosu na postojeći životni standard potrošača.
 Ona predstavlja limitirajući činilac daljeg povećanja.
 Na visoku cenu, naročito su osetljivi potrošači sa najnižim primanjima.
 U narednom periodu potrebno je preduzeti značajne korake u pravcu povećanja kvaliteta sira, proširenja asortimana, primeni odgovarajućih marketinških aktivnosti, poboljšati pakovanje i ambalažu.
 Neophodno je da Ministarstvo zdravlja Republike Srbije odgovarajućim aktivnostima utiče na povećanje potrošnje ove bitne namirnice.
 Protekla decenija je donela zapažene promene u stavovima oko gajenja koza, u povećanom interesovanju za intenzivniji tip gajenja koza naročito individualnih gazdinstava, ali ono nije još uvek dovoljno sagledano, niti organizaciono dobro obuhvaćeno.
 Sve veće interesovanje za gajenje koza dovelo je do potražnje koza i to visokoproduktivnih, jer veliki broj zainteresovanih želi da primeni intenzivniji sistem gajenja koza.
 Međutim, nestašica kvalitetnih priplodnih koza danas u Republici Srbiji dovodi do toga da zainteresovani za gajenje koza počinju ovu proizvodnju s malim brojem koza.
 Osim ovog, u praksi se javlja problem što se poistovećuje ishrana, smeštaj, oprema i uslovi gajenja s potrebama ovaca što je nepravilno.
 U ishrani je to, često, posledica shvatanja o skromnosti koza pa se njene potrebe u ishrani poistovećuju s potrebama ovaca.
 Mada postoji dosta sličnosti u smeštajnim objektima i opremi, ipak se moraju uzeti u obzir i određene razlike.
 Ovakvo shvatanje dovodi do negativnih posledica i niže proizvodnje, posebno kada se radi o visoko mlečnim rasama koza.
 Proces rekonstrukcije seoskog modela poljoprivredne proizvodnje u farmski (tržišno-robni) oblik je u mnogim zemljama završen, a u nekima je još uvek u toku.
 U našoj zemlji, uključujući i regiju Čačak, ovi procesi su u začetku; seoska gazdinstva postepeno nestaju, ustupajući mesto komercijalnom tipu gazdovanja.
 Proces je spor, ne samo po prirodi stvari, već i zbog neodlučnosti nadležnih državnih organa u preduzimanju neophodnih ekonomskih i drugih mera koje bi ga ubrzale.
 Ipak, generalna rekonstrukcija organizacije sadašnje poljoprivrede (i gazdinstva) seoskog tipa je neminovnost, jer bez toga nije moguća ekonomska stabilizacija ne samo poljoprivrede već i ukupne privrede.
 Gazdinstva usmerena na odgajivanje mužne stoke i proizvodnju mleka u tome će imati posebno mesto.
 Republika Srbija, iako ima povoljne uslove za razvoj kozarstva (geografski položaj, reljef, sastav zemljišta, biljni svet, čovek i uslovi života), deficitarna je u kozjem mesu, mleku i proizvodima od mleka.
 Porodična firma Erceg u našoj zemlji bavi se proizvodnjom kozjeg sira.
 Firma poseduje farmu od preko sto koza i isto toliko jaradi, ali i zvanični sertifikat novosadskog Poljoprivrednog fakulteta da proizvode najkvalitetniji kozji sir u Srbiji.
 Orijentisali su se za sada na proizvodnju tri vrste sira - trapista, namaznog i kriške, a pravi se na tradicionalni način, po proverenim narodnim receptima iz podgrmečkog kraja, odakle i potiču.
 Prodaja ide bez teškoća, jer imaju stalne kupce iz Beograda gde bi, sudeći prema narudžbinama, mogli da plasiraju veće količine od sadašnjih.
 Naša zemlja ima velikih, ali neiskorišćenih mogućnosti za razvoj kozarstva.
 Uopšte, stočarstvu se kod nas ne pridaje dovoljno pažnje, mada bismo mogli da u toj grani budemo u samom evropskom vrhu.
 Imamo plodnu zemlju, klimu, tržište, ljude koji umeju i žele da rade, samo bi još država trebalo da osmisli dugoročnu strategiju razvoja stočarstva, pošto je to najbitniji deo u čitavom lancu proizvodnje hrane.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Porodica Racković iz Ljubića kod Čačka opredelila se za uzgoj koza i proizvodnju kozjih sireva.
 Počeli su s matičnim stadom od 50, a danas je na farmi koza Ljubić više od 200 koza.
 Novosagrađeni objekat površine 1.000 kvadrata dovoljan je za 600 grla, a u trogodišnjem planu je da se proizvodnja sa sadašnjih 15.000 poveća na oko 400.000 litara mleka godišnje.
 Tri vrste sireva, koje Rackovići trenutno prave od kozjeg mleka, po svim analizama i kontrolama koje radi Veterinarski institut iz Kraljeva vrhunskog su kvaliteta.
 Osim standardnog mekog sira, proizvode i tvrdi sir po francuskoj tehnologiji, a obe vrste se pakuju prelivene maslinovim uljem.
 Niška mlekara osnovana je kao mala gradska mlekara 1957. godine sredstvima UNICEF-a.
 Uvodjenjem nove opreme i tehnoloških postupaka, kupovinom novih kamiona za dovoz sirovog mleka i razvoz gotovih proizvoda Niška mlekara ulazi u sam vrh industrijske prerade mleka u Srbiji.
 Asortiman proizvoda obuhvata pasterizovano mleko i sterilizovano mleko; kiselo mlečne proizvode; meke, polutvrde, tvrde, topljene sireve i maslac.
 Ovde spada i pakovanje i prodaja mleka u prahu i surutke u prahu.
 Kontinuirani prosperitet na tržištu ostvaruje zahvaljujući pre svega standarno dobrom kvalitetu proizvoda i novom dizajnu pakovanja, prateći savremene trendove u želji da zadovolji najviše kriterijume potrošača.
 Intenzivno se radi na uvodjenju HACCP sertifikata i Sistema kvaliteta ISO standarda.
 U narednom periodu AD Niška mlekara radiće na povećanju proizvodnje i kvalitetu proizvoda kao i na uvodjenju moderne metode prodaje i distribucije proizvoda u želji da se zadovolje potrebe kupca i savremenog potrošača.
 CARP Ltd. iz Novog Sada, pored uzgoja slatkovodnih riba, prvenstveno šarana, u otvorenim vodama, bavi se i uzgojem vrhunskih priplodnih koza sanske i alpske rase, u kaveznom sistemu, na farmi Amaltea u Baču.
 Farma Amaltea je osnovana pre pet godina.
 Period mlečnosti traje oko 280 dana.
 Na farmi Amaltea, mlečnost na godišnjem nivou iznosi: u prvoj laktaciji:
 700 do 800 litara, što dnevno iznosi, u periodu mlečnosti, 3 do 4 litra u II, III i IV laktaciji:
 1.000 do 1.500 litara, što dnevno iznosi 5 do 10 litara.
 Farma koza Amaltea ima i mlekaru.
 Proizvode, između ostalog, fermentisani kiselo-mlečni napitak sa probiotskim bakterijama.
 U Inđiji je otvoren još jedan privredni objekat, a ova investicija vredna je 80 miliona dinara.
 U okviru Privatnog preduzeća Selekt gas otvoren je savremeni pogon za preradu kozjeg mleka i mlečnih prerađevina.
 Za investiciju vrednu blizu 80 miliona dinara Pokrajinski sekretarijat za nauku i tehnološki razvoj izdvojio je 35 miliona dinara.
 Naime, u cilju realizacije dinamičnijeg privrednog razvoja Vojvodine na osnovu primene novih tehnologija, Izvršno veće Vojvodine je od prošle godine počelo da ulaže u projekte čijom realizacijom se otvaraju savremeni pogoni vezani za nove materijale i nove tehnologije.
 Ovo je jedini pogon u Vojvodini, a verovatno i u Srbiji za proizvodnju kozjeg mleka koji je urađen u saradnji sa stručnjacima Poljoprivrednog fakulteta u Novom Sadu, Institutom za onkologiju u Sremskoj Kamenici i italijanskim partnerima.
 Proizvodnja higijenski kvalitetnog sirovog mleka važna je komponenta savremenog mlekarstva, a uključivanje srpskog mlekarstva u savremene tokove podrazumeva usaglašavanje sa propisima EU.
 Farma u Inđiji može se pohvaliti izuzetnim kvalitetom sirovog mleka koji je značajno iznad kvaliteta koji se traži u EU.
 Ekomil doo je porodično preduzeće osnovano 1999. godine.
 Sastoji se iz dve poslovne jedinice:
 Ekomil Proizvodnja i Ekomil Trgovina.
 Ekomil Proizvodnja proizvodi više vrsta sireva koje odlikuje veoma dobar kvalitet, prepoznatljiv ukus, boja i miris.
 Sir odličnog kvaliteta našao je kupace i van evropskog kontinenta.
 Proizvodnja je sertifikovana po važećim standardima kojima se meri kvalitet procesa proizvodnje i samog proizvoda.
 Privatna mlekara Podgora iz sela Podgorac, kod Boljevca, predstavila je nove proizvode od kozjeg mleka, a na prvom mestu je kisela pavlaka i paprika u pavlaci.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Na trpezama u Timočkoj Krajini i u Pomoravlju već se mogu videti i ostali, najnoviji proizvodi Podgore koji će, najverovatnije, dobiti zaštitni znak, a to su dimljeni i rolovani kačkavalj, kozje mleko i kozji sir s obronaka Rtnja i iz Krivog vira, kao i kačkavalj od kozjeg mleka.
 Započeta je i proizvodnja dijetalnog jogurta za starije osobe i ekstra kiselog mleka.
 Njihovi vrhunski tehnolozi koriste jedino mleko iz sela Južnog Kučaja, Rtnja i Homolja.
 Kupili su najsavremeniju opremu sa zapada, tako da se ne plaše ni domaće, ni strane konkurencije.
 Novi, pilot-proizvodi iz najveće privatne mlekare u istočnoj Srbiji uskoro će krenuti i na niško i beogradsko tržište.
 Srbija poseduje velike prednosti za proizvodnju kozjeg sira, od kojih su bitnije: strana ulaganja u mlekarskoj industriji; jaki postojeći kapaciteti za preradu; dobri uslovi za proizvodnju sireva; ekonomski konkurentna proizvodnja kabaste hrane; tendencija potrošača da kupuju lokalno proizvedene mlečne proizvode; regionalno priznate vrste sireva; dostupna radna snaga po konkurentnoj ceni; tradicionalna proizvodnja sireva; povoljni klimatski uslovi; trenutna profitabilnost (neko može odmah započeti sa proizvodnjom mleka); potencijal za otvaranje poslova u segmentima proizvodnje; korišćenje raspoloživih pašnjaka; stručne službe, poljoprivredni instituti i fakulteti postoje, te je na raspolaganju njihova stručna pomoć.
 Nasuprot prednostima, u Srbiji su prisutne sledeće slabosti za proizvodnju kozjeg sira: tradicija se nerado menja; male farme i iscepkana domaćinstva; farmeri nemaju znanja da poboljšaju praksu; loša infrastruktura (putevi); loš kvalitet mleka; loši sanitarni uslovi; niske plate i slaba kupovna moć stanovništva; nizak prinos mleka po kozi; zastarela tehnologija za mužu; prerađivačima nedostaju know-how veštine; nedovoljan kapacitet sistema rashlađivanja (laktofriza, skladišta, itd); u nekim oblastima je loše organizovano sakupljanje mleka; nizak nivo raznolikosti proizvoda; loše tehnološke formulacije proizvoda; nedostatak sistema upravljanja kvalitetom; nedefinisan zakonski status proizvođača/farmera otežava dobijanje kredita; loša povezanost stručnih službi sa proizvođačima i sa poljoprivrednim institucijama; nepostojanje programa za poboljšanje uzgoja stoke i centara za uzgoj, te tržišta za prodaju stoke sa poboljšanom genetikom; ne postojanje ISO-9001/HACCP certifikata za proizvođače koje daju službeno akreditovane organizacije Osnovni razlozi koji opredjeljuju kupca za nabavku proizvoda na određenom mestu predstavljeni su u narednoj tabeli.
 Tabela br. 3.
 Razlozi kupovine3 Razlog Blizina Cene Navika Svežina Ljubaznost % 53,0 16,4 15,4 8,00 7,2 Uočljiva je orijentacija kupaca na kupovinu u objektima u blizini mesta stanovanja, što je i logično s obzirom na prirodu proizvoda.
 Dakle, široka prisutnost u maloprodajnim objektima je nužan preduslov za tržišni uspeh.
 Znatno je i učešće cene i navike kao bitnih faktora.
 Donošenje odluke o kupovini je pod uticajem mnogo faktora.
 Neki od osnovnih faktora koji utiču na donošenje odluke o kupovini mleka i mlečnih proizvoda prikazani su u narednoj tabeli.
 Ispitanici su značaj svakog od faktora ocenjivali ocenama od 1 do 5, gdje je 1 najmanje, a 5 najveće. 2 Anketa o potrošnji domaćinstava, SZS Beograd 3 Sopstveni prikaz Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Tabela br. 4.
 Faktori za kupovinu4 Faktor Zdrava hrana Kvalitet Dostupnost Rok trajanja Navika Domaći proizvod Tradicija proizvođača Cena Ambalaža Reklame Izloženost na policama Promocija na mestu prodaje posteri, frižideri Akcijska prodaja Ocena 4,80 4,79 4,79 4,53 4,51 4,32 3,49 3,00 2,81 2,27 2,11 2,10 1,91 U tabeli se može primetiti da je zdrava hrana jako bitan faktor koji utiče na kupovinu, što pruža mogućnost za diferencijaciju, uz pružanje kvaliteta i dobre pokrivenosti tržišta.
 Takođe se vidi da je promocija (u raznim oblicima) element marketinga koji ima relativno nizak značaj u donošenju odluke o kupovini.
 Kvalitet je jedna je od glavnih determinanti u donošenju odluke o kupovini.
 Ono što čini kvalitet mleka i mlečnih proizvoda je sledeće:
 Tabela br. 5.
 Elementi kvaliteta5 Element kvaliteta % Ukus Miris Masnoća Svežina Rok trajanja Ambalaža Izgled proizvoda 32.0 22,0 16,2 16,1 8,8 3,9 1,0 Zabrinutost kupaca za zdravlje i posvećivanje pažnje zdravoj ishrani se posebno vidi i iz sledeće tabele, gde se vidi da 93,6% ispitanika preferira mlečno kisele napitke sa rokom trajanja do maksimalno 20 dana, odnosno proizvode sa manjom količinom konzervansa ili bez konzervansa.
 Tabela br. 6.
 -Preferencije prema roku trajanja6 Izjava Preferiram rok trajanja do 20 dana Preferiram rok trajanja iznad 20 dana Nije mi bitan rok trajanja kod kupovine % 93,6 4,0 2,4 Izjava % Preferiram rok trajanja do 20 dana 93,6 Preferiram rok trajanja iznad 20 dana 4,0 Nije mi bitan rok trajanja kod kupovine 2,4 4 Sopstveni prikaz 5 Sopstveni prikaz 6 Sopstveni prikaz Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Proizvođači ne uslovljavaju raspored proizvoda na policama, osim u slučaju da proizvođač nudi promotivne frižidere, za čuvanje isključivo svojih proizvoda.
 Na raspored utiču sami maloprodavci, koji u manjim maloprodajnim objektima, gde ne postoje otvorene rashladne vitrine, imaju znatan uticaj na donošenje odluke o kupovini.
 Svi maloprodajni objekti su opremljeni rashladnim uređajima u kojima se uglavnom zajedno nalaze svi mlečni proizvodi.
 Veoma je prisutna pojava izlaganja u frižiderima i drugih proizvoda (mesne prerađevine i slično), zajedno sa mlekom i mlečnim proizvodima.
 Ova je pojava naročito izražena u manjim prodajnim objektima, gde i do 50% prostora zauzimaju drugi proizvodi.
 Na osnovu podataka prikupljenih tokom istraživanja može se zaključiti da:
 Mleko i mlečne proizvode troše skoro svi članovi domaćinstava, bez obzira na broj članova i ukupna primanja domaćinstva.
 U proizvodnji i potrošnji dominira sveži konzumni program.
 Potrošnja jogurta i drugih napitaka, pavlake, raznih vrsta sireva i voćnih jogurta varira od tržišta do tržišta.
 Maloprodaja je dominantan kanal prodaje za mleko i mlečne proizvode, osim za sveže sireve.
 Tražnja za proizvodima direktno opredjeljuje i kreiranje asortimana od strane maloprodavaca.
 Osim tražnje, na odluku o kreiranju asortimana utiču i neki drugi faktori, kao što je dostava robe.
 U narednom periodu potrebno je preduzeti značajne korake u pravcu povećanja kvaliteta sira, proširenja asortimana, primeni odgovarajućih marketinških aktivnosti, poboljšati pakovanje i ambalažu.
 Neophodno je da Ministarstvo zdravlja Republike Srbije odgovarajućim aktivnostima utiče na povećanje potrošnje ove bitne namirnice.
 Determinirajući faktori za odluku o kupovini i potrošnji proizvoda su kvalitet i zdrava hrana, što pruža mogućnost diferencijacije domaćim proizvođačima.
 Domaći proizvođači su uglavnom ocenjeni kao proizvođači kvalitetnih zdravih proizvoda, po nižoj cijeni.
 Za razliku od domaćih proizvođača, inostrani proizvođači imaju širi asortiman, bolja pakovanja, promociju i inoviraju svoj asortiman.
 Proučavanjem srpskih firmi može se ustanoviti da srpsko tržište nije zasićeno i da je u fazi uvođenja proizvoda od kozjeg mleka.
 Gore navedena iskustva srpskih firmi omogućavaju nam pregled trenutne situacije i budućih smernica razvoja srpskog tržišta.
 Slična situacija je i na balkanskom tržištu kozjih sireva. 1.
 Fran cu ska i ze mlje evrop ske uni je 1.2.1.
 Svi si re vi Sirevi su bitno tržište u Evropi i u svetu.
 Tržište sireva zabeležilo je bitan napredak na evropskom planu, potrošnja po stanovniku (kg/stan.) je povećana za 30% u poslednjih 10 godina.
 Francuska ostaje lider uprkos postojećim disparitetima.
 Svetska proizvodnja je 14.200.000 tona, Evropa prestavlja 1/3 ukupnog tržišta sa 5.700.000 tona proizvedenih sireva (Francuska proizvodi 1.000.000 tona, 50% sireva se izvozi).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Slika br. 1.
 - Potrošnja sireva (kg/stanovniku)7 Sirevi predstavljaju 50% izvoza francuskih mlečnih proizvoda, što predstavlja 1,5 milijardu evra.
 Ova performansa se objašnjava povećanjem interesa na svetskom nivou za francuske nacionalne sireve, obeležene ukusom i koje povlače francuska gastronomija kao i priznanje umeća.
 Mlečni proizvodi zauzimaju prvo mesto u potrošnji francuskog domaćinstva.
 Sa 6,8 milijardi evra portošenih svake godine u kupovini mlečnih proizvoda, sirevi zauzimaju prvo mesto i predstavljaju 40% potrošnje (7% potrošačke korpe za hranu francuskog domaćinstva).
 Potrošnja sireva nosi imidž dobrog zdravlja, ukusa i lakog pristupa proizvodu koji opravdavaju učestalost i visoki procenat potrošača (96% Francuza konzumira minimum jednom nedeljno sir).
 Sir je prisutan na kraju dva obroka od tri.
 Što se tiče Grčke, četvrtina potrošnje sireva zasniva se na siru Feta, a jedna četrvrtina na presovane sireve, većinom iz uvoza. 1.
 Ko zji si re vi Proizvodnja sireva se stabilizuje u 2006. godini.
 Zabeležen je porast od 6,6% kod kozijih sireva i od 6,2% kod ovčijih sireva.
 Kravlji sirevi predstavljaju 92,1% tržista, koziji sirevi 4,6% a ovčiji sirevi 3,2%.
 Svetski lider u proizvodnji kozijih sireva je Francuska sa količinom od 100.000 tona proizvedenih u 2006. godini, u mlekarama i na farmama.
 Ako govorimo o proizvodnji kozjeg mleka, Francuska je evropski i svetski lider u proizvodnji kozjeg mleka sa 562 miliona litara kozjeg mleka poizvedenih u 2000. godini.
 Francuska poseduje 6.000 proizvodjača kozjeg mleka od kojih:
 45 % preradjuju mleko u kozje sireve na farmama, 50 % isporučuju mleko u fabrike koje proizvode kozje sireve, 5 % preradjuju mleko na farmama i isporučuju u fabrike koje proizvode kozje sireve. 7 www.fromagesdechevre.com Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Slika br. 2.
 - Struktura proizvodnje kozjih sireva u Francuskoj8 15 % kozjih sireva proizvedenih u Francuskoj su sveži kozji sirevi, 100% od kozjeg mleka. 80 % su zreli kozji sirevi, 100% od kozjeg mleka 5 % su ½ kozji sirevi (mešavina raznih mleka) Francuska je prvi proizvodjač kozjih sireva u svetu.
 Više od 100.000 tona kozjih sireva proizvedeno je u 2006. godini, od čega 86.000 tona u mlekarama, a 15.000 tona na farmama.
 Veći deo proizvodnje se konzumira u Francuskoj.
 Što se tiče izvoza, 12 % sireva se izvozi, i to najveći deo u severne zemlje Evrope i u Severnu Ameriku.
 Potrošnja sireva po regionima u Francuskoj, predstavljena je narednom mapom.
 Navedeni broj je indikator potrošnje koji se dobija na osnovu baze 100 koji predstavlja državni prosek.
 Indikator > 100 : potrošnja iznad državnog proseka Indikator < 100 : potrošnja ispod državnog proseka Slika br. 3.
 - Potrošnja sireva po regionima u Francuskoj9 Prodajna mesta u 2006. godini predstavljaju 7 7 ,9% prodaje u supermarketima, hipermarketi zauzimaju 18, 9%, hard-discounti i 3 ,2 % samoposluge, tradicionalne prodavnice i drugi kanali prodaje.
 Da bi se ustanovile smernice komunikacije za buduću markentinšku kampanju ANICAP (Association nationale interprofessionnelle caprine = nacionalno udruženje profesionalaca kozarstva) je angažovalo agenciju Repères za studiju o navikama i ponašanju Francuza prema kozjim sirevima.
 Agencija je vršila anketu sa jednim upitnikom na uzorku od 600 potrošača kozjih sireva, uzrast iznad 20 godina, reprezentativan za 8 www.maison-du-lait.com 9 www.lactalis.
fr. Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 francusko stanovništvo.
 Ispitivanje je izvršeno u decembru 2000. godine.
 Najbitniji rezultati ove studije su : a - Uporedjivanje sa ostalim kategorijama sireva :
 Što se tiče penetracije tržišta u poslednjih 12 meseci, uporedno sa ostalim kategorijama sireva, kozji sirevi zauzimaju četvrtu poziciju sa procentom od 81%, posle sireva sa dogrevanjem testa i sireva sa cvetnim korama.
 Njegova potrošnja je učestala.
 - Za dnevni obrok, kozji sir zauzima treće mesto posle sireva sa cvetnim korama i sireva sa dogrevanjem testa.
 Za izvrsne obroke, zauzima drugo mesto posle sireva sa cvetnom korom.
 - Što se tiče prisustva u svesti potrošača, kozji sir zauzima četvrto mesto isto kao i meki sirevi sa opranom korom, mnogo manje od mekih sireva sa cvetnim korama (45%), presovanih sireva sa dogrevanjem (16%), presovanih sireva bez dogrevanja (11%) i sireva sa začinjenim testima (9%).
 - Što se tiče imidža kozji sirevi koj su najprihvatljiviji, kada bi se merilo na skali od 0 do 10, najprihvatljiviji ssirevi sa cvetnom korom (7,9) presovani sirevi (7,8).
 Okarakterisani su ovom pozicijom kao visokokvalitetni sirevi i pristupačni sirevi za sve potrošače, koji mogu da se konzumiraju svakog dana i svuda.
 Kozji sirevi se smatraju visokokvalitetnim sirevima ali su manje pristupačni za sve potrošače, dobijaju ocenu 7,0 . b - Evolucija kozjih sireva :
 U imaginarnom svetu potrošača proizvodnja kozjih sireva nije koncentrisana u jednom posebnom regionu a uslovi proizvodnje su za većinu anketiranih potrošača zanatskog tipa (male eksploatacije, slododne koze na pašnjacima, velika briga uzgajivača o kozama...).
 Što se tiče učestalosti potrošnje kozjih sireva : - 37% potrošača konzumira često kozje sireve (1 put nedeljno), - 30 % potrošača konzumira povremeno (1 put mesečno), - 14% potrošača konzumira retko (1 put u 3 meseca).
 Za potrošače kozji sir se degustira zbog ukusa, sastava, oblika i doprinosa zdravlju.
 Nepotrošači odbacuju kozji sir zbog jakog ukusa, mirisa i sastava. c - Renome i potrošnja raznih kozjih sireva:
 Potrošači citiraju spontano sledeća imena kozjih sireva :
 Chavroux ( 41 %), Chavignol ( 31 %) i Sainte Maure (16 %).
 Postoji realni potencijal u razvoju potrošnje kozjih sireva.
 Odredjeni koraci treba da se preduzmu kod povremenih potrošača :
 - Raditi na imidžu potrošnje koji treba da se osloni na raznovrsnost asortimana kozjih sireva i na kozu čiji uslovi uzgajanja su prirodni u imaginarnom svetu potrošača.
 - Raditi na tome da kozji sirevi budu pristupačni svim potrošačima, svakodnevno i da ponuda proizvoda bude vrlo bogata raznovrsnim kozjim sirevima.
 Kada govorimo o marki i njenoj zastupljenosti na tržištu kozjih sireva situacija je sledeća:
 Soignon zauzima 19,7% količine na godišnjem nivou (zavšetak godine u oktobru 2007), slede Président (5, 8%), Chavroux (4,0%), Saint-Loup (3,8%), Petit Billy (2,9%), Cœur de Lion (2,2% ) i Rians ( 2,2%), dok sirevi pod robnom markom distributera predstavljaju 4 5,8 % ovog tržišta.
 Na bazi napred navedenih podataka, može se zaključiti:
 Da je Francuska lider u proizvodnji i potrošnji kozjih sireva iako poseduje četvrti šeptel (stado) koza u Evropi.
 To nam pokazuje da ovo tržište poseduje najbolju iskorišćenost svojih potencijala u resursima kozjeg mleka i proizvodima od kozjeg mleka jer 8 0% francuskog stanovništva konzumira kozje sireve.
 Ovo tržište ne zahteva edukaciju potrošača jer tradicija i iskustvo u proizvodnji i potrošnji kozjih sireva su već stečeni od strane potrošača.
 To podrazumeva da ovo tržište zahteva visoki kvalitet kozjih sireva jer je veliki poznavalac istih.
 Najveći deo francuske proizvodnje kozjih sireva se konzumira u Francuskoj (88%), ostatak se izvozi.
 Prodaju se najviše u supermarketima i hipermarketima (77,9%), a lider na tržištu je marka Soignon (oko 22%).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 1. 3.
 Predlog tržišta Na osnovu prethodnih podataka i analize, mogu se percipirati tržišta za plasman proizvoda od kozjeg mleka. 1.
.1.
 Balkan sko tr ži št e Neophodno je pokriti srpsko tržište kao primarno tržište.
 Takođe, neophodno je plasirati svoje proizvode na tržišta zemalja iz okruženja kao što su Bosna i Hercegovina, Hrvatska, Bugarska, Rumunija, Mađarska, Makedonija i Grčka.
 Stanovništvo navedenih zemalja poseduje isti ili sličan način potrošnje proizvoda od kozjeg mleka kao i Srbija.
 Ovo tržište će na osnovu svojih navika u konzumiranju kozjih sireva zahtevati slične proizvode od kozjeg mleka.
 Neophodno je pokriti prvo svoje tržište, pa sva ostala tržišta u okruženju.
 Pozicionirati se kao lider ili jedan od lidera na sopstvenom tržištu daje kredibilitet firmi da dobro poznaje svoje matično tržište, kao i svoj proizvod.
 Na balkanskom tržištu će se plasirati sirevi od kozjeg mleka koji nisu jakog, tipičnog ukusa, jer ova populacija potrošača tek treba da se navikne na kozje sireve sa izraženim ukusima.
 Neophodna je proizvodnja blagih kozjih sireva.
 Ne treba zaboraviti da je kupovna moć ovog tržišta srednja, a navika o potrošnji kozjih sireva nije razvijena.
 Srbija može da sledi primer Francuske u razvoju proizvodnje kozjih sireva i na taj način postane lider na balkanskom tržištu.
 Srpsko tržište može postati promoter ostalih balkanskih sireva, kada za to budu ispunjeni uslovi, a pod uslovom da kontroliše kvalitet proizvodnje. 1.
 3.2.
 F rancus ko - Evrops ko tržiš te Francuska je najveće tržište u proizvodnji i potrošnji svih vrsta sireva.
 Kozji sirevi se najviše konzumiraju u Francuskoj koja poseduje primat, iskustvo i tradiciju u proizvodnji i plasiranju svojih proizvoda.
 Francuska je takođe poznata po vinu i pecivu koji utiču na psihologiju potrošača na svim kontinentima.
 Razvijajući sliku dobre hrane, Francuska je danas referenca za sve zemlje koje žele da plasiraju ili promovišu svoju hranu.
 Sa takvim imidžom Francuska je vrlo brzo uticala prvo na zemlje iz svog okruženja i na taj način uspela da plasira svoje proizvode.
 Prva zemlja prema kojoj je orijentisan izvoz francuskih sireva je Nemačka (visoka kupovna moć, veliki broj stanovnika).
 Raznovrsnost francuskih sireva pruža veliku mogućnost za plasman sireva, jer ovaj tip potrošača ne poseduje predrasude o ukusu kozjih sireva.
 Ovo tržište treba zadovoljiti kvalitetnim asortimanom kozjih sireva tipičnog, srednje jakog ukusa ali poštujući oblike i odredjene karakteristike.
 Ovo tržište poseduje visoku kupovnu moć, iskustvo i nasleđe u konzumiranju ove vrste sireva, tako da je najbolji indikator uspeha ili neuspeha u plasmanu novih proizvoda.
 Francuska je pokretač razvoja potrošnje kozjih sireva i najbolji je primer uspeha u ovom domenu.
 Pozicioniranje srpskih kozjih sireva na francusko tržište bi bio vrlo bitan strateški potez, jer, kako je navedeno tržište osvojeno, ostala EU tržišta bi pratila trend francuskog tržišta.
 Na taj način Francuska može biti najbolji promoter srpskih kozjih sireva, ne samo na svojoj teritoriji već i u drugim zemljama EU.
 Srpska firma koja želi da se pozicionira na francus kom i evropskom tržištu susretala bi se sa određenim problemima, koje bi rešavala u saradnji sa francuskim firmama, jer one već poseduju veliko iskustv u plasmanu navedenih proizvoda.
 Neophodno je stupiti u kontakt i sarađivati sa francuskim udruženjima i francuskim firmama koje bi bile savetnici i partneri za plasman srpskih kozjih sireva.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 LITER AT URA [1] H. Evan Drummond, John Wgoodwin, ( 2001).
 Agricultural Economics.
 New Yersey:
 Prentice Hall [2] Republički zavod za statistiku, Uprava carina, Industrijska i potrošnja za ljudsku ishranu, izračunati po metodi USAID, gubitak procenjen [3] Radosavljević, K. (2008).
 Analiza kanala marketinga maline na primeru Zadruge Arilje i fabrike Jugp rom d.o.o.
 Management, br. 49-50, 63-72 [4] Ministarstvo poljoprivrede, šumarstva i vodoprivrede. (2009).
 Poljoprivreda 2009 Retrieved from http://www.mpt.gov.rs/ [5] Food and Agriculture Organization of the United Nations. (2009).
 Agriculture and Consumer Protection Department 2009 Retrieved from http://www.fao.org [6] Agrar. ( 2 009).
 Kozarstvo u Srbiji 2009 Retrieved from http://www.poljoprivreda.co.rs [7] Discover French Goat cheeses. (2009).
 Goats Cheeses by shape 2009 Retrieved from http://www.fromagesdechevre.com [8] Maison du Lait. (2009).
 Des produit et services documentaires 2009 Retrieved from http://www.mais on-du-lait.com [9] Le Lait une ressource essentielle. (200 9 ) Le Lait une ressource essentielle 2009 Retrieved from http://www.lactalis.fr. [10] Le fromage de vache. (2009) Le fromage de vache 2009 Retrieved from http://www.eurial poitouraine.fr Primljen:
 April 2009.
 Prihvaćen:
 Januar 2012. O autoru Katica Radosavljević Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet e-mail: katica@ekof.bg.ac.rs Katica Radosavljević je rođena 16. jula 1975. godine u Geteborgu, Kraljevina Švedska.
 Od 2000. godine zaposlena na Ekonomskom fakultetu u Beogradu.
 Bila je rukovodilac dva projekta iz oblasti procene vrednosti kapitala preduzeća i saradnik na većem broju projekata, između ostalog: «Tržišna analiza opravdanosti izgradnje veletržnice na ciljnoj mikrolokaciji», i na rojektu Ministarstva za nauku, tehnologiju i razvoj Republike Srbije «Planiranje i upravljanje održivim razvojem u uslovima prelaska na tržišnu privredu institucionalno prilagođavanje praksi i standardima Evropske unije» i «Strategija razvoja turizma Republike Srbije».
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Gordana Milosavljević, Zorica Tanasković Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Tran zi ci ja i oču va nje po sla u Sr bi ji UDK:
 330.341.2 ; 005.96 DOI:
fon.2011.
(english version) Tranzicija u bivšim socijalističkim zemljama, kao pojava sa kraja XX veka promenila je sudbinu i dalje tokove privrednih aktivnosti preduzeća i drugih poslovno orijentisanih subjekata.
 Od 1990. godine privatizacija je kao proces postala kategorija epohalnih promena u društveno političkom i ekonomskom pogledu.
 Ekonomski smisao tranzicije je da stvori uspešnu, konkurentnu i sposobnu privredu, kojom bi se zemlje sa socijalističkim mehanizmima privredjivanja, transformisale u potpunu tržišnu ekonomiju.
 Ključne reči: tranzicija, ljudski resursi, organizacija, privredni razvoj, ekonomski razvoj, zapoščjavanje, stres. 1.
 Uvod Samoupravni privredni sistem u socijalističkim zemljama nije uspeo da obezbedi adekvatan privredni razvoj, čime su privredno sistemske promene postale nužnost.
 To znači da privrede nekadašnjih socijalističkih zemalja imaju potrebu da se pre svega vlasnički transformišu, radi razgraničavanja prava svojine i odlučivanja po osnovu tog prava, i da se uključe u globalnu konkurenciju sa novim pravilima igre, uz jasno utvrdjene ciljeve i strategije sopstvenog razvoja.
 To ujedno postaje jedno od važnijih pitanja za utvrdjivanje značaja tranzicije u cilju stvaranja novih strategija, kojima je potrebno pokrenuti privredni rast i razvoj.
 U procesu tranzicije veoma je važan pravilan i kvalitetan izbor strategija za uspešnu implementaciju utvrdjenih ciljeva i poslovanja preduzeća.
 Utvrdjivanje odnosa izmedju tranzicije i razvoja preduzeća je od vitalnog značaja za donošenje odredjenih strategija radi postizanja boljeg i bržeg razvoja.
 Tranzicija treba da izazove niz serijskih promena i da pomogne u uspostavljanju novih, boljih mehanizama privredjivanja.
 Ona predstavlja preko potreban element u izgradnji tržišne privrede, jer jedino jasni vlasnički odnosi omogućavaju automoniju preduzeća u donošenju poslovnih odluka.
 Pojam tranzicija znači prelaz ili prelazak.
 Posmatrajući sa ekonomskog aspekta ovaj pojam podrazumeva prelazak jednog sistema u drugi, i to iz netržišnog u tržišni koncept privredjivanja.
 Proces tranzicije istočnoevropskih zemalja počeo je devedesetih godina prošlog veka..
 To je težak proces, pun neizvesnosti i kontroverznosti.
 Sam proces tranzicije iz socijalističkih privreda u tržišnu, znači prelazak sa državne ili društvene svojine, samoupravnog-centralističkog planiranja i birokratske uprave i kontrole u privatnu svojinu, slobodno tržište i samostalno preduzetništvo.
 Druga osnova za uspešan prelazak na tržišnu privredu je promena na mikroekonomskom nivou, odnosno na nivou preduzeća (samostalnost u poslovanju, ukidanje državnog monopola proizvodnje, nestanak centralnog planiranja tržišta i liberalizacija trgovine).
 Gotovo sve zemlje u tranziciji imaju nestabilne makroekonomske prilike i moraju da teže stabilizovanju odnosa u svojim privredama.
 Nestabilnost je posebno izražena u monetarnoj politici država i uzrokovana je pojavom visokih inflacija.
 Ona je posledica debalansa mnogih aktivnosti (visoka budžetska potrošnja, nerealan kurs nacionalnih valuta).
 Prema dosadašnjim iskustvima proces tranzicije je u prvim fazama pokazao destruktivnost, koja se odlikuje smanjenjem obima proizvodnje, smanjenjem zaposlenosti i padom životnog standarda.
 To potvrđuje i činjenica da su zemlje jugoistočne Evrope, koje su inače najnerazvijeniji deo ovog prostora, u decenijskom Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 tranzicionom procesu uspele da ostvare samo oko 75% dohotka od onog koji su imale u predtranzicijskom modelu poslovanja.
 Ovo je prouzrokovalo porast nezaposlenosti i pad životnog standarda.
 Prema podacima Svetske banke, kupovna moć ovih zemalja u odnosu na razvijeniji deo centralne Evrope, obračunat na bazi pariteta, iznosi 33% proseka tih država.
 Podaci dalje govore da je nakon osam godina (1990.-1998.), dohodak zemalja u tranziciji u tom delu Evrope pao na 24%.
 Prema tome, po proračunima Institute of Economic Sciences (Institut ekonomskih nauka) zemljama jugoistočne Evrope bilo bi potrebno punih 50 godina kontinuiranog rasta bruto domaćeg proizvoda u visini od 5% na godišnjem nivou da bi dostigle prosek koji trenutno imaju zemlje Evropske Unije.
 Nivo BDP (bruto društveni proizvod) u zemljama u tranziciji ni posle više od čitave decenije nije dostigao visinu koju je imao na početku reformi (tabela 2.3).
 Retke su države kojima je pošlo za rukom da u tom periodu dostignu nivo postojećeg razvoja pre ulaska u restruktuiranje privrede (Češka, Mađarska, Slovenija Slovačka, Poljska), kao polazne osnove za dalji razvoj zasnovan na novim tržišnim principima.
 Očigledno je da ovaj proces zahteva više vremena nego što su kreatori promena u samom startu očekivali i da je tranzicija mnogo teži posao od očekivanog. 2.
 Tran zi ci ja i pro me ne u kom pa ni ji Istraživanje u ovom radu je pokazalo da među gubitnicima u tranziciji dominiraju ljudi između 40 i 50 godina starosti, niže kvalifikacione strukture, tradicionalnih zanimanja zastarele tehnologije, a tržište je izgubljeno i za rutinske zaposlene.
 Nekada, ljudi su se zapošljavali očekujući da dobiju posao do kraja radnog veka i za većinu njih takva očekivanja su se pretvorila u realnost.
 Međutim, od sedamdesetih godina prošlog veka došlo je do velikih promena po ovom pitanju.
 Poslovi su postali vrlo konkurentni, a mnogi rutinski i nekvalifikovani poslovi su nestali.
 U takvoj situaciji koncept posla za ceo život se polako gubi i izumire.
 Stvaranje i održavanje prednosti nad konkurencijom postali su prioritet kompanija.
 U takvim uslovima, a u želji da zadrže vođstvo ili da opstanu, kompanije su se fokusirale na četiri ključne oblasti:
 - Potreba za diversifikacijom, - Potreba za konstantnom revizijom organizacione strukture i potreba zaposlenih, - Potreba za najboljim mogućim korišćenjem tehnologije i - Potreba za usredsređivanjem na klijente.
 U procesu globalizacije, tržište ljudskih resursa postaje sve dinamičnije.
 Turbulentne promene u poslovnom okruženju zahtevaju odgovarajući strategijski pristup, odnosno stratregijsko ponašanje kompanije kao univerzalnog poslovnog sistema.
 Shodno tome, znanje postaje najvažniji resurs i ključni faktor poslovnog uspeha.
 Polazeći od strategijskog pristupa, savremene kompanije kontinualno proučavaju tržište ljudskih resursa u kontekstu globalnog tržišta i poslovnog okruženja.
 Na toj osnovi, kompanije obezbeđuju odgovarajuće informacije za donošenje racionalnih odluka i ostvaruju fleksibilno prilagođavanje uslovima i promenama u globalnom okruženju.
 Iz ovoga proizilazi da postojeći i novi zaposleni moraju da usvajaju nova znanja, veštine i perspektive na trajnoj osnovi , kao i da se stvara potreba da pojedinci upravljaju svojim učenjem i karijerama.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 3. ko li ko je čvrst ot por pro me na ma Tradicionalne teorije stavljaju naglasak na stručno usavršavanje zaposlenih u različitim hijerarhijskim strukturama.
 To je logična posledica odsustva strategijskog pristupa u teoriji menadžmenta, gde je ljudski faktor zapostavljen, a zaposleni nisu motivisani da ulažu napore za postizanje optimalnih rezultata i nisu motivisani za obuku i razvoj.
 U tradicionalnim kompanijama se ne uočava uzročno-posledična veza između ostvarenja individualnih i organizacionih ciljeva.
 Zaposleni obuku doživljavaju kao nametnutu obavezu, a ne kao način da maksimalno ostvare svoje potencijale i ne uočavaju da poboljšanjem svojih performansi i inoviranjem znanja doprinose boljim poslovnim rezultatima kompanije kojoj pripadaju.
 Obuka u takvim kompanijama je ad-hoc proces koji ne proizilazi iz ciljeva i strategija, nego je isključivo u domenu odgovornosti operativnih nivoa.
 Obuka u tradicionalnom menadžmentu je jednokratan proces koji se odvija povremeno, najčešće kada nastanu ili se uoče poslovni problemi za koje se smatra da se mogu ublažiti ili rešiti organizovanjem obuke, kurseva ili seminara za neke zaposlene.
 Činjenica je da promene koje se dešavaju u svim segmentima počinju da utiču na odnos prema obuci i razvoju zaposlenih i na uočavanje potrebe za stalnim inoviranjem znanja.
 U društvu znanja ljudski faktor je glavni resurs koji doprinosi rastu i razvoju.
 Ipak i pored toga postoje brojne predrasude u vezi sa obukom i razvojem ljudi, što se izražava kroz različite stavove:
 1.
 Obuka je skupa, 2.
 Obuka je za mlade profesionalce, 3.
 Razvijanje i veština treba da budu odgovornost direktora za obuku kadrova, 4.
 Ne vredi obučavati one koji će i tako otići iz kompanije, 5.
 Obuka ne vredi probali smo i nismo uspeli, 6.
 Razvoj znanja treba da se fokusira prvenstveno na tehničke stvari, 7.
 Obuka se može primeniti bez promene menadžmenta.
 Svaki od ovih stavova je rezultat tradicionalnog poimanja uloge zaposlenih u kompaniji.
 Danas su ovi stavovi prevaziđeni, kada je znanje kojim raspolažu pojedinci i kompanije najpresudniji faktor opstanka. 4.
 Ka ko ići u ko rak sa pro me na ma U kompanijama su svi zaposleni prinuđeni da uče i savladaju nova znanja brzinom kojom se dešavaju promene.
 U današnjem vremenu, u jednom pravom preduzetničkom društvu, pojedinci moraju da uče nove stvari i daleko posle ulaska u zrelo doba.
 Praksa pokazuje da ljudi češće napuštaju one kompanije koje ne brinu o obrazovanju, dok se dugotrajnije i čvršće vezuju za one kompanije, koje vrše značajno ulaganje u razvoj ljudskih resursa i obezbeđuju mu priliku da pomere granice znanja i sposobnosti.
 U savremenoj kompaniji se ide i dalje od koncepta obuke i obezbeđivanja stručnih znanja i obezbeđuju se uslovi za lični razvoj ljudskih resursa i unapređivanje veština i znanja koja direktno utiču na zdravlje i kvalitet života pojedinca, a tek onda, indirektno na poslovne rezultate.
 Važnost informacije, znanja i, najzad, čoveka kao pojedinca nosioca društvenog razvoja, trajan su i obezbeđujući trend modernpog doba.
 Tvrdnja da su ljudi naš do sada najveći neiskorišćen resurs često se čuje i ima za rezultat da sve veće kompanije permanentno sprovode neki vid obuke.
 Od suštinskog je značaja sama filozofija i koncepcija menadžmenta u tim kompanijama da bi obuka i razvoj mogli u potpunosti da doprinesu uspehu i opstanku, odnosno postizanju i održavanju konkurentske prednosti.
 Obuka i razvoj ljudskih resursa ostvaruju se kao posledica, ali i kao uzrok promena u sistemu menadžmenta.
 Ova uzročno-posledična interakcija istovremeno prati promene u poslovnom okruženju.
 U toku tranzicije u društvo znanja, za pojedince, kompanije i države prihvatanje koncepta doživotnog učenja postaje imperativ.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Uspešna učeća kompanija je sposobna da privuče i zadrži najtalentovanije ljude, da ih uključi u sve procese i da ih motiviše da generišu i razmenjuju znanje, a za uzvrat im omogućava da održavaju i poboljšavaju svoje individualne profesionalne veštine.
 Njoj je svojstvena odgovarajuća filozofija i koncepcija menadžmenta, odnosno menadžmenta ljudskih resursa, koja razvija poverenje i ohrabruje, pomaže i podstiče zaposlene na ostvarivanje organizacionih ciljeva i koja identifikuje, procenjuje, nagrađuje i razvija performanse koje čine jezgro uspeha kompanije.
 Menadžment ljudskih resursa, kao integralna funkcija globalnog menadžmenta, ima zadatak da istražuje i definiše, odnosno nastoji da razjasni šta je to što organizaciju čini jedinstvenom na tržištu.
 Koncept učeće kompanije je jedno od uporišta menadžmenta ljudskih resursa koje omogućava istovremeno fokusiranje na dve primarne oblasti: učenje i radno mesto koje to omogućava, odnosno, kontekst u kome se učenje odvija.
 Da bi kompanija išla u korak sa promenama, potrebno je da iz temelja redefiniše postulate na kojima počiva, da promeni filozofsku i konceptualnu dimenziju menadžmenta i da zaista zaposlenima da primarnu ulogu i obezbedi ambijent u kome će oni učiti i raditi.
 Kompanija koja uči ne može se izgraditi odjednom, već zahteva dugoročnu strategiju.
 Pretpostavka je da je svako učenje, šta god da se uči, dobro, ali je vrednost učenja u rezultatima do kojih dovodi.
 Dakle, učenje samo po sebi predstavlja sredstvo, a ne cilj.
 Posmatranjem i sasvim površnom analizom poslovnog okruženja, uočljivo je da danas pobeđuju, uslovno rečeno pametne kompanije.(G. Milosavljević, 2008.) 5.
 Šta nas spre ča va da se pro me ni mo Michael Green, konsultant na polju menadžment promena, u svom radu Praktični pristup susretu poslovnih potreba u budućnosti (1982) naveo je osam specifičnih smetnji promenama u organizaciji, i to:
 Nepostojanje vizije i misije.
 Ako organizacija nema viziju, nema osećaj šta želi da stvori, onda nema nade da će inspirisati svoj menadžment ili zaposlene da prihvate zadate promene.
 Bez vizije ne postoji pravac.
 Bez misije, ne postoji svrha.
 Nedostatak društvenih vrednosti.
 Kako želimo da delujemo, dosledno u svojoj misiji, i ujedno težimo ispunjenju naše vizije?
 Svaka organizacija mora da ima određeni set vodećih principa po kojima se proces rada obavlja svakodnevno.
 Oni mogu sadržati integritet, duh partnerstva, kontrolu troškova i inovacije.
 Kakvi god da su, sigurno je, da bez njih, ne možete imati pravilno vođen biznis.
 U stvari, bez zajedničkog i odgovarajućeg seta vodećih principa, praviće se različiti poslovi na različite načine, što će voditi ka nedoslednosti u poslovanju i konfliktu.
 Nedostatak uravnoteženosti.
 Dešava se da kada cilj pojedinca ili grupe nije fokusiran na ukupni zajednički uspeh.
 Kada zaposleni ne rade za zajedničku viziju ili zajednički cilj, efikasnost i efektivnost kompanije opada i izaziva velike troškove.
 Nedostatak prilagodljivosti.
 Ako postoji set značajnih vrednosti ili vodećih principa onda zaposleni moraju da se ponašaju u saglasnosti sa njima.
 Oslanjanje na njih i verovanje u ispravnost odluka je potvrda da će oni moći da se pouzdaju u druge da rade isto.
 Podešavanje i prilagođavanje doprinosi pouzdanosti, trajnosti, povezanosti i celovitosti.
 Nedostatak menadžerske sposobnosti.
 Ako je brzina promena velika tada se javlja potreba za novom generacijom menadžera koji moraju posedovati sposobnost da pridobiju i motivišu zaposlene za svoje strateške vizije.
 Najveća timska neefikasnost.
 Sve više organizacija kreće se ka manjoj hijerarhiji, većoj fleksibilnosti radnih zadataka, i porastu potrebe timskog rada.
 Kao uvek kod smene menadžmenta, rad top menadžera je od najvećeg praktičnog i simboličnog interesa.
 Individualna neefikasnost.
 Okolnosti kada pojedinac pokazuje neefektivnost u brzini postizanja organizacionog cilja: položaj problema, nedostatak sposobnosti, konflikti među osobljem, nedostatak samopouzdanja, a član je menadžerskog tima onda on postaje prepreka procesa.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Protivljenje osoblja promenama.
 Postoji mnogo dokumentacije o odupiranju promenama i načina da se to reši.
 Istraživanja su pokazala da jedanput utvrđene vizija i vrednosti koje su na pravom mestu, opredeljuju način na koji se borimo sa odupiranjem promenama.
 Ako jedna od tih smetnji stane na put promenama, onda zaposleni osećaju stres.
 Stres nastaje kada su ljudi sukobljeni sa promenama, u bilo kojoj oblasti života i kada osete da nemaju mogućnosti ni sposobnosti da izađu na kraj sa novonastalom situacijom.
 Upoznavanje sa promenama.
 Problemi oko usaglašavanja i podešavanja prema promenama, treba da budu osmišljeni prilično pažljivo pre nego što je i jedan značajniji proces promena otpočeo.
 Jedan od najboljih načina za ostvarenje tih faktora je jednostavno izvršiti istraživanje u pogledu predloženih promena.
 Menadžeri su ponekad i uplašeni u vezi sa ovim pristupom jer strepe od odgovora anketiranih.
 Postoji alternativa koja zaposlenim dozvoljava da izlože svoje mišljenje slobodno, pismeno ili na sastanku uz garantovanu diskreciju. 6.
 Tran zi ci ja kao pri li ka za no ve po slo ve Kao rezultat tranzicije u kojoj je došlo do značajne promene vlasničke strukture kroz proces privatizacije i restruktuiranja društvenih i državnih preduzeća, promenjena je i struktura zaposlenosti.
 Iz podataka RZS (2008) vidi se da je tokom 2004. godine više od 38% svih zaposlenih u Srbiji radilo u društvenim i državnim firmama, dok je nešto više od 27% bilo zaposleno u privatnim firmama i 22% je bilo samozaposleno.
 Već krajem 2007. godine došlo je do velikih strukturnih promena, kada je procenat zaposlenih u državnom i društvenom sektoru opao na 31%, uz povećano učešće zaposlenih u privatnom sektoru 38%.
 Još jedan pokazatelj tranzicije u Srbiji je menjanje strukture firmi u kojima su radili zaposleni.
 Dok je 2002. godine najveći broj zapolsenih radio u velikim firmama, koje imaju preko 250 zaposlenih, već 2007. godine je samo 8,7% lica radilo u velikim firmama.
 Očigledno je da konkurentnost velikih državnih firmi, na kojima je bila bazirana srpska privreda u prethodnom ekonomskom sistemu, nije bila dovoljno visoka da bi mogla da ostane nedirnuta sa otvaranjem tržišta za sve konkurente.
 Danas je u privredi Srbije preko 50% zaposlenih u mikrofirmama koje imaju manje od 10 zaposlenih.
 Iako je ovakav trend Srbija postavila u smislu razvoja malih i srednjih preduzeća, ako se posmatra iz ugla razvoja ljudskih resursa, situacija je nepovoljnija.
 Razlog je što se u malim organizacijama mnogo teže uspostavlja sistem kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima, već se veći naglasak stavlja na maksimiziranje iskorišćenosti postojećih sposobnosti i veština zaposlenih.
 U velikim preduzećima i kompanijama postoji razvijen trening menadžment koji o svim aktuelnim problemima treninga vodi računa.
 Međutim, dešava se da male organizacije nemaju ovu funkciju razvijenu u dovoljnoj meri, najčešće imaju jednu ili dve osobe koje vode i kadrovske poslove.
 Broj izvršilaca i nije toliko bitan koliko kompetentnost.
 Zaključak Dugoročni, strategijski cilj savremene kompanije koja deluje proaktivno jeste stalno ulaganje u znanje, veštine i sposobnosti ljudskih resursa i povećanje ukupne vrednosti intelektualnog kapitala kompanije.
 Taj cilj se ostvaruje postavljanjem obuke i razvoja ljudskih resursa na strategijski nivo u kompaniji, što dovodi do učeće kompanije i preduzetništva.
 Obuka i razvoj ljudskih resursa treba tako da bude postavljena u menadžment ljudskih resursa i tako operacionalizovana da omogući negovanje i povećanje intelektualnog kapitala kompanije.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 LI TE RA TU RA [1] Agencija za razvoj MSPP(2003):
 Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća i privatnog preduzetništva 2003 - 2007, Beograd. [2] Bari Lenson, Dobar stres, loš stres, Sezam book, Zrenjanin, 2007. [3] Bajec J., Joksimović LJ., Savremeni privredni sistemi, Ekonomski fakuzltet, beograd, 2006. [4] Claire Michaels Wheeler, 10 simple solutions to stress, New Harbinger Publications, Oakland, USA, 2007.[] Cerović B., Ekonomika tranzicije, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004. [5] Gi Sorman, Velika tranzicija, Novi Sad, 1997. [6] Glazjev, S.,Mirovoj ekonomičeskij krizis kak process smeny tehnologićeskih ukladov, Voprosy ekonomiki, 2009. [7] Indera Murphi, No Stress Tech Guide To Crystal Reports Basic For Visual Studio 2008, Paperback mar 24/2008. [8] Ibrajtner G., Problemi i zablude u oblasti zapošljavanja, Novi Sad, 2007. [9] Hunya G. (2002:
 Recent Impacts of Foreign Direct Investment on Growth and Restructuring in Central European Transition Countries, WIIW Research Reports [10] Horst S., The Transformacion of Eastern Europe, Institut fuer Weltwirtschaft, 1991. [11] Kosović D.,Stres, Čigoja, Beograd, 2004. [12] Mihailović D. Borovnjak V. Menadžerski stres, Fon, Beograd, 2008. [13] Mihailović D. Ristić S. Menadžment ljudska strana, Fakultet tehničkih nauka, [14] Novi Sad, 2006. [15] Milosavljević G., Traning i razvoj, FON, Beograd, 2008. [16] Milosavljević G.,Projektovanje obuke, Bemust, sarajevo, 2003. [17] Orlić R., Kadrovski menadžment, zoran damjanović i sinovi, beograd, 2005. [18] Stiglitz J. http/ www/ ien, bg., ac. rs/poepl. [19] Stiglic,D. E., Protivurečnosti globalizacije, Beograd, 2004. [20] Tranzicija u Srbiji i globalna ekonomska kriza, Naučno društvo ekonomista sa Akademijom ekonomskih nauka i Ekonomski Fakultet, Beograd, 2009. [21] Trkulja J., Bilans promena, Zbornik radova sa naučnog skupa Iskustva tranzicije: [22] Srbija godinu dana posle Kikinda, 2001. [23] UNCTAD (2006):
 World Investment Report 2006., Geneva:
 UNCTAD [24] UNCTAD (2007):
 World Investment Report, Geneva. [25] Vojnović B., Tranzicija kao fenomen 20.
 veka. 2005.
 Primljen:
 Jun 2011.
 Prihvaćen:
 Mart 2012. O autoru Gordana Milosavljević Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: milosavljevic.gordana@fon.bg.ac.rs Prof. dr Gordana Milosavljević je redovni profesor na Fakultetu organizacionih nauka.
 Njeno polje interesovanja je obrazovanje, e-učenje i upravljanje obukom.
 Autor je ili koautor više od 50 istraživačkih radova, objavila je šest knjiga iz oblasti upravljanja obukom.
 Rukovodi Centrom za upravljanje ljudskim resursima na Fakultetu organizacionih nauka.
 Zorica Tanasković Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Zorica Tanasković je magistrirala na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu.
 Doktorand je u oblasti upravljanja ljudskim resursima.
 Radi kao predavač na Viskoj tehničko-poslovnoj školi u Užicu.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Snežana Knežević¹, Draginja Đurić², Veljko Dmitrović³ ¹³Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka, ² Banca Intesa Op šte fi nan sij sko iz ve šta va nje i po seb na iz ve šta va nja ba na ka UDK:
 336.71:657.631.6 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Potrebe za in for ma ci ja ma od stra ne ko ri sni ka ni su uvek iste.
 Op šti fi nan sij ski iz ve šta ji ne obez be đu ju sve in for ma ci je ko je su raz li či tim in te re snim gru pa ma po treb ne za do no še nje nji ho vih od lu ka, te ogra ni če nja u iz ve šta va nju od stra ne kom pa ni je i ob ra ču na tre ba raz u me ti.
 Fi nan sij ski iz ve šta ji, gle da no una zad, iz ve šta va ju o to me šta se de si lo u pro šlo sti, a ko ri sni ke istih vi še za ni ma bu duć nost.
 Fi nan sij sko iz ve šta va nje mo že da se po sma tra kao op šte i po seb no.
 Ra ču no vod stvo ban ke nu di in for ma ci o ni port felj za raz ne upra vljač ke po tre be u vi du ra znih ex-an te i ex-post iz ve šta ja, ko ji se pri pre ma ju u ra znim vre men skim in ter va li ma, od no sno pre ma po tre ba ma raz li či tih ko ri sni ka.
 Ključ ne re či: iz ve šta va nje, ban ka, ra ču no vod stvo. 1.
 Uvod Banke spadaju u značajne subjekte finansijskog tržišta i ukupnog sistema finansiranja privrede, odnosno banke postaju direktno ili indirektno pokretači, katalizatori i kontrolni mehanizmi finansijskog sistema, bez kojih bi procesi reprodukcije bili praktično nemogući.
 Uslove u kojima posluju savremene banke karakteriše neizvesnost, porast konkurencije i inovacije u oblasti bankarske tehnologije.
 Stoga je veoma bitno uspostaviti adekvatan informacioni sistem u banci koji će biti u funkciji poslovno-finansijskog odlučivanja.
 Danas su prisutne značajne evolutivne promene koje idu u pravcu stvaranja savremenijih bankarskih institucija usklađenih sa promenama koje izaziva globalizacija tržišta, internacionalizacija poslovanja, razvoj informacionih tehnologija i posebno konkurentan privredni ambijent.
 Neprekidne interakcije sa zbivanjima kako spolja tako i unutar bankarskih institucija, razlog su neophodnosti održavanja kvaliteta finansijskog izveštavanja.
 Finansijsko izveštavanje doprinosi podizanju transparentnosti procesa na tržištu kapitala, zaštiti interesa investitora i povećanju sigurnosti u procesu donošenja odluka.
 Kao takvo, ono ima veoma važnu ulogu u procesima ublažavanja informacione asimetrije i održavanja stabilnosti finansijskog sistema.
 S druge strane, kompleksnost poslovnih transakcija, neophodnost postojanja računovodstvenih opcija, neetičko ponašanje učesnika u procesu izveštavanja i sl. imaju za posledicu da, ne retko, u praksi informacije u finansijskim izveštajima odstupaju od ekonomske realnosti.
 Bolji računovodstveni sistem informisanja se često spominje kao jedna od ključnih stavki za anuliranje teškoća u poslovanju banaka, odnosno, otpornost banaka na krize.
 Loše procene zbog neadekvatnog računovodstvenog sistema informisanja se pretvaraju u loše poslovne odluke, neefikasna ulaganja, i kao rezultat svega toga nastaje gubitak u poslovanju, čak i u bankarstvu.
 Mehanizme za obezbeđivanje od rizika loših plasmana banaka čine prave računovodstvene informacije o poslovno-finansijskim tokovima.
 Menadžerska kompetencija podržana adekvatnim računovodstvenim sistemom informisanja ima izuzetan značaj u upravljanju bankama.
 Mogućnosti domaćeg računovodstvenog informacionog sistema treba uskladiti sa Međunarodnim standardima kako bi se omogućila proizvodnja kvalitetnih informacija za donošenje strateških odluka i optimalan protok novca.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 2.
 Op šte fi nan sij sko iz ve šta va nje Pouzdani i uporedivi bilansi stanja, kao informacioni izvori, bitni su za donošenje važnih mikro i makroekonomskih i finansijskih odluka Finansijski izveštaji oblikuju deo procesa finansijskog izveštavanja.
 Implementacija međunarodnih standarda finansijskog izveštavanja povećava kvalitet i uporedivost finansijskih izveštaja, te otuda promoviše konzistentnost i pouzdanost u finansijskom izveštavanju i olakšava kompanijama međunarodno prikupljanje kapitala.
 Set opštih finansijskih izveštaja obično uključuje: bilans stanja, bilans uspeha, izveštaj o novčanim tokovima, izveštaj o promenama na kapitalu, napomene i ostale izveštaje koji su sastavni deo finansijskih izveštaja.
 Oni takođe mogu da uključe dodatne tabele i informacije koje se temelje na takvim izveštajima ili koje su izvedene iz njih s očekivanjem da se čitaju uz takve izveštaje.
 Tabele i dodatne informacije mogu, na primer, da se odnose na segmente delatnosti i geografske segmente, objavljivanja o učincima promena cena i slično.
 Međutim, finansijski izveštaji ne sadrže pojedinosti kao što su izveštaji direktora, izjave predsednika upravnog odbora banke, rasprave i analize uprave i slične pojedinosti koje je moguće uključiti u finansijsko ili godišnje izveštavanje o poslovanju banaka.
 Važno je napomenuti da je naziv bilans stanja zamenjen nazivom izveštaj o finansijskom položaju na kraju perioda i naziv bilans uspeha zamenjen je nazivom izveštaj o ukupnom rezultatu za period.
 Osnovni cilj bilansa stanja jeste merenje finansijske strukture ili imovinske situacije na određeni dan.
 To je prevashodni pokazatelj ulaganja po nameni i izvora po poreklu.
 Bilans uspeha predstavlja finansijski izveštaj o ukupnom rezultatu jednog entiteta za period [1],[4].
 Izveštaj o tokovima gotovine pokazuje prilive, odlive i razlike u količini novca nastale iz poslovnih aktivnosti, aktivnosti finansiranja i aktivnosti investiranja tokom određenog perioda.
 Struktura promena na kapitalu banke predmet je izveštaja o promenama na kapitalu.
 U napomenama uz finansijske izveštaje neophodno je da se za potrebe analize finansijskih izveštaja, pruže sledeće informacije: primenjivane računovodstvene politike, primenjeni metodi u upravljanju rizicima i politikama internih kontrola, značajne koncentracije kreditnog rizika, teritorijalni raspored kredita, iznos kredita po kojima je prestao obračun kamata po ugovoru zbog pogoršanja kvaliteta kredita, i iznosi kredita koji se nalaze u procesu restrukturiranja, broj zaposlenih radnika i drugo.
 Za potpunije informisanje različitih eksternih adresata od posebnog je značaja tzv. tehnika obelodanjivanja (eng. disclosure), odnosno prezentiranje dopunskih podataka u vidu fusnota, tabela, pregleda, u zagradama i dr.) koji daju dodatni kredibilitet i pouzdanost pojedinim bilansnim pozicijama.
 Jedan od načina da menadžment poboljša kredibilitet svojih finansijskih izveštaja je kroz dobrovoljno obelodanjivanje [2],[3].
 Računovodstvena pravila načešće propisuju minimum zahtevanih obelodanjivanja, ali ne ograničavaju menadžment da objavljuje dodatne informacije ukoliko to želi.
 Dobrovoljno obelodanjivanje može biti sadržano u bančinim godišnjim izveštajima, brošurama koje su namenjene da opišu banku investitorima, sastancima menadžmenta sa analitičarima ili odnosu sa investitorima kao odgovor na njihove zahteve za informacijama.
 Međutim, obelodanjivanje odgovarajućih informacija o strategiji i njihove očekivane ekonomske posledice mogu naškoditi banci u njenoj konkurentskoj poziciji.
 Menadžeri se tada suočavaju sa problemom da li je bolje da obezbede informacije koje su korisne investitorima u oceni bančinih finansijskih performansi i zadrže informacija koje maksimiziraju konkurentske prednosti banke na tržištu.
 Finansijski izveštaji treba da sadrže jasno i precizno objavljivanje svih značajnih računovodstvenih politika koje se primenjuju.
 Računovodstvene politike obuhvataju načela, osnove, konvencije, pravila i postupke koje je menadžment banke usvojio prilikom sastavljanja i prezentiranja finansijskih izveštaja.
 Postoji mnogo različitih računovodstvenih politika u primeni, čak i kada se tiču istog predmeta.
 Zbog toga, treba da se izvrši adekvatan izbor i primena onih politika, koje u konkretnim okolnostima najbolje odgovaraju da se pravilno prikaže finansijski izveštaj bankarskog preduzeća i rezultati njegovog poslovanja.
 Objavljivanje primenjenih značajnih računovodstvenih politika treba da bude sastavni deo finansijskih izveštaja, i treba ih, po pravilu, objaviti na jednom mestu.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 3.
 Po seb na fi nan sij ska iz ve šta va nja Kreiranje modela računovodstvenog izveštavanja za posebne namene zahteva definisanje nivoa izveštavanja kao i frekventnosti izveštavanja.
 Samostalno odeljenje koje se formira u banci za obavljanje računovodstvenih finansijskih poslova, izveštavanja, planiranja i upravljanja rizicima generiše pobrojane preglede i izveštaje za zadovoljenje širokog spektra potreba menadžmenta banke, počevši od pravovremenog upozorenja na nepravilnosti u poslovanju, kako bi se sve poslovne aktivnosti usmerile ka realizaciji željenih ciljeva.
 Pri kreiranju modela računovodstvenog izveštavanja za potrebe kontrole poslovnih aktivnosti u funkciji podrške menadžmentu banke treba odrediti sledeće:
 1. koji nivo izveštavanja je potreban; 2. kolika je optimalna frekventnost izveštavanja; 3.
 kolika je neophodna informaciona transparentnost i izveštaja. 4.
 Redovno, u određenim vremenskim intervalima, računovodstveno izveštavanje treba da ukaže menadžment timu banke na određene nepravilnosti u poslovanju, kako bi se preduzele korektivne mere.
 Veoma je korisno sastavljanje uporednih računovodstvenih sinopsisa za više uzastopnih perioda, radi omogućavanja detaljne finansijske analize za potrebe donošenja raznih poslovnih odluka.
 Posebna izveštavanja u banci mogu da se posmatraju kroz tri segmenta: izveštavanje po segmentima, izveštavanje o izloženosti riziku banke i ostala izveštavanja. 3.
 Iz ve šta va nje po seg men ti ma Za izveštavanje po segmentima mogu da se koriste različite forme izveštavanja prihodi po zemljama prihodi po vrstama bankarskih proizvoda, prihodi po vrstama komitenata, prihodi od ključnih komitenata, ulaganja u hartije od vrednosti, plasmani komitentima, obaveze prema komitentima (videti različite prikaze koji slede) i pregled o ključnim rezultatima i performansama banke za izveštavanje top menadžmenta banke i drugi izveštaji. 2011.
 2010.
 Prikaz 1.
 Ulaganja u hartije od vrednosti RSD hiljada HOV i ostali plasmani koji se ne kotiraju na tržištu Dužničke HOV koje je izdala Vlada Republike Srbije Ispravka vrednosti Neto stanje HOV i ostali plasmani kojima se trguje - 222.366 (22.435) 199.931 HOV koje se drže do dospeća HOV i ostali plasmani kojima se trguje 2.071.862 - - (37.934) 2.033.928 309.225 (76.443) 232.782 HOV koje se drže do dospeća 72.930 - (4.330) 68.600 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Prikaz 2.
 Segmentalno izveštavanje o ostvarenim prihodima banke grupe po zemljama U milionima evra Neto prihod od kamata Rezervisanja po osnovu plasmana Neto prihod od provizija i naknada Neto rezultat od trgovanja Opšti administrativni troškovi Prihod poslovi osiguranja Ostali rezultat Dobit pre oporezivanja Porez na dobit Udeo manjinskih akcionara Neto dobit posle odbitka udela manjinskih akcionara Prosečna rizična aktiva Prosečan pripisani kapital Odnos rashoda i prihoda Prinos na kapital na osnovu neto dobiti Zemlja 1 Zemlja 2 1-3 06 398,9 -80,0 246,2 63,9 -421,6 5,0 8,4 220,9 -49,3 -48,5 123,0 47.966, 1.916,7 59,0% 25,7%     1-3 06 382,8 -80,4 229,4 51,8 -413,4 5,2 24,4 199,9 -43,2 -49,3 107,4 49.194, 1.868,8 61,8% 23,0%     1-3 06 473,5 -43,0 192,2 55,2 -413,7 10,6 -2,7 272,0 -53,7 -29,7 188,6 32.958, 2.006,5 56,6% 37,6%     1-3 06 304,2 -24,1 117,3 37,9 -260,0 2,5 -9,7 168,1 -38,6 -6,5 123,0 20.065,1 1.325,1 56,3% 37,1%     U hiljadama dinara Kratkoročn i Prikaz 3.
 Plasmani komitentima 2011.
 Dugoročni Ukupno Kratkoročn i Preduzeća Stanovništvo Javni sektor Drugi komitenti Tekuća dospeća dugoročnih kredita Ostali dugoročni finansijski plasmani Ukupno u dinarima 4.992.353 5.286.405 10.278.758 1.884.711 1.228.458 - - 2.260.271 8.481.148 6.474.543 136.918 - (2.260.271)271) 7.703.001 136.918 - - 32.061 9.669.656 32.125 18.150.802 840.588 - 2.016.481 - 4.741.953 2010.
 Dugoročn i 2.514.313 3.075.170 77.185 - (2.016.481) Ukupno 4.399.02 3.915.75 77.185 - 47.814 3.698.001 47.817 8.439.954 Prikaz 4.
 Obaveze prema komitentima 2011. 2010.
 Po viđenju Kratko- ročni RSD RSD 3.160.995 2.335.202 8.691 1.349.637 7.699 30.348 15.436 225.669 133.104 3.754 Dugo- ročni RSD 62.578 41.256 28.265 - - Ukupno Po viđenju Kratkoročni Dugo- ročni Ukupno RSD RSD RSD RSD RSD 5.558.784 1.313.255 65.383 1.603.571 140.803 34.102 35.691 1.009.055 2.287 523.609 356.000 125.072 11.777 11.941 6.357 1.848.641 403.632 1.140.484 - - - - 2.287 434.372 242.287 11.235 687.894 412.258 211.482 4.711 628.451 4991.742 2.955.452 143.343 7.090.537 2.773.352 1.216.163 34.786 4.024.301  U hiljadama Dinara Preduzeća Javni sektor Stanovništvo Strane banke Ostala strana lica Drugi komitenti Ukupno u dinarima  Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Rezultati poslovanja jedne banke - kondenzovano iz bilansa stanja i bilansa uspeha, mogu da se prezentuju na sledeći način:
 Prikaz 5.
 Rezultati poslovanja banke Rezultati poslovanja za period Banka Prosečna ponderisana aktivna kamatna stopa Prosečna ponderisana pasivna kamatna stopa Neto kamatna marža Neto prihodi od kamata/ Operativni rashodi Neto prihodi od kamata i naknada/Operativni rashodi Stopa prinosa na ukupnu imovinu Stopa prinosa na kapital Leverage 3.2.
 Upra vlja nje ri zi ci ma i iz ve šta va nje Proces upravljanja rizikom u banci kontroliše se najmanje jednom godišnje od strane interne revizije, koja ispituje adekvatnost procedura, kao i usaglašenost banke sa usvojenim procedurama.
 Izveštaji interne revizije sadrže ukupnu kreditnu izloženost, prognozu plasmana, odstupanja od postavljenih limita, merenje tržišnog rizika, racija likvidnosti i promene profila rizika.
 Za efikasno upravljanje rizikom likvidnosti formiraju se sledeće vrste izveštaja [6] (prva grupa):
 1.
 Izveštavanje o poziciji likvidnosti banke; 2.
 Izveštavanje o makroekonomskim faktorima koji utiču na likvidnost banke; i 3.
 Izveštavanje o izloženosti banke riziku likvidnosti. 4.
 Izveštavanje o kretanju ukupnih depozita privrede i ukupnih depozita stanovništva; 5.
 Izveštavanje o kretanju sredstava obavezne rezerve; 6.
 Izveštavanje o kretanju raspoloživih kreditnih linija od u prvom redu, inostranih finansijskih institucija; 7.
 Izveštavanje o kretanju ostalih izvora finansiranja.
 Druga grupa izveštaja fokusirana je na analizu sledećih trendova koji upućuju banku na uticaj makroekonomskog okruženja:
 Kretanje osnovnih referentnih stopa u nacionalnim okvirima; Kretanje osnovnih referentnih stopa na međunarodnom finansijskom tržištu; Kretanje rezervi Narodne banke; Kretanje deviznog kursa i kursa valuta zemalja u okruženju; Kretanje nivoa kupljenih repo hartija; Kretanje inflacije; Kretanje drugih makroekonomskih pokazatelja.
 Treću grupu izveštaja čini izveštavanje o analizi izloženosti banke riziku likvidnosti, kao i projekcije pozicije likvidnosti za razne scenarije.
 U tom smislu, kreira se tabelarni izveštaj o ročnoj neusklađenosti aktive i pasive.
 Za potrebe izveštavanja o izloženosti banke kamatnom riziku kreiraju se sledeći izveštaji:
 1.
 Izveštaj o sadašnjoj vrednosti kamatno osetljivih pozicija sa sledećom strukturom: a) kamatno osetljiva aktiva, b) kamatno osetljiva pasiva, c) periodična neusklađenost (razlika kamatno osetljive aktive i kamatno osetljive pasive).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Navedeni izveštaj se uobičajeno prezentuje za sledeće vremenske periode:
 0-1 meseca, 1-3 meseca, 3-5 meseci, 6 meseci do 1 godina, 1-5 godina, preko 5 godina, ukupno. 2.
 Izveštaj o promeni sadašnje vrednosti kamatonosno osetljivih pozicija pod pretpostavkom da se kamata poveća za određeni procenat.
 Struktura sadržaja ovog izveštaja identična je prethodnom izveštaju. 3.
 Izveštaj o osetljivosti banke na promenu kamatnih stopa (Repricing gap report) sa sledećim elementima: a) Kamatno osetljiva aktiva; b) Kamatno osetljiva pasiva; c) Periodična neusklađenost; d) Kumulativna neusklađenost.
 Ročne grupe na koje je izveštaj usmeren jesu: a) 0-1 mesec, b) 1-3 meseca, v) 3-6 meseci, g) 6 meseci do 1 godina, d) 1-5 godina, đ) nakon 5 godina, e) kumulativno osetljiva aktiva/pasiva i ž) nekamatno osetljiva aktiva/pasiva. 4.
 Izveštaj o osetljivosti banke na promenu kamatnih stopa GAP analiza senzitivnosti.
 Navedeni izveštaj predstavlja primenu scenario analize.
 Od posebnog je značaja dnevno analizirati broj odobrenih i naplaćenih kredita, te promene nivoa plasmana banke.
 Za adekvatno upravljanje izloženosti banke kreditnom riziku neophodno je pratiti izveštaj o likvidnosti koji predstavlja osnov za analizu kreditne sposobnosti jer sadrži podatke o stanju sredstava izvora banke.
 Neophodno je vršiti praćenje i izveštavanje o kreditnoj izloženosti po raznim segmentima:
 1) po geografskom obeležju, 2) po sektorskom obeležju, kako za pojedinačne dužnike banke, tako i po srodnim grupama dužnika.
 Za potrebe menadžmenta banke neophodno je mesečno sastavljati grupe izveštaja koje treba da omoguće uvid u kvalitativne promene kreditnog portfolija banke, kao i njegovu veličinu.
 U okviru ove grupe izveštaja postoje četiri seta [6] i to:
 Prvi set izveštaja koji sadrži tri grupe podataka: a) Bančina izloženost prema rejting grupama; b) Odnosna rezervisanja (prema IFRS ili nacionalnoj regulativi); c) Racio pokrivenosti koji pokazuje pokriće duga sa formiranim rezervacijama.
 Drugi set izveštaja je fokusiran na identifikaciju i praćenje najvećih izloženosti banke prema segmentima, čime se dobija uvid u dinamiku po iznosima i kvalitetu izloženosti banke prema pojedinačnim dužnicima.
 Treći set izveštaja predstavlja pregled o stanju izloženosti banke prema klijentima koji su definisani kao dužnici, uz kraći opis aktivnosti koje se preduzimaju da se reguliše naplata ovih potraživanja.
 Pritom se ovaj pregled diferencira na dva segmenta i to: a) za poslovanje sa stanovništvom i b) poslovanje sa privredom.
 Četvrti set izveštaja fokusiran je na prezentaciju dospelih potraživanja (valuta plaćanja) i naplatu dospelih potraživanja.
 Finansijski analitičari banke vrše analizu trenda kretanja dospelih potraživanja, čime je moguće delovati ranoupozoravajuće na nastanak negativnih tendencija.
 Izveštaj za potrebe adekvatnog praćenja i kontrole izloženosti banke operativnom riziku, kao i za prezentaciju rezultata merenja treba da sadrži sledeće:
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 1.
 Informisanje o nastalim gubicima po osnovu operativnog rizika po poslovnim linijama; 2.
 Procene sistema ranospoznajno-upozoravajućeg indikatora na pojačane rizike nastanka gubitaka; 3.
 Informacije o promenama izloženosti banke pojedinim grupama rizika; 4.
 Informacije o oceni kvaliteta aktivnog sistema kontrole; 5.
 Informacije o relevantnim strategijama migracije rizika; 6.
 Informacije dobijene na osnovu primenjene trend analize; 7.
 Poređenje ostvarenog profila operativnog rizika i očekivanja menadžmenta banke u tom smislu i dr. Izveštaj za potrebe adekvatnog praćenja i kontrole izloženosti banke operativnom riziku, kao i za prezentaciju rezultata merenja treba da sadrži sledeće:
 Informisanje o nastalim gubicima po osnovu operativnog rizika po poslovnim linijama; Procene sistema ranospoznajno-upozoravajućeg indikatora na pojačane rizike nastanka gubitaka; Informacije o promenama izloženosti banke pojedinim grupama rizika; Informacije o oceni kvaliteta aktivnog sistema kontrole; Informacije o relevantnim strategijama migracije rizika; Informacije dobijene na osnovu primenjene trend analize; Poređenje ostvarenog profila operativnog rizika i očekivanja menadžmenta banke u tom smislu i dr. 3.
 Osta la iz ve šta va nja Izveštaj o likvidnosti se sastavlja za najkraće vreme i to najmanje dnevno, a potom i nedeljno, dvonedeljno i mesečno, kako bi se efikasno upravljalo novčanim tokovima u banci.
 Određivanje dnevne gotovinske likvidnosti odnosno nivoa gotovine koji može da zadovolji tražnju za gotovim novcem, u domenu je operativnog planiranja.
 Širok dijapazon informacionog potencijala koji pruža računovodstvo u zadovoljavanju upravljačkih potreba banke, može se sagledati kroz sledeće izveštaje i preglede, dugoročnog ili kratkoročnog karaktera, fokusirane na banku kao celinu ili na pojedine segmente ili poslove banke:
 Prikaz 6.
 Informacioni potencijal računovodstva i operativnih evidencija IZVE[TAJI godišnji, polugodišnji, kvartalni ili mesečni DNEVNI IZVE[TAJI MESEČNI PREGLEDI PREGLEDI OSTALO Izveštaj o profitu (godišnji, polugodišnji, kvartal ni ili mesečni), Dnevni izveštaj o stanju deviza na računima u inostranstvu, Mesečni pregled promena u struktu ri aktive Izveštaj o povećanju akcionarskog kapitala ban ke Dnevni izveštaj plaćanja prema inostran stvu Izveštaj o smanjenju akcionarskog kapitala ban ke Dnevni izveštaj plaćanja prema inostran stvu Mesečni pregled dnevnog stanja ukupnih depozita po svim kategorijama Dnevni izveštaj operativnog stanja efektivnog stranog novca Mesečni pregled promena u struk turi pasive Mesečni pregled dnevnog stanja ukupnih depozita po svim kategorija ma Mesečni pregled ostalih rashoda po organizacionim de lovima banke Pregled depozita po svim kategorijama za najveće deponente na kraju svakog meseca Pregled obaveza po osnovu kapitalnih izda taka Pregled klasifikacije bilansa aktive i vanbilansnih stavki prema stepenu naplativosti i visini posebne rezerve banaka Razni izvodi Analiza naplativosti kredita Devizni podbi lans Pregled učešća banke u kapitalu drugog pravnog lica Izvod iz bilansa stanja novčana sredstva Izveštaj o mesečnoj analizi prihoda po proizvodu Dnevni izveštaj o obimu kupoprodaje deviza  Pregled dnevnog stanja ukupnih depozita po svim kategorijama obuhvaćenih za jedan me sec Izvod iz bilansa stanja krediti Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 IZVE[TAJI godišnji, polugodišnji, kvartalni ili mesečni Izveštaj o proviziji po mesecima Izveštaj o podeli profita po mesecima Izveštaj o kamatama i naknadama po mesecima Izveštaj o valutnoj strukturi obavezne rezerve Izveštaj o valutnoj struk turi sredstava i obaveza Izveštaj o efektivi i čeko vima Pregled depozita za deset najvećih deponenata banke Izveštaj o ključnim klijentima banke Izveštaj o ukupnoj kupoprodaji deviza i efektivnog stranog novca, od rezidenata i nerezidenata Izveštaj o platama i bonusima Kreditni izveštaj Izveštaj o upravljanju rizikom Izveštaj o povećanju i smanjenju akcionarskog kapitala banke Izveštaj o izvršenim emisijamabanke Izveštaj o akcionarima sa više od 10% kapitala banke Izveštaji o dinarskoj likvidnosti  DNEVNI IZVE[TAJI MESEČNI PREGLEDI PREGLEDI OSTALO                 Pregled deviznih pozicija na računima u inostranstvu i kod Narod ne banke Srbije Pregled obračunatih i naplaćenih kamata i naknada po organizacionim delovima banke Pregled materijalnih i nematerijalnih troško va Pregled spornih potraživanja koje banka vodi protiv klijenata ili komitenata Pregled ostalih prihoda po kategorijama za organizacione delove banke Pregled obračunatih rashoda kamata i naknada po organizacionim delovima banke Pregled operativnih rashoda po organizacionim delovima banke Pregled značajnih promena u strukturi ostale pasive Pregled dnevnog priliva i odliva po osnovu devizne štednje Pregled kamatnih sto pa na godišnjem nivou Pregled obaveza po osnovu kapitalnih izdataka Pregled nove štednje Pregled poreza na finansijske transakcije Pregled značajnih promena na osnovnim sredstvima Pregled rezervisanja za potencijalne gubitke Pregled depozita po svim kategorijama za najveće deponente banke Izvod iz bilansa stanja depoziti Izvod iz bilansa stanja vanbilansna evidencija        Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 IZVE[TAJI godišnji, polugodišnji, kvartalni ili mesečni Izveštaj o deviznoj likvidnosti Izveštaj o analizi prihoda po proizvodu/usluzi Izveštaj o platama i bonusima Izveštaj o depozitima Izveštaj o deviznoj usklađenosti Izveštaj o profilu rizika Izveštaj o potrebama banke za kapitalom Izveštaj o razvoju novih poslova i evidencija već postojećih poslova Izveštaj o novčanim tokovima Izveštaj o broju novih klijenata i komitenata po računima Izveštaj o aktivnim klijentima i komitentima i računima Izveštaj o broju novih klijenata po proizvodu Izveštaj o statistici odanosti klijenta prema banci Izveštaj o performansama profitnih centara Izveštaj o performansama investicionih centara Izveštaj o konsolidova nim komitentima Izveštaj o promenama na kapitalu Izveštaj o ročnoj usklađenosti aktive i pasive Izveštaj o lošim plasma nima banke Izveštaj o deviznim i drugim rizicima banke Kreditni izveštaj DNEVNI IZVE[TAJI MESEČNI PREGLEDI PREGLEDI OSTALO                      Pregled klasifikacije aktive Pregled obaveza po osnovu kapitalnih i d k                     Prema odluci Narodne banke Srbije [12], banke su dužne da sastavljaju sledeće izveštaje:
 1.
 Pregled najvećih akcionara banke; 2.
 Pregled ulaganja banke u lica koja nisu lica u finansijskom sektoru i u osnovna sredstva banke; 3.
 Pregled ulaganja banke u lica u finansijskom sektoru; 4.
 Velike izloženosti banke prema licima izloženosti; 5.
 Velika izloženost prema grupi povezanih lica; 6.
 Pregled izloženosti banke prema licima povezanim s bankom; 7.
 Izveštaje o klasifikaciji bilansne aktive i vanbilansnih stavki banke; 8.
 Izveštaj o strukturi problematičnih kredita banke; 9.
 Mesečni izveštaj o pokazatelju likvidnosti banke; 10.
 Mesečni izveštaj o tokovima gotovine banke; Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 11.
 Mesečni izveštaj o ukupnim kreditima i plasmanima; 12.
 Bilans stanja banke; 13.
 Bilans uspeha banke ; 14.
 Osnovni podaci o banci; 15.
 Izveštaj o primljenim i odobrenim zahtevima za odobravanje kredita, kao i o produženim i prevreme no otplaćenim kreditima; 16.
 Pregled najvećih deponenata banke; 17.
 Dnevni izveštaj o pokazatelju likvidnosti banke; 18.
 Dnevni izveštaj o pokazatelju deviznog rizika banke; 19.
 Izveštaj o uzetim i plasiranim kreditima u depozitima; 20.
 Izveštaj o dnevnom stanju na deviznim računima u domaćim i stranim bankama; 21.
 Izveštaj o novoj emisiji akcija banke; 22.
 Izveštaj o povećanju i smanjenju akcionarskog kapitala banke.
 Prema odluci o izveštavanju banaka [12] banka je obavezna da izrađuje i izveštaj o restrukturiranim potraživanjima i izveštaje o strukturi problematičnih kredita banke.
 Na osnovu utvrđene imovinske situacije može se, načelno, obezbediti i niz detaljnijih podataka koji je bliže određuju, a odnose se na utvrđivanje iznosa potraživanja i od koga potiču, utvrđivanje obaveza po visini, kao i po poveriocima, sagledavanje raspoloživosti dovoljnim iznosima finansijskih sredstava za pokriće povlačenja depozita i drugih finansijskih obaveza kako one dospevaju (održavanje likvidnosti) (videti prikaz 9), sagledavanje solventnosti (višak sredstava nad obavezama i dospelost kapitala banke).
 Naravno, relevantne su i drugi odnosi u imovinskoj situaciji kao što su razmere u strukturi sredstava i izvora, učešće dugoročnog ili kratkoročnog kapitala u ukupnom kapitalu, pokriće obrtnih sredstava kratkoročnih obaveza i dr. Za potrebe eksternih korisnika sastavlja se i statistički aneks, kao i drugi finansijski izveštaji koji sadrže određene računovodstvene informacije.
 To su: izveštaji, prospekti, saopštenja i menadžerska predviđanja [5].
 Jedna od informacija od izuzetnog značaja za strateško odlučivanje jeste i analiza pozicije banke u odnosu na ostale učesnike na tržištu na kome banka posluje.
 Praćenjem trendova kretanja i dinamike u tržišnoj poziciji, identifikovaće se aktivnosti čija primena treba da omogući zadovoljavajuće učešće banke na određenom tržištu.
 Za potrebe analize koriste se, u prvom redu, podaci zvanične statistike i to od: a) Centralne banke i b) Udruženja banaka, kao zvanični finansijski izveštaji, odnosno bilansi konkretne banke.
 Prikaz 8.
 Analiza konkurentnosti za banke Usluga Posmatrana banka Ključne napomene Konkurentska Konkurentska Ključna Ostali banka 1 banka 2 konkurentska konkurenti banka Pouzdanost Stabilnost Stručnost Reputacija banke Lokacija Strategija nastupa Metode prodaje Kreditna politika Reklama Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Jedan od načina za pribavljanje informacija o konkurentima [11], [13] i njihovom poslovanju jeste prikupljanje podataka prilikom interakcije sa zajedničkim poslovnim partnerima.
 Ovo se odnosi na podatke vezane za troškove i cene konkurenata.
 Takođe je neophodno pratiti poteze konkurenata na tržištu, kao i njihov rejting prema izveštajima različitih rejting agencija (videti prikaz 2).
 Veoma je važan i vremenski period u kome se određeni konkurentski potezi sprovode.
 Značajna je razlika između smanjenja cene bankarskih proizvoda na kratak i na dugi rok.
 U prvom slučaju strategija može biti osvajanje većeg tržišnog učešća a u drugom je verovatnije da je reč o strategiji troškovnog liderstva.
 U konkurentskoj analizi banke se najviše fokusiraju na finansijske institucije koje proizvode slične finansijske proizvode ili pak posluju na istom tržištu.
 Prikaz 9.
 Poređenje rejtinga bankarske kompanije sa konkurentima prema oceni rejting agencija S & P, Moodys i Fitch S & P Š10Ë Moody's Š9Ë Fitch Š8Ë negativne 11.12.2008.
 Perspektive na negativne na na stabilne Poslednji izveštaj na 23.02.2008.
 Na LT A na A+ A+ Na A+ 15.04.2007.
 AA - 21.01.2008.
 AA - ST P-1 na P-1 P-1 P-1 P-1 P-1 P-1 P-1 P-1 P-1 P-1 P-1 P-1 Perspektive Poslednji izveštaj stabilne 30.10.2008. na negativne na na na 02.12.2008. 24.10.2008. na pozitivne 27.06.2008. stabilne 24.01.2008. negativne 04.11.2008. stabilne 12.09.2007. na na negativne 12.10.2007. stabilne na negativne 02.10.2008. negativne 27.10.2008. negativne na na na na na ST F1 na F1 F1 + F1 F1+ F1 + F1 F1 + na F1 + F1 + F1 F1 + F1 F1 + F1 Bankarske kompanije Zemlja A B C D E F G H I J             LT A na A+ AA- A+ AA ST A-1 na A1 A-1+ A-1 A-1+ Perspektive negativne na negativne negativne negativne Poslednji izveštaj LT 17.10.2009.
 Aa3 na na 25.11.2008.
 Aa2 na na Aa2 A1 stabilne 13.02.2008.
 Aa1 AA- A-1+ negativne 15.02.2008.
 Aa2 P-1 stabilne A A-1 negativne 04.11.2008.
 Aa3 P-1 stabilne 06.09.2008.
 A AA- A-1+ negativne 30.102008.
 Aa1 na A+ na A-1 na na Aa3 negativne 20.12.2007.
 Aa2 AA- A-1+ stabilne na Aa2 A+ negativne 06.10.2008.
 Aa3 AA- A-1+ negativne 10.12.2008.
 Aa3 A A-1 stabilne 14.12.2007.
 AA- A-1+ A A-1 na na na na A2 Aa1 Aa3 P-1 negativne na stabilne stabilne stabilne stabilne stabilne na na na na 09.12.2008.
 AA - na 30.12.2007.
 AA - AA - 07.10.2008.
 A+ 11.11.2008.
 AA - A AA - na na na A+ *n.a. predstavlja oznaku da podaci nisu dostupni Za potrebe analize kretanja ukupnog broja komitenata banke formiraju se izveštaji sledećeg sadržaja: poslovni segment (npr. individualni klijenti); broj klijenata; broj klijenata koji su otišli; broj klijenata koji su aktivni; broj neaktivnih klijenata.
 Navedeni podaci prate se po mesecima u toku godine.
 Praćenje trenda kretanja klijenata/komitenata banke i praćenje nivoa realizovane unakrsne prodaje (engl. cross-selling) predstavljaju analizu komercijalnih pokazatelja.
 Posebno važno mesto u analizi ima i identifikacija potencijalnih (perspektivnih) klijenata banke i u tu svrhu se formiraju izveštaji sledeće sadržine:
 Sa tekućim računom bez kredita); Status usluge (aktivna, neaktivna); Status klijenta Podaci o klijentima (fizička ili pravna lica); Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Vrsta klijenata (klijent sa tekućim računom, klijent sa ostalim proizvodima bez tekućeg računa, kli jent sa kreditom i klijent (klijenti koji su napustili banku, ostali klijenti); Brojčani iznosi za ukrštene podatke po različitim obeležjima.
 Za menadžere prodaje od posebne upotrebne vrednosti jeste izveštaj poznat pod nazivom cross-selling.
 Svrha ovog izveštaja je da prezentuje prosečan broj bankarskih proizvoda/kanala distribucije koje koristi klijent/komitent banke.
 Za potrebe kreiranja ovog izveštaja koriste se određeni pokazatelji kao što su [6]:
 Broj klijenata/komitenata koji preferiraju određenu grupu proizvoda / Ukupan broj klijenata/komitenata; Broj klijenata/komitenata koji koriste određeni kanal distribucije / Ukupan broj klijenata/komitenata.
 Pod grupama proizvoda podrazumevaju se:
 Zdravstveno i imovinsko osiguranje; Životno osiguranje i penzioni fondovi; Investicioni fondovi; Akcije i obveznice; Obveznice banaka; Tekući računi; Pre-paid kartice; Debitne kartice; Trajni nalozi; Plate i penzije; Oročeni depoziti; Overdraft; Kreditne kartice; Potrošački krediti; Stambeni krediti.
 Pod kanalima distribucije podrazumevaju se:
 Internet bankarstvo; Telefonsko bankarstvo; ATM SMS banking.
 Nadalje, pomenuti izveštaj uključuje sledeće pokazatelje:
 Procenat potrošača prema skoru npr. 10% klijenata ima dva proizvoda, 15% ima tri proizvoda i slično; Procenat klijenata/komitenata koji koriste određeni kanal distribucije npr. 5% klijenata koristi jedan kanal distribucije, 17% koristi dva kanala i slično; Prosečan broj proizvoda koje koristi klijent/komitent i to prema određenim grupama klijenata/komite nata; Prosečan broj kanala distribucije koje koristi klijent/komitent i to prema određenim grupama komite nata.
 Za potrebe menadžmenta banke, a posebno upravnog odbora, kreiraju se izveštaji o kvartalnom trendu kretanja visine i kvaliteta portfolija banke iz kraće obrazloženje uočenih tendencija.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Zaključak Tokom poslednjih decenija, finansijske institucije širom sveta investirale su značajna sredstva u razvoj informacionih rešenja koja će omogućiti adekvatno funkcionisanje sistema upravljačkog računovodstva i izveštavanja.
 Kao posledica toga, na tržištu se razvio širok opseg dostupnih informacionih rešenja od: data warehouses za operativne informacije i informacije o klijentima, sofisticirana rešenja za merenje profitabilnosti, izbalansiranih scorecard rešenja i slično.
 Menadžment savremenog bankarskog preduzeća sve više je upućen na korišćenje računovodstvenog sistema informisanja za potrebe efikasnog i efektivnog upravljanja preduzećem.
 Realizacija ključnih performansi banke profitabilnosti, solventnosti i likvidnosti od strane bankarskog menadžmenta, nezamisliva je bez adekvatnih računovodstvenih (finansijskih) informacija.
 Bolji računovodstveni sistem informisanja se često spominje kao jedna od ključnih stavki za anuliranje teškoća u poslovanju banaka, odnosno otpornost banaka na krize.
 Loše procene zbog neadekvatnog računovodstvenog sistema informisanja pretvaraju se u loše poslovne odluke, neefikasna ulaganja, i kao rezultat svega toga nastaje gubitak u poslovanju, čak i u bankarstvu.
 Mehanizme za obezbeđivanje od rizika loših plasmana banaka čine prave računovodstvene informacije o poslovno-finansijskim tokovima.
 Menadžerska kompetencija podržana adekvatnim računovodstvenim sistemom informisanja ima izuzetan značaj u upravljanju bankama.
 Cilj opštih finansijskih izveštaja jeste da pruže finansijsku informaciju korisnu za upravljanje, odnosno donošenje ekonomskih odluka, merenje i predviđanje performansi banke (profitabilnost, solventnost i likvidnost).
 Pored toga, finansijska informacija se mora odnositi na imovinu, sredstva i obaveze prema izvorima sredstava, kao efekte transakcija koje menjaju sredstva i obaveze prema izvorima sredstava banke.
 Drugim rečima, računovodstveno izveštavanje je izveštavanje o imovinskom, finansijskom i prinosnom položaju banaka, što predstavlja osnovu za ocenu rada upravljačkih organa u bankama ili njihovu odgovornost za poverene im resurse.
 Posebna finansijska izveštavanja zavise od konkretnih potreba banke, koja ih prema tome i dizajnira.
 RE FE REN CE [1] Albertazzi, U., Gambacorta, L., 2009.
 Bank profitability and the business cycle, Journal of financial Sta bility 5, 393-409. [2] Altamuro, J., Beatty, A., 2010.
 How does internal control regulation affect financial reporting?
 Journal of Accounting and Economics 49, 58-74. [3] Cabedo, J. D., Tirado M. J., 2004.
 The disclosure of risk in financial statements, Accounting Forum 28, 181-200. [4] Calmes, C., Liu, Y., 2009.
 Financial structure change and banking income:
 A Canada-U.S. comparison, Journal of International Financial Markets, Institutions & Money 19, 128-139. [5] Delancy, P. R. i dr., (1990), Interpretation and Application, GAAP, John Wiley and Sons New York, str. 19. [6] Djurić, D., (2011), Upravljački sistem informisanja za banke, magistarska teza, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. [7] Glen, J., Mondragon-Velez, C., 2011.
 Business cycle effects on commercial bank loan portofilio perfor manse in developing economies, Review of Development Finance 1, 150-165. [8] http://www.fitchratings.com/web/en/dynamic/fitch-home.jsp pristup dana [17.03.2011. 17.30. h] [9] http://www.moodys.com/ pristup dana [21.11.2011. 16.30. h] [10] http://www.standardandpoors.com/ratings/en/us/ pristup dana [15.01.2012. 09.30. h] [11] Knežević, S., Jovanović, M., Dmitrović,, V., (2011), Procene činka konkurenata zasnovane na objavljenim finansijskim izveštajima i strategijsko poslovno odlučivanje XVI Internacionalni naučni skup:
 Strategijski menadžment i sistem, podrške odlučivanja u strategijskom menadžmentu Subotica Palić, 19.
 Maj, Zbornik apstrakata, str. 49-50. [12] Odluka o izveštavanju banaka, Službeni glasnik RS, br. 45/2011. [13] Shen, C., Huang, Y., Hasan, I., 2011.
 Asymmetric benchmarking in bank credit rating, Journal of International Financial Markets, Institutions & Money 22, 171-193. [14] Zakon o računovodstvu i reviziji, Službeni glasnik RS, br. 46/06 i 111/09.
 Primljen:
 Januar 2012.
 Prihvaćen:
 Mart 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 O autoru Snežana Knežević Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: knezevic.snezana@fon.bg.ac.rs Snežana Knežević je rođena u Pančevu, gde je završila ekonomsku školu.
 Nakon toga, završava Ekonomski fakultet u Beogradu, na kome je i magistrirala.
 Nakon toga, doktorirala je na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu.
 Oblasti interesovanja su: finansije, računovodstvo i zaštita životne sredine.
 Aktivno koristi francuski i engleski jezik.
 Ima više objavljenih monografija i radova naučnog i stručnog karaktera u zemlji i u inostranstvu.
 Radi na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu, katedra za finansijski menadžment.
 Draginja Đurić Banca Intesa Draginja Djurić je rođena u Sinju.
 Završila je Ekonomski fakultet u Beogradu, Magistrirala je na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu.
 Oblasti interesovanja su: finansije u bankarstvu i upravljačko računovodstvo za banke.
 Ima nekoliko objavljenih radova u časopisima od nacionalnog značaja.
 Radi u bankarskom sektoru.
 Dobitnik je nagrade Bankar decenije kao i mnogih drugih nagrada.
 Predsednik je izvršnog odbora Banca Intesa.
 Veljko Dmitrović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Veljko Dmitrović je rođen u Subotici gde je završio Gimnaziju, a potom i Ekonomski fakultet (Univerzitet u Novom Sadu).
 Po diplomiranju pet godina radi u praksi, a potom se zapošljava na Fakultetu organizacionih nauka (Univerzitet u Beogradu), gde i danas radi u zvanju asistenta na Katedri za finansijski menadžment.
 Stekao je zvanje diplomirani inženjer organizacionih nauka master (modul finansijski menadžment) na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu, a diplomirani ekonomista master (smer marketing) na Ekonomskom fakultetu u Subotici.
 Oblasti naučnog interesovanja su računovodstvo i finansije.
 Ima tridesetak objavljenih radova u naučnim i stručnim časopisima, na konfrencijama međunarodnog i nacionalnog značaja.
 Govori engleski jezik, a služi se nemačkim i italijanskim.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Marko Mihić1, Aleksandar Vučković1, Miodrag Vučković1 1Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Upra vlja nje ko ri sti ma u pro jek ti ma ener get ske efi ka sno sti u jav nim zgra da ma u Sr bi ji UDK:
 005.8(497.11) ; 620.92:725(497.11) ; 351.824.11:620.9(497.11) DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Realiza ci ja pr ojeka ta en ergetske e fi kasnosti u jav ni m zgradama mož e dop rin eti ostv arivanju bro jnih koristi za druš tve nu zajedn ic u.
 Neke od tih k or isti su ušted e u potr ošnji energij e, smanj en a emisija štetni h gasova, po bo ljšani uslovi za borava k i r ad u zgra di, itd.
 P rimenom mera ene rge tske efikasnosti u javn im zgradama, stvara se moguć n ost za ostv ar ivanje kor isti, ali d a bi one bi le zaist a i ostvare ne, potrebno j e zajedno sa proce som upravl ja nja proje ktom, sprovod iti i pr oc es upravljanja kori stima.
 Tez a koja se nas toji do kaz ati u ovo m r adu jes te da pristup upravlja nj u proje ktima en er get sk e efika snos ti u j av nim zgrad ama u koji je i nt egrisan o upr avljan je koristima, ga rantuje ost variv anje mak si mal nih ko ri sti sa sta no vi šta dru štve ne za jed ni ce.
 Fo kus ra da je na de talj nom ob ja šnje nju fa za i ak tiv no sti in te gri sa nog mo de la upra vlja nja pro jek ti ma i upra vlja nja ko ri sti ma.
 Po me nu ti mo del je opi san uz uva ža va nje sta nja ener get ske efi ka sno sti u Sr bi ji, kao i prak se upra vlja nja pro jek ti ma u da toj obla sti.
 Ključ ne re či: ener get ska efi ka snost, pro jekt ni me nadž ment, upra vlja nje ko ri sti ma, jav ne zgra de, dru štve na za jed ni ca. 1.
 Uvod Globalni problemi, kao što su ubrzano iscrpljivanje neobnovljivih izvora energije i nekontrolisana emisija gasova staklene bašte, neki su od glavnih razloga generisanja ekonomskih kriza u svetu.
 Energetski siromašne zemlje, među kojima je i Srbija, osim sa globalnim, suočavaju se i sa jednim brojem lokalnih problema, kada je potrošnja energije u pitanju.
 Srbija je 2009. godine za uvoz energenata potrošila oko 2,6 milijardi američkih dolara, što je tada činilo 16,9% ukupnog uvoza [1].
 Najviše sredstava potrošeno je za uvoz nafte i gasa, jer se 80% potreba za naftom i oko 90% potreba za gasom zadovoljava iz uvoza [2].
 Potrošnja energije u zgradama je među najvećima u Evropi, što značajno utiče na efikasnost privrede i životni standard stanovništva.
 Primera radi, potrošnja toplotne energije u javnim zgradama u Srbiji iznosi preko 200 kWh/m2, dok je potrošnja u Švedskoj, sa hladnijom klimom, znatno manja i iznosi 60-80 kWh/m2 [3].
 Osim problema prevelike potrošnje energije, značajnu pažnju bi trebalo posvetiti i visokom nivou zagađenosti vazduha, koji je naročito izražen u velikim gradovima.
 Uzrok ovog problema je, između ostalog, i emisija štetnih gasova i čestica, koja nastaje sagorevanjem energenata u javnim zgradama.
 Nepovoljnu energetsku i ekološku situaciju u Srbiji je delimično moguće popraviti većom primenom mera energetske efikasnosti u javnim zgradama.
 Mere za poboljšanje energetske efikasnosti predstavljaju postupke kojima se povećava stepen korisnog dejstva i smanjuju gubici u radu električnih uređaja i toplovodnih instalacija, ali i sprečava suvišno oticanje toplote kroz spoljne zidove i otvore na zgradi.
 Mogućnosti za unapređenje energetske efikasnosti u javnim zgradama u Srbiji su velike.
 Javne zgrade zauzimaju površinu od preko 40 miliona kvadratnih metara, pri čemu su mnoge od njih energetski nedovoljno efikasne [4].
 Koristi od primene mera energetske efikasnosti mogu imati korisnici i zaposleni u javnim zgradama, ali i šira društvena zajednica. 1 U radu su saopšteni rezultati istraživanja na projektu Osnovnih istraživanja evidencioni broj 179081, koji finansira Ministarstvo prosvete i nauke Republike Srbije.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Projekti energetske efikasnosti u javnim zgradama se velikim delom, direktno ili indirektno, finansiraju novcem poreskih obveznika.
 Upravo zato bi i realizacija projekata ovog tipa trebalo da bude usmerena u pravcu ostvarivanja maksimalnih koristi za društvenu zajednicu.
 Međutim, realizacija projekata ne znači da će koristi automatski biti i ostvarene u meri u kojoj je to predviđeno.
 Da bi se ostvarile koristi od projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama, potrebno je pre, tokom i nakon realizacije projekta, sprovoditi proces upravljanja koristima.
 Ovaj proces bi trebalo da bude integralni deo procesa upravljanja projektima, jer se na taj način obezbeđuje da projekti, svojim rezultatima, doprinesu razvoju društvene zajednice. 2.
 Pro jek ti ener get ske efi ka sno sti u jav nim zgra da ma i upra vlja nje ko ri sti ma Projekat energetske efikasnosti u zgradarstvu mogao bi da se definiše kao složeni, neponovljivi poduhvat primene mera energetske efikasnosti na izabranoj zgradi, koji se realizuje u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima, a u cilju ostvarenja ušteda energije uz iste ili bolje životne uslove za korisnike zgrade [5].
 Projekti energetske efikasnosti spadaju u grupu investicionih projekata.
 Realizacija projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama nije nimalo jednostavna.
 Primena mera energetske efikasnosti može biti složena, dugotrajna i iziskivati znatna finansijska sredstva.
 Takođe, prema [6], projekti u javnom sektoru su zbog brojnih ograničenja i teškoća složeniji od projekata u privatnom sektoru.
 Ciljevi svakog projekta mogu biti opšti i specifični [7].
 Opšti ciljevi projekta energetske efikasnosti u javnoj zgradi predstavljaju izraz doprinosa projekta razvoju društvene zajednice pre svega u oblastima popravljanja energetskog bilansa zemlje, očuvanja životne sredine i višeg nivoa društvenog blagostanja.
 Specifični ciljevi se prvenstveno odnose na realizaciju projekta u skladu sa predviđenim vremenom, resursima, troškovima i kvalitetom mera energetske efikasnosti.
 Početak novije istorije realizacije projekata energetske efikasnosti u Srbiji se vezuje za 2002. godinu, kada je osnovana Republička agencija za energetsku efikasnost.
 Projekte energetske efikasnosti u javnim zgradama u Srbiji su u periodu od 2002. godine do danas, osim Agencije, sprovodile i druge državne, pokrajinske i opštinske institucije.
 Sredstva za realizaciju ovih projekata su obično bila obezbeđena iz budžeta Republike Srbije, pokrajinskih i opštinskih budžeta i međunarodnih kredita i donacija.
 Investitori su nastojali da ova sredstva alociraju na više desetina (ili stotina) projekata rasprostranjenih širom zemlje.
 Na taj način je omogućeno da veliki broj korisnika javnih zgrada i građana uživa koristi od projekata energetske efikasnosti.
 Pomenuti projekti su bili organizovani u portfolije [8].
 Upravljanje portfoliom projekata je disciplina projektnog menadžmenta koja obuhvata znanja, veštine, alate i tehnike za izbor adekvatnog skupa projekata, koji je usklađen sa strategijom i ciljevima organizacije [9].
 Efektivnost portfolija projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama predstavlja stepen do koga rezultati portfolija odgovaraju ciljevima korisnika i zaposlenih u javnim zgradama i društvene zajednice.
 Pomenuta efektivnost zavisi od izbora javnih zgrada u kojima će projekti biti realizovani i izbora mera energetske efikasnosti koje će biti primenjene u tim projektima.
 S obzirom da investitori raspolažu ograničenim sredstvima, njihov interes je da projekti u koje ulažu na najbolji način doprinesu zadovoljenju potreba korisnika, zaposlenih i društvene zajednice.
 S tim u vezi, potrebno je na pravi način proceniti koristi koje određeni projekti mogu doneti i shodno tome, odabrati i realizovati one projekte koji će omogućiti ostvarivanje maksimalnih koristi.
 Realizacija projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama pruža mogućnost za ostvarivanje ušteda u potrošnji energije.
 Ipak, da li će uštede biti zaista i ostvarene, velikim delom zavisi od ponašanja korisnika u periodu nakon primene mera energetske efikasnosti.
 Ovim merama se smanjuju energetski gubici i poboljšava efikasnost instalacija, čime dolazi do snižavanja cene potrošnje energije.
 U takvoj situaciji, korisnici su često motivisani da povećaju, a ne da smanje potrošnju.
 Na taj način se ostvaruje samo deo planiranih ušteda.
 Ova pojava se naziva efekat odskoka (rebound effect) [10].
 Ekstremniji oblik efekta odskoka je tzv. Dževonsov paradoks (Jevons paradox).
 To je pojava kada nivo potrošnje nakon primene mera energetske efikasnosti premaši nivo pre primene [11].
 Porast potrošnje energije u periodu nakon primene mera se pravda time što korisnici teže da pozitivnu razliku u ceni potrošnje energije iskoriste za podizanje nivoa komfora, nabavku novih ili veće korišćenje postojećih električnih uređaja (ukoliko je predmet primene mera bila ušteda električne energije) [11].
 Međutim, treba napomenuti da razlozi povećanja potrošnje nisu uvek racionalni.
 Zagrevanje prostorija iznad optimalne temperature, predugo ostavljanje otvorenih prozora u prostorijama koje se greju/hlade ili negašenje svetla u praznim prostorijama su samo neki od primera nedomaćinskog upravljanja energijom, koje može nastati kao posledica snižavanja troškova energije i nedovoljno razvijene svesti o društvenim ciljevima [12].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 U projektima energetske efikasnosti u komercijalnim i javnim zgradama u Norveškoj se krajem prošlog veka, usled efekta odskoka, ostvarivalo 90% planiranih energetskih ušteda [13].
 S obzirom da se u realizaciju ovih projekata investiraju ogromna sredstva i da se takođe očekuju značajni efekti, 10% neostvarenih ušteda može predstavljati iznos od nekoliko miliona evra gubitaka u periodu eksploatacije investicije.
 U Srbiji do sada nije sprovedeno istraživanje o uticajima efekta odskoka u projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama.
 Ipak, iskustva iz Norveške mogu biti jasan znak da bi i u projektima u našoj zemlji trebalo preduzeti odgovarajuće mere kojima bi se obezbedilo potpuno ostvarivanje planiranih koristi.
 U mnogim oblastima, ostvarivanje specifičnih ciljeva projekta dovodi i do ostvarivanja opštih ciljeva.
 Međutim, u projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama, to ne mora biti slučaj.
 Može se reći da kod pojedinih projekata ovog tipa postoji jaz između ostvarenja specifičnih i opštih ciljeva, koji je odgovarajućim aktivnostima neophodno premostiti.
 Menadžment disciplina koja se bavi definisanjem, procenjivanjem i obezbeđivanjem očekivanih koristi se zove upravljanje koristima (benefits management) [14].
 Osim napora usmerenih ka ostvarivanju očekivanih koristi, proces upravljanja koristima nastoji da prepozna i obezbedi ostvarivanje i onih koristi koje nisu bile prvobitno predviđene planom projekta.
 Proces upravljanja koristima bi trebalo da bude integralni deo upravljanja projektom ili portfoliom projekata.
 Ovaj proces omogućava projektnom timu da razume razloge zbog kojih se projekat sprovodi, kao i da shvati važnost projekta za ostvarivanje opštih ciljeva organizacije ili društvene zajednice.
 Integrisani model projektnog/portfolio menažmenta i upravljanja koristima u slučaju projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama je prikazan na slici 1.
 Slika 1:
 Model upravljanja koristima u projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama Koristima bi u projektu trebalo upravljati na način kako se to radi sa svih devet oblasti znanja koncepta projektnog menadžmenta.
 Te oblasti obuhvataju upravljanje integracijom, obimom, vremenom, troškovima, kvalitetom, ljudskim resursima, komunikacijom, rizikom i nabavkom za projekat [15].
 Na neki način, koristi bi trebalo posmatrati kao desetu oblast znanja kojom treba upravljati u projektu.
 U prikazanom modelu se Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 može videti da aktivnosti upravljanja koristima direktno utiču na tok i ishod projektnih faza.
 Aktivnost postprojektnog obezbeđivanja ostvarenja planiranih koristi se, za razliku od drugih, sprovodi nakon zatvaranja projekta, jer njen tok i ishod, u određenoj meri, zavise od rezultata projekta.
 U daljem tekstu će prikazani model biti detaljnije opisan. 3.
 Usva ja nje stra te gi je upra vlja nja ko ri sti ma Spoznaja o mogućim koristima predstavlja inicijalnu fazu projekta.
 U ovoj fazi, korisnici postaju svesni energetskih gubitaka, ali i stanja u koje bi bilo poželjno dovesti energetski sistem javne zgrade.
 Na osnovu definisanog poželjnog stanja energetskog sistema, projektni tim definiše nekoliko opštih projektnih ciljeva.
 Prvi korak u ostvarivanju ovih ciljeva je usvajanje strategije upravljanja koristima na nivou javne zgrade, koja će predstavljati okvir za unapređenje energetskog sistema.
 Strategija upravljanja koristima u projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama predstavlja pravac usmeravanja procesa stvaranja koristi pre, tokom i nakon realizacije projekata datog tipa, a u kontekstu ispunjavanja opštih društvenih ciljeva, koji se tiču ekonomskog razvoja zemlje, očuvanja životne sredine i postizanja višeg nivoa društvenog blagostanja.
 Ova strategija opisuje kako i u kojoj meri će koristi biti prepoznate i kvantifikovane, koja će sredstva za njihovo ostvarivanje biti upotrebljena i ko je odgovoran za njihovo ostvarivanje [14].
 U skladu sa strateškim aspektom projektnog menadžmenta [16], veoma je važno da se strategija upravljanja koristima podudara sa nacionalnim i međunarodnim stategijama i ciljevima u oblastima energetike i ekologije, kao i sa drugim zajedničkim društvenim ciljevima. 4.
 Pri ku plja nje po da ta ka o dru štve no-eko nom skim ka rak te ri sti ka ma pro je ka ta Pravilnom analizom karakteristika objekta i energetskih tokova moguće je utvrditi nedostatke u energetskom sistemu i predložiti adekvatne mere koje će unaprediti energetsku efikasnost.
 Ispitivanjem fizičkih karakteristika zgrade moguće je utvrditi nivo gubitaka energije i efikasnost energetskih instalacija.
 Na osnovu prikupljenih podataka izračunavaju se indikatori energetskih performansi, koji predstavljaju kvantitativni izraz stanja energetskog sistema zgrade [17].
 Poređenjem utvrđenih vrednosti indikatora sa referentnim vrednostima, moguće je proceniti potencijalne energetske uštede, a takođe i mogućnosti ostvarivanja drugih koristi.
 Međutim, ukupan nivo potencijalnih koristi, zavisi i od drugih faktora, pre svega od šireg i užeg društveno-ekonomskog konteksta realizacije projekta.
 Analizom šireg društveno-ekonomskog konteksta u projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama bi trebalo obuhvatiti podatke o bruto društvenom proizvodu u opštini, regionu ili državi, životnoj sredini, saobraćajnoj i energetskoj infrastrukturi, broju i strukturi zgrada, nezaposlenosti, demografskoj situaciji, prosečnim platama, strukturi obrazovanja, potrošnji energije po jedinici mere, prirodnim resursima, domaćoj i međunarodnoj pravnoj regulativi u oblasti energetike i perspektivama daljeg ekonomskog razvoja [5].
 U cilju analize užeg konteksta realizacije projekta, potrebno je prikupiti podatke, kao što su: namena zgrade, broj i ponašanje korisnika i zaposlenih u zgradi, mogućnost korišćenja već postojećih znanja u projektu, spremnost za realizaciju projekta, komplementarnost sa drugim projektima, doprinos razvoju kadrova u lokalnoj sredini kroz učešće u projektu, itd.
 Mogućnost potpunog sagledavanja budućih koristi i troškova se u velikoj meri oslanja na preciznost u proceni svih ekonomskih, ekoloških i društvenih faktora koji utiču na projekat.
 Stoga, prikupljeni podaci služe kao osnova za prepoznavanje i kvantifikaciju potencijalnih koristi. 5.
 Pre po zna va nje i kvan ti fi ka ci ja ko ri sti i oce nji va nje pro je ka ta U okviru pripreme realizacije projekata energetske efikasnosti u javnoj zgradi, izrada analize opravdanosti je jedna od najznačajnijih faza.
 Analiza opravdanosti je elaborat kojim se analiziraju i razrađuju tehnički, energetski, ekonomski, ekološki, društveni, politički i drugi uslovi od značaja za ocenu ulaganja investicionih sredstava sa aspekta investitora i društvene zajednice.
 Na osnovu ovog elaborata, vrši se donošenje odluke o tome da li je realizacija određenog projekta opravdana [18].
 Takođe, poređenjem rezultata analize Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 opravdanosti više pojedinačnih projekata, moguće je izabrati nekoliko najboljih i sastaviti optimalni portfolio.
 Kao što je ranije napisano, projekti energetske efikasnosti u javnim zgradama su često deo skupa od nekoliko desetina ili stotina komplementarnih projekata, koji imaju za cilj ostvarivanje maksimalnih koristi za društvenu zajednicu.
 S tim u vezi, potrebno je u portfolio energetske efikasnosti uvrstiti one projekte, koji će na najbolji način doprineti društvenom razvoju.
 Projekti energetske efikasnosti u javnim zgradama mogu uticati na razvoj šire zajednice određenog grada, regiona ili države.
 Metoda koja se najčešće koristi kod ocenjivanja projekata od velikog društvenog značaja je Cost-Benefit analiza.
 Reč je o metodi čija primena polazi od toga da treba prepoznati i kvantitativno izraziti sve troškove i koristi, bez obzira da li su ekonomske ili neekonomske prirode [19].
 Adekvatnim prepoznavanjem i kvantifikacijom troškova i koristi, investitor može pravilno da proceni doprinos pojedinih projekata ostvarivanju opštih ciljeva i da na osnovu toga odabere projekte koji će biti deo portfolija.
 Cost-Benefit analiza nastoji da obuhvati sve koristi od projekta, pa čak i one neopipljive.
 Koristi poput zadovoljstva komforom u zgradi se kvantifikuju metodom dodatne vrednosti za korisnika (consumer surplus) [20].
 Ova metoda se bazira na teoriji korisnosti.
 Prema ovoj teoriji, korisnost označava zadovoljenje, subjektivno zadovoljstvo ili korist koju korisnik ima kad konzumira neko dobro ili uslugu [21].
 Korisnici, u zavisnosti od situacije u kojoj se nalaze, imaju različit subjektivni osećaj prema istom materijalnom ili nematerijalnom dobru.
 Ukoliko korisnici ne poseduju neko materijalno ili nematerijalno dobro, može im se postaviti pitanje, koliko su spremni da plate da bi ga posedovali (willingness to pay - WTP) [20].
 U slučaju projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama, WTP označava iznos novčanih sredstava koji su korisnici zgrade spremni da izdvoje za rešavanje problema neadekvatnih uslova za boravak i rad u zgradi [22].
 Zbir pojedinačnih vrednosti WTP po korisniku čini ukupni WTP za čitavu zgradu.
 Iznos ukupnog WTP najčešće odstupa od tržišne vrednosti mera energetske efikasnosti.
 Ovo odstupanje može biti pozitivno ili negativno.
 Ukoliko je reč o negativnom odstupanju tj. tržišna vrednost je veća od ukupnog WTP, tada po ovom kriterijumu nije opravdano realizovati projekat.
 Kada je ukupni WTP veći od tržišne vrednosti, pozitivno odstupanje u ovom slučaju predstavlja dodatnu vrednost za korisnika, tj. veličinu nematerijalnih koristi koje korisnici potencijalno mogu da uživaju nakon realizacije projekta [20].
 Koristi, koje projekti energetske efikasnosti u javnim zgradama donose društvenoj zajednici, mogu se podeliti u sledeće kategorije:
 Ekonomske koristi; Ekološke koristi; Koristi koje se tiču poboljšanja uslova za boravak i rad u zgradama.
 Ekonomske koristi zauzimaju najveći udeo u ukupnim koristima od projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama.
 Iz tog razloga se u analizama opravdanosti sva pažnja, neretko, poklanja isključivo ovom tipu koristi.
 U projektima ovog tipa, ekonomske koristi se ostvaruju u vidu novčane vrednosti ušteda u potrošnji energije.
 Do ovih vrednosti se dolazi kada se razlika između trenutne i buduće, procenjene (manje) potrošnje energije pomnoži sa cenama energenata.
 Uštede u potrošnji energije pružaju mogućnost za popravljanje energetskog bilansa zemlje, tj. smanjenje uvoza ili povećanje izvoza pojedinih energenata.
 U Srbiji se energija ogromnim delom proizvodi iz neobnovljivih izvora, čime dolazi do velike emisije gasova staklene bašte i drugih gasova i čestica štetnih po zdravlje ljudi i stanje ekosistema.
 Može se očekivati da bi usled smanjenja potrošnje energije primenom mera energetske efikasnosti, došlo i do smanjenja zagađenja.
 Novčano izražene ekološke koristi u projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama se izračunavaju tako što se razlika između trenutne i buduće, procenjene (manje) emisije štetnih gasova pomnoži cenom tih gasova na svetskom tržištu.
 Štetnim gasovima se, inače, trguje na posebnim berzama koje postoje širom sveta [23].
 U koristi koje se tiču poboljšanja uslova za boravak i rad u zgradi ubrajaju se: sprečavanje uzroka nastanka zdravstvenih problema, bolja produktivnost zaposlenih i viši stepen komfora.
 Niska temperatura, vlaga i promaja u javnoj zgradi su često uzrok jednog broja zdravstvenih tegoba kod korisnika i zaposlenih.
 Stvaranjem optimalnih uslova za boravak i rad, smanjuje se broj obolelih, a samim tim se ostvaruje ušteda u državnim izdacima za zdravstvo.
 Primenom mera energetske efiksnosti dolazi do poboljšanja uslova za rad, a samim tim i do porasta produktivnosti, koji je moguće meriti i novčano izraziti standardnim metodama [24].
 Zado Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 voljstvo uslovima za boravak i rad u objektu kvantifikuje se pomoću metode dodatne vrednosti za korisnika, koja je ranije opisana.
 U projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama postoje i koristi koje su vrlo značajne, ali ih je teško kvantifikovati.
 Naime, ispunjavanjem međunarodnih obaveza u pogledu sprovođenja direktiva i protokola koji se tiču unapređenja energetske efikasnosti, zemlje koje teže evro-integracijama, približavaju se članstvu u Evropskoj uniji.
 Takođe, zemlja koja posvećuje značajnu pažnju energetskoj efikasnosti dokazuje da njeni građani imaju razvijenu svest o održivom razvoju pa, shodno tome, uživa veći ugled u svetu.
 Projekti energetske efikasnosti u javnim zgradama mogu uticati na podizanje svesti stanovništva o racionalnoj potrošnji energije i zaštiti životne sredine.
 Sa razvojem svesti o energetskoj efikasnosti, raste i broj realizovanih projekata ovog tipa, čime se ostvaruju nove koristi.
 Sve prikupljene podatke o očekivanim koristima je potrebno dokumentovati.
 U tu svrhu se za svaku korist kreira tzv. profil koristi (benefit profile).
 To je dokument u kome su prikazani svi podaci od značaja za ostvarivanje određene koristi.
 Podaci koji bi trebalo da se nalaze u profilu koristi su: kategorija i opis koristi, deo organizacije ili okoline na koju će korist uticati, odnos sa drugim koristima, dinamički plan ostvarivanja koristi, aktivnosti, odgovornosti, rizici, zainteresovane strane, indikatori za praćenje ostvarivanja koristi, način i učestalost izveštavanja u procesu ostvarivanja koristi, itd [14].
 Cost-Benefit analizom je potrebno obuhvatiti i troškove koji se javljaju u vezi sa projektom.
 Za realizaciju projekata energetske efikasnosti u javnoj zgradi su potrebna značajna finansijska sredstva.
 Iznos tih sredstava prvenstveno zavisi od tipa i broja mera energetske efikasnosti koje se primenjuju, karakteristika objekata, klimatskih uslova, raspoložive energetske infrastrukture, itd.
 Vrste troškova koji se javljaju u većini projekata energetske efikasnosti, odnose se na:
 Snimanje i analizu karakteristika javne zgrade; Pripremu i izradu projektne dokumentacije; Pribavljanje saglasnosti i dozvola; Nabavku materijala, opreme i radne snage; Osiguranje opreme, materijala, uređaja, instalacija, radova, itd.;
 Kamate na uzete kredite za realizaciju projekta; Promotivne aktivnosti u cilju podizanja svesti građana o energetskoj efikasnosti; Održavanje u periodu eksploatacije projekta; Sertifikaciju energetskog sistema javne zgrade, itd.
 Ocena projekata se u analizi opravdanosti vrši pomoću odgovarajućih pokazatelja.
 Postoji više tipova pokazatelja, među kojima su finansijski, ekonomski, društveni, tehnički, itd.
 U projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama , za potrebe ocene projekata sa aspekta društvene zajednice, potrebno je koristiti pokazatelje Cost-Benefit analize.
 Osnova ovih pokazatelja leži u poređenju predviđenih koristi i troškova.
 U portfolio energetske efikasnosti u javnim zgradama ulaze oni projekti kod kojih koristi nadmašuju troškove u većoj meri nego što je to slučaj kod drugih projekata.
 Kao što je ranije pomenuto, određene koristi je teško ili nemoguće kvantifikovati, pa zato one ne mogu biti uključene u postupak izračunavanja pokazatelja.
 Uprkos tome, prilikom odlučivanja o izboru projekata za ulazak u portfolio, moguće je uzeti u obzir i nemerljive koristi.
 U tom slučaju je potrebno osloniti se na subjektivnu procenu donosioca odluka o značaju pomenutih koristi za ostvarivanje opštih društvenih ciljeva. 6.
 Usme ra va nje ak tiv no sti pro je ka ta u prav cu ostva ri va nja mak si mal nih ko ri sti Usmeravanjem projektnih aktivnosti u pravcu ostvarivanja maksimalnih koristi, projektni tim obezbeđuje da se tokom realizacije projekata zadrži fokus na ostvarivanju opštih ciljeva.
 Izbor izvođača radova na unapređenju energetske efikasnosti u javnim zgradama obavlja se postupkom restriktivne javne nabavke.
 Opšti koraci u ovom postupku jesu: definisanje uslova za ponuđače, oglašavanje i prikupljanje ponuda i na kraju izbor najboljeg ponuđača.
 Projektni tim bi trebalo da propiše uslove za ponuđače imajući u vidu predviđene koristi od projekta.
 Ovi uslovi se prvenstveno odnose na kvalitet izvođe Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 nja radova u pogledu budućeg ostvarivanja energetskih ušteda, smanjenja emisije štetnih gasova i poboljšanja uslova za boravak i rad u objektu.
 Takođe, važne uslove predstavljaju i visina troškova implementacije mera i kasnije eksploatacije projekta.
 Projektni tim može definisati i dodatne uslove za ponuđače, ali se prethodno pomenuti uslovi smatraju najvažnijim za ostvarivanje predviđenih koristi.
 Nakon prikupljanja ponuda, a shodno definisanim uslovima, projektni tim bira ponuđača/e koji na najbolji način mogu da doprinesu ostvarivanju specifičnih i opštih ciljeva projekta.
 Faza realizacije projekta se odnosi na neposrednu primenu mera energetske efikasnosti u odabranoj javnoj zgradi.
 Aktivnosti implementacije mera bi trebalo dugoročno da doprinesu ostvarivanju predviđenih koristi.
 Kako bi se veza između ovih aktivnosti i ostvarivanja koristi ojačala, predlaže se korišćenje tzv. matrice koristi (benefit matrix).
 Ova matrica spaja aktivnosti realizacije projekta sa odgovarajućim koristima čijem ostvarenju ove aktivnosti treba da doprinesu [25].
 U projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama na taj način moguće je obezbediti upravljanje implementacijom mera u skladu sa predviđenim koristima za društvenu zajednicu.
 Faza kontrole se odnosi na praćenje realizacije projekta i periodično izveštavanje projektnog rukovodstva o toku radova.
 Rukovodstvo projekta prima izveštaje sa terena o vremenu, troškovima, resursima i kvalitetu implementacije mera.
 Podatke prikazane u izveštajima je potrebno sagledati u kontekstu predviđenih koristi, tj. proceniti da li će tekuća realizacija garantovati ostvarivanje specifičnih, a samim tim i opštih ciljeva projekta. 7.
 Po re đe nje pred vi đe nih i pri me nje nih me ra za ostva ri va nje ko ri sti Evaluacija i zatvaranje predstavlja poslednju fazu projekta.
 U ovoj fazi je potrebno utvrditi da li su i u kojoj meri ostvareni specifični projektni ciljevi.
 Evaluacijom projekta vrši se i analiza kvaliteta primenjenih mera energetske efikasnosti.
 Kvalitet u procesu evaluacije se može definisati kao nivo ispunjenosti ugovorenih obaveza od strane izvođača radova na unapređenju energetske efikasnosti u javnoj zgradi.
 Ponovnim izračunavanjem indikatora energetskih performansi, kao i sprovođenjem ankete među korisnicima i zaposlenima, moguće je kvantitativno uporediti planirane i ostvarene rezultate projekta.
 Na osnovu prikupljenih podataka, moguće je izvršiti novu procenu energetskih ušteda i drugih koristi.
 Poređenjem projektovanog i ostvarenog kvaliteta primenjenih mera, moguće je uočiti potrebu za eventualnom korekcijom očekivanih koristi.
 Rezultati evaluacije se prikupljaju u poseban evaluacioni izveštaj, koji služi kao podloga post-projektnom obezbeđivanju koristi.
 Evaluacioni izveštaji pojedinačnih projekata se prikupljaju u jedinstveni evaluacioni izveštaj čitavog portfolija. 8.
 Post-pro jekt no obez be đi va nje ostva re nja pla ni ra nih ko ri sti Uspešnom realizacijom projekta, tj. ostvarivanjem specifičnih projektnih ciljeva, stvaraju se uslovi za ostvarivanje opštih ciljeva.
 Za razliku od troškova projekta, koji su opipljivi i neposredni, ostvarivanje koristi se odvija tek nakon završetka realizacije.
 Kao što je ranije rečeno, usled efekta odskoka, tj. usled porasta neracionalne potrošnje energije nakon realizacije projekta, može doći do neostvarivanja koristi u meri u kojoj je predviđeno.
 Da bi se to izbeglo, potrebno je sprovesti proces post-projektnog obezbeđivanja ostvarenja planiranih koristi.
 Ovaj proces je usmeren ka uspostavljanju efikasnog sistema upravljanja energijom u organizaciji, koji će u periodu nakon realizacije garantovati ostvarivanje svih projektom zacrtanih opštih ciljeva.
 U razvijenim zemljama se primenjuju pravilnici o energetskoj sertifikaciji javnih zgrada, čime se potvrđuje da tehničke karakteristike određene javne zgrade ispunjavaju propisane uslove energetske efikasnosti.
 Međutim, potrebno je, osim tehničkih karakteristika zgrade, sertifikovati i organizaciju koja se nalazi u njoj.
 Na taj način bi se obezbedilo efektivno i efikasno upravljanje energetskim sistemom u javnoj zgradi.
 Međunarodna organizacija za standardizaciju je juna 2011. godine objavila standard koji se odnosi na upravljanje energetskim sistemom, ISO 50001:2011, Sistemi energetskog menadžmenta Zahtevi sa uputstvom za korišćenje [17].
 Zahtevi ovog Standarda se mogu uspešno primeniti u procesu obezbeđivanja ostvarenja planiranih koristi nakon realizacije projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama.
 ISO 50001:2011 je međunarodni standard, koji daje smernice za primenu strategija unapređenja energetske efikasnosti, smanjenje troškova i stalna poboljšavanja energetskih performansi svih vrsta organizacija.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Standard predviđa da se sistem energetskog menadžmenta može integrisati sa ostalim delovima menadžmenta organizacije.
 ISO 50001:2011 može biti primenjen u svim organizacijama bez obzira na njihov tip, veličinu ili geografske, kulturne i društvene uslove [17].
 Standard sledi PDCA (Plan-Do-Check-Act) proces za stalna poboljšavanja sistema energetskog menadžmenta, kao što je prikazano na slici 2.
 Slika 2:
 Model energetskog menadžmenta u Standardu ISO 50001:2011 [17] Proces obezbeđivanja ostvarenja planiranih koristi bi trebalo da bude odgovornost rukovodstva organizacije u javnoj zgradi, bez obzira da li je investitor sama organizacija ili određena državna institucija.
 Postizanje efektivnosti i efikasnosti sistema energetske efikasnosti, moguće je ukoliko primena Standarda ISO 50001:2011, bude obavezna za sve korisnike i zaposlene u organizacijama u javnim zgradama.
 U tu svrhu, potrebno je da ovaj međunarodni Standard bude preuzet i proglašen za nacionalni normativni dokument, tj. da bude korišćen kao domaći standard.
 Sertifikacijom organizacija u skladu sa ovim Standardom, postiže se sigurnost da će projekti energetske efikasnosti donositi sve predviđene koristi.
 Na ovaj način se kod investitora, tj. države ili odgovarajuće institucije stvara uverenost da je realizacija projekta opravdana.
 Budžetom projekta bi trebalo predvideti sredstva za implementaciju ovog Standarda.
 Neophodno je da organi državne uprave ovlaste tela za ocenjivanje usaglašenosti organizacija sa zahtevima Standarda ISO 50001:2011.
 Ovako imenovana tela bi svake godine proveravala i ocenjivala energetski sistem organizacija u javnim zgradama gde je, u okviru portfolia, realizovan projekat energetske efikasnosti.
 Sertifikacijom organizacija u javnim zgradama, dokazuje se opredeljenost državne uprave, kao i samih organizacija, za ostvarivanje maksimalnih koristi od projekata energetske efikasnosti.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Zaključak Realizacija projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama predstavlja pravi način da energetski siromašne zemlje, kao što je Srbija, ostvare niz koristi za društvenu zajednicu.
 Međutim, ostvarivanje punog potencijala projekata zavisi od više faktora.
 Potrebno je najpre na osnovu verodostojne procene koristi i troškova, sastaviti portfolio projekata koji može da donese najviše koristi u odnosu na uložena sredstva.
 Portfoliom je potrebno efikasno upravljati u smeru ostvarivanja specifičnih i opštih ciljeva, a potom preduprediti negativne uticaje efekta odskoka i obezbediti ostvarivanje planiranih koristi.
 Imajući to u vidu, postaje jasno da je za ostvarivanje maksimalnih efekata projekata energetske efikasnosti potrebno sistemski pristupiti procesu upravljanja koristima u projektima.
 Najbolji način da se koristima efikasno upravlja, jeste da se procesi upravljanja projektom i upravljanja koristima integrišu u jedinstven sistem.
 Upravljanje koristima bi trebalo da prožima čitav projekat, tj. sve njegove faze i tako omogući da projekat doprinese društvenom razvoju.
 Adekvatnim upravljanjem koristima, dokazuje se odgovornost prema poreskim obveznicima, čijim sredstvima se realizuje veliki broj projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama u Srbiji.
 LI TE RA TU RA [1] Republički zavod za statistiku, Pregled spoljnotrgovinske robne razmene Republike Srbije u periodu 1988-2009. godine, Beograd, 2010. [2] Ministarstvo rudarstva i energetike Republike Srbije, Energetski bilans Republike Srbije za 2008. godi nu, Beograd, 2007. [3] Izvršno veće AP Vojvodine Pokrajinski sekretatijat za energetiku i mineralne sirovine, Program ostvarivanja razvoja energetike Republike Srbije u AP Vojvodini (od 2007 do 2012 godine), Novi Sad, 2007. [4] Ministarstvo rudarstva i energetike Republike Srbije, Strategija razvoja energetike Republike Srbije do 2015. godine, Beograd, 2005. [5] Mihić M., Petrović D., Vučković, A., Mogućnosti primene Cost-Benefit analize u projektima energetske efikasnosti u zgradarstvu, Ekonomske teme, 49(3), str. 355-378, 2011. [6] Scherrer, W., Projektni menadžment i kreiranje smernica ekonomske politike na sub-nacionalnom nivou, Management, 15(57), str.15-21, 2010. [7] Jovanović, P., Petrović, D., Mihić, M., Obradović, V., Metode i tehnike projektnog menadžmenta, Fakul tet organizacionih nauka, Beograd, 2007. [8] Agencija za energetsku efikasnost Republike Srbije, (pristupljeno 24.11.2011.) [9] Jovanović, P., Rudić, T., Šobajić, V., Makarić, M., Upravljanje portfoliom projekata, Management, 15(56), str. 28-34, 2010. [10] Greening, L.A., Green, D.L., Difiglio, C. Energy efficiency and consumption the rebound effect a survey, Energy Policy, 28(6-7), str. 389-401, 2000. [11] Alcott, B., Jevons paradox, Ecological Economics, 54(1), str. 9-21, 2005. [12] Vučković, A., Primena Standarda ISO 50001 u sklopu upravljanja koristima od projekata energetske efikasnosti u javnim zgradama u Srbiji, Tehnika Kvalitet, standardizacija i metrologija, 66(5), str. 859864, 2011. [13] Haugland, T., Social benefits of financial investment support in energy conservation policy, The Energy Journal, 17(2), str. 79-102, 1996. [14] Reiss, G., Handbook of Programme Management, Gower Publishing, Ltd., Aldershot, UK, 2006. [15] Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowlidge, Newtown, PA, USA, 1996. [16] Mihić, M., Petrović, D., Strateški aspekt projektnog menadžmenta, Management, 11(41), str. 43-51, 2006. [17] International Organization for Standardization, Standard ISO 50001:2011, Energy management systems requirements with guidance for use, Geneva, 2011. [18] Jovanović, P., Upravljanje investicijama, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006. [19] European Commission, Guide to Cost-Benefit analysis of investment projects, Brussels, 2008. [20] Mankiw, N. G., Principles of economics, Cengage Learning, Mason, OH, USA, 2008. [21] von Neumann, J., Morgenstern, O., Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University Press, Princeton, 1953. [22] Banfi S., Farsi M., Filippini M., Jakob M. (2008) Willingness to Pay for Energy-Saving Measures in Residential Buildings.
 Energy Economics, 30(2), str. 503-516. [23] Boemare, C., Quirion, P. Implementing greenhouse gas trading in Europe: lessons from economic literature and international experiences, Ecological Economics, 43(2-3), str. 213-230, 2002.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 [24] Seppanen O., Fisk W.J, Faulkner D., Control of temperature for health and productivity in offices.
 ASHRAE Transactions, 111(2), str. 680-686, 2005. [25] Melton, T., Illes-Smith, P., Yates, J., Project benefits management: linking your project to the business, Elsevier Ltd, Oxford, UK, 2008.
 Primljen:
 Januar 2012.
 Prihvaćen:
 Mart 2012. O autoru Marko Mihić Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: marko@fon.bg.ac.rs Marko Mihić radi kao docent na Katedri za menadžment i specijalizovane menadžment discipline Fakulteta organizacionih nauka.
 Njegovo naučno interes0vanje, pored menadžmenta, obuhvata i projektni menadžment, strategijski menadžment i upravljanje promenama.
 Publikovao je 7 monografija i objavio preko 80 recenziranih radova.
 Kao stručni konsultant intenzivno sarađuje sa više vodećih nacionalnih i multinacionalnih kompanija i investitora u Srbiji, a angažovan je i kao ekspert za planiranje u nekoliko državnih institucija.mihic.
 Aleksandar Vučković Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Aleksandar Vučković je rođen u Nišu 31.03.1985.
 godine. 2009. godine je diplomirao na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu na smeru za menadžment.
 Završio je 2010. godine master studije na istom fakultetu na smeru za menadžment i organizaciju, studijska grupa za projektni menadžment.
 Autor i koautor je više naučnih radova iz oblasti energetike i projektnog menadžmenta, objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima.
 Miodrag Vučković Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Miodrag Vučković je rođen 02.11.1958. godine u Nišu.
 Završio je Višu elektrotehničku školu u Nišu i Fakultet organizacionih nauka u Beogradu na smeru za upravljanje kvalitetom.
 Ima iskustvo od preko 27 godina rada na poslovima upravljanja kvalitetom u proizvodnji i uslugama.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Jelena Krstović1, Tamara Vlastelica Bakić2, Slavica Cicvarić Kostić3 1Delta holding, 2,3 Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Ulo ga bi zni sa u dru štvu UDK:
 005.35 ; 658.012.2 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) U novoj globalnoj postavci poslovanja očekuje se da organizacije ostvare ekonomski rast i povećaju konkuretnost, ali u isto vreme da doprinesu održivom razvoju ekonomije, životne sredine i društva.
 U radu je predstavljena uloga biznisa u društvu kroz različite perspektive koje su u određenom periodu razvoja ekonomije bile dominantne.
 Posebno je objašnjena korporativna društvena odgovornost koja predstavlja savremenu filozofiju poslovanja.
 Ključne reči: biznis, korporativna društvena odgovornost 1.
 Uvod Biznis sektor danas ima vrlo značajnu ulogu u duštvu.
 U određivanju i definisanju ove uloge, neophodno je sagledati osnovu biznisa, odnosno razloge zbog koga se kompanije osnivaju i posluju.
 To nije postojanje poslovanja per se, već ostvarivanje profita i drugih koristi kako vlasnicima kapitala, zaposlenima i drugim učesnicima na tržištu, tako i društvu.
 Važno je napomenuti da postoje i autori koji društvenu odgovornost kompanija posmatraju iz potpuno druge perspektive.
 Naime, argument jednog od najuticajnijih ekonomista sedamdesetih godina u SAD, Milton Friedmana, se i danas često citira da je jedina društvena odgovornost biznisa da maksimizira profit [1].
 Friedman smatra da su kompanije instrumenti akcionara koji ih poseduju i da shodno tome niko nema pravo da odlučuje o tome na koji način će se deliti profit osim vlasnika profita.
 On, takođe, smatra da se na ovaj način odgovornost pomera sa vlasnika kapitala na organizacije, koje onda neopravdano odlučuju o raspodeli resursa, uskraćujući vlasnicima kapitala (i profita) slobodu odlučivanja šta će se finansirati iz tih sredstava.
 Iako je često citiran kao drugi pristup društveno odgovornom poslovanju, Milton Friedman nema puno sledbenika u akademskoj zajednici, pa možemo zaključiti da je koncept koji je zastupao praktično i teoretski demantovan, odnosno prevaziđen.
 S obzirom da kompanije danas imaju veliki broj stejkholdera, neophodno je ispuniti, ali i upravljati očekivanjima i zahtevima u pogledu uloga kompanija kao korporativnih građana u društvu.
 Pored finansijske stabilnosti i poslovanja u skladu sa zakonom, stejkholderi očekuju minimizaciju negativnih efekata kompanija na društvo i životnu sredinu i povećanu odgovornost kroz sklapanje partnerstava sa drugim akterima društvenog života, u cilju razvoja društva u celini [2].
 Cilj ovog rada je da predstavi razvojni put uloge biznisa u društvu, kroz različite perspektive koje su u pojedinim fazama bile dominantne, kao i da pruži strateški okvir za razumevanje filozofije društveno odgovornog poslovanja koja definiše ulogu kompanija u savremenim uslovima poslovanja. 2.
 Ulo ga bi zni sa u dru štvu: raz li či te per spek ti ve Iz tržišne perspektive, osnovna uloga biznisa u društvu je da obezbedi dobre uslove za život kroz proizvodnju i prodaju proizvoda i usluga koje imaju vrednost za kupce [3].
 Kako su se uloga i moć biznisa u društvu menjali i rasli tokom godina, tako su se pojavljivali pritisci za veću uključenost u društvo i društvenu zajednicu.
 Naime, sa rastom uticaja, raste i odgovornost biznisa i obaveza da investira u društvo u egzistira.
 Pregled uloga koje je poslovni sektor imao u društvu u proteklim decenijama prikazan je u nastavku kroz različite perspektive [4] koje su u određenoj fazi bile dominantne.
 Perspektiva vlasnika kapitala Perspektiva vlasnika kapitala podrazumeva tradicionalni profitno orijentisani pristup menadžmentu, u okviru koga je uvećavanje kapitala osnovna i najvažnija uloga biznisa.
 Uloga menadžera u kompaniji je da obez Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 bede profit i povećaju kapital vlasnika i to su merila njihove uspešnosti.
 Ovo je pristup koji je bio dominantan u periodu indutrijalizacije, do 50-ih godina XX veka.
 Perspektiva društvene zajednice Kako je rasla finansijska i uticajna moć kompanija i vlasnika kapitala, tako je paralelno raslo i interesovanje i pritisak društvene zajednice za veću odgovornost biznisa u društvu.
 Tokom šezdesetih i sedamdesetih godina XX veka, biznis se posmatra kao član društva i životne sredine, koji bi trebalo da odgovori i na društvene pritiske i zahteve kojima odgovaraju visoki etički standardi.
 U skladu sa poznatim modelom korporativne društvene odgovornosti [5], poslovanje ima ekonomske, pravne, etičke i društvene odgovornosti.
 Perspektiva i vlasnika i društvene zajednice Kako svaka kompanija ipak kao primarni cilj ima ostvarenje profita, jer je to osnov daljeg progresa, tokom devedesetih godina se biznis usmerava na usaglašavanje različitih očekivanja, odnosno na društveno odgovorno poslovanje.
 To zapravo podrazumeva dobre poslovne performanse, ali uz duštvene odgovornosti koje se od biznisa očekuju.
 Perspektiva stejkholdera Savremeni uslovi poslovanja zahtevaju pronalaženje novih izvora konkurentnosti, što su u novijoj literaturu u sve većoj meri odnosi sa stejkholderima [6].
 U globalnoj ekonomiji čije su karakteristike veliki broj učesnika i visok stepen njihove povezanosti i međuzavisnosti, poslovna filozofija se usmerava na izgradnju jačih veza i odnosa između kompanija i njihovih stejkholdera koje se danas posmatraju kao jedan od ključnih kapitala organizacije [7].
 Poslovna mreža, koju čini kompanija sa svim njenim stejkholderima, podrazumeva zapravo mrežu multilateralnih odnosa, veza koje su ostvarene ili na bazi ljudi koji su uključeni u odnos, ili resursa koji koriste učesnici odnosa ili aktivnosti koje oni sprovode.
 Ulogu biznisa u savremenom okruženju potrebno je posmatrati iz perspektive stejkhodlera.
 Stejkholderi su grupe ili pojedinci koji imaju uticaja ili su pod uticajem poslovanja organizacija i ostvarivanja njenih ciljeva [8].
 Prema Frimenu, menadžment modeli su i ranije uvažvali tradicionalne stejkholdere vlasnike, kupce, zaposlene i dobavljače.
 Međutim, u predstavljanju nove teorije strateškog menadžmenta, autor stejkholdere proširuje na isto tako važne grupe koje mogu imati moćan uticaj na organizaciju vlada, konkurencija, udruženja kupaca, grupe koje vode računa o životnoj sredini, grupe sa specijalnim interesima, mediji i dr. Perspektiva korporativne zajednice Razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija značajno utiče na okruženje u kome se posluje, ali i na sam način poslovanja [9].
 U novoj ekonomskoj teoriji [10], kompanija se posmatra kao društveno-ekonomski sistem u okviru koga su stejhkodleri partneri u kreiranju vrednosti.
 Uloga biznisa u ovakvim uslovima je da integriše ekonomske resurse, političku podršku, kao i informacije i znanja koje imaju stejkholderi i na taj način obezbedi konkurentsku prednost na tržištu.
 Finansijka i ekonomska kriza koja je zadesila većinu zemalja sveta u proteklim godinama, pokazala je slabost i manjak odgovornog upravljanja, pre svega u finansijskim institucijama, koje su značajno uticale na pojavu i dubinu krize.
 Kako je i finansijska moć vlada i javnog sektora oslabljena krizom, tako je povećan pritisak na kompanije da učestvuju u rešavanju problema u društvu, pre svega u domenu filantropije.
 Svrha biznisa je da kreira veću vrednost za sebe, ali da to radi na odgovoran način [11].
 Poslednjih godina kompanije se uglavnom okrivljuju za većinu socijalnih, ekoloških i ekonomskih problema, napredovanje na račun društva, odnosno usmerenost isključivo na profit.
 Zato se danas insistira na kreiranju zajedničke vrednosti (engl. shared value) koja zadovoljava ne samo ekonomske, već i potrebe društva.
 To se posmatra kao tzv win-win situacija, u kojoj koristi imaju i jedna i druga strana (slika 1).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Slika 1.
 Strateška društvena odgovornost: usklađivanje koristi za društvo i kompaniju [12] Osnivač i predsednik Svetskog ekonomskog foruma, Klaus Švab (Schwab) [13], naglašava da je realnost kreirala potrebu za novim vezama, odnosno partnerstvima između javnog, privatnog i građanskog života u rešavanju problema, gde biznis ima istaknutu ulogu.
 Očekivanja globalnog društva u pogledu angažovanja i doprinosa svih organizacija, a prvenstveno kompanija, istaknuta su i u Milenijumskoj deklaraciji Ujedinjenih Nacija [14], koja iznosi ciljeve čijim ispunjenjem bi se pomoglo rešavanju glavnih razvojnih izazova čovečanstva.
 Milenijumskom deklaracijom UN je ponovo naglašeno da, iako javne politike uglavnom treba da usmeravaju i pokreću razvoj, razvojni proces zavisi od doprinosa svih organizacija.
 Milenijumske ciljeve razvoja (MDG) čini osam ciljeva koje treba realizovati do 2015. godine i koji su vezani za glavne svetske izazove po pitanju razvoja:
 1.
 Iskoreniti krajnje siromaštvo i glad 2.
 Postići univerzalnost osnovnog obrazovanja 3.
 Promovisati ravnopravnost među polovima i dati veća prava ženama 4.
 Smanjiti smrtnost dece 5.
 Unaprediti zdravlje žena u reproduktivnom periodu 6.
 Izboriti se sa HIV/SIDOM, malarijom i drugim bolestima 7.
 Osigurati održivost životne sredine 8.
 Razvijati globalne partnerske odnose radi razvoja.
 Uzimajući u obzir predstavljeni strateški okvir društvene odgovornosti, uloga biznisa u društvu se danas može sagledati kroz filozofiju društveno odgovornog poslovanja [15].
 Ona podrazumeva: kreiranje proizvoda i usluga koji imaju vrednost za kupce, ostvarivanje koristi za stejkholdere i obezbeđivanje održivosti poslovanja, uzimajući u obzir interese svih stejkholdera, radeći u skladu sa zakonskim i etičkim principima, uz poštovanje i zaštitu životne sredine. 3.
 F il oz of ija dr uštv eno o dg ovo rnog p osl ov anja Mekenzijevo globalno istraživanje je pokazalo da društvo ima veća očekivanja nego ranije i da će kompanije preuzeti i usvojiti javnu odgovornost, tako da će društvena odgovornost sve više dobijati na značaju, kao win-win rešenje za kompaniju i zajednicu [16].
 Istraživanja su potvrdila da organizacije mogu ostvarivati konkurentsku prednost:  Integrišući ne-ekonomske faktore u poslovanje [17];  Izgradnjom boljeg imidža i reputacije [18];  Postizanjem zadovoljstva kupaca i pozitivnih stavova i ponašanja zaposlenih [19];  Izgradnjom korporativnog goodwill-a [20].
 Korporativna društvena odgovornost (Corporate Social Responsibility CSR) predstavlja kontinuiranu posvećenost etičkom poslovanju, ostvarivanju doprinosa ekonomskom razvoju, pozitivno vršeći uticaj na kvalitet života svojih zaposlenih i njihovih porodica, kao i na lokalnu zajednicu i društvo u celini [21].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Evropska komisija u svojim Smernicama za politiku društvene odgovornosti preduzeća [22] korporativnu društvenu odgovornost definiše kao koncept prema kojem preduzeće na dobrovoljnom principu integriše brigu o društvenim pitanjima i zaštiti životne sredine u svoje poslovne aktivnosti i odnose sa stejkholderima.
 Radna grupa Međunarodne organizacije za standarde [23] je radeći na ISO 26000 standardu za društvenu odgovornost, ovaj pojam definisala na sledeći način: odgovornost organizacije za uticaje njenih odluka i aktivnosti na društvo i životnu sredinu, kroz transparentno i etičko ponašanje, tako da doprinese održivom razvoju, uključujući zdravlje i dobrobit društva; uzme u obzir očekivanja nosilaca interesa (stejkholdera, primedba autora); u saglasnosti je sa primenljivim zakonom i međunarodnim noramama ponašanja i integrisana je u celu organizaciju i primenjena u njenim odnosima.
 Društvena odgovornost predstavlja jedan multidimenzionalni koncept, koji pokriva širok spektar aktivnosti i programa koji se mogu razvijati i primenjivati u zavisnosti od kulture, poslovanja i ciljeva kompanije, kao i uslova okruženja u kojima se posluje [24].
 U osnovi CSR koncepta je misija kompanije, odnosno suština njenog funkcionisanja, a na osnovnu delatnost i cilj ostvarivanja profita, nadograđuju se dimenzije društvene odgovornosti:  Tržište odgovorno ponašanje na tržištu podrazumeva plasiranje sigurnih i neškodljivih proizvoda i usluga, uz adekvatne cene, poštovanje prava potrošača, zakonito i etičko komuniciranje proizvoda i usluga i dr.  Ljudski resursi odgovornost prema zaposlenima obuhvata obezbeđenje zaštite na radu, poštovanje ljudskih prava, jednakosti (polne, rasne, nacionalne, i dr), ulaganja u razvoj zaposlenih, obezbeđenje dodatnih beneficija za zaposlene, poput rekreacije, lekarskih pregleda i dr.  Životna sredina odgovornost prema životnoj sredini podrazumeva odgovornost prema potrošnji, očuvanju i kreiranju resursa, nenarušavanje biodiverziteta, pozitivan uticaj na problem globalnog zagrevanja i dr.  Društvena zajednica podrazumeva odgovornost prema društvu koja se manifestuje kroz elimisanje štetnih efekata poslovanja po lokalnu zajednicu, rešavanje potreba i problema lokalne zajednice, izrada programa investiranja u lokalnu zajednicu (stipendije, finansijska podrška, volontiranje zaposlenih,...), potom filantropiju i humanitarne aktivnosti i dr. Odgovornost prema društvenoj zajednici je često najvidljiviji oblik društvene odgovornosti organizacija, pa se mora naglasiti da se kratkoročna ulaganja, poput donacija, ne mogu izjednačiti sa društvenom odgovornošću, već ona podrazumeva i ostvarivanje pozitivnog uticaja u svim navedenim dimenzijama [25].
 Nadalje, često se u praksi događa slučaj da se organizacije više bave komuniciranjem društvene odgovornosti, odnosno kratkoročnih pojedinačnih akcija, a suštinski ne ugrađuju koncept društvene odgovornosti u svoje poslovanje [26].
 Komuniciranje akcija društvene odgovornosti bi trebalo da bude samo vrh piramide koja u osnovi podrazumeva sprovođenje koncepta društvene odgovornosti u svim aspektima poslovanja. 4.
 Ev al u ac ija dr uštv eno o dg ovo rnog p osl ov anja CSR generiše koristi organizaciji dokle god jača vezu između organizacije i stejkholdera.
 Pored profita, organizacija ima zadatak da generiše koristi za njene stejkholdere, od opipljivih do neopipljivih, od novčanih do psiholoških [27].
 Brojne studije pokazuju da stejkholderi nagrađuju kompanije koje su posvećene društvenoj odgovornosti, iako prinos na investicije u CSR ničim nije zagarantovan [28].
 Autori kao najčešće mere evaluacije CSR aktivnosti navode:  Potrošen iznos za ove aktivnosti, predstavljen u izveštajima kompanije;  Nagrade i priznanja za CSR aktivnosti;  Rangiranje od strane trećih lica/kompanija/agencija.
 To su, na primer, rejting institucije koje analiziraju CSR politiku i praksu organizacije i preporučuju organizaciju za investicione fondove, na primer Dow Jones Sustainability Investment (DJSI), koji obuhvata integrisanu evaluaciju ekonomskih, ekoloških i društvenih kriterijuma sa jakim fokusom na dugoročne vrednosti stejkholdera.
 Ova procedura se obično sprovodi za velike kompanije.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Poslednje veliko istraživanje o društveno odgovornom poslovanju u Srbiji sprovele su agencija Synovate Srbija i SMART kolektiv, 2010. godine [29].
 Istraživanje među CSR ekpertima u korporativnom sektoru je pokazalo da kompanije u Srbiji prepozanju potrebu za društveno odgovornim poslovanjem i predviđaju da će u budućem periodu u većoj meri primenjivati strateški pristup usvajanju CSR-a kao filozofije poslovanja.
 Sa druge strane, kod građana Srbije još uvek nije u potpunosti razvijena svest o društveno odgovornom poslovanju kompanija, jer jedna trećina od 2241 ispitanog građanina obraća pažnju na to kako su pojedine kompanije uključene u društveni život, odnosno da li vode računa o okruženju, zaposlenima, da li se uključuju u humanitarne akcije itd.
 Za ispitanike najvažnije teme predstavljaju uslovi rada i zapošljavanje (zaštita zdravlja i bezbednosti radnika, obezbeđenje stabilnih/sigurnih radnih mesta) i zaštita životne sredine.
 Više od polovine ispitanih građana smatra da republička skupština, lokalna uprava i republička Vlada ne rade u interesu društva, a između 40 i 50% njih je izrazilo nepoverenje i u kompanije i u nevladine organizacije, što otežava uspešno sprovođenje i komuniciranje CSR-a.
 Samo 16% ispitanika moglo je da navede bar jednu kompaniju koja primenjuje društveno odgovorno poslovanje.
 Uglavnom su navođeni:
 Delta Holding, Holcim, Coca-Cola, Hemofarm i Telenor.
 Pored istraživanja mišljenja i stavova kompanija i građana, jedan od mogućih načina evaluacije CSR-a jesu nagrade i priznanja koje dodeljuju relevantne institucije.
 Kao primer dobre prakse koji je u trenutku pisanja i objavljivanja ovog rada aktuelan, može se navesti međunarodna nagrada Disability Matters, koja je za 2012. godinu dodeljena srpskoj kompaniji Delta Holding za program profesionalne rehabilitacije osoba sa invaliditetom.
 Program profesionalne rehabilitacije osoba sa invaliditetom, kao deo strategije CSR-a usmeren na društvenu zajednicu, u okviru Delta Holdinga pokrenut je 2008. godine.
 Program je obuhvatio edukaciju, program radne i socijalne inkluzije i zapošljavanje osoba sa invaliditetom u okviru korporacije.
 Zaključak Razvojem ekonomije i društva u celini, menjala se uloga koju je biznis sektor imao, od čistog ostvarivanja ekonomske koristi za vlasnike kapitala, preko usmeravanja na društvene koristi poslovanja, do usklađivanja ekonomske, pravne, etičke i društvene odgovornosti kompanija.
 Kako se kompanije danas posmatraju kao društveno-ekonomski sistemi kojima su stejkholderi partneri u kreiranju vrednosti, uloga biznisa je povećanje te vrednosti, ali na društveno odgovoran način.
 Savremena teorija i praksa naglašavaju značaj usvajanja filozofije društveno odgovornog poslovanja, kroz sve dimenzije koje ona podrazumeva.
 U radu je predstavljen strateški okvir za razumevanje savremene uloge biznisa u društvu.
 Rezultatima istraživanja koji su predstavljeni u radu, potvrđeno je da se kompanije u Srbiji nalaze pred velikim izazovom razumevanja strateškog okvira društveno odgovornog poslovanja, kao i usvajanja nove filozofije poslovanja u uslovima kada je nepoverenje većine građana u ovu ulogu biznisa u društvu prilično veliko.
 Samo strateškim pristupom inkorporiranja CSR-a u poslovanje moguće je da biznis u Srbiji ispuni ulogu dobrog korporativnog građanina i očekivanja stejkholdera.
 L IT ER AT URA [1] Friedman M., The social responsibility of business is to increase its profits, The New York Times Mag azine 13 September, pp 3233, 1970. [2] Warhurst, A., Future roles of business in society: the expanding boundaries of corporate responsibility and a compelling case for partnership, Futures, Vol.
 37, No. 23, pp 151-168, 2005. [3] Sastry, T., Exploring the role of business in society, IIMB Management Review, Vol.
 23, No. 4, pp 246 256, 2011. [4] Steyn, B., From strategy to corporate communication strategy:
 A conceptualisation, Journal of Comm unication Management, Vol.
 8, No. 2, pp 168183, 2003.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 [5] Carroll, A. B., A three dimensional model of corporate social performance, Academy of Management Review, Vol.
 4, No. 4, pp 497505, 1979. [6] Smudde, P. M. and Courtright, J. L., A holistic approach to stakeholder management:
 A rhetorical fou ndation, Public Relations Review, Vol.
 37, No. 2, pp 137-144, 2011 [7] Kanter, R. M., Collaborative advantage, Harvard Business Review, Vol.
 72 No. 4, pp 96-108, 1994. [8] Freeman, R.E., Strategic Management:
 A Stakeholder Approach, Pitman Publishing, Marshfield, MA, 1984. [9] Mitić, M., Razumevanje problematike razvoja IS uslov i predmet društvene odgovornosti za IS u Srb iji, Management, Vol.
 54, pp 69-78, 2010. [10] Halal, W. E., Corporate community:
 A theory of the firm uniting profitability and responsibility, Strategic Leadership, Vol.
 28, No. 2, pp. 1016, 2000. [11] Porter, M. E. and Kramer, M. R., Creating shared value, Harvard Business Review, January-February, 2011. [12] Porter, M. E. and Kramer, M. R., The competitive advantage of corporate philanthropy, Harvard Business Review, Vol.
 80, No. 12, pp 56-68, 2002. [13] Schwab, K., Shared norms for the new reality, January, 2011, dostupno na adresi http://www.huffingto npost.com/klaus-schwab/shared-normsfor-the-new-_b_813413.html [14] United Nations (UN):
 The United Nations Millennium Declaration, General Assembly resolution 55/2 of 8 September 2000. [15]Pješivac, S. and Marković, A. Korporativna društvena integracija elektronsko poslovanje i javne polit ike, Management, Vol.
 55, pp 5-15, 2010. [16] Lindgreen, A, Swaen, V. and Maon, F., Introduction:
 Corporate Social Responsibility Implementation, Journal of Business Ethics, Vol.
 85, No. 2, pp 251256, 2009. [17] Porter, M. E. and Kramer, M. R., Strategy and Society:
 The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, Vol.
 84, No. 12, pp 7892, 2006. [18] Fombrun, C. and Shanley, M., Whats in a Name?
 Reputation Building and Corporate Strategy, Ac ademy of Management Journal, Vol.
 33, No. 2, pp 233258, 1990. [19] Maignan, I, Ferrell, O. C. and Hult, T., Corporate Citizenship:
 Cultural Antecedents and Business Ben efits, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.
 27, No. 4, pp 455469, 1999. [20] McWilliams, A. and Siegel, D. Corporate Social Responsibility:
 A Theory of the Firm Perspective, Ac ademy of Management Review, Vol.
 26, No. 1, pp 117127, 2001. [21] Watts P. and Holme, R., Meeting Changing Expectations, Corporate Social Responsibility (WBCSD, G eneva), 1999, dostupno na adresi http://www.wbcsd.org [22] European Commission (2003), White Paper on Corporate Social Responsibility [23] Međunarodni standard ISO 26000.
 Uputstvo o društvenoj odgovornosti.
 ISO 26000:2010 [24] Lindgreen, A, Swaen, V. and Maon, F., Introduction:
 Corporate Social Responsibility Implementation, Journal of Business Ethics, Vol.
 85, No. 2, pp 251256, 2009. [25] Vlastelica, T., Medijska kampanja publicitet i ograšavanje, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2007. [26] Perakis, E., Materijal sa treninga Corporate Social Responsibility CSR:
 How to start and manage the programs of social responsibility in your company, Beograd, 2007 [27] Cicvarić Kostić S., Komunikacije i relacioni markeitng: primena u javnoj upravi, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2011. [28] Bhattacharya, C. B, Korschun, D. and Sen, S., Strengthening StakeholderCompany Relationships Through Mutually Beneficial Corporate Social Responsibility Initiatives, Journal of Business Ethics, Vol.
 85, No. 2, pp 257272, 2009. [29] Synovate istraživanje Društveno odgovorno poslovanje iz perspektive građana i drugih učesnika u pr ocesu, prezentacija održana u oktobru 2010. godine Primljen:
 Januar 2012.
 Prihvaćen:
 Mart 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 O autoru Jelena Krstović Delta holding e-mail: jelena.krstovic@deltaholding.rs Jelena Krstović je diplomirala kineski jezik i književnost na Beogradskom univerzitetu, a Master studije je završila na Fakultetu organizacionih nauka, smer Odnosi sa javnošću i multimedijalne komunikacije.
 Zaposlena je na poziciji potpredsednika Delta Holdinga, gde se paralelno sa poslovima komunikacija i vođenja kancelarije za međunarodne odnose bavi i kreiranjem strateškog razvoja kompanije.
 Član je brojnih poslovnih asocijacija i udrženja i potpredsednik je Komore italijansko-srpskih privrednika.
 Tamara Vlastelica Bakić Univerzitet u Beogradu, Fakultet organiyacionih nauka e-mail: tamarav@fon.bg.ac.rs Tamara Vlastelica Bakić je predavač na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu, na Katedri za marketing menadžment i odnose s javnošću.
 Tamara je bila Menadžer za korporativne poslove u kompaniji Coca-Cola Hellenic i Rukovodilac marketinga i korporativnih komunikacija u kompaniji Deloitte.
 Autor je knjige Medijska kampanja publicitet i oglašavanje i Primeri dobre prakse odnosa s javnošću 2011.
 Angažovana je kao konsultant na brojnim projektima iz oblasti komunikacija, kao i predavač i trener na edukativnim programima za kompanije, institucije javne uprave i nevladine organizacije.
 Bila je član Upravnog odbora Društva Srbije za odnose s javnošću i izabrana je za člana stručnog žirija za godišnja PRiZNANJA u tri mandata (2006-2013).
 Bila je predsedavajuća Radne grupe za edukaciju i razvoj društveno odgovornog poslovanja Globalnog Dogovora Ujedinjenih Nacija u Srbiji.
 Slavica Cicvarić Kostić Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: cicvarics@fon.bg.ac.rs Dr Slavica Cicvarić Kostić je docent na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu, na Katedri za marketing menadžment i odnose s javnošću.
 Autor je monografija iz oblasti brendiranja i komunikacija.
 Predavač je na seminarima i treninzima u oblasti komunikacija.
 Radi kao konsultant iz oblasti odnosa s javnošću i marketinga za organizacije iz korporativnog i javnog sektora.
 Slavica je bila Direktor za razvoj poslovanja u međunarodnoj konsultantskoj kompaniji za komunikacije Hauska&Partner International Communications.
 Radila je i na poziciji menadžera za odnose s javnšću u investicionoj kompaniji MPC Properties, čiji je strateški partner Merrill Lynch.
 Član je uređivačkog odbora međunarodnog časopisa iz oblasti marketinga, Međunarodnog stručnog odbora marketing profesionalaca i Društva Srbije za odnose s javnošću.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Slavica P. Petrović Univerzitet u Kragujevcu, Ekonomski fakultet Kri tič ki ge ne ri sa na zna nja - re zul tat uče nja uz po moć tro stru ke pe tlje UDK:
 005.94:005.22 DOI:
 10.7595/management.
fon.2011.
(english version) Jed no od ključ nih od re đe nja upra vlja nja or ga ni za ci ja ma u sa vre me nim okol no sti ma pred sta vlja ra stu ća kom plek snost i he te ro ge nost pro ble ma re le vant nih za op sta nak i raz voj or ga ni za ci ja.
 Isto vre me no, od va žno sti je po sto ja nje ras tu će ra zno vr sno sti i ra zno li ko sti te o ri ja, me to do lo gi ja, me to da, teh ni ka, mo de la, ras po lo ži vih za di sku to va nje upra vljač kih pro blem skih si tu a ci ja u or ga ni za ci ja ma.
 Kao kom ple men ta ri stič ki me ta te o rij ski raz voj kri tič kog si stem skog mi šlje nja, Upra vlja nje ra zno vr sno šću na sto ji da obez be di od go va ra ju ću ba zu pu to ka za za pra vlje nje te o rij sko-me to do lo ški ute me lje nih i od go vor nih iz bo ra.
 Uče nje uz po moć tro stru ke pe tlje, kao me to do lo ški raz voj Upra vlja nja ra zno vr sno šću, fo ku si ra no je na jed no vre me no kre a tiv no upra vlja nje tri ma bit nim or ga ni za cij skim pi ta nji ma o: di zaj nu, de ba ti, mo ći i le gi tim no sti.
 Kroz pro ces Uče nja uz po moć tro stru ke pe tlje mo gu bi ti kri tič ki ge ne ri sa ni re le vant ni uvi di o is tra ži va noj upra vljač koj pro blem skoj si tu a ci ji u ko joj se že li in ter ve ni sa ti.
 Im ple men ta ci jom tih pri ba vlje nih zna nja u raz ma tra noj pro blem skoj obla sti u or ga ni za ci ji, kroz te o rij ski i me to do lo ški po dr ža no upra vlja nje di zaj nom, de ba tom, moć-zna nje di na mi ka ma, omo gu ća va se nje no od go va ra ju će una pre đi va nje.
 Ključ ne re či: upra vljač ke pro blem ske si tu a ci je u or ga ni za ci ja ma, kri tič ko si stem sko mi šlje nje, upra vlja nje ra zno vr sno šću, uče nje uz po moć tro stru ke pe tlje, zna nje za pro mi šlje ne i od go vor ne iz bo re 1.
 Uvod Relevantno određenje upravljanja organizacijama u savremenim okolnostima predstavlja rastuća raznovrsnost pitanja, problema, problemskih situacija, koje karakteriše ekstremna kompleksnost, dinamičnost, interaktivnost, višeznačnost.
 Istovremeno, od važnosti je postojanje rastuće raznovrsnosti i raznolikosti modela, tehnika, metoda, metodologija, teorija, raspoloživih za naučno utemeljeno i praktično korisno bavljenje dotičnim pitanjima, problemima, problemskim situacijama, i dilemama povezanim sa njima.
 Kao komplementaristički metateorijski razvoj savremenog kritičkog sistemskog mišljenja, Upravljanje raznovrsnošću nastoji da obezbedi odgovarajuću bazu putokaza za pravljenje promišljenih i odgovornih izbora u organizacijama.
 Metodološki razvoj Upravljanja raznovrsnošću predstavlja Učenje uz pomoć trostruke petlje.
 Proces učenja uz pomoć trostruke petlje je fokusiran na jednovremeno kreativno istraživanje tri bitna pitanja: a) dizajnu istraživanog organizacijskog upravljačkog problemskog područja - Kako?, b) debati učesnika u istraživanoj problemskoj situaciji o ciljevima i sredstvima njihovog ostvarivanja - Šta? i c) odnosima moći u razmatranom problemskom području u organizaciji i legitimnosti predloženih rešenja razmatranih problema - Zašto?
 Učenje uz pomoć trostruke petlje se preliminarno shvata kao odgovarajući razvoj učenja uz pomoć jednostruke i učenja uz pomoć dvostruke petlje.
 Učenje uz pomoć jednostruke petlje može biti razvijeno u tri relevantna tipa učenja, s tim da je svaki od njih podržan odgovarajućim teorijsko-metodološkim i aplikativnim prilazima.
 U procesima učenja uz pomoć trostruke petlje nastoje se kritički generisati naučno utemeljena i praktično validna znanja kao osnov pravljenja osmišljenih i odgovornih izbora u organizacijama.
 Implementacijom - kroz proces učenja pribavljenih - prošrenih i produbljenih uvida i saznanja o istraživanoj upravljačkoj problemskoj situaciji mogu biti ostvarena odgovarajuća unapređenja dotične problemske oblasti u organizaciji.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 2.
 Kom ple men ta ri stič ka me ta te o rij ska ute me lje nja uče nja uz po moć tro stru ke pe tlje Upravljanje raznovrsnošću (UR) predstavlja komplementaristički metateorijski razvoj savremenog kritičkog sistemskog mišljenja [3; 4, str. 308-312; 9, str. 145].
 Preliminarno, UR je bilo fokusirano na upravljanje rastućom raznovrsnošću pitanja, problema, problemskih situacija, sa kojima se menadžeri susreću, i to uz pomoć odgovarajuće rastuće raznovrsnosti tipova modela, tehnika, metoda, metodologija, teorija.
 Međutim, raznovrsnost je, sama po sebi, generisala novo ključno pitanje kojim treba upravljati:
 Kako odabrati između raspoloživih modela, tehnika, metoda, metodologija, teorija?
 Dakle, u UR naglasak je na upravljanju rastućom raznovrsnošću teorija, metodologija, metoda, tehnika, modela, čime se može doprineti unapređivanju upravljanja rastućom kompleksnošću i raznovrsnošću pitanja, problema, problemskih situacija u organizacijama.
 Odnosno, u UR, dva ključna koncepta - raznovrsnost i upravljanje - poseduju precizno opredeljena značenja: raznovrsnost - kreativno upravljanje organizacionim pitanjima, problemima, problemskim situacijama zahteva da više izbora bude učinjeno raspoloživim; upravljanje - izbori se osmišljavaju razborito i čine odgovorno.
 Osnovna ideja Upravljanja raznovrsnošću je da ne postoji nijedan argument koji je oslobođen od dilema.
 Postojanje dilema u rešenjima bilo koje teorijsko-metodološke argumentacije važi i za komplementarističke1 tvrdnje.
 Međutim, snaga komplementarističke argumentacije se sastoji u uvećavanju svesti o postojanju dilema, tako da one mogu biti pažljivo istražene, a ne ignorisane, ili izbegnute.
 Za Upravljanje raznovrsnošću teorijskih prilaza je, pre svega, relevantan mentalitet tolerancije, tj. način mišljenja u kome dopustivost, obzirnost, tolerantnost ima bitnu ulogu.
 Uz to, tolerancija mora biti dopunjena odgovarajućom metateorijom koja je odgovorna za pravljenje izbora na nivou metodološke prakse.
 U datom kontekstu, tolerancija znači upoređivanje između teorija kroz neki oblik argumentacije.
 Kada istraživači naprave metodološki izbor, najvažnije je da se pridržavaju ustanovljene teorijske predstave koja direktno oživotvoruje određeno delovanje.
 Priznavanje konstruisanog karaktera teorijskih iskaza ugrađuje u istraživače teorijsku senzitivnost koja podrazumeva promišljeno ponovno vrednovanje favorizovanih predstava i tumačenje pribavljenih informacija iz drugačijih perspektiva.
 Kako pribavljeni uvidi ne impliciraju direktnu prevodivost dostupnih informacija između jezika razmatranih teorija, istraživači moraju kružiti između alternativnih vizija da bi preuzeli nove informacije i prepoznali ih kao drugačije.
 Traženo znanje pravi eksplicitnim detalje bilo koje teorijske vizije izabrane za određenu svrhu intervencije.
 Praktičari su stoga sposobni da naprave izbore i da odgovorno prihvate posledice izabranih delovanja.
 Za nalaženje odgovora na pitanje kako može teorija dovesti do inteligentnog i odgovornog izbora od značaja je da se o zahtevima za različitim znanjima treba odlučivati sa stanovišta njihovih implikacija na praksu.
 Održavanje dijalektičke veze između teorije i prakse, koja osnažuje i teoriju i praksu [11, str.
 S13], u datom okviru znači da je prosuđivanje o nekoj teorijskoj viziji povezano s prosuđivanjem o tome koje akcije, tj. delovanja su odbranjivi.
 Za okvire datih razmatranja od posebne važnosti je sledeća dilema:
 Kako izbori istraživača mogu biti opravdani kada se priznaje da se standardi za pravljenje izbora razlikuju?
 Na primer: u Organizacionoj kibernetici, standardi su povezani sa svrhovitim dizajnom i organizacijom, u metodologijama Sistemskog interpretativizma, standardi su povezani sa omogućavanjem prilagođavanja učesnika u problemskoj situaciji kroz proces debate, a za metodologije Kritičkog sistemskog modernizma, zahtevaju se normativni standardi merenja razmera u kojima dominantne snage oblikuju debatu stakeholder-a.
 Iz evidentne fluidnosti u kriterijumima prosuđivanja proizilazi neophodnost utvrđivanja baze za prosuđivanja.
 UR mora da obezbedi bazu uputstava za kreativno pravljenje izbora.
 UR tvrdi da kritika i samokritika [6, str. 868-878; 7, str. 208-210; 8, str. 77] mogu dovesti do izvesnog kvaliteta pravljenja izbora, koji izbegava relativizam i apsolutizam.
 U UR, teorijski, tj. metodološki izbor, predstavlja postkritičku prekretnicu, kada se na osnovu rezultata kritike mogu doneti odluke.
 Odabiraju se svrhe za koje se prosuđuje da ih je vredno slediti.
 Delimičnost procenjivanja upućuje na to da su sva prosuđivanja krhka, a da argumenti upotrebljeni da bi se odbranila prosuđivanja nikada nisu jednostavni.
 Za pravljenje izbora relevantna su dejstva moći, koja je ugrađena u znanje i odluke fokusirane na delovanje.
 Pod komplementarizmom se podrazumeva nastojanje da se očuva raznovrsnost u različitim sferama promišljanja i delovanja.
 Očuvanjem raznovrsnosti se unapređuju šanse stakeholder-a da najzahtevnijim problemskim situacijama u organizacijama upravljaju razborito i odgovorno.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Svest o teorijskom i metodološkom radu, ukoliko je tretiran sa osetljivošću na dileme, predstavlja prvi korak ka putokazima za bolje pravljenje izbora i, stoga, upravljanje raznovrsnošću.
 Time se obezbeđuje koncepcijski okvir unutar koga mogu biti vrednovane svrhe svrstane prema određenoj teoriji, metodologiji ili modelu.
 To pomaže stakeholder-ima da razmotre relevantnost različitih svrha i način na koji svrhe mogu biti usklađene.
 Izbori će biti stvar prosuđivanja, ali se njihova odbrana oslanja na širi koncepcijski okvir koji svrhe raspoređuje jednu u odnosu na drugu. 3.
 Uče nje uz po moć tro stru ke pe tlje Upravljanje raznovrsnošću, kao komplementaristička metateorija kritičkog sistemskog mišljenja, metodološki je razvijeno u Učenju uz pomoć trostruke petlje (UpTP) [3; 4, str. 312-317; 9, str. 145].
 Ključna svrha Učenja uz pomoć trostruke petlje je pribavljanje relevantnih znanja o raznovrsnim, kompleksnim, višeznačnim upravljačkim problemskim situacijama u organizacijama.
 Ti uvidi i saznanja - kritički generisani u procesu Učenja uz pomoć trostruke petlje - trebalo bi da podrže proces kreativnog upravljanja u sve raznovrsnijim pitanjima, problemima, problemskim situacijama (i dilemama povezanim s njima), bitnim za razvoj organizacija.
 Dakle, UpTP je posvećeno otkrivanju teorijsko-metodološki utemeljenih i validnih načina osmišljenog i odgovornog upravljanja raznovrsnim problemima funkcionisanja organizacija u savremenim okolnostima.
 Učenje uz pomoć trostruke petlje treba shvatiti kao odgovarajući razvoj učenja uz pomoć jednostruke i učenja uz pomoć dvostruke petlje.
 Učenje uz pomoć jednostruke petlje Učenje uz pomoć jednostruke petlje može biti određeno kao cilj-sredstvo mišljenje.
 Ciljevi su postavljeni, a traga se za najboljim sredstvima njihovog ostvarivanja.
 Generalno pitanje u procesu učenja uz pomoć jednostruke petlje može biti opredeljeno na sledeći način:
 Kako bi mi trebalo da delujemo da bismo najbolje realizovali postavljene ciljeve?
 Druge definicije ciljeva nisu određene ili nisu prepoznate.
 Oni koji uče uz pomoć jednostruke petlje fokusirani su na nalaženje najboljih sredstava ostvarivanja definisanih (neposrednih i posrednih) ciljeva.
 Naime, oni koji uče uz pomoć jednostruke petlje orijentisani su na zadatak, tj. isključivo su usmereni na identifikovanje najboljih instrumenata, načina, resursa za dostizanje ciljeva.
 Identifikovanje ciljeva i sredstava za ostvarivanje tih ciljeva ne smatra se problematičnim.
 U okviru učenja uz pomoć jednostruke petlje izdvajaju se tri relevantna tipa, s tim da svaki od njih predstavlja posebno, isključivo korišćenje jedne od tri moguće petlje - Slika 1.
 Tri glavna tipa učenja uz pomoć jednostruke petlje.
 Slika 1.
 Tri glavna tipa učenja uz pomoć jednostruke petlje Prvi tip učenja uz pomoć jednostruke petlje predstavlja najšire shvaćeno učenje o dizajnu procesa i organizacionom dizajnu - Slika 1. (a).
 Kada je reč o dizajnu procesa, predmetne oblasti uključuju prilaze fokusirane na procese, poput Business Process Reengineering-a.
 U centru učenja se nalazi pitanje:
 Da li radimo stvari na pravi način?
 Tj. ključno pitanje je:
 Kako bi mi trebalo da radimo?
 U datim okolnostima, sredstvo podrazumeva traganje za nekim radikalno unapređenim skupom procesa ostvarivanja utvrđenog cilja, mereno u terminima efikasnosti.
 Kada je reč o organizacionom dizajnu, ciljevi su obuhvaćeni modelima od kojih se zahteva da ponude najefektivnija pravila organizacionog dizajna, a sredstva impliciraju traganje za principima implementacije kako bi se generisao primeren način dostizanja postavljenih ciljeva.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Za učenje o organizacionom dizajnu i kreativno upravljanje njime od značaja je da - u okviru strukturalističke paradigme - organizacija može biti holistički dijagnostikovana i (re)dizajnirana korišćenjem odgovarajućeg Modela Sistema Sposobnog da Opstane (MSSO)2 - Slika 2.
 Koncepcijski okvir Modela Sistema Sposobnog da Opstane.
 Slika 2.
 Koncepcijski okvir Modela Sistema Sposobnog da Opstane U MSSO-u, kao metodološkom instrumentu Organizacione kibernetike, organizacije se shvataju kao kompleksni, dinamički, otvoreni sistemi.
 Shodno sposobnostima da se primereno odazovu (i) na stimuluse koji nisu bili anticipirani u procesu njihovog dizajniranja, organizacije se mogu suprotstaviti unutrašnjim prekidima i greškama, i kontinuirano adaptirati na dejstva promenljivog okruženja.
 Oslanjajući se na iskustvo, organizacije kao sistemi sposobni da opstanu mogu naučiti šta je njihov održivi odziv na relevantna dejstva iz sistema i njegovog okruženja.
 Istovremeno, organizacije se u dugom roku mogu održati jedino posredstvom odgovarajućih dvostranih veza s okruženjem, iz koga dobijaju i kome dostavljaju za sopstveni opstanak i razvoj relevantne informacije.
 Uz navedeno, organizacije karakteriše postojanje svrhovitih, relativno nezavisnih, dinamičkih segmenata, čije interakcije moraju biti primerene ciljevima sistema kao celine.
 Promovišući kreativno promišljanje o organizacijama, MSSO obuhvata i organizuje tri bitna entiteta: a) operacione elemente - komponente organizacije koje se bave implementacijom; b) metasistem sastavljen od četiri upravljačke funkcije: koordinacija (bavljenje kratkoročnim problemima u operacionim elementima sistema); kontrola (održavanje interne stabilnosti sistema); izveštavanje (pribavljenje relevantnih informacija o snagama i slabostima internih procesa sistema i šansama i pretnjama eksternog okruženja); identitet (opredeljivanje politike sistema); c) okruženje (lokalna okruženja svakog operacionog elementa sistema i buduće okruženje za donošenje razvojnih odluka).
 U postupku korišćenja MSSO-a, kroz identifikovanje i dijagnostikovanje sistema, nastoje se utvrditi manjkavosti i pogreške - u odnosu na ciljeve organizacije kao sistema nekog pretpostavljenog sistemskog dizajna, ili neke realne organizacije.
 Dijagnoza i rezultirajući redizajn sistema obezbeđuju instrumentarijum koji se bavi problemom dizajniranja efektivne organizacije.
 MSSO pomaže kontinuirano učenje i unapređivanje organizacije, snabdeva upravljačke entitete potrebnom varijetetnošću neophodnom da bi se organizacijom efektivno i efikasno upravljalo.
 Istovremeno, MSSO se ne bavi bitnim pitanjima društvenih procesa, kulture i moći u organizacijama na primeren način.
 Odnosno, kao i u drugim instrumentima ovog tipa učenja uz pomoć jednostruke petlje preuzima se i sledi unapred određen cilj, kontola se delegira na delove organizacije kojima je jedino dopušteno razvijanje alternativnih načina dostizanja prethodno definisanog cilja.
 Drugi tip učenja uz pomoć jednostruke petlje je najšire shvaćeno učenje o procesima debata, tj. rasprava, kroz koje bi trebali biti postavljeni ciljevi organizacija - Slika 1. (b).
 Relevantno predmetno područje u ovom 2 O teorijskim osnovama, metodološkom razvoju, korišćenju MSSO-a videti šire, na primer, u: [1; 10, str. 387-410].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 tipu učenja uz pomoć jednostruke petlje predstavlja određena vrsta interpretativno zasnovane intervencije u organizacijama.
 Dotično interpretativno utemeljeno intervenisanje u upravljačkim problemskim područjima u organizacijama predstavlja teorijski, metodološki i aplikativni odziv na isključivu fokusiranost prvog tipa učenja uz pomoć jednostruke petlje na iznalaženje i implementaciju strukturalističkih rešenja.
 Zapravo, u prvom tipu učenja uz pomoć jednostruke petlje onemogućene su rasprave između subjekata, nužne za opredeljivanje ciljeva organizacije.
 U drugom tipu učenja uz pomoć jednostruke petlje - kroz interpretativizam, kao relevantnu naučnu paradigmu - opredeljivanje ciljeva i iznalaženje sredstava njihovog ostvarivanja se smatra problematičnim.
 To stoga što u svakoj organizaciji u savremenim okolnostima postoje brojni i različiti stakeholder-i, sa, po pravilu, različitim interesima, vrednosnim sistemima, ciljevima i sredstvima za njihovo dostizanje, različitim učešćem u postavljanju problema i iznalaženju njihovih rešenja, različitim učešćem u donošenju odluka i njihovoj implementaciji, različitim moćima.
 U ovom tipu učenja uz pomoć jednostruke petlje, u centru učenja nalazi se sledeće ključno pitanje:
 Da li radimo prave stvari?, odnosno, Šta bi mi trebalo da radimo?
 I ovaj tip učenja uz pomoć jednostruke petlje je orijentisan na zadatak - sada: postavljanja ciljeva i njihovog dostizanja odgovarajućim sredstvima.
 Pri tome, u odnosu na prvi tip učenja uz pomoć jednostruke petlje, postavljaju se drugačiji i ciljevi i sredstva njihovog ostvarivanja:
 Ciljevi postaju odgovarajuća prilagođavanja između učesnika u raspravi o preferiranim rezultatima funkcionisanja organizacije.
 A primereno sredstvo dostizanja tako opredeljenog cilja učenja postaje participativna, otvorena i slobodna debata učesnika u upravljačkoj problemskoj situaciji koja se istražuje i u kojoj se želi intervenisati da bi se ona unapredila.
 Intervencija u istraživanom problemskom području u organizaciji predstavlja participativni proces, u kome se dizajni za organizujuće procese i aranžmani strukturiranja diskutuje - sa različitih stanovišta - kroz raspravu učesnika, i obogaćeni su interpretativnim promišljanjima o relevantnim dimenzijama organizacija kao kulturalnim fenomenima.
 Međutim, i u ovom tipu učenja uz pomoć jednostruke petlje, uprkos nesumnjivom iskoraku sa aspekta rezultirajućih uvida i znanja bitnih za upravljanje problemskim situacijama u organizacijama, čitav proces je i dalje pod dominacijom fokusiranosti na redefinisane ciljeve i sredstva njihovog dostizanja.
 Kao teorijsko-metodološka podrška interpretativnom učenju uz pomoć jednostruke petlje, na raspolaganju stoje metodologije hermeneutičke paradigme sistemskog mišljenja - Metodologija Soft Sistema (Checkland, P.B.), Interaktivno Planiranje (Ackoff, R.L.), Identifikovanje i Testiranje Strategijskih Pretpostavki (Masson, R.O., Mitroff, I.I.), Analiza Robusnosti (Rosenhead, J.), Razvoj i Analiza Strategijskih Opcija (Eden, C.).
Naučno utemeljenu i praktično korisnu podršku interpretativnom učenju o kompleksno-pluralističkim problemskim situacijama u organizacijama može pružiti Metodologija Soft Sistema (MSS)4 - Slika 3.
 Proces Metodologije Soft Sistema.
 MSS se bavi onim upravljačkim problemskim situacijama koje, uz kompleksnost organizacione strukture i procesa, karakterišu relativno autonomni učesnici sa različitim interpretacijama relevantnih problemskih područja u organizacijama.
 Ta bitna raznolikost stanovišta i interpretacija treba da se razvija i istraži, i to u kontekstu zahteva opredeljivanja zajedničkih ciljeva i sredstava intervenisanja u organizaciji.
 Uz to, u MSS-u, koncept sistema se koristi kao epistemološki instrument, tj. instrument organizovanja i transferisanja ideja i promišljanja o organizacijama i njihovim problemima.
 U osnovu MSS-a ugrađena su sledeća četiri ključna principa: a) učenje - kontinuirani proces definisanja različitih načina kretanja kroz istraživanu problemsku situaciju s obzirom na: relevantnost (za one koji su uključeni u situaciju), kulturalnu izvodivost (ograničenja koja moraju biti respektovana), i sistemsku poželjnost (holističko promišljanje ne sme biti narušeno); b) kultura - organizaciona i/ili društvena ograničenja čijim se mogućim promenama kroz intervencije mora izaći u susret; c) participacija - osigurano učešće u istraživanju i intervenisanju onih koji su uključeni u problemsku situaciju; d) dva načina mišljenja - apstraktno sistemsko mišljenje i promišljanje o realnosti povezano sa specifičnim kontekstima.
 MSS predstavlja sistem učenja koji koristi ideje o sistemima u formulisanju baznih mentalnih radnji - opažanje, tvrđenje, upoređivanje i odlučivanje o delovanju. 3 O interpretativnim sistemskim metodologijama strukturiranja problemskih situacija videti, na primer, u: [5; 10; 12].
 4 O Metodologiji Soft Sistema videti, na primer, u: [2; 5, pp. 181-210; 10, str. 486-506; 12].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Slika 3.
 Proces Metodologije Soft Sistema Kao sedmoetapni proces, MSS, obuhvata:
 1) otkrivanje, tj. istraživanje problemske situacije (uz njenu strukturu, procese i rezultirajuću ΄klimu΄, identifikuju se relevantni stakeholder-i.); 2) iskazivanje problemske situacije (kroz tzv. bogate slike obuhvataju se identifikovana bitna pitanja, konflikte, problemske karakteristike situacije.); 3) opredeljivanje tzv. izvornih definicija izdvojenih skupova relevantnih sistema osmišljenog delovanja (precizira se: šta treba da se učini, i zašto, ko to treba da učini, ko treba da ima koristi, tj. štete od dotične aktivnosti, koja ograničenja postavlja okruženje datim delovanjima.); 4) građenje konceptualnih modela sistema naznačenih u izvornim definicijama (ti modeli predstavljaju sredstva shvatanja realnosti i iniciranja diskusije, iz koje bi trebalo da proizađu promene kojima bi se istraživana situacija unapredila.); 5) upoređivanje modela sa akcijama realnog sveta (time se obezbeđuje struktura i supstanca organizovane debate o unapređivanju istraživane problemske situacije.); 6) opredeljivanje sistemski poželjnih i kulturalno izvodivih promena u istraživanoj problemskoj situaciji kroz koherentnu debatu; 7) preduzimanje akcije da bi se istraživana problemska situacija unapredila (efektivno i efikasno implementiranje opredeljenih poželjnih i izvodivih promena u istraživanom problemskom području s ciljem njegovog unapređivanja.).
 MSS, s jedne strane, pomaže proces generisanja međusobnog razumevanja učesnika u upravljačkim problemskim situacijama.
 S druge strane, shodno ograničenjima interpretativne teorije na kojoj je utemeljen, MSS ne obuhvata interes organizacija za predviđanje i kontrolu, i ne posvećuje potrebnu pažnju ostvarivanju participativnog odlučivanja oslobođenog dejstava odnosa moći i prisile.
 Treći tip učenja uz pomoć jednostruke petlje fokusiran je na moć-znanje dinamiku - Slika 1. (c).
 Predmetno područje može biti opredeljeno kao nepristrasna praksa za učesnike uključene u istraživane upravljačke problemske situacije u kojima se namerava intervenisati.
 Ovaj tip učenja uz pomoć jednostruke petlje predstavlja reakciju na isključivu usmerenost prvog i drugog tipa učenja uz pomoć jednostruke petlje na intervenciju zasnovanu na dizajnu i debati.
 Naime, opredeljivanje ciljeva i sredstava u centru učenja tipa Kako? smatra se problematičnim, zbog implicitnog rizika produkovanja rezultata koji su nepravični - ako ne za mnoge, a ono za neke učesnike u istraživanoj problemskoj situaciji.
 Istovremeno, sredstva debate u centru učenja tipa Šta? smatraju se problematičnim, stoga što se rasprava o željenim stanjima i sredstvima njihovog ostvarivanja iskrivljuje dejstvima prisile, iz čega proizilazi da u istraživanoj problemskoj situaciji rasprava nije otvorena, slobodna, participativna, odnosno, nije pravična za one nad kojima se u organizaciji primenjuje prisila.
 U trećem tipu učenja uz pomoć jednostruke petlje postavlja se novi centar učenja sa sledećim centralnim pitanjem:
 Da li se moć podupire poštenjem, tj. pravičnošću, ili vice versa?
 Odnosno, ključno pitanje u ovom tipu učenja uz pomoć jednostruke petlje glasi:
 Zašto bi mi to trebalo da radimo? ili, Zašto bismo mi trebalo da borimo da sačuvamo/zaštitimo moć-pravo arenu od rasprave kad takva debata omogućava istraživanje moć-znanje konfiguracija u razmatranom sistemu?
 Ovo pitanje Zašto?, iako suštinski različito od pitanja centara učenja tipa Kako? i Šta?, i dalje ostaje orijentisano na zadatak dostizanja ciljeva odgovarajućim sredstvima.
 U trećem tipu učenja uz pomoć jednostruke petlje postavljaju se drugačiji ciljevi i opredeljuju dru Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 gačija sredstva.
 Sada su ciljevi iskazani kao forme nepristrasne prakse, a sredstva predstavljaju načine na koje ta pravična, tj. pravičnija praksa može biti realizovana.
 Proces učenja je pod dominacijom isključive fokusiranosti na opredeljene ciljeve i njima korespondentna sredstva.
 Teorijsko-metodološki i aplikativni prilazi koji predstavljaju podršku prvom i drugom tipu učenja uz pomoć jednostruke petlje smatraju ove ciljeve i sredstva problematičnim.
 Zapravo, forme nepristrasne prakse kao ciljevi, i načini na koje takva praksa može biti ostvarena shvataju se kao ideološki, a ne naučno zasnovani.
 Smatra se da su - zbog fokusiranosti na razumevanja moć-znanje odnosa - procesi generisanja znanja potcenjeni.
 Dakle, tvrđenje trećeg tipa učenja uz pomoć jednostruke petlje da zbog dejstava prisile može postati nemoguće prosuđivati o kvalitetu bilo kog znanja ili učenja, smatra se ideološkim.
 Međutim, zastupnici trećeg tipa učenja uz pomoć jednostruke petlje tvrde suprotno, da se ideologija upravo pojavljuje zato što ljudi ne uspevaju da problematizuju relevantne moć-znanje povezanosti.
 Naučno utemeljenu i praktično korisnu podršku učenju o moć-znanje dinamikama u organizacijama može pružiti metodologija Kritičke Heuristike Sistema (KHS).
Kao emancipatorni razvoj u okviru paradigme kritičkog sistemskog mišljenja, KHS se bavi upravljačkim problemskim situacijama sa svojstvima prisile, u kojima izvori moći mogu biti relativno lako identifikovani.
 Oslanjajući se na odgovarajuće razvijena filozofska utemeljenja, KHS nastoji da opredeli metodologiju koju zainteresovani za istraživano problemsko područje u organizaciji mogu upotrebiti da bi otkrili normativni sadržaj funkcionišućeg i/ili predloženog dizajna dotičnog sistema.
 Pri tome, normativni sadržaj dizajna istraživane organizacije uključuje vrednosne pretpostavke ugrađene u dizajn i posledice implementacije dizajna na one na koje se dizajnom deluje.
 U okviru praktičnog rasuđivanja, konstruiše se, pre svega, odgovarajuća paradigma osmišljenih sistema, koju kreatori dizajna mogu upotrebiti da bi kritički promišljali o postojećim dizajnima, i da bi identifikovali moguće alternativne dizajne; s druge strane, za one koji moraju da funkcionišu u/sa određenim dizajnom, razvijaju se procedure kritičkog osporavanja sistemske racionalnosti dizajnera istraživanog sistema.
 U okviru KHS, svrha sistemskog mišljenja i učenja je naučno oblikovanje dizajna sistema, kako bi se osiguralo ostvarivanje unapređivanja položaja stakeholder-a.
 Pri tome, epistemološka pozicija KHS-a upućuje na nastojanje da se nauka i racionalnost prošire i na ciljeve.
 Dakle, kritički se preispituju pretpostavke ugrađene u prosuđivanja u traganju za znanjem i racionalnom akcijom; sistemnost ukazuje na neophodnost kritičkog promišljanja o nesumnjivom manjku kako sveobuhvatnosti tako i objektivnosti svih dizajna društvenih sistema, a heuristika implicira obezbeđivanje odgovarajućeg metoda stalnog preispitivanja kako pretpostavki ugrađenih u dizajne, tako i njihove nesumnjive nepotpunosti.
 Za razvoj KHS-metodologije i njeno korišćenje u procesu generisanja znanja od ključne važnosti je dvanaest kritički heurističkih kategorija, koje prave jasnu distinkciju između: onih koji su involvirani - klijent, donosilac odluke, planer, tj. dizajner i onih na koje se deluje, a koji nisu uključeni u procese izgradnje dizajna istraživanog sistema i odlučivanja - tzv. svedoci.
 Razvijeni sistem bi trebao da generiše znanja bitna za određene svrhe i ohrabri debatu o svrhama, a svi predlozi za dizajn istraživanog upravljačkog problemskog područja bi trebalo da budu kritički procenjeni u kategorijama normativnog dizajna.
 Kao odlučujuće važna izdavajaju se sledeća tri pitanja: a) Šta se može saznati? (nastojanja da se organizacijska realnost mapira i da se proizvedu adekvatni dizajni takvih sistema karakteriše nesumnjivi manjak sveobuhvatnosti.); b) Šta se sme uraditi? (neophodna su ispitivanja vrednosti ugrađenih u dizajne i moralnih neperfektnosti dizajna.); i c) Šta učesnik u istraživanoj problemskoj situaciji sme očekivati? (ne postoji apsolutni garant da će istraživanje, tj. dizajniranje problemske situacije i implementacija dizajna rezultirati unapređivanjem situacije i položaja učesnika u njoj).
 Poseban deo metodologije predstavlja praktični instrument koji zainteresovani mogu upotrebiti da bi se dizajneri obavezali na racionalnu raspravu o nepotpunosti njihovih dizajna.
 Reč je o polemičkom korišćenju graničnih prosuđivanja o tome šta je za istraživano upravljačko problemsko područje bitno, pa treba da bude uključeno u proces istraživanja i saznavanja, a šta je manje važno ili irelevantno, pa može ili sme da bude isključeno iz procesa razmatranja.
 U procesu otkrivanja normativnog sadržaja dizajna istraživanog sistema jednovremeno se postavlja i razmatra dvanaest graničnih pitanja specificiranih u dva različita konteksta - ′je′ način i ′trebalo bi′ način.
 Pri tome, pitanja koja se tiču klijenata - govore o vrednosnoj osnovi dizajna, donosilaca odluka ukazuju na osnove moći, dizajnera - svedoče o osnovi ekspertnosti, a tzv. svedoka - upućuju na osnove legitimnosti dizajna.
 Kao prilaz usmeren na:
 5 O filozofskim osnovama, metodološkom razvoju, načinima korišćenja Kritičke Heuristike Sistema videti, na primer, u: [13; 10, str. 525-538].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 a) učenje o problemskim situacijama i njihovim dizajnima i b) oslobađenje od odnosa moći, KHS obezbeđuje heurističku podršku identifikovanju, testiranju i unapređivanju normativnog sadržaja dizajna društvenih sistema.
 KHS otkriva interese kojima služi predloženi dizajn i doprinosi organizaciji racionalne rasprave o manjkavostima razmatranog dizajna.
 Uz to, KHS se ne bavi upravljačkim problemskim situacijama sa suptilnim i kompleksnim upotrebama moći.
 Učenje uz pomoć dvostruke petlje Postojanje tri različita centra učenja uz pomoć jednostruke petlje rezultira brojnim konfliktima u vezi s tim koji je centar učenja najprimereniji istraživanom upravljačkom problemskom području, i koji, stoga, treba da bude izabran.
 Svaki tip učenja uz pomoć jednostruke petlje nastoji da privuče istraživače, demonstrirajući svoju superiornost kroz pokušaje da reši pitanja i dileme koji se pojavljuju kod druga dva tipa učenja uz pomoć jednostruke petlje.
 Poseban pokušaj da se prevaziđe dotični konflikt je odgovarajuće izmirenje između prvog i drugog tipa učenja uz pomoć jednostruke petlje.
 Ovo izmirenje je najverovatnije, s obzirom da oba centra učenja osporavaju intervenciju koja proizilazi iz trećeg tipa učenja, smatrajući je ideološkom i nenaučnom.
 Dotično izmirenje tipa učenja Kako? i tipa učenja Šta? predstavlja učenje uz pomoć dvostruke petlje - Slika 4.
 Učenje uz pomoć dvostruke petlje.
 Učenje uz pomoć dvostruke petlje nastoji da dovede u interakciju centre učenja koji obuhvataju prakse debata i dizajna uz pomoć postavljanja i razmatranja dva ključna pitanja:
 Da li radimo prave stvari? i Da li radimo stvari na pravi način?
 Učenjem uz pomoć dvostruke petlje pokušavaju se zaštititi Šta i Kako centri učenja, koji respektivno obrazlažu dotična dva pitanja, ne naglašavajući prirodu intervencije orijentisanu na zadatak.
 Intervencija se razvija u odgovarajuće osmišljenom pravcu, prihvatajući problem izbora između dotična dva centra i baveći se njime u bilo kom trenutku istraživanja problemske situacije koja se intervencijom nastoji unaprediti.
 Slika 4.
 Učenje uz pomoć dvostruke petlje Kako istraživači/praktičari kruže između dotična dva centra učenja - Slika 4. (a), generišu se novi relevantni uvidi, tj. proširena i produbljena znanja o razmatranom problemskom području u organizaciji.
 Odnosno, postoji izvestan - mada ograničeni - komplementarizam shvatanja istraživane problemske situacije jednovremeno sa dva bitna spekta: a) pluralističkih odnosa učesnika u problemskoj situaciji, između kojih se mora uspostaviti odgovarajući kompromis o preferiranim rezultatima i načinima intervenisanja u dotičnoj situaciji, i b) kompleksnosti problemske situacije, koja na odgovarajući način treba da bude primereno dizajnirana.
 Jednovremeno istraživanje te dve bitne dimenzije funkcionisanja organizacija u savremenim okolnostima, i učenje o njima kroz dva centra tipa Šta? i Kako?, podržano je odgovarajućim teorijsko-metodološkim i aplikativnim razvojima, i to tako da se izdvaja i implementira: a) određena metodologija interpretativne naučne paradigme, na primer, Metodologija Soft Sistema, kao dominantna metodologija, i b) korespondentna metodologija funkcionalističko-strukturalističke naučne paradigme, na primer, metodologija Organizacione kibernetike, kao metodologija podrške.
 Dotičnim izborima metodologija (i njihovih pridruženih metoda, tehnika, modela) i njihovim implementiranjem u procesu strukturiranja upravljačke problemske situacije, istraživačima se omogućava da se naučno utemeljeno, praktično korisno i odgovorno jednovremeno bave relevantnim pitanjima efektivnosti i efikasnosti funkcionisanja organizacija.
 Odnosno, omogućeno je odgovarajuće osmišljeno i sprovedeno upravljanje raspravom između stakeholder-a o tome šta treba činiti i kako promene treba da budu implementirane da bi se ostvarilo željeno unapređivanje razmatrane upravljačke problemske situacije u organizaciji.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Oni koji uče uz pomoć dvostruke petlje mogu upasti u manje promišljenu svesnost.
 Zapravo, umesto da kruže između centara učenja tipa Šta? i Kako?, istraživači - i njihova saznanja o problemskoj situaciji - se mogu zaglaviti u nekoj središnjoj poziciji, gledajući napolje - Slika 4. (b).
 Tada je reč ili o dvostrukoj ili o nejasnoj viziji.
 U slučaju dvostruke vizije, istraživačima i dalje pristižu informacije iz dva centra učenja, ali oni ne pokušavaju da upravljaju vizijom, već deluju u skladu sa ciljevima i sredstvima sopstvene preferirane petlje, menjajući pri tome prirodu druge petlje.
 U uslovima dvostruke vizije ne postoji spremnost da se promišlja o premisama ugrađenim u preferiranu petlju.
 S druge strane, u slučaju nejasne vizije, postoji posebna, eklektička svesnost.
 Praktičari nastoje da ostvare bilo koje ciljeve s kojima se susreću, nastavljajući da koriste sredstva koja su im neposredno na raspolaganju.
 Smer koji se prati je, po pravilu, neki dobro uhodani smer, koji ne implicira pažljiva promišljanja o osobenostima situacije koja se istražuje.
 Učenje uz pomoć trostruke petlje U procesu učenja uz pomoć trostruke petlje nastoji se uspostaviti tolerantnost između sva tri centra učenja i time očuvati raznovrsnost - Slika 5.
 Učenje uz pomoć trostruke petlje.
 Slika 5.
 Učenje uz pomoć trostruke petlje Naime, u učenju uz pomoć trostruke petlje, tri identifikovana relevantna pitanja:
 Da li radimo stvari na pravi način?
 Da li radimo prave stvari? i Da li se pravičnost podupire silom ili se moć podupire poštenjem? nastoje se svesti u odgovarajuće holističko, tj. sistemsko saznanje o istraživanom upravljačkom problemskom području u organizaciji.
 Intervencija više nije orijentisana na zadatak, jer Kako?, Šta? i Zašto? centri učenja, koje dotična tri pitanja potpomažu respektivno, ulaze u razmatranje u bilo kom trenutku kao osnova za: a) produkovanje validnih znanja i b) pravljenje odgovornih izbora.
 Postoji nova promišljena svesnost, pošto istraživači neprekidno kruže između precizirana tri pitanja - Slika 5. (a).
 Dotično kruženje pomaže zainteresovanima za istraživanu problemsku situaciju da za svaki pojedini centar učenja razviju primerenu raspravu: strukturalističku za Kako? centar učenja, interpretativnu za Šta? centar učenja i emancipatornu za Zašto? centar učenja.
 Time se omogućava kritičko generisanje produbljenih i proširenih znanja o razmatranom problemskom području u organizaciji koje se želi unaprediti.
 Dakle, povezujući dotična tri centra učenja u odgovarajuću trostruku petlju, oni koji uče uz pomoć trostruke petlje jednovremeno istražuju relevantne dimenzije dizajna, debate, moć-znanje odnosa.
 Rezultirajuće ukupno znanje je više od sume delova koji ga čine.
 Reč je o odgovarajućem sistemskom komplementarizmu, koji uključenima u istraživanu problemsku situaciju i onima na koje se deluje utvrđenim i implementiranim rešenjem omogućava kritičko upravljanje moć-znanje odnosima, debatom i dizajnom.
 Oni koji uče uz pomoć trostruke petlje sposobni su da razmotre razmere u kojima su različite metodologije primerene Kako?-, Šta?- i Zašto?-tipu svrha koje se identifikuju kao odlučujuće važne za intervenciju.
 Odnosno, oni su sposobni da interpretiraju metodološke principe i pridružene operacione procedure na način koji im pomaže da diskutuju izbranu svrhu.
 Stoga su za izbor i upravljanje svrhom relevantna znanja o metodološkim opcijama koje mogu biti uključene u istraživanje i pravljenje izbora.
 Kroz proces učenja uz pomoć trostruke petlje holistički se upravlja metodološkom, metodskom i modelskom raznovrsnošću tri centra učenja, čime se zauzvrat omogućava svrhovito unapređivanje upravljanja raznovrsnošću - za organizaciju relevantnih - pitanja, problema, problemskih situacija, i dilema povezanih s njima.
 Učenje uz pomoć trostru Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 ke petlje je u osnovi pravljenje izbora o svrhama kojima treba težiti u određenim okolnostima.
 Takođe, trostruko kruženje ohrabruje istraživače/praktičare da istraže moguće principe i procese za delovanje u određenim okolnostima.
 Istraživači postaju široko upućeni u moguće različite pravce delovanja za izabranu svrhu.
 Metodološki pravci delovanja su stoga razvijeni i implementirani lokalno, shodno posebnostima istraživane problemske situacije.
 Kao i kod učenja uz pomoć dvostruke petlje, oni koji uče uz pomoć trostruke petlje mogu skliznuti u manje promišljenu svesnost, kada su ′zaglavljeni u sredinu, gledajući napolje′.
 Tada kruženje oko tri centra učenja ili prestaje, ili ne započinje - Slika 5. (b).
 Rezultat je ili trostruka vizija, ili mnogo nejasnoća, iz čega se izlaz neprimereno nalazi ili u nekritičkom praćenju sopstvene preferirane vizije, ili u neproduktivnom eklekticizmu, kada se odabiraju i implementiraju jednolični, dominantni i ponavljajući obrasci.
 Zaključak U procesu učenja uz pomoć trostruke petlje, kritičko produkovanje relevantnih uvida i saznanja o bitnim dimenzijama istraživanih upravljačkih problemskih situacija u organizacijama podrazumeva razvoj odgovarajućih diskursa - strukturalističkih, interpretativnih, emancipatornih, tj. kritičko sistemskih - za svaki pojedini Kako?, Šta?, Zašto?-centar učenja.
 Implementacijom rezultirajućih produbljenih i proširenih znanja o razmatranom problemskom području u organizaciji omogućava se kreativno upravljanje dizajnom, debatom, odnosno, moć-znanje dinamikama.
 Oslonjeno na Upravljanje raznovrsnošću, kao komplementaristički metateorijski razvoj kritičkog sistemskog mišljenja, učenje uz pomoć trostruke petlje upućuje na: a) relevantnost svesti o složenosti procesa konstrukcije znanja, b) važnost neopsesivnosti posebnim teorijama, metodologijama, metodima, tehnikama, modelima, koji mogu biti upotrebljeni u procesima upravljanja problemskim situacijama, c) mogućnost i poželjnost delovanja u upravljačkim problemskim situacijama bez unapred odabrane isključive fokusiranosti na posebnu petlju učenja.
 Učenje uz pomoć trostruke petlje pomaže praktičarima da istraže principe i procese delovanja u određenim okolnostima, da neprekidno vode računa o svrsi kojoj se teži, da ne deluju kroz unapred odabranu petlju učenja u svim upravljačkim problemskim situacijama.
 Posebno, učenje uz pomoć trostruke petlje pomaže praktičarima koje odlikuje eklekticizam neprimeren utemeljenom i odgovornom upravljanju kompleksnim i višeznačnim problemskim situacijama u organizacijama.
 U intervenciji - oslonjenoj na znanja kritički generisana u procesu učenja uz pomoć trostruke petlje - fokus je na lokalnom - u vremenu i prostoru unapređivanju istraživane upravljačke problemske oblasti u organizaciji.
 LI TE RA TU RA [1] Beer, S. Diagnosing the System for Organization.
 Wiley, Chichester, 1994 [2] Checkland, P.B. Systems Thinking, Systems Practice.
 Wiley, Chichester, 1996 [3] Flood, R.L. and Romm, N.R.A. Diversity Management:
 Triple Loop Learning.
 Wiley, Chichester, 1996 [4] Flood, R.L. and Romm, N.R.A. From Metatheory to ΄Multimethodology΄.
 In:
 Mingers, J. and Gill, A. (eds.) Multimethodology - The Theory and Practice of Combining Management Science Methodologies.
 Wiley, Chichester, 1997, pp. 291-322. [5] Jackson, M.C. Systems Thinking:
 Creative Holizm for Managers.
 Wiley, Chichester, 2003 [6] Jackson, M.C. Beyond Problem Structuring Methods:
 Reinventing the Future of OR/MS.
 Journal of the Operational Research Society.
 Vol.
 57, pp. 868-878, 2006 [7] Mingers, J. Realising Systems Thinking - Knowledge and Action in Management Science.
 Springer, New York, 2006. [8] Petrovic, S.P. Coherent Pluralism in Managing Problem Situations.
 The Book of Abstracts of The 18th Triennial Conference of the International Federation of Operational Research Societies, IFORS 2008, p. 77, Sandton, South Afica, July 13-18, 2008 [9] Petrovic, S.P. Triple Loop Learning - A Complementarist Systems Approach to Management.
 The Book of Abstracts of The 23rd European Conference of Operational Research, EURO 2009, p. 145, Bonn, Germany, July 5-8, 2009 [10] Petrović, S.P. Sistemsko mišljenje, Sistemske metodologije.
 Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragu jevcu, Kragujevac, 2010 [11] Rosenhead, J. Reflections on fifty years of operational research.
 Journal of the Operational Research So ciety.
 Vol.
 60, pp.
 S5-S15, 2009 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 [12] Rosenhead, J. and Mingers, J. (eds.) Rational Analysis for a Problematic World - Problem Structuring Methods for Complexity, Uncertainty and Conflict Revisited.
 Wiley, Chichester, 2001 [13] Ulrich, W. Critical Heuristics of Social Planning - A New Approach to Practical Philosophy.
 Wiley, Chic hester, 1994 Primljen:
 Maj 2011.
 Prihvaćen:
 Februar 2012. O autoru Slavica P. Petrović Univerzitet u Kragujevcu, Ekonomski fakultet e-mail: pslavica@kg.ac.rs Slavica P. Petrović je redovni profesor na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Kragujevcu.
 Diplomirala je, magistrirala i doktorirala u oblasti poslovne ekonomije i menadžmenta, na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu.
 Ključne oblasti naučnog interesovanja i rada su sistemsko mišljenje, organizaciona kibernetika, sistemske metodologije strukturiranja kompleksnih i pluralističkih upravljačkih problema u organizacijama, soft i kritički management science.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Milica Đurović Telekom Srbija Me nadž ment ljud skih re sur sa - stra te ški aspekt UDK:
 005.96 DOI:
 10.7595/management.
fon.2011.
(english version) U ovom ra du is ti če se zna čaj no ve, mo der ne ulo ge me nadž men ta ljud skih re sur sa u po sti za nju ci lje va uspe šno sti pred u ze ća ko ja te že vi so koj adap ta bil no sti zah te vi ma okru že nja i na tim osnov ma vi so koj kon ku rent skoj pred no sti.
 U tom ra spo nu zah te va me nadž ment ljud skih re sur sa mo ra da ostva ri svo je tran sfor ma ci o ne ci lje ve ka ko ne bi bio pod ruč je i fak tor smet nji u funk ci o nal nom i tim skom de lo va nju pred u ze ća.
 Ta kve pro me ne u me nadž men tu ljud skih re sur sa pre sve ga se mo ra ju ostva ri ti u kom pe ten ci o nim ka rak te ri sti ka ma sa mih me na dže ra ljud skih re sur sa, nji ho vom zna nju i spo sob no sti ma da pod sti ču kre a tiv nu i ino va tiv nu spo sob nost za po sle nih.
 Ključ ne re či: me nad zment ljud skih re sur sa, stra te gi ja,adap ta bil nost,kon ku ren ska pred nost, tran sfor ma ci o ni ci lje vi 1.
 Uvod Izazovi transformacionih promena novog doba potencirali su iskonsku potrebu čoveka da strateški promišlja i odlučuje.
 Ako je čovek naše najveće bogatstvo, onda je čoveku najveće bogatstvo znanje.
 Strateška aktivnost pretpostavlja minimum znanja iz različitih oblasti upravljanja preduzećem.
 Uspeh preduzeća se ostvaruje oprimalnom kombinacijom strukture, sistema i vrednosti, ali svi oni kreiraju se i uspostavljaju od strane zaposlenih i njihove kreativne i inovativne sposobnosti.
 Zbog toga je menadžment ljudskih resursa integralni deo strateškog upravljanja.
 U lancu vrednosti, njegove aktivnosti su jedna od vitalnih podrški.
 Strateški značaj i orijentacija menadžmenta ljudskih resursa multifaktorski deluje na podizanje konkurentske prednosti i pozicije preduzeća.
 U teoriji strateškog menadžmenta već je opšte prihvaćeno da su znanja kojima raspolaže zaposleni najznačajniji resurs i ključni izvor konkurentske prednosti.
 Zašto je to tako?
 Konkurentski pritisak i okruženje nameće teškoću obezbeđivanja pozicije, a pozicija je srce strategije.
 Kako je zadržati, poboljšati?
 Odgovor je u zadovoljnom kupcu.
 Iza zadovoljnog kupca stoji izbor onog rešenja (ponude) između mnogo ponuđenih (konkurencija), koje je rezultat uspešne kompilacije znanja iz više oblasti i nivoa, a koja nude najpoželjniji proizvod.
 Čovek znanje - informacije su krucijalne tačke orijentacije modernog menadžmenta ljudskih resursa.
Orijentacija na ljudske resurse postala je, dakle, ekonomska nužnost.[1] Između strateškog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa postoje visoke međuzavisnosti kako u fazi : a) oblikovanja i izbora strategije (organizacione i poslovne); tako i u fazi b) primene strategije (implementacije).
 Različite strategije zahtevaju različite ljude i ponašanje, različite načine izbora, nagrađivanja, obrazovanja i sl.
 Na osnovu načina i principa koje preduzeće primenjuje u cilju ostvarivanja konkurentske prednosti, možemo govoriti o generičkim strategijama, koje predstavljaju grupisanje tipičnih (sličnih) načina lako prepoznatljivih u oblikovanju i primeni.
 Svaki od njih zahteva i različitu strategiju menadžmenta ljudskih resursa.
 S Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 obzirom na veliki značaj i uticaj Harvardske škole, ovde ćemo istaći dve generičke strategije, koje je utvrdio M. Porter (M. Porter): - troškovna i - diferencijalna Prva, troškovna, zasniva se na polazištu da se vrednost može stvoriti smanjenjem troškova (ona ima za posledicu snižavanje cena i na toj osnovi ostvarivanje konkurentske prednosti).
 Druga, diferencijalna, zasniva se na polazištu da se vrednost može stvoriti diferenciranjem proizvoda i usluga, na način koji obezbeđuje veću cenu od konkurenata.
 Već sam izbor strategije je uslovljen stepenom i sadžajem uspostavljene veze između menadžmenta ljudskih resursa i poslovne strategije preduzeća.
 Ako je ta veza direktna i uzročno posledično koncipirana, onda se svakako radi o orijentaciji na diferencijalnu strategijsku opciju i na oslonjenost na efektivnost resursa, pre svega ljudskih resursa.
 U suprotom, kada su troškovi i njihovo snižavanje u žiži poslovne pažnje, tada se ljudski resursi smatraju izvorom racionalizacije i tada moderni koncept menadzmenta ljudskih resursa gubi na svojoj ulozi i poziciji. 2.
 Po ve zi va nje me nad zmen ta ljud skih re sur sa sa stra te gi jom Mogućnost primene i uspešnost primene korporativne strategije u velikom obimu zavisi od usklađenosti sa strategijom ljudskih resursa.
 Ta usklađenost ne obezbeđuje se samo razvojem znanja, veština i sl., nego i promenom organizacione kulture.
 Drugim rečima strateški aspekt menadžmenta ljudskih resursa unosi novo obeležje ove naučne misli i prakse, a to je integrativno obeležje menadžmenta ljudskih resursa.
 Ovo obeležje ukazuje na značajne promene u pristupu, modelu i ciljevima menadžmenta ljudskih resursa.
 Pre svega, orijentacija na strateško upravljanje deluje u dva pravca: - eksterno (konkurentsko), - interno (integrativno).
 Eksterna orijentacija daje za posledicu konkurentsku prednost i menadžment ljudskih resursa u njoj ima za cilj da ne bude ograničavajući faktor već podrške eksternoj konkurentskoj strategiji.
 Interno t.j. integrativno delovanje ima za cilj racionalno korišćenje interne energije ljudskih resursa u korist eksterne snage preduzeća.
 Ove dve veličine reaguju po principu spojenih sudova: - više utrošene interne energije u rešavanju konflikata neusklađenosti strukture i ljudi i njihovih odnosa (niska produktivnost) manje za eksternu ponudu (nekonkurentnost), - i obratno (visoka produktivnost konkurentnost), usklađenost strukture i ljudi, obezbeđena organizaciona uspešnost, ima za rezultat racionalno trošenje i produktivno stvaranje nove vrednosti.
 Postoje četiri načina povezivanja menadžmenta ljudskih resursa sa poslovnom strategijom koje je definisao Pov (Paauwe ) u svojoj knjizi HRM and performance, [2]a to su: a) administrativna veza, kada postoji veoma slaba veza između strateške orijentacije preduzeća i me nadzmenta ljudskih resursa politike i prakse, b) jednosmerna veza, koja odgovara personalnom menadžmentu u kom slučaju on ne učestvuje u pro cesu formulisanja strategije, c) dvosmerna veza, koja uspostavlja recipročnu vezu i ravnotežu između menadzmenta ljudskih resur sa i strategije u kojoj menadzment ljudskih resursa u mnogome doprinosi formulisanju strategije, d) integrativna veza, koja odgovara jakim vezama u kojima menadzment ljudskih resursa i strategija podjednako utiču jedni na druge, na formalan i neformalan način.
 Menadžeri i zaposleni obavljaju svoje dužnosti u okviru jednog sistema odgovornosti.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Koji tip veze će biti uspostavljen zavisi od: tipa organizacije, veličine, organizacione strukture, kulture i samog okruženja.
 Poslednja dekada XX veka ukazuje koliko kompanije poklanjaju pažnju povezanosti menadzmenta ljudskih resursa sa poslovnom strategijom.
 Dok se tradicionalna, komandno-kontrolna preduzeća oslanjaju na personalne menadžere, koji se jedino bave administracijom, zakonodavnim i praktičnim problemima, dotle organizacije sa visokim performansama zahtevaju od linijskih menadžera i menadžera ljudskih resursa da razumeju i pružaju podršku produktivnim pojedincima sa natprosečnim performansama koji doprinose maksimiziranju rezultate preduzeća.
 Guestove četiri forme uklapanja (fit) prikazuju četiri gledišta na to kako veze utiču na performanse (tabela br.1).[3] Tabela br. 1 Uticaj veza na performance interno eksterno Specifičan kriterijum uklapanje kao set najbolje prakse uklapanje kao strateška interakcija Odsustvo kriterijuma uklapanje kao kombinacija uklapanje kao kontingencija Izvor:
 Paauwe, J., HRM and Performance, Oxford University Press, 2004, str. 31.
 Uklapanje kao strateška interakcija predstavlja vertikalnu vezu između menadžmenta ljudskih resursa i strategije.
 Preduzeća koja imaju bolju responzivnost i uklapanje pokazaće bolje performanse.
 Organizacije čiji menadžment ljudskih resursa bolje reaguje na spoljne faktore, faktore okruženja, primenjuje uklapanje kao kontingenciju, tj., oslanja se na klasični kontingentski pristup.
 Uklapanje kao set najboljih praksi u osnovi se bazira na tvrdnji da postoji set univerzalnih primenljivih najboljih praksi koje obezbeđuju i najbolje performanse.
Uklapanje kao kombinacija polazi od kombinacije praksi koje obezbeđuju sinergetski efekat na osnovu specifične organizacione strukture i kulture koja ih povezuje.
 Za naše istraživanje, naročito je značajno razvijanje pristupa sa sinergetskim elementima prakse menadžmenta ljudskih resursa, koje u svojim radovima saopštavaju Baron i Kreps (Baron i Creps).[4] Karakteristike ovog pristupa su sledeće: - postoji konzistencija zaposlenih kao pojedinaca, koja podrazumeva da različiti elementi menadžmenta ljudskih resursa koji se primenjuju na jednog zaposlenog budu međusobno konzistentni, - postoji konzistencija među zaposlenima, što podrazumeva da sa zaposlenima koji pripadaju istoj grupi (stručnost, profesija, slični poslovi) postupa isto, - postoji vremenska konzistencija, koja pretpostavlja postupanje sa zaposlenima na isti način, u bilo kom vremenskom trenutku. [5] Ove karakteristike su ujedno i prepoznatljiv imidž za svako preduzeće jer odražavaju deo njegove kulture i etičke principe koji su ugrađeni u njegovu organizacionu klimu i njegov sistem vrednosti koji se realizuje kroz interne procese organizacije i komunikacija.
 Prema Farndalu održiva konkurenska prednost može da se ostvari pre svega inovativnošću .
U zavisnosti od vremena uvođenja inovacija mogu da se identifikuju firme koje su lideri ili spori igrači u tržišnoj utakmici.
 Naravno, prema ovom kriterijumu mogu da se identifikuju i tipovi menadžmenta ljudskih resursa.
 Farndal razlikuje sledeće tipove menadžmenta ljudskih resursa :[6] a) Lideri u HR inovacijama stvaraju konkurentsku prednost kreiranjem, primenom i uspostavljanjem uspešne prakse menadžmenta ljudskih resursa.
 Ova prednost se postiže pionirskom ulogom u uvođenju novih praksi u upravljanje ljudskim resursima.
 Primera radi: komapnija McKinsey je uvela menadž Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 ment znanja, General Electric menadžment kompetencija a Unilever kompetentnost menadžmenta ljudskih resursa, b) Brzi sledbenici ostvaruju prednost u odnosu na konkurenciju bržim imitiranjem lidera i primenjujući nji hovu praksu.
 Naravno da se tako ostvaruje prednost manjih troškova istraživanja i razvoja, c) Spori sledbenici kasne i sporo primenjuju inovacije u oblasti ljudskih resursa.
 Oni ne preuzimaju nikakav rizik jer preuzimaju i imitiraju prakse menadžmenta ljudskih resursa, koje su se pokazale kao uspešne.
 Podsticaj ili ćesto i primedba da se odluče na primenu uspešnih praksi vrše vlade, sindikati i druge interesne grupe.
 Ovakva uklapanja ne obezbeđuju konkurentsku prednost.
 Naravno da dugoročna i održiva prednost ne može da se obezbedi samo inovacijom; tome doprinose i strategije kvaliteta, vođstva i dr. Primer: kompanija Filips je lider na tržištu elektronike (izum CD) ali druga kompanija, Sony, bolje je iskoristila ovaj pronalazak kroz imitiranje koncepta.
 To pred menadžment ljudskih resursa postavlja i zahtev za optimalnom kombinacijom svih elemenata i procesa upravljanja koji obezbeđuje sinergetski efekat čoveka i ostalih faktora procesa rada.
 Stoga, novi ciljevi menadžmenta ljudskih resursa izražavaju se u sledećim oblastima: - razvijanje i jačanje procesa povezivanja ciljeva pojedinaca sa ciljevima timova, timova sa poslovnim ciljevima i rezultatima preduzeća, - maksimiranje i razvijanje prednosti (jake strane) ljudskih resursa u performanse konkurentske prednosti preduzeća, - integrisanje intelektualnih mogućnosti, znanja, motivacije i lojalnost u potencijalnu performansu razvoja, - jačanje ljudske dimenzije organizacione uspešnosti, - jačanje participacije izvršnih (linijskih) menadžera, - permanentno upoređivatnje stanja i performansi menadžmenta ljudskih resursa, utvrđivanje GEP-a u postupku stalnog benchmarkinga, - podizanje internih perfomansi kroz primenu modela internog marketinga [7] - negovanje i razvijanje strategije inovativnosti u modelu menadžmenta ljudskih resursa t.j. podsticanje promena kao potvrdu evolutivne vitalnosti preduzeća i ljudskih resursa, - Na tim osnovama, model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, celovit je pristup koji omogućuje drugačiju filozofiju, politiku i praksu ljudskih resursa. [8] Slika br. 1 Model 5 - P strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala Izvor:
 Bahtijarevic-Šiber, F., Menadzment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.137.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Ovim želimo da skrenemo pažnju na još jednu značajnu ulogu menadžmenta ljudskih resursa u uslovima strategijskog upravljanja preduzećem.
 Ova uloga proizilazi iz specifičnosti faze - sprovođenja strategije.
 Ciljnu, nameravanu, odlukom utvrđenu strategija preduzeća, sprovode niže izvršne strukture preduzeća.
U toj fazi ispoljava se dar čoveka da produkuje novu ideju, koja je često bolja od utvrđene.
 To je nepredviđena strategija koja se rađa na tom nivou i često obezbeđuje ekstra efekat konkurentsku prednost.
 Upravo u ovom efektu ističe se nova uloga modernog menadžmenta ljudskih resursa, t.j. , da aktivira i poveže procese koji dovode do kreativnosti i inovativnih efekata.
 Efikasna interna komunikacija obezbeđuje delotvornost novih ideja i strategija.
 Naravno da ovi pristupi traže i novog modernog stručnjaka za ljudske resurse, partnera i člana tima u sprovođenju strateškog menadžmenta. 3.
 Menad že r ljuds kih resur sa s tr a teški pa rtner Transformacione promene menadžmenta ljudskih resursa u osnovi kompetentnog stručnjaka i menadžera ljudskih resursa. imaju za internu pretpostavku Specijalistička znanja ustupaju mesto širokoj kompetetivnoj dimenziji menadžera ljudskih resursa.
 Ona se ogleda u sledećem: - inkorporiranosti misije i vizije kompanije u mentalnu mapu menadžera ljudskih resursa, - implementirajućoj sposobnosti strateških ciljeva kroz: - poslovna znanja i inicijative - organizaciona znanja upravljanja personalom - specijalistička znanja i sposobnosti - rukovodilačkoj sposobnosti, motivaciji i posvećenosti učesnika procesa.
 U suštini i najkraće rečeno, on nije činilac koji je van tokova aktivnosti, on je zapravo ravnopravni kreator uslova i podsticaja da se aktivnost, t.j. , vrednost ostvari.
 Takav menadžer ljudskih resursa je stručnjak ali i vođa koji ume da tumači osnovne postulate misije svog preduzeća, da ih implementira u sve procese i aktivnosti, da kreira viziju, sa aspekta pozicije ljudskih resursa i da još više, u implementaciji poslovne strategije , svojom visokom kompetentnošću ostvari sinergijski efekat povezivanja strukture i ljudi .
 Tendencija rasta ućešća transformacionih aktivnosti u sprovodjenju menadzmenta ljudskih resursa je pokazatelj rasta i efektuiranja kompetentnosti menadžera ljudskih resursa kao strateških partnera u menadžerskom timu koji upravlja preduzećem.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Slika br. 2 Strategijski menadžment ljudskih potencijala Izvor:
 Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb,1999 g. U prikazu slika br. 1 i 2, uočljiv je raspon oblasti u kojima strategijski menadžment ljudskih resursa postavlja zahteve pred svoje menadžere da ispolje i razvijaju svoje kompetetivne sposobnosti da analiziraju, procenjuju, kreiraju, usklađuju i menjaju se, t.j. adaptiraju brzo i efikasno.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Zaključak Na osnovu saopštenog, moderna uloga menadžmenta ljudskih resursa prepoznaje se u rasponu : novo definisanih ciljeva koje ova naučna disciplina ali i praksa postavlja kao smer svoje svrsishodnosti, redizajniranih procesa kojima sprovodi svoje aktivnosti i naravno, novim zahtevima u paleti menadžerskih kompetencija svojih stručnjaka.
 Osnovni novopostavljeni ciljevi moraju biti u skladu sa srateškom vizijom i ciljevima preduzeća, koji se kao takvi uspostavljaju u ravnopravnom učešcu svih funkcionalnih celina preduzeća, dakle funkcija ljudskih resursa nije vise primalac naređenja već ravnopravni učesnik u donošenju strategijskih odluka.
 To, naravno, zahteva nove karakteristike i strukturu procesa koji se implementiraju u menadžmentu ljudskih resursa.
 Radi se o sve većem ućešću transformacionih procesa a sve manjem tradicionalnih,administrativnih procesa.
 Takvi zahtevi traže ne samo razvoj i promene unutar same prakse menadžmenta ljudskih resursa već i u njegovim nosiocima i implementatorima, menadžerima ljudskih resursa.
 Pokazatelji uspeha takve prakse i koncepta menadžmenta ljudskih resursa sadržani su u stepenu integrativnog efekta koji se postiže između ciljeva preduzeća i ciljeva njegove strukture ljudskih resursa kao i inovativnog efekta koji se potvrđuje konkurentnom pozicijom preduzeća.
 LI TE RA TU RA [1] Pržulj, Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut MSP, Beograd 2002. [2] Paauwe, J , HRM and performance, Oxford University Press, 2004, str. 28. [3] Guest, D.E., Human resource management, employee well-being and organisational performance Paper given at the CIPD Professional Standard Conference, University of Warwick, 2000. [4] isto. [5] isto. [6] Farndale, E, at all, The role of corporate MHCS:
 The interplay between Corporate, Regional/National and Plant level, Cornell University, 2004. [7] Ðurović , M., Strategija internog marketinga u upravljanju ljudskim resursima, Printing Centar Tele kom, 2008. [8] Bahtijarević- Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999, str. 137 Primljen:
 Avgust 2011.
 Prihvaćen:
 Mart 2012. O autoru Milica Đurović Telekom Srbija e-mail: milicadj@telekom.rs Dr Milica Đurović je univerzitetski akademski stepen obrazovanja stekla na Ekonomskom Fakultetu u Beogradu - odeljenju u Kragujevcu.
 Magistarske studije na Fakultetu za menadžment Braća Karić u Beogradu završila je 2001.
 Doktorsku disertaciju na temu:
 Razvijenost menadžmenta ljudskih resursa u Srbiji odbranila je na Univerzitetu Alfa, 2010. godine.
 Sada obavlja poslove spec. savetnika gen. direktora za oblast ljudskih resursa.
 Svoju naučno-istraživačku aktivnost iskazala je nizom stručnih priloga i saopstenja u časopisima i nastupima na konferencijama i simpozijumima u zemlji i inostranstvu, učesćem u projektnim timovima i neposrednim vođstvom projektnih timova u preduzecu u kome radi.
 Autor je dve monografije:
 Strategija internog marketinga u upravljanju ljudskim resursima i Razvijenost menadžmenta ljudskih resursa u Srbiji-indikatori.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Goranka Knežević1, Vule Mizdraković1, Nada Arežina1 1 Poslovni fakultet u Beogradu, Univerziteta Singidunum Me nadž ment kom pa ni je kao uzrok i in stru ment su zbi ja nja pri me ne kre a tiv nog ra ču no vod stva UDC:
 657.632 ; 658.14/.
DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
version) Te ma ovog is tra ži va nja od no si se na kre a tiv no ra ču no vod stvo, uzro ke nje go ve po ja ve u sa vre me nom tr ži šnom po slo va nju i mo gu će in stru men te bor be pro tiv nje go vog da ljeg ši re nja.
 Pro ble ma ti kom kre a tiv nog ra ču no vod stva uglav nom su se ba vi li stra ni auto ri, dok je te o rij ska mi sao u Re pu bli ci Sr bi ji još uvek u za čet ku.
 Sto ga, u pr vom de lu na šeg ra da či ta o cu će mo pri bli ži ti po jam kre a tiv nog ra ču no vod stva i osnov ne me to de nje go ve im ple men ta ci je u sa vre me noj po slov noj prak si.
 Pri ka za će mo re zul ta te is tra ži va nja u ko jem su raz mo tre ni osnov ni uzro ci, pre ma mi šlje nju is pi ta ni ka, sve če šće pri me ne ile gal nog kre a tiv nog ra ču no vod stva u sa sta vlja nju fi nan sij skih iz ve šta ja pri vred nih su bje ka ta u Re pu bli ci Sr bi ji.
 Na osno vu do sa da šnje li te ra tu re i re zul ta ta is tra ži va nja, raz mo tri će mo da li je re vi zi ja je dan od ključ nih in stru me na ta u bor bi pro tiv su zbi ja nja ši re pri me ne ile gal nog kre a tiv nog ra ču no vod stva.
 Ključ ne re či: ile gal no kre a tiv no ra ču no vod stvo, me nadž ment, re vi zi ja. 1.
 Uvod Republika Srbija, kao država u tranziciji, poslednje decenije se suočila sa usvajanjem međunarodnih standarda iz oblasti računovodstva i revizije.
 Ono što se izdvojilo kao problem u primeni standarda je višedecenijsko pravdanje menadžmenta privrednih subjekata u vezi sa upotrebom nedozvoljenih računovodstvenih tehnika u sastavljanju finansijskih izveštaja.
 Razlozi koji su pravdali primenu ovih postupaka bili su: visoka stopa inflacije, teški uslovi tržišnog privređivanja, činjenica da je uvođenje tržišne ekonomije bilo u početnoj fazi i da je proces tranzicije još uvek u toku.
 Međutim, da li prethodno nabrojane razloge zaista možemo uvažiti u savremenom tržišnom privređivanju, ili oni služe kao paravan zaštite interesa menadžmenta privrednih subjekata?
 Stoga, analiza glavnih uzroka upotrebe kreativnog računovodstva biće prvi deo našeg istraživanja, gde kao prvu hipotezu navodimo:
 H1:
 Osnovni uzrok upotrebe ilegalnog kreativnog računovodstva su neetički zahtevi menadžmenta privrednog subjekta.
 S druge strane, kvalitet finansijskih izveštaja ne zavisi u potpunosti od onih koji ih sastavljaju već i od lica koji su zadužena za proveru njihove ispravnosti.
 U procesu obavljanja revizije finansijskih izveštaja, prevare i namerno netačno prikazivanje finansijskih informacija sve više dobijaju na značaju.
 Postavlja se pitanje da li je proces revizije dovoljan za otkrivanje potencijalnog ilegalnog kreativnog računovodstva i u kojoj meri može sprečiti eventualnu mogućnost za njegovu pojavu?
 U skladu sa tim predstavićemo drugu hipotezu našeg rada:
 H2:
 Osnovni instrument suzbijanja ilegalnog kreativnog računovodstva je vršenje revizije sa dužnom profesionalnom pažnjom.
 U skladu sa definisanim hipotezama predstavićemo strukturu našeg rada.
 U prvom delu, pojasnićemo pojam kreativnog računovodstva kao i razloge za njegovu pojavu.
 U drugom delu rada navešćemo metode kreativnog računovodstva kao i generalni stav revizora prema njegovoj upotrebi.
 Kako bismo objasnili osnovne uzroke upotrebe kreativnog računovodstva i predložili eventualne instrumente za njegovo suzbijanje, u poslednjem delu rada prikazaćemo rezultate istraživanja.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 2.
 Po jam i uzro ci kre a tiv nog ra ču no vod stva Istraživanjem ove oblasti zaključili smo da računovođe i zaposleni u privrednim subjektima generalno poznaju koncept korišćenja računovodstvenih politika za ostvarivanje ekonomskih koristi.
 Međutim, nije redak slučaj da tu pojavu ne povezuju sa terminom kreativno računovodstvo.
 Stoga, u prvom delu rada predstavićemo pojam kreativnog računovdostva i uzroke koji dovode do njegove upotrebe.
 Postoje različite definicije kreativnog računovodstva, međutim sve one upućuju na isto ili imaju slično značenje: peglanje poreza, štelovanje dobitka, kozmetičko računovodstvo i finansijsko inženjerstvo.
 Ovaj termin podrazumeva proces u kom računovođe koriste knjigovodstveno znanje iz oblasti računovodstvenih principa kako bi izmanipulisali bilansne pozicije i njihove vrednosti koje su prikazane u finansijskim izveštajima.
 Postoje i druge definicije, te navodimo jednu od njih:
 Uključuje uzastopnu selekciju računovodstvenih metoda u finansijskom izveštavanju na jedinstven način, čiji je efekat takav da su varijacije prikazanih prihoda iz perioda u period neznatne [3], str. 101.
 Zajedničko za sve definicije jeste to da kreativno računovodstvo koriste računovođe u cilju transformacije računovodstvenih vrednosti primenom zakonski dozvoljenih računovodstvenih izbora u proceni vrednosti i drugih praksi.
 Većina autora iz oblasti računovodstva i finansijskog izveštavanja na kreativno računovodstvo gleda kao na pojavu koja je ustaljena i koja se može vrlo često pronaći u praksi, ali smatraju da je kreativno računovodstvo aktivnost koja ima zavaravajuće dejstvo i da je generalno gledano nepoželjna.
 Autori u ovoj oblasti se uglavnom slažu da je kreativno računovodstvo dobilo na značaju razdvajanjem vlasničke od upravljačke funkcije u privrednim subjektima.
 Odnos između vlasnika i agenta (upravljača, menadžera) objašnjava agencijska teorija.
 Naime, smatra se da i nalogodavac i agent teže da maksimiziraju korisnost za sebe.
 To znači da će menadžer postupati u interesu vlasnika samo kada i njemu samom to ide u prilog (vidi /6/, str.28).
 Kao trošak postojanja agencijske teorije možemo smatrati troškove sastavljanja finansijskih izveštaja kao i troškove revizije tih izveštaja, dok se u ostale troškove mogu uračunati i bonusi koje vlasnici privrednog subjekta isplaćuju upravljačima kako bi ih privoleli da postupaju u njihovom interesu.
 Takođe, ciljevi menadžmenta privrednog subjekta i zaposlenih mogu biti u koliziji, naročito imajući u vidu primenu ilegalnog kreativnog računovodstva kao instrumenta ostvarivanja interesa menadžmenta privrednog subjekta.
 Razloge postojanja kreativnog računovodstva u savremenim tržišnim uslovima možemo pronaći u vrednovanju akcija otvorenih akcionarskih društava na tržištima kapitala i berzama.
 Privredna društva teže što ravnomernijem prikazivanju visine rezultata obračunskog perioda, pokušavajući da izbegnu značajna odstupanja i devijacije od očekivanog ili uobičajenog iznosa finansijskog rezultata.
 Ovo se može postići takozvanim peglanjem rezultata tako što će privredni subjekt, u godinama kada je finansijski rezultat niži od očekivanog, da što je moguće više kapitalizuje troškove pribavljanja sredstava i naknadne troškove vezane za održanje sredstava.
 Takođe, prilikom procene vrednosti sredstava za koje se koristi model revalorizacije, privredni subjekt može odabrati više vrednosti od nekoliko ponuđenih, čime se stvaraju latentne rezerve koje se mogu iskoristiti u tekućoj ili narednim godinama.
 Ovaj metod kreativnog računovodstva se naročito koristi kod otvorenih akcionarskih društava jer omogućava manji uticaj objavljenog finansijskog rezultata na visinu cene akcija kotiranog privrednog društva.
 Poznato je da objavljivanje negativnog finansijskog rezultata ili znatno nižeg u prethodnom obračunskom periodu utiče negativno na kretanje cene akcija privrednog društva.
 Takođe, ovaj metod kreativnog računovodstva je naročito odgovarajući ukoliko lica ovlašćena za upravljanje privrednim društvom smatraju da bi objavljivanje finansijskog rezultata boljeg od prosečnog moglo uticati na skupštinu akcionara da ostvareni dobitak raspodeli vlasnicima kapitala u vidu dividendi.
 Često se pred lica ovlašćena za upravljanje privrednim subjektom postavlja zahtev da ostvareni finansijski rezultat ne odstupa značajno od planiranog, čime rukovodstvo demonstrira svoju sposobnost upravljanja i kontrolisanja finansijskog rezultata.
 Kreativno računovodstvo u ovom slučaju može se pojaviti kao primena dozvoljenih metoda u manipulisanju priznavanja realizovnih prihoda i rashoda u datom obračunskom periodu.
 Naime, računovodstveni principi zahtevaju dodeljivanje tokova rentabiliteta obračunskim periodima u kojima su realizovani, što je često u suprotnosti sa očekivanjima koje rukovodstvo i vlasnici privrednog subjekta mogu imati u vezi sa rezultatima određenog projekta ili investicije.
 Međutim, tanka je linija između korišćenja ove metode kreativnog računovodstva i radnje koja se prema Međunarodnim standardima revizije definiše kao kriminalna radnja: (...) je nameran čin koji izvrši jedno ili više lica, koja su na rukovodećim položajima u klijentu revizije, odgovorna za upravljanje klijentom revizije, zaposlena u klijentu revizije ili treća lica, uključujući i obmanjivanje, u cilju sticanja nepravedne ili protivzakonite koristi [8], str. 43.
 Nedozvolje Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 no manipulisanje priznavanjem tokova rentabiliteta jedna je od najčešćih kriminalnih radnji u istoriji računovodstva.
 Navodimo primer Enrona koji je na ovaj način nezakonito prikazao prihode od prodaje u iznosu preko 100 milijardi dolara [11], str.25.
 Zatim, privredno društvo WorldCom je pogrešno priznalo prihode od prodaje u finansijskim izveštajima u iznosu preko 958 miliona dolara [11], str. 7.
 Rukovodstvo privrednog subjekta može koristiti metode kreativnog računovodstva i u slučaju kada želi da ukaže svim korisnicima finansijskih izveštaja privrednog društva na nepoželjne vesti ili objavljene informacije.
 Primer je privredno društvo K-mart iz Sjedinjenih Američkih Država (SAD) koje je prikazalo finansijski rezultat veći za oko 160 miliona dolara kako bi ublažio efekat informacije da je proglašen za drugi po veličini trgovinski lanac u SAD-a [1], str. 8.
 Ipak, moramo imati u vidu da će iskusan investitor ili berzanski broker prozreti nameru privrednog društva i prikazivanje uvećanog finansijskog rezultata shvatiti kao znak prikrivanja njegove slabosti.
 Autori poput Niskanena, Hermana i Keloharjua navode kao jedan od osnovnih motiva upotrebe kreativnog računovodstva i izbegavanje plaćanja poreza.
 Sa kolapsom Enrona 2001. godine, pažnja se posvećuje istinitosti i objektivnosti izveštavanja, u zavisnosti od toga da li greška u izveštajima ima intenciju prevare ili je ona slučajna.
 Danas su revizori obavezni da ocene efektivnost menadžmenta privrednog subjekta u prevenciji nastanka potencijalnih prevara.
 Šta više, revizori bi trebalo da budu proaktivniji u istraživanju prevare što znači da bi morali da ocene mogućnost nezakonitih postupaka.
 Naravno da je za to potrebna saradnja i komunikacija među svim članovima revizijskog tima.
 Ako bismo govorili o nezavisnosti revizora, ovaj princip je takođe redefinisan nakon kolapsa Enrona gde je revizorima zabranjen značajan broj usluga koje vrše svojim klijentima, a promene nastaju i u pogledu odgovornosti revizora. 3.
 Me to de kre a tiv nog ra ču no vod stva Kreativno računovodstvo može se pojaviti čak i u visoko regulisanim privrednim sistemima.
 Međunarodni standardi finansijskog izveštavanja (IFRS) smatraju se rigoroznijim od Američkih računovodstvenih principa (GAAP) po pitanju izbora metoda u sastavljanju finansijskih izveštaja.
 Ipak, MSFI prepuštaju rukovodstvu privrednog subjekta da putem računovodstvenih politika odabere koju metodu procene vrednosti nekretnina, postrojenja, opreme, investicionih nekretnina, nematerijalnih ulaganja i finansijskih instrumenata će koristiti: metodu troška nabavke ili metod revalorizacije.
 Kada su u pitanju sredstva visoke vrednosti, promena metode vrednovanja može značajno uticati na finansijski rezultat obračunskog perioda, a privredni subjekt može vrlo jednostavno objasniti razloge i opravdati promenu metode vrednovanja savremenim tržišnim poslovanjem u kojem vrednosti, naročito nekretnina, svakodnevno rastu.
 Američki računovodstveni principi, koji su sastavljeni pod značajnim uticajem precedentnog prava, ostavljaju dovoljno prostora za kreativnost pri izboru metoda, a u pojedinim slučajevima određenim privrednim društvima je dozvoljena i primena metoda koje inače nisu dozvoljene [11], str.14.
 Pojedine oblasti finansijskog izveštavanja nisu u potupnosti regulisane, kao što je evidencija finansijskih instrumenta naročito opcija.
 Zapravo, sve promene u Međunarodnim standardima finansijskog izveštanja u poslednje tri godine usmerene su ka regulisanju priznavanja, vrednovanja, prikazivanja i obelodanjivanja finansijskih instrumenata.
 Fiktivne transakcije mogu biti unete u bilans uspeha u tekućem periodu, kako bi bile izmanipulisane vrednosti pozicija prihoda, ali se mogu upotrebiti i za preusmerenje profita iz perioda u period.
 Na primer, jedno sredstvo se može prodati drugom privrednom subjektu, a onda se od tog istog privrednog subjekta može uzeti pod lizing.
 U tom slučaju prodajna cena se može prikazati kao značajno viša od nabavne cene čime se ostvaruje pozitivna razlika ili dobitak.
 Postoji verovanje, da su fiktivne transakcije naročito česte u državama Evrope, dok su u američkom govornom području nešto ređe.
 I realnim ili stvarnim transakcijama se može manipulisati tako da budu priznate u obračunskom periodu u kome je potrebno ispuniti određen cilj.
 Na primer, ukoliko je cilj prikazivanje nižeg finansijskog rezultata, privredni subjekt može određeno sredstvo u potpunosti rashodovati u tekućoj godini, a koje inače planira da rashoduje naredne ili narednih godina.
 Reklasifikacija ili drugačije prikazivanje sredstava, kapitala i obaveza kao bilansnih pozicija je relativno od skoro primećena kao metoda kreativnog računovodstva.
 Međunarodni računovodstveni standard 1 Prikazivanje finansijskih izveštaja, naglašava da rukovodstvo u bilansu uspeha mora razgraničiti kratkoročna od dugoročnih sredstava.
 Jedan od osnovnih kriterijuma za to razgraničenje je i namera privrednog subjekta da odnosno sredstvo proda ili likvidira u periodu kraćem ili dužem od obračunskog perioda.
 Komplikovan, Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 i možda nemoguć zadatak je postavljen pred revizora koji mora da dokaže da je privredni subjekt u vreme sastavljanja finansijskih izveštaja imao nameru da određeno sredstvo otuđi.
 Sa druge strane, u bilansu stanja je sredstvo prikazano kao kratkoročno čime se uvećava vrednost imenioca u računanju opšteg racia likvidnosti. 4.
 Stav re vi zo ra pre ma upo tre bi kre a tiv nog ra ču no vod stva Revizija kao sistematičan pregled finansijskih izveštaja predstavlja ključnu ulogu u poslovanju privrednih društava kao i u funkcionisanju čitave privrede.
 Usluge revizije su se rapidno menjale poslednjih desetak godina.
 Značajan razvoj i promene revizija doživljava sa pojavom globalizacije kao i potrebom za harmonizacijom finansijskih izveštaja.
 Promena obuhvata ne samo primenu standarada u pripremanju finansijskih izveštaja već uključuje i profesionalnu posvećenost revizora u toku čitavog procesa revizije.
 U početku, osnovna funkcija revizije bila je knjigovodstvena evidencija na nivou države.
 Međutim, u XVIII veku revizija evoluira i dobija na značaju kao metod otkrivanja prevara i zloupotreba na nivou finansijkog knjigovodstva.
 Kao što je prethodno navedeno, u tom periodu nastaju dve funkcije unutar privrednog subjekta: vlasnička i upravljačka.
 Vlasnici privrednih subjekata su imali veliku potrebu da kontrolišu i nadgledaju rad lica ovlašćenih za upravljanje.
 Početkom XX veka nastaje revizija koju mi danas poznajemo kao eksterna ili nezavisna revizija finansijskih izveštaja.
 Vlasnik privrednog subjekta ili organ upravljanja angažuje eksternog revizora koji ima zadatak da proveri da li su finansijski izveštaji sastavljeni u skladu sa odgovarajućim principima i stadardima i da li istinito i objektivno prikazuju sliku tog privrednog subjekta.
 Imajući u vidu da postoji potreba i zahtev da se privredna društva vrše reviziju jednom godišnje, vremenski period u kome eksterni revizor mora obezbediti revizijske dokaze i dati mišljenje je naročito kratak.
 Imajući prethodno u vidu, revizori primenjuju određene metode i statističko uzorkovanje kako bi izbegli detaljnu i sveobuhvatnu proveru evidencija klijenta revizije.
 Samo u izuzetnim slučajevima, kada je otkrivena kriminalna radnja ili materijalno značajna greška, vrši se detaljna i stopostotna provera.
 Posebno kada je u pitanju procena imovine privrednog subjekta jer se prema Međunarodnim računovodstvenim standardima ne zahteva unajmljivanje profesionalnog procenitelja imovine za određivanje njene vrednosti [6], str. 33.
 Kao što se navodi, revizija bi trebalo da se fokusira na sledeće: otkrivanje prevare, otkrivanje tehničkih grešaka i otkrivanje nepridržavanja računovodstvenih principa (vidi [5], str. 7).
 Evidentno je da je revizija prošla kroz nekolicinu faza razvoja i da se danas ona bavi kompleksnošću informacija koje su potrebne korisnicima finansijskih izveštaja naglašavajući ne samo njihov kredibilitet, već stvara dodatnu vrednost koja se odnosi na izveštavanje o neregularnostima, otkrivanje rizika poslovanja kao i savetovanja menadžmenta u vezi sa potencijalnim slabostima interne kontrole.
 Možemo reći da je današnja uloga revizije proširena u odnosu na nekadašnju, a same promene se odnose na tri glavna aspekta: · obim koji se odnosi na detekciju prevare i grešaka; · osnovne karakteristike nezavisnosti revizora; · odgovornost revizora [4], str. 10.
 Smatramo da promena uloge revizora podrazumeva njegovu proaktivniju ulogu, kao i naglašavanje veće vrednosti samog izveštavanja.
 Sa promenama i većim očekivanjima privrednih subjekata, povećan je i nivo oslanjanja na finansijske izveštaje, što navodi i na promenu u očekivanju koje nudi proces revizije.
 Podrazumeva se da revizori moraju biti svesni da lica ovlašćena za upravljenje privrednim subjektom mogu imati motiv da upotrebe agresivnije knjigovodstvene metode, i da moraju biti oprezna pri proceni da li su finansijski izveštaji prikazani na fer način u ovakvim situacijama.
 Međutim, postavlja se pitanje koliko regulativa i kodeksi ponašanja imaju uticaj na formiranje svesti revizora i njegovih ličnih etičkih principa.
 Kodeks ponašanja profesionalnih računovođa mnogi autori dele na dva dela gde bi prvi deo morao da ima značajan uticaj na formiranje svesti o poštenju i moralnosti kod profesionalnih revizora i računovođa.
 Pa ipak, čini se da to nije tako jer se u kodeksu više navodi koje kvalitete i karakteristike revizorske i računovodstvene usluge moraju ispune, nego sam proces kreiranja etičnosti.
 Da je tako možemo zaključiti i iz osnovnog cilja revizije, a to je kao što smo pomenuli davanje mišljenja revizora o tome da li finansijski izveštaji prikazuju fer sliku finansijskog stanja privrednog subjekta, a ne i da li su izveštaji sastavljeni etički korektno i da li je ponašanje lica ovlašćenih za upravljanje etički korektno [7], str 4.
 Naprotiv, revizor zasniva svoje mišljenje na revizijskim dokazima koji moraju biti dovoljni i adekvatni i koji predstavljaju predmet analize njihove tačnosti i istinitosti, dok etičnost u ovom procesu ima malo uticaja.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Prema našem saznanju, nijedan Međunarodni standard revizije, a ni Američki opšteprihvaćeni standard revizije, se ne bavi analizom revizora kada je u pitanju etičnost lica ovlašćenih za upravljanje privrednim subjektom i eventualnom izveštavanju uočenih primera neetičnosti.
 Navodi se da revizor mora biti profesionalno skeptičan prema licima ovlašćenim za upravljanje, da ne sme da veruje u njihovo poštenje, ali se ne navodi kako revizor treba da postupi u situaciji kada smatra da lica ovlašćena za upravljanje nisu etički nastrojena; da li je potrebno da se povuče iz angažovanja ili da to navede u svom revizijskom mišljenju.
 Može se ustanoviti da revizori i računovođe u posao ulaze sa već formiranom dozom etičnosti i moralnosti i da kasniji uticaj profesije i regulative ima irelevantan uticaj na nivo etičnosti.
 Opravdana dilema koja se nameće teoriji, ali i praksi, jeste da li se revizora uopšte tiču aktivnosti ovlašćenih lica ukoliko ona time krše samo etičke principe i pravila a ne i računovodstvenu regulativu. 5.
 Metodologija i rezultati istraživanja Kako bismo pojasnili da li ekonomski sistem u našoj zemlji opravdava primenu upotrebe kreativnog računovodstva, sprovedeno je istraživanje na nivou Republike Srbije.
 Samo istraživanje trajalo je u periodu od maja do polovine oktobra meseca 2011. godine.
 Osnovni metod prikupljanja podataka je slanje upitnika koji su ispitanici popunjavali u prethodno navedenom periodu.
 Istraživanje uključuje sakupljanje primarnih podataka koji se smatraju relevantnijim od prikupljanja podataka iz već sprovedenih istraživanja.
 Kao instrument procesuiranja podataka korišćeno je softversko rešenje SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) kao statistički program za obradu podataka.
 Zaposleni koji su odgovorili na anketu obavljaju funkciju računovođa, internih revizora ili su članovi menadžmenta privrednih subjekata.
 Istraživanje je sprovedeno u 147 privrednih subjekata od kojih je 32 odgovorilo na upitnike, što čini 21.77% ukupnog uzorka.
 Prethodno navedena stopa odgovora smatra se solidnom za ovaj tip upitnika.
 Ipak, veliki broj privrednih subjekata nije želelo da odgovori na anketu uprkos insistiranju, i tu je otpor ispitanika bio očigledan.
 Međutim, dostavljene ankete odaju utisak iskrenog pružanja odgovora na postavljena pitanja, a nekoliko anketa sadrže i komentare na postavljena pitanja u smislu dodatnih predloga tema koje treba razmotriti za jedan od budućih naučnih radova.
 Istraživanje je sprovedeno u najvećim industrijskim gradovima u Srbiji.
 Tabela 1.
 Prikaz anketiranih privrednih subjekata prema delatnosti i geografskoj pripadnosti Gradovi  Delatnost Banke Auto delovi Kozmetički saloni Javni sektor Farmaceutska industrija Građevinska industrija Trgovinska delatnost Marketing agencije Modna industrija Revizijske agencije Prehrambena industrija Osiguravajuća društva Prerađivačka industrija Obrazovanje Tekstilna industrija Konsalting agencije Proizvodnja naftnih proizvoda i derivata d a r g o e B Ukupno  d a S i v o N a c i t o b u S o v e j l a V j o b i r P a k č a j n r V a j n a B š i N e c i ž U o v e č n a P d [ i        o v e r e d e m S o n p u k U   Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Kako bismo potvrdili prethodno definisanu prvu hipotezu, od ispitanika se tražilo da navedu koji su najčešći etički uzroci pojave kreativnog računovodstva u Srbiji.
 Rezultati su prikazani na grafiku broj jedan.
 Grafik 1:
 Najčešći etički uzroci pojave kreativnog računovodstva u Srbiji Smatramo da je neophodno naglasiti da 27 ispitanika, što je oko 84% uzorka, smatra da je glavni uzrok upotrebe kreativnog računovodstva uticaj menadžmenta privrednih subjekata koji time ispunjava određene ekonomske koristi za privredni subjekt.
 Od 15 ispitanika koji obavljaju funkciju računovođe u privrednim subjektima, čak 13 smatra da je prethodno navedeni uzrok najčešći u praksi.
 Na grafiku broj dva prikazani su rezultati odgovora ispitanika na pitanje da li oni smatraju da je kreativno računovodstvo sve češća pojava u savremenom poslovanju.
 Grafik 2:
 Učestalost pojave kreativnog računovodstva u praksi Na osnovu gore prikazanog grafika može se zaključiti da većina ispitanika smatra da je primena kreativnog računovodstva sve češća u praksi što ukazuje na značaj ilegalnog kreativnog računovodstva kao problema u računovodstvenoj profesiji.
 U vezi sa tim, smatrali smo značajnim da dobijemo mišljenje ispitanika u vezi sa mogućnošću potpunog suzbijanja kreativnog računovodstva u praksi.
 Rezultati su predstavljeni na grafiku koji sledi.
 Grafik 3:
 Da li je kreativno računovodstvo problem koji se može u potpunosti iskoreniti?
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Prethodno prikazani rezultati ukazuju da je još jednom potvrđeno da je primena kreativnog računovodstva veoma prisutna u poslovanju privrednih subjekata u Republici Srbiji i da većina ispitanika sprovedenog istraživanja smatra da se u praksi ne može u potpunosti iskoreniti.
 Ipak, očigledno je da se primenom odgovarajućih instrumenata može smanjiti njegova rasprostranjena upotreba.
 Od ispitanika se tražio odgovor i na to koji instrumenti prema njihovom mišljenju imaju najveći uticaj.
 Kao što smo prethodno ukazali kvalitet finansijskih izveštaja u mnogome zavisi i od kvaliteta izvršene revizije, jer se time vrši atestiranje ispravnosti sastavljenih izveštaja.
 Grafik 4:
 Značajnost uticaja pojedinih instrumenata u suzbijanju kreativnog računovodstva Ipak, rezultati pokazuju suprotno, ispitanici smatraju da vršenje revizije sa dužnom profesionalnom pažnjom kao instrument borbe protiv ilegalnog kreativnog računovodstva ima zanemarljiv ili neznatan uticaj.
 Poboljšanje uslova privređivanja se posmatra kao najbolji instrument koji treba upotrebiti, što dovodi do zaključka da anketirana lica smatraju da je upotreba ilegalnog računovodstva posledica loših uslova poslovanja privrednih subjekata.
 Imajuću u vidu da je krajnji rezultat upotrebe ilegalnog kreativnog računvodstva ekonomska korist, logično je smatrati da u slučaju kada bi postojalo ekonomsko blagostanje potreba za ilegalnim kreativnim računovodstvom bi iščezla.
 Na drugom mestu po značaju uticaja je računovodstvena regulativa, odnosno zakonsko uređenje i obavezna primena Međunarodnih standarda finansijskog izveštavanja.
 Zaključak Ne možemo se odupreti utisku da je kreativno računovodstvo pojava koja je prema rezultatima našeg istraživanja veoma zastupljena u poslovanju privrednih subjekata.
 Ipak, to je oblast računovodstva koja se retko pominje u domaćoj literaturi.
 Primećujemo da naši ispitanici, iako se svakodnevno susreću sa ilegalnom primenom računovodstvenih metoda za ostvarivanje određenih ekonomskih ciljava, ne poznaju tu pojavu kao ilegalno kreativno računovodstvo.
 Rezultati sprovedenog istraživanja potvrđuju da je najčešći uzrok primene ilegalnog računovodstva zahtev menadžmenta privrednih subjekata za ostvarivanjem ekonomskih koristi.
 Iz prethodnog se može zaključiti da su knjigovođe verovatno u nezavidnoj ekonomskoj situaciji i da zbog toga primenu nedozvoljenih metoda kreativnog računovodstva vide kao svakodnevnu obavezu izvršavanja naredbi menadžmenta privrednih subjekata.
 Čini se da zaposleni u računovodstvu ili u računovodstenim agencijama primenu ilegalnog računovodstva ne smatraju kršenjem etičkih zahteva računovođa, već načinom poslovanja pojedinih privrednih subjekata.
 U toku istraživanja, u razgovoru sa licima koja su vlasnici privatnih računovodstvenih agencija, stekli smo utisak da privredni subjekti koji ih angažuju za vođenje knjigovodstvenih poslova smatraju da, ukoliko ne ispune njihova očekivanja sa aspekta prikazivanja stanja imovine i rezultata, verovatno neće biti ponovo angažovani na istom poslu.
 Smatramo da prethodno izneti problem mora biti rešen dodatnom edukacijom vlasnika privrednih subjekata o cilju računovodstva i revizije finansijskih izveštaja.
 Druga hipoteza našeg rada nije potvrđena rezultatima istraživanja, jer vršenje revizije finansijskih izveštaja sa dužnom profesionalnom pažnjom naši ispitanici smatraju instrumentom koji neznatno utiče na suzbijanje upotrebe ilegalnog kreativnog računovodstva.
 Po mišljenju ispitanika, najznačajni uticaj imaju poboljšanje uslova privređivanja i zakonsko uređenje ove oblasti računovodstva.
 Pa ipak, analizom predloga izmena trenutno važećeg Zakona o računovodstvu i reviziji primećujemo da nije posvećeno dovoljno pažnje regulisanju nedozvoljene upotrebe metoda računovodstva u cilju ostvarivanja ekonomskih koristi, pa se ne može očekivati znatno poboljšanje zakonskog uređenja primene ilegalnog računovodstva.
 Sa druge strane, imajući u vidu da je Republika Srbija država u procesu tranzicije i da je trenutno u pregovorima o dobijanju statusa kandidata za punopravno članstvo u Evropskoj uniji, a šira javnost očekuje poboljšanje uslova privređivanja u narednom periodu, pretpostavljamo da će time biti umanjena potreba za implementacijom ilegalnog kreativnog računovodstva u svakodnevnom poslovanju.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 LI TE RA TU RA [1] Amat, O., Blake, J. and Dowds J., The ethics of creative accounting, 2004.
 Tekst dostupan na: http://econpapers.repec.org/scripts/search/search.asp?ft=the+ethics+of+creative+accounting [14.04. 2011.] [2] Amat, O. and Gowthorpe, C., Creative accounting: nature, incidence and ethical issues, Economics Working Papers with number 749, 2004.
 Tekst dostupan na: http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/74 9. pdf [0 6. 05.
[3] Copeland, R.M., Income smoothing, Journal of Accounting Research, VVI, Supplement, str. 1 01-116, 1968. [4] Cosserat, G., Modern auditing, John Wiley&Sons, Ltd, London, 2008. [5] Dicksee, L., Auditing:
 A practical manual for auditors, Gee & Co, London, 1982. [6] Gowthorpe, C., Upravljačko računovodstvo, Datastatus, Beograd, 2 009. [7] Knežević, G., Analiza finansijskih izveštaja, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2 010. [8] Petrović, Z., Međunarodni standardi revizije, Univerzitet Singidunum, Beograd, 200 8. [9] Rabin, CE., Determinants of auditors attitudes towards creative accounting, 2005.
 Tekst dostupan na: http://www.meditari.org.za/docs/2005v2/Rabin_10__Meditari_Vol_13_No_2.pdf [05.05.2011.] [10] Sredović, J., Komentar Zakona o računovodstvu i reviziji, Poslovni biro, Beograd, 2006. [11] Thibodeau, J.C. and Frier, D., Auditing and accounting cases- third edition, McGrow-Hill companies, New York, 2011. [12] Usurelu, V., Marin, M., Danaila, A., Loghin, D., Accounting ehtics responsibility versus creativity, Petrosani:
 Annuals of the University of Petrosani, Vol.
 10, 2010. [13] Whittington, R. and Pany, K., Principles of auditing and other assurance services, McGraw-Hill/Irwin, New York, 2008.
 Primljen:
 Januar 2012.
 Prihvaćen:
 Mart 2012. O autoru Goranka Knežević Univerzitet Singidunum, Poslovni Fakultet u Beogradu e-mail: gknezevic@singidunum.ac.rs Goranka Knežević je diplomirala i magistrirala na Ekonomskom fakultetu iz oblasti računovodstva.
 Doktorsku tezu odbranila je 2007.godine.
 Predaje na osnovnim akademskim studijama i na master akademskim studijama na Univerzitetu Singidunum, kao i na MBA programu Lincoln Univerziteta iz Kalifornije i Singidunum Univerziteta u Beogradu.
 Objavila je oko 30 radova u domaćim i međunarodnim časopisima i učestvovala na domaćim i međunarodnim konferencijama.
 Vule Mizdraković Univerzitet Singidunum, Poslovni fakultet u Beogradu Vule Mizdraković je diplomirao na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu 2007. godine na smeru za Računovodstvo, reviziju i finansijsko upravljanje.
 Magistarske studije završio na Linkoln Univerzitetu 2009. godine.
 Od 2007. godine zaposlen kao saradnik u nastavi na Univerzitetu Singidunum za užu naučnu oblast Računovodstvo i revizija.
 Autor je više publikovanih naučnih članaka i učesnik naučnih konferencija sa međunarodnim učešćem.
 Nada Arežina Univerzitet Singidunum, Poslovni Fakultet Beograd Nada Arežina je dipomirala 2008. godine na Poslovnom Fakultetu Univerziteta Singidunum u Beogradu na smeru Revizija i računovodstvo.
 Godine 2010. magistrirala na Univerzitetu Lincoln, Oakland, California, usmerenje Finansijski menadžment i investiciono bankarstvo.
 Od 2008. godine angažovana na predmetima iz uže naučne oblasti:
 Računovodstvo i revizija i Finansije i bankarstvo na Univerzitetu Singidunum.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Zorica Marković1, Iva Antanasijević2, Branko Ninković3 12 Departman za psihologiju, Filozofski fakultet u Nišu, 3SANI Šabac Od nos pre ma nov cu kao fak tor po na ša nja po tro ša ča UDK:
 659.27 ; 659.113.25 DOI:
 10.7595/management.
fon.2011.
(english version) Pred met ovog ra da je is pi ta ti da li po sto je raz li ke iz me đu raz li či tih ti po va po tro ša ča i nji ho vog od no sa pre ma nov cu.
 Is tra ži va nje je iz vr še no na uzor ku od 150 is pi ta ni ka rad ne po pu la ci je.
 Za is pi ti va nje ti po va po tro ša ča ko ri šće na VALS teh ni ka, či ji je autor Ar nold Mi čel.
 VALS je jed na od naj po pu lar ni jih teh ni ka da nas u sve tu, ko ja se ko ri sti za is pi ti va nje po na ša nja po tro ša ča.
 Za is pi ti va nje od no sa pre ma nov cu ko ri šće na je Etič ka Ska la Nov ca (Mo ney Et hic Sca le), ko ju je kon stru i sao Tho mas Li-Ping Tang.
 Ovom ska lom de fi ni sa ni su afek tiv ni, bi hej vi o ral ni i kog ni tiv ni od nos pre ma nov cu.
 Od kon trol nih va ri ja bli uklju če ne su pol, sta rost, obra zo va nje i iz nos pri ho da is pi ta ni ka.
 Re zul ta ti po ka zu ju da ge ne ral no po sto je sta ti stič ke zna čaj ne raz li ke iz me đu raz li či tih ti po va po tro ša ča i nji ho vog bi hej vi o ral nog i kog ni tiv nog od no sa pre ma nov cu, a da sa mo iz me đu po je di nih ti po va po tro ša ča, tač ni je iz me đu Mi sli0ca i Ka ri je ri ste, kao i Mi sli la ca i Am bi ci o znog po sto je zna čaj ne raz li ke u po gle du nji ho vog afek tiv nog od no sa pre ma nov cu.
 U po gle du kon trol nih va ri ja bli, kod pri pad ni ka raz li či tog po la, i is pi ta ni ka raz li či tih pri ho da, ne po sto ji raz li ke u od no su pre ma nov cu, dok kod pri pad ni ka raz li či te sta ro sti po sto ji raz li ka u bi hej vi o ral nom od no su pre ma nov cu, a kod is pi ta ni ka raz li či tog obra zo va nja raz li ka u kog ni tiv nom od no su pre ma nov cu.
 Ključ ne re či: tip po tro ša ča, od nos pre ma nov cu 1.
 Uvod Potrošnja je složena kategorija.
 Ona ima društveni, ekonomski, tehnološki, kulturni karakter ali i psihološki, budući da je reč o zadovoljavanju ljudskih potreba.
 Brojni faktori determinišu ponašanje potrošača.
 Potrošač je ljudsko biće pa je, shodno tome, neophodno što dublje poznavati njegove potrebe, kako bi se potpunije i humanije zadovoljile.
 Zadovoljenje potreba čoveka jedna je od bitnih pretpostavki za njegovo aktivno učestvovanje u razvoju društva.
Uporedo sa razvojem proizvodnih snaga društva povećava se životni standard ljudi, razvijaju se potrebe pojedinca, a njegov ukus postaje suptilniji.
 Većina njih doprinosi istinskom razvitku čoveka, tj. njegovih snaga i sposobnosti, dok neke, naprotiv, ometaju taj razvoj, a neretko i prouzrukuju negativne posledice po ljudsko zdravlje, kako fizičko tako i psihičko.
 Stoga je proučavanje psihologije potrošača od izuzetnog društvenog značaja.
 Ono može u mnogome doprineti ne samo da se potrebe ljudi celishodnije i bolje zadovolje već i da se proizvodnja potrošnih dobara usmerava prema tim potrebama.
 Rezultat toga je racionalnija proizvodnja.
 Osim toga, čovek je spremniji za rad kada se njegove potrebe, naročito vitalne, potpunije zadovoljavaju.
 Mogućnost zadovoljavanja sopstvenih potreba, čoveka motiviše da radi i stvara.
 Naravno, treba shvatiti da su proizvođač i potrošač jedan entitet. [1] Ponašanje potrošača, pored ekonomskih i socijalnih faktora kakvi su kultura, subkultura, referentne grupe, porodica, stil života, određuju i psihološki faktori, potrebe, motivi, osobine ličnosti.
 Uže posmatrano, kako to ističe Milisavljević, ponašanje potrošača je uslovljeno ličnošću, proizvodom i specifičnošću situacije. [4] Ličnost je celoviti sistem, koji podrazumeva brojne kognitivne, motivacione i emocionalne procese, kao i verovanja, predrasude, aspiracije, očekivanja, stavove, što doprinosi shvatanju da je proces kupovine vrlo složen proces i da ga treba sagledati sa više strana.
 Analiza ponašanja potrošača ima dve osnovne funkcije- dijagnostičku i prediktivnu.
 U prvom slučaju omogućava da se bolje definišu tržišni segmenti a u drugom doprinosi sagledavanju budućeg ponašanja potrošača Predmet ovog rada je istraživanje povezanosti odnosa prema potrošnji i odnosa prema novcu, odnosno da li ispitanici koji ispoljavaju različito potrošačko ponašanje imaju različit odnos prema novcu.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 2.
 Te o rij ski okvir VALS sistem je kreirao Arnold Mičel 1978. godine u nameri da ispita i objasni promene u vrednostima, navikama i načinu života u SAD 70-tih godina.
 Predstavlja nastojanje da se razumeju trendovi vremena u potrošnji.
 VALS je pionirski pokušaj upotrebe psihologije u menadžment i marketing istraživanjima.
 VALS program je 1978. godine formalno imenovan za internacionalni proizvod SRI instituta (Stanford Research Institute-Istraživački institut Stanford) i bio pohvaljen u časopisu Advertising Age (Vreme reklamiranja) kao jedan od 10 najboljih istraživanja tržišta za postignuti uspeh 80-tih godina.
 VALS sistem je prvobitno bio baziran na socijalnim vrednostima a tokom vremena VALS sistem se sve više bazirao na psihološkim karakteristikama.
VALS-je teorijski zasnovan na Maslovljevoj hijerarhiji motiva i Rismanovoj podeli ljudi na one koji su dominantno usmereni ka unutrašnjem i one koji su usmereni ka spoljašnjem svetu.
 Ovo je suština njegove ideje o čoveku usmerenom ka drugima, karakteru konstantno žrtvovanom zahtevima, očekivanjima i modi drugih..
Dok Maslovljeva hijerarhija motiva bliže objašnjava primarnu motivaciju različitih tipova potrošača, Rismanova teorija daleko šire sagledava pojam potrošača kao sociološki i kulturološki fenomen. [8] Potrošači kupuju proizvode i usluge i traže iskustva koja ispunjavaju njihove karakteristične sklonosti i daju oblik, suštinu i zadovoljstvo njihovim životima.
 Čovekova primarna motivacija određuje šta je ono posebno u osobi što je značajna suština koja upravlja njenim aktivnostima.
 Prema VALS-u, potrošači se rukovode jednom od tri primarne motivacije: ideali, dostignuća i samoizražajnost.
 Potrošači koji su uglavnom motivisani idealima vođeni su znanjem i principima.
 Oni koji su motivisani dostignućima traže one proizvode i usluge kojima pokazuju uspeh svojim vršnjacima.
 Potrošači koji su motivisani samoizražajnošću priželjkuju socijalnu ili fizičku aktivnost, raznovrsnost i rizik.
 Danas se VALS koncept, kao standardizovana tehnika, široko primenjuje u svetu, pre svega u marketinške svrhe da bi se ispitalo ponašanje potrošača.
 Radeći test, ispitanik dobija ne samo procenu svog odnosa prema potrošnji, već i preciznu informaciju kom tipu potrošača on pripada, kom primarnom, a kom sekundarnom tipu.
 Primarni VALS tip je skup karakteristika ponašanja prema kojem individua ima najjače afinitete, odnosno pojedinac sa primarnim tipom ima najviše zajedničkih karakteristika.
 Sekundarni VALS tip je tip kojem je pojedinac posle primarnog najviše sličan.
 Menadžeri koriste VALS pre svega da bi razumeli zašto potrošači prave određene izbore prilikom kupovine.
 Koristeći VALS može se razumeti motivacija koja pokreće potrošačko ponašanje i na taj način marketing stručnjaci povećavaju svoje šanse na tržištu.
 Originalna VALS tehnika je pretrpela kritike, pa je revidirana u VALS-2 varijantu koja potrošače razvrstava u osam grupa na osnovu psiholoških činilaca i spremnosti na kupovinu.
 Koristeći psihologiju u analiziranju i predviđanju preferencija i izbora potošača, sadašnji VALS sistem kreira eksplicitnu vezu izmedju karakternih osobina i ponašanja pri kupovini.
 VALS koncept razvrstava potrošače u tipove prema tome da li im je bitno samo da obezbede siguran život ili teže da ostvare neke više ciljeve; da li su skloni novinama i riziku; jesu li usmereni na sebe ili na druge i sl.
 Različiti tipovi ljudi ispoljavaju razlike i u potrošnji.
 Koncept podrazumeva da su psihološka motivacija i izvor prihoda, za mnoge potrošače,ono što u krajnjoj liniji oblikuje njihovo ponašanje.
 VALS obuhvata 8 tipova i to:
 Inovatori, Mislioci, Karijeristi, Avanturisti Tradicionalisti, Ambiciozni, Praktičari i Borci. [5,8] Inovatori su uspešni, sofisticirani ljudi koji preuzimaju obaveze na sebe, sa vrlo visokim mišljenjem o sebi.
 Oni su lideri promena i najviše su otvoreni ka novim idejama i tehnologijama.
 Inovatori su veoma aktivni potrošači i njihove potrošačke korpe otkrivaju prefinjeni ukus, atraktivne proizvode i usluge.
 Izgled je bitan ljudima kao što su inovatori, ne kao dokaz statusa ili moći već kao izraz njihovog ukusa, pameti i ličnosti.
 Inovatori su među vođama koje to već jesu i među onima koji će to tek postati u biznisu ili vladi, ali ipak oni nastavljaju da traže izazove.
 Karakteristika njihovog života je raznovrsnost.
 Njihove stvari i njihova rekreacija izražavaju istančan ukus.
 Mislioci su motivisani idejama.
 Zreli su, zadovoljni, slobodni, opušteni i ljudi skloni razmišljanju, koji cene red, znanje i odgovornost.
 Teže da budu dobro obrazovani i aktivno tragaju za novim informacijama u procesu odlučivanja.
 Dobro su informisani o svetu kao i o nacionalnim događajima, ali koriste svaku šansu da sačuvaju status quo kada se radi o institucijama sa autoritetom i društvenim normama.
 Uprkos tome, otvoreni su za razmatranje novih ideja.
 Iako im prihodi dozvoljavaju slobodu izbora, mislioci su konzervativni i praktični potrošači, traže trajnost, funkcionalnost i vrednost proizvoda koje kupuju.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Karijeristi teže dostignućima u karijeri.
 Obzirom na to da su motivisani željom za dostignućima, ovu vrstu ljudi tj.potrošača karakteriše život sa ciljem i duboka posvećenost karijeri i porodici.
 Njihova društvenost otkriva ovu posvećenost i okrenutost porodici i poslu.
 Oni vode konvencionalne živote, konzervativni su u politici, poštuju autoritet i status quo.
Cene konsenzus, stabilnost i predvidljivost u odnosu na rizik.
 Poštuju i čuvaju svoju intimnost.
 Teže što većem samoostvarenju.
 Sa mnogo želja i potreba, oni su aktivni potrošači.
 Izgled im je bitan, favorizuju proverene proizvode koji otkrivaju prestiž.
 Zbog svoje zauzetosti obično su zainteresovani za za mnoštvo proizvoda koji štede vreme.
 Avanturisti su istraživači u životu.
 Oni čulnije doživljavaju svet oko sebe.
 Avanturisti su motivisani samoizražajnošću.
 Kao mladi puni entuzijazma i veoma implusivni, brzo postaju zainteresovani za nove mogućnosti, ali isto tako brzo gube interesovanja za iste.
 Traže raznovrsnost i uzbuđenje, uživaju u novom, drugačijem i riskantnom.
 Avanturisti su strastveni potrošači i troše ne baš zanemarljive svote svojih primanja na modu, zabavu i druženje.
 Njihova potrošačka korpa otkriva težnju ka tome da izgledaju dobro i da imaju cool stvari.
 Tradicionalisti su, kao i mislioci, motivisani odnosno vođeni idealima.
 Oni su konzervativni i konvencionalni ljudi sa čvrstim uverenjima koja se zasnivaju na tradicionalno uspostavljenim normama: porodica, religija, zajednica i nacija.
 Mnogi tradicionalisti izražavaju moralne norme koje su duboko usađene i kojih se dosledno pridržavaju.
 Oni prate ustaljenu rutinu koja se odnosi uglavnom na dom, porodicu, zajednicu, socijalne i religijske organizacije kojima pripadaju.
 Kao potrošači, tradicionalisti su predvidljivi, oni biraju poznate proizvode i ustanovljene brendove.
 Oni favorizuju nacionalne proizvode i generalno su verni potrošači.
 Ambiciozni su oni koji se puno trude da postignu nešto.
 Ovaj tip potrošača voli da je u trendu i voli zabavu.
 Zbog toga što su motivisani dostignućima, oni vode računa o tome šta drugi misle o njima i da li im drugi odobravaju.
 Za njih je novac definicija uspeha, ali ga nemaju dovoljno da bi udovoljili svim svojim željama.
 Ova vrsta potrošača su aktivni potrošači zbog toga što je kupovina za njih društvena aktivnost i prilika da pokažu svojim vršnjacima i kolegama svoje sposobnosti za kupovinu.
 Favorizuju proizvode od stila koje mogu sebi da priušte ljudi većeg materijalnog bogastva.
 Veoma su implusivni kao potrošači, ukoliko im to dozvoljava finansijska situacija.
 Praktičari su, kao i avanturisti, motivisani samoizražajnošću.
 Oni daju sebe, a svet doživljavaju tako što rade na njemu, gradeći kuće, vaspitavajući decu, popravljajući automobile ili tako što gaje povrće.
 Pri tom imaju dovoljno veštine i energije da projekte izvedu do kraja vrlo uspešno.
 Oni su praktični ljudi koji imaju konstruktivne sposobnosti i cene kada je neko sam sebi dovoljan.
 Žive u okvirima tradicionalnih vrednosti, vezani za porodicu, praktične poslove i fizičke aktivnosti-rekreaciju.
 Malo ih stvari interesuje van tog okvira.
 Oni su sumnjičavi prema novim idejama i velikim institucijama kao što su veliki poslovi i kompanije.
 Poštuju autoritet državnih institucija i organizovanog rada, ali su često i ozlojeđeni zbog državnih udara na privatna prava pojedinca.
 Nisu impresionirani materijalnim stvarima, osim onim koje imaju praktičnu ili funkcionalnu namenu.
 Obzirom da preferiraju vrednost i kvalitet u odnosu na luksuz, oni kupuju samo osnovne proizvode.
 Borci su oni koji se bore da bi preživeli.
 Ovakav tip ljudi obično živi tako što su usko skoncentrisani na nešto.
 Osećaju se prijatno sa onim što im je poznato.
 Uglavnom su zabrinuti za sigurnost i bezbednost.
 Zbog toga što mora da se skoncentriše na to kako da zadovolji svoje potrebe, pre nego da sebi ispunjava želje, ovaj tip ljudi ne pokazuje jaku primarnu motivaciju u potrošnji.
 Oni su oprezni potrošači.
 Predstavljaju veoma skromno tržište za većinu proizvoda i usluga.
 Odani su omiljenim brendovima, a posebno ako mogu da ih kupuju sa popustima.
 Novac je često tabu tema.
 Često je lakše govoriti o seksualnim uverenjima nego o novcu.
Novac ima vrlo široko značenje, to nije samo papir ili metal koji donosi dobro i čini nam usluge, već uključuje čitav kompleks osećanja, motiva i ponašanja, koji se tiče ophođenja prema novcu.
 Madanes [3] u svojoj knjizi Tajna značenja novca, prekida ćutanje o moći novca i iznosi kako se novac koristi da se izrazi želja, da se pokaže žudnja za pripadanjem, težnja ka moći, potreba za osvetom i odmazdom.
 Odnos prema novcu određuje naš odnos prema mnogim aspektima života.
 Svaka osoba, nosi iz svojih prošlih iskustava, neke «novčane poruke».
 Novčane poruke odražavaju odnos prema novcu, percepciju i ekspresije koje utiču na njeno aktuelno ponašanje sa finansijama.
 Moć ranijih iskustava i dubokih verovanja o novcu je jasna.
 Kada pojedinac ispituje svoje poruke o novcu, svesne i nesvesne, postaje moguće da se bolje razumeju blokovi i modeli koji vode njegovim finansijskim odlukama, ali ne samo finansijskim, već životnim odlukama.
 Debora Prajs [7] ističe da za različite ljude novac ima različito značenje.
 Za mnoge ljude, novac je ono što se može učiniti sa njim; za druge je merilo njihovog identiteta; merilo njihovog ličnog rada itd.
 Što više novca, to Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 se ljudi bolje osećaju, osećaju se više svojim, i obrnuto, nedostatak novca čini da se osećaju manje snažnim ili čak jadnim.
 Postavlja se pitanje da li otkriće da neki ljudi imaju više novca od drugih jeste zbog toga što oni bolje upravljaju sredstvima i bolje raspolažu novcem, ili je novac sam po sebi zaslužan, da pošto ga dovoljno imaju, mnogo im je lakše da bolje upravljaju njime.
 U ličnim odnosima novac je često izvor konflikata.
 Dejvid Švarc [9] tvrdi da novac može apsolutno da bude jedan od životnih ciljeva.
 Čak se usuđuje da kaže da ćete teško postati uspešna i kompletna ličnosti ako ne postavite novac i finansijsku sigurnost kao jedan od životnih ciljeva.
Neko će reći da novac kvari ljude ili da je on izvor svega zla.
 Ljudi su pokvareni sa njim ili bez njega i nije novac izvor svega zla već ljubav prema novcu i spremnost da se zbog njega svašta učini, kako to tačno piše u Bibliji, a to daje sasvim drugo značenje.
 Novac nije dobar ili loš.
 Dobar ili loš može biti jedino način na koji se on koristi.
 Osoba koja tvrdi da želi da bude siromašna većinom pati od osećanja krivice ili nesposobnosti.
 Plan marljivih ljudi neizostavno vodi u bogatstvo.
 Kada govorimo o novcu, to podrazumeva ne samo količinu posedovanja novca, nego i osećanja vezana za novac.
 Zato što način na koji o njemu govorimo, umnogome oblikuje nas, više nego što to možemo i da pretpostavimo.
 U nekim vremenskim periodima ga imamo dovoljno, a opet u nekim drugim i ne tako dovoljno.
 Ali novac je takođe veoma bitan emocionalni, psihološki i simbolički entitet u našim životima, te tako za svakog od nas ima posebno značenje, emocije i iskustva koje nosi naš odnos i stav prema njemu, kako kaže psihoterapeut Kejt Levinson. [2] Ona smatra da sva osećanja vezana za novac mogu biti katalizatori za ličnu transformaciju zato što se odnos prema novcu tiče svih aspekata našeg života i zalazi u najdublje delove naše psihe, uključujući potrebe, strahove i želje.
 Džekob Nidelman [6] ističe da je novac je zaista koristan, ali ako novac hrani ego, što obično čini, onda se treba paziti.
 Tu leži ludilo.
 I baš o tome nam govore sve grčke tragedije o oholosti, i to je deo problema sa novcem.
 Novac je veliki, novac je moć, novac je lepota.
 Novac je ljubav i veze.
 To je veličanstvena sila koja sjedinjuje ljude ali koja ih isto tako razdvaja.
 Ne može se pobeći od novca.
 Ako bežite od njega, on će vas juriti i uhvatiti vas.
 Ako ne razumemo odnos prema novcu u današnjoj kulturi, onda smo osuđeni na propast.
 Ako ne znamo kako da se postavimo prema novcu i ne razumemo taj odnos, onda jednostavno ne poznajemo sebe.
 Da li, ako imamo puno novaca, ne moramo više brinuti o osnovnim potrebama života?
 Zar nas to ne oslobađa?
 Ne.
 Ako sada brinemo o povrću, tada bismo brinuli o jahtama.
 To je u nama, ne u novcu.
 Barbara Prajs [7], autor knjige Magija novca, govori o nekoliko osnovnih stilova ophođenja prema novcu, odnosno tipova ljudi.
 Čarobnjak je duhovan, mudar, savestan, poverljiv, dinamičan, snažan. optimističan, otvoren, finansijski uravnotežen, živi u sadašnjosti, menja stvarnost, govori istinu, ume sa novcem, nije mu problem da dođe do novca.
 Tip pod nazivom Naivan je poverljiv, nekonformista, prate ga srećne okolnosti, ali i strahovi i anksioznost iznutra, oseća se nemoćno, pritiskaju ga osećanja, uverenja i nesigurnost, finansijski je zavisan.
 Borac je snažan, kompetentan, disciplinovan, orjentisan ka cilju, proračunat, mudar, voli da rizikuje i finansijski je uspešan.
 Žrtva je previše osetljiva, osvetoljubiva, sklona lošim navikama, blamira druge, živi u prošlosti, oseća se nemoćno, finansijski je neodgovorna.
 Mučenik je samokritičan, manipulativan, razočaran, pasivno agresivan, mudar, perfekcionista, brižan, kontrolisan u odnosu sa novcem.
 Tiranin je rigidan, kontrolisan, manipulativan, kritičan, agresivan, oprezan, osvetoljubiv, previše materijalistički orjentisan.
 Nepromišljen je nedisciplinovan, optimističan, bezbrižan, živi od danas do sutra, finansijski je neodgovoran.
 Kreativan tip je umetnički orijentisan, duhovan, pasivan, ne previše motivisan, nedodirljiv i nije materijalista.
 Thomas Li-Ping Tang[10] je ispitivao odnos prema novcu i u tu svrhu konstruisao Etičku skalu novca (Money Ethic Scale ) koja meri tri komponente odnosa prema novcu: afektivnu, kognitivnu i bihejvioralnu.
 Afektivnu komponentu čini pozitivan i negativan odnos prema novcu i podrazumeva ispoljavanje različitih emocija vezanih za novac, odnosno doživljavanje novca kao dobrog ili lošeg, prljavog, čistog i td.
 Bihejvioralni odnos prema novcu se sastoji u spremnosti da se osoba u određenoj situaciji ponaša na određeni način sa novcem.
 Bihejvioralni odnos može da predstavlja trošenje, skupljanje i čuvanje novca ili ulaganje.
 Kognitivni odnos prema novcu se tiče subjektivnog značenja koje mu osoba pridaje.
 Novac može da znači postignuće, poštovanje, slobodu, moć.
 Tomas Li-Ping Tang [11] je proučavao kakav je odnos prema novcu u Americi, Britaniji i na Tajlandu.
 Rezultati su pokazali da generalno ljudi imaju pozitivan stav prema novcu bez obzira kojoj kulturi oni pripadaju.
 Novac je uvek pozitivno povezan sa ekonomskim i političkim shvatanjima ali i negativno sa nekom religioznim shvatanjima.
 Došao je do zaključka da Amerikanci shvataju novac kao nešto dobro tj., da je njihov afektivan odnos prema novcu vrlo pozitivan i da se njime bukvalno kupuje život.
 Za Kineze novac ima posebno kognitivno značenje, oni ga pre svega poštuju, dok za Britance novac najbolje reprezentuje čovekov Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 položaj u društvu, kao oličenje snage i moći.
 Kao što ljudi različitih nacija različito doživljavaju novac, isto tako postoje i individualne razlike.
 Novac je u tesnoj vezi sa ljudskom motivacijom, ponašanjem i načinom izražavanja.
 Dokazano je i to da postoji razlika u kognitivnom značenju novca kod muškaraca i žena.
 Za muškarce je novac ipak jedan od najznačajnijih faktora u životu, što se ne bi moglo reći i za žene. [12] Rezultati koji su dobijeni pokazuju da muškarci imaju tendenciju da novac snažnije doživljavaju kao poštovanje, i slobodu i moć, nego što je to slučaj sa ženama.
 Faktor poštovanja je takođe povezan sa A tipom ličnosti, koji je u psihologiji poznat kao tip ličnosti koji ima nizak prag tolerancije na frustraciju, sklon stresu i najčešće oboljeva od čira na želucu, hipertenzije i infarkta miokarda.
 Oni koji se drže protestanske radne etike imaju tendenciju da novac predstavljaju kao dostignuće i kao nešto što je dobro.
 Radnici sa niskim organizacionim stresom imaju takođe tendenciju da novac vide kao nešto što je dobro.
 Oni koji zahtevaju da im novčani budzet bude siguran pokazuju tendenciju da imaju visoko samopoštovanje Takođe, oni koji teže da im novčani budzet bude sigurniji su stariji i porodični ljudi pre svega.
 Takođe se pretpostavlja da će ljudi sa visokim prihodima biti bezbrižniji u rukovanju novcem od onih koji imaju niske prihode. [13] 3.
 Is tra ži va nje i re zul ta ti Osnovni cilj ovog istraživanja je utvrditi da li postoje statističke značajne razlike između različitih tipova potrošača (Inovatori, Mislioci, Tradicionalisti, Karijeristi, Ambiciozni, Avanturisti, Praktičari i Borci i njihovog afektivnog, bihejvioralnog i kognitivnog odnosa prema novcu.
 Kako su u kontrolne varijable istraživanja uključene pol, godine starosti ispitanika, obrazovnje i visina prihoda to su u skladu sa njima postavljeni ciljevi istraživanja i to: - ispitati da li se ispitanici različitog pola razlikuju u odnosu prema novcu po svim komponentama afektivnoj, kognitivnoj i bihevioralnoj, - ispitati da li se ispitanici različitog uzrasta razlikuju u odnosu prema novcu po svim komponentama, - ispitati da li se ispitanici različitog stepena obrazovanja razlikuju u odnosu prema novcu po svim komponentama, - ispitati da li se ispitanici različitih iznosa novčanih prihoda razlikuju u odnosu prema novcu po svim komponentama.
 Istraživanje je izvršeno na uzorku od 150 ispitanika radne populacije, različitog pola, uzrasta od 25 do 55 godina, različitog obrazovanja i različitih mesečnih prihoda.
 Obrazovanje je podeljeno na više kategorija: a) osnovna škola; b) srednja stručna sprema; c) viša stručna sprema i d) visoka stručna sprema.
 Iznos prihoda (mesečno primanje), podeljeno na sledeće kategorije: a) manje od 10.000; b) 11.000-20.000; c) 21.000-40.000; d) 41.000-60.000; e) 61.000-80.000 i g) više od 80.000 dinara.
 Od instrumenta korišćena je VALS tehnika koja zahvata različite tipove potrošača.
 Za merenje odnosa prema novcu korišćena je MES skala (Money Ethic Scale) koja meri odnos prema novcu i to afektivni, bihejvioralni i kognitivni koju je konstruisao Tomas Li Tang.
 Tabela 1.
 Distribucija različitih tipova potrošača u ispitivanom uzorku Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Može se uočiti da je najzastupljeniji tip potrošača tzv. Ambiciozni odnosno oni koji se trude da postignu neke ciljeve u životu.
 Inovatora i Boraca kao što se i u samom VALS- konceptu pretpostavlja ima najmanje među ispitivanom populacijom.
 To su dva dijametralno suprotna tipa potršača, koja se drastično razlikuju i prema primarnoj motivaciji i prema sredstvima od ostalih tipova potrošača..
 Procentualna zastupljenost pojedinih tipova potrošača u našem uzorku, poklapa se, uopšteno gledajući, sa zastupljenošću tipova potrošača u populaciji, po VALS nalazima.
 Tabela 2.
 Deskriptivna statistika odnosa prema novcu Iz tabele se može zaključiti da je u proseku najizraženija tendencija ka kognitivnom odnosu prema novcu i da je tu i najveća mera varijabilnosti, odnosno najveće odstupanje od proseka.
 To znači da u kognitivnom odnosu prema novcu postoji najveća promenljivost u pogledu tumačenja novca, odnosno značenja koje mu subjekati pripisuju.
 Za utvrđivanje razlika između različitih tipova potrošača i njihovog afektivnog, bihejvioralnog i kognitivnog odnosa prema novcu korišćena je analiza varijanse, budući da su nezavisna i zavisna varijabla kategoričke- One-wayANOVA, Post hoc test.
 Tabela 3.
 Afektivni odnos prema novcu Kao što se iz tabele može videti, ne postoji statistička značajna razlika između različitih tipova potrošača i njihovog afektivnog odnosa prema novcu.
 Daljom analizom podataka, primenjujući Post Hoc Tests (LSD), dobijeni su sledeći rezultati:
 Tabela 4.
 Tipovi potrošača i afektivni odnos prema novcu (ANOVA i Post hoc test) Tabela br.4 govori o postojanju statistički značajne razlike u pogledu afektivnog odnosa prema novcu između pojedinih tipova potrošača i to između Mislilaca i Karijeriste kao i Mislilaca i onih koji su Ambiciozni.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Tabela 5.
 Bihejvioralni odnos prema novcu(ANOVA) Tabela pokazuje da generalno postoji statistički značajna razlika između različitih tipova potrošača i njihovog bihejvioralnog odnosa prema novcu, odnosno njihovog ponašanja u odnosu na novac: trošenje, štednja, pažljivo ulaganje.
 Daljom obradom podataka primenjujući Post HocTests(Tukey HSD) dobijeni su sledeći rezultati:
 Tabela 6.
 Tipovi potrošača i bihejvioralni odnos prema novcu Daljom analizom dobijaju se još precizniji podaci, tako da iz ove tabele možemo zaključiti da, budući da postoji statistička značajna razlika između tipova potrošača i bihejvioralnog odnosa prema novcu, ona je ipak najveća kod Inovatora i Boraca.
 Tačnije Inovatori i Borci se najviše razlikuju u pogledu bihejvioralnog odnosa prema novcu.
 Ovo samo potvrđuje činjenicu da su ovo dva suprotna tipa potrošača, kao što je to sam VALS koncept definisao.
 Tabela 7.
 Kognitivni odnosa prema novcu(ANOVA) Rezultati pokazuju da između različitih tipova potrošača i njihovog kognitivnog odnosa prema novcu, postoji statistički značajna razlika.
 Potrošači koji se razlikuju u ponašanju prilikom kupovine, razlikuju se i u subjektivnom doživljavanju novca, odnosto značenju koje mu pripisuju.
 Ovde je takođe urađen i Post Hoc Test i dobijeni su sledeći rezultati:
 Tabela 8.
 Razlika između tipova potrošača i njihovog kognitivnog odnosa prema novcu Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Može se videti da postoji statistički značajna razlika između Karijerista i Praktičara.
 To dalje govori da pored toga što se tipovi potrošača generalno razlikuju u pogledu kognitivnog odnosa prema novcu, između Karijerista i Praktičaraa je razlika najizraženija.
 Za utvrđivanje razlike između odnosa prema novcu (afektivnog, bihejvioralnog i kognitivnog) i kontrolnih varijabli (pol, starost, obrazovanje i izvor prihoda), korišćen je T-test.
 Rezultati pokazuju da kod pripadnika različitog pola ne postoji razlika u odnosu prema novcu ni u jednom aspektu, ni u afektivnom, ni u bihejvioralnom niti u kognitivnom aspektu.
 To dalje implicira da bez obzira na pol, ni muškarci ni žene ne pokazuju razlike u emocionalnom doživljavanju novca, niti u ponašanju sa novcem, kao i ni u subjektivnom tumačenju novca.
 Kod ispitanika različite starosti ne postoji razlika u emotivnom i kognitivnom odnosu prema novcu, ali postoji razlika u bihejvioralnom odnosu prema novcu između mlađih i starijih ispitanika ,odnosno, mlađi i stariji ispitanici se različito ponašaju prema novcu.
 U pogledu odnosa nivoa obrazovanja ispitanika i odnosa prema novcu dobijeni su interesantni rezultati.
 Tabela 9.
 Razlika između afektivnog, bihejvioralnog i kognitivnog odnosa prema novcu i nivoa obrazovanja ispitanika Rezultati pokazuju da između afektivnog odnosa prema novcu i obrazovanja ispitanika ne postoji statistički značajna razlika, kao ni između bihejvioralnog odnosa prema novcu i obrazovanja ispitanika.
 Međutim između kognitivnog odnosa prema novcu i obrazovanja ispitanika pronađena je statistički značajna razlika od 0.002 verovatnoće, što znači da ispitanici različitog obrazovanja različito tumače novac.
 Budući da je obrazovanje ispitanika podeljeno u četiri kategorije (osnovna škola, srednja, viša i visoko obrazovanje), kod bihejvioralnog odnosa prema novcu i obrazovanja ispitanika, daljom statističkom obradom podataka, primenjujući Post Hoc Test, dobijeni su sledeći rezultati:
 Tabela 10.
 Razlika između bihejvioralnog odnosa prema novcu i obrazovanja ispitanika (Post Hoc Tests) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 Kao što se iz tabele može videti, primenom Post Hoc Testa pronađene su razlike u bihejvioralnom odnosu prema novcu između ispitanika različitog nivoa obrazovanja, Postoji statistički značajna razlika između ispitanika osnovnog obrazovanja i visokog (sig, 0,032), zatim, višeg i visokog obrazovanja (sig, 0,042), u odnosu na bihejvioralan pristup novcu.
 Daljim razmatranjem se može zaključiti da se ispitanici osnovnog, srednjeg i višeg obrazovanja sličnije ponašaju u odnosu sa novcem, nego ispitanici visokog obrazovanja, Tabela 11, Razlika između afektivnog, bihejvioralnog i kognitivnog odnosa prema novcu i visine prihoda ispitanika Iz tabele se može videti da ne postoji statistički značajna razlika između afektivnog, bihejvioralnog i kognitivnog odnosa prema novcu i izvora prihoda ispitanika, Zaključak Rezultati pokazuju da se različiti tipovi potrošača razlikuju u odnosu prema novcu.
 U nekim aspektima odnosa prema novcu ne postoji razlika između svih tipova potrošača, ali između pojedinih tipova postoji, kakav je slučaj sa afektivnim odnosom.
 Generalno ne postoji razlika u afektivnom odnosu prema novcu između svih tipova potrošača ali između Mislilaca i Karijerista, kao i Mislilaca i onih koji su Ambiciozni postoji razlika, Mislioci su vođeni idejama, sakupljanjem informacija i sticanjem znanja.
 Više su zainteresovani za ideje nego za praktične stvari i za ono što se novcem može postići.
 Karijeriste i Ambiciozne interesuje dostignuće, prestiž.
 Za Ambiciozne je novac merilo uspeha, a Karijeristi takođe imaju mnogo potreba i želja koje realizuju novcem tako da je i razumljivo što se u afektivnom odnosu prema novcu razlikuju Mislioci od Ambicioznih i Karijerista.
 U pogledu bihevioralnog i kognitivnog odnosa prema novcu postoji razlika između svih tipova potrošača, U kognitivnom odnosu najveća je razlika između Karijerista i Praktičara, Praktičari su motivisani samoizražajnošću, onim što sami stvaraju, ne cene luksuz, ne impresioniraju ih materjalne stvari pa u tom smislu za njih novac nema isto značenje kao kod Karijerista, Najveća razlika u bihejvioralnom odnosu prema novcu, odnosno u ponašanju sa novcem je između Inovatora i Boraca.
 Inovatori troše novac na mnogo lepih stvari i demonstriranje svog ukusa, oni vole raznovrsnost, dok Borci vrlo promišljeno i pažljivo troše novac na ono što je neophodno.
 Između pripadnika muškog i ženskog pola nema statistički značajne razlike ni u jednom aspektu odnosa prema novcu.
 Između pripadnika različitog nivoa obrazovanja ne postoji razlika u afektivnom odnosu prema novcu, u kognitivnom odnosu postoji statistička razlika između ispitanika svih nivoa obrazovanja, dok u bihevioralnom odnosu postoji razlika između ispitanika osnovnog i visokog obrazovanja i višeg i visokog obrazovanja.
 Između ispitanika sa različitom visinom prihoda ne postoji razlika ni u jednom aspektu odnosa prema novcu.
 Bez obzira na količinu novca kojom raspolažu, ispitanici se ne razlikuju ni u afektivnom, ni bihevioralnom, ni u kognitivnom odnosu prema novcu, Ljudi mogu da vole ili ne vole novac i kada ga imaju i kada ga nemaju dovoljno, a isto tako često ga lakše troše oni koji ga nemaju dovoljno od onih koji ga imaju u izobilju Prema rezultatima našeg istraživanja generalno, izgleda da nije bitno koliko novaca imate, jer to ne određuje kakav će odnos prema novcu biti, već kakav ste tip ličnosti, kakva vam je psihološka struktura, odnosno kom tipu potrošača pripadate.
 U svakom slučaju, odnos između potrošnje i odnosa prema novcu je složen i zahteva dalje istraživanje.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/62 LITERATURA: [1] Ilić,S, Psihologija potrošača, Draganić, Beograd, 1995. [2] Levinson,K, Emotional currency,Celestial Arts, Berkley, 2011. [3] Madanes, C, The Secret Meaning of Money, Jossey Bass, 1998. [4] Milisavljević M, Marketing, Savremena administracija a,d, izadavčko-štamparsko preduzeće, Beograd, 2003. [5] Mitchell,A,A, Cognitive Processes Initiated by Exposure to Advertising, in Information Processing Research in Advertising ed, R,Harris, Lawrence Erlbaum Associates, 1983. [6] Needleman, J,(Money and the Meaning of Life, Currency Doubleday,)New York,1991. [7] Price, L,D, Money Magic, New World Library, Navato, California,2000. [8] Radulović D, Psihologija marketinga, Institut za kriminološka i sociološka istraživanja, Beograd, 1998, [9] Schwartz, Dr David J, The Magic of Thinking Big, Simon &Schuster, Inc,, New York,1987. [10] Tang, T, L, P, The development of a short Money Ethic Scale:
 Attitudes towards money and pay satis faction revisited, Personality and Individual Differences,19, 809-817, 1995. [11] Tang, T, L, P, The development of a New Money Ethic Scale:
 A cross-cultural Study, 1999. [12] Tang, T, L, P, and team The Love of Money and Pay Level Satisfaction:
 Measurement and Functional Equivalence in 29 Geopolitical Entities around the World, Management and Organization Review, 2:3, 423-452, Blackwell Publishing Ltd,,2006, [13] Tang, T, L, P, and team Who ever loves money is never satisfied with his or her income: implications for unethical behavior intention, Parts of paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Anaheim, CA, August 8-13, 2008.
 Primljen:
 Jul 2011.
 Prihvaćen:
 Mart 2012. O autoru Zorica Marković Departman za psihologiju, Filozofski fakultet u Nišu Dr Zorica Marković trenutno radi kao docent na Odseku za psihologiju Filozofskog fakulteta u Nišu.
 Predaje predmete Psihologija marketinga, Psihologija menadžmenta, Psihologija rada i Psihologija organizacije.
 Diplomirala je psihologiju na Filozofskom fakultetu u Nišu, magistrirala na Filozofskom fakultetu u Beogradu i doktorirala na Filozofskom fakultetu u Nišu 2006. godine sa tezom Profili ličnosti menadžera i njihove sklonosti u stilu upravljanja i odlučivanja.
 Objavila je monografiju pod naslovom Psihologija lidera i sledbenika i brojne naučne članke.
 Iva Antanasijević Departman za psihologiju, Filozofski fakultet u Nišu e-mail: olla717@open.telekom.rs Diplomirani psiholog, na master studijama iz kliničke psihologije.
 Edukant druge godine sistemske porodične terapije.
 Zaposlena u Centru za socijalni rad Paraćin u službi za zaštitu dece i mladih, kao stručni radnik na poziciji voditelja slučaja.
 Angažovana kao stručni saradnik na projektima pružanje usluga u socijalnoj zaštiti.
 Poseduje brojne sertifikate akreditovanih programa iz oblasti socijalne zaštite.
 Branko Ninković SANI, Šabac Rodjen 1967. godine u Šapcu.
 Profesionalnu karijeru započeo 1990. godine kao suosnivač i suvlasnik privatnog preduzeća Sani d.o.o.
 Šabac.
 Kao generalni menadžer, preduzeće je vrlo uspešno razvio u poslovni sistem Sani Group koji danas čini pet kompanija :
 Sani d.o.o.
 Šabac, Oto-Optik a.d.Beograd, Cineoptica.d.
 Beograd i Getaldus d.o.o.
 Kraljevo.
 Aktivan u radu stručnih udruženja i asocijacija.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Robert M. Mason Fakultet za informatiku, Vašingtonski univerzitet u Sijetlu, WA 98195-2840 Pro me ne u agil no sti or ga ni za ci je: iza zov i mo guć no sti dru štve nih me di ja UDK:
 005.591:005.21 ; 005.336.5:005.57 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.-09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija Or ga ni za ci je, po seb no or ga ni za ci je ko je se ba ve raz vo jem i pri me nom zna nja či ja do da ta vred nost u ve li koj me ri za vi si od in for ma ci ja pred so bom ima ju če ti ri iza zo va.
 U ovoj pre zen ta ci ji že leo bih da ob ja snim za što ovi iza zo vi po sto je, ka kve su po sle di ce tren do va ko je da nas za pa ža mo u eko nom skom i po slov nom okru že nju i ka ko or ga ni za ci je mo gu da od go vo re na ove iza zo ve.
 Ključ ne re či:
 Agilnost, socijalni mediji, strategija, organizacija, inovacija, milenijumska generacija.
 Živimo u periodu revolucije, u periodu dubokih promena.
 Organizacije i institucije moraju da se menjaju ako žele da opstanu i da zadrže svoj značaj, kao što i mi kao istraživači moramo kritički da ispitujemo naše organizacione modele i pretpostavke.
 Revolucija je posledica sticanja i međusobnog delovanja 3 toka promena:
 Tehnologije [internet i povezanost, platforme društvenih medija] Demografije Vrednosti i društvenih normi ponašanje u društvu i zajednici.
 U nekoliko narednih pasusa analiziraćemo ova tri trenda i opisati kao oni utiču na način kao živimo i radimo zajedno, kako utiču na proces inovacija i kako ćemo možda morati da revidiramo naš pristup liderstvu i istraživanju kada su organizacije u pitanju.
 Bez obzira na to da li smo praktičari ili naučnici, moramo kritički da pristupimo ranijim iskustvima i znanjima kao i ranijim pretpostavkama o tome kao treba da se organizujemo za razvoj i primenu znanja. 1.
 Teh no lo gi ja i tok in for ma ci ja Prvi trend predstavlja talas platformi i usluga društvenih medija koji se pojavio i koji privlači ogroman broj korisnika (i investitora: dok ja ovo pišem, u početnoj javnoj ponudi Fejsbuk je procenjen na više od 100 milijardi dolara, što je do sada najveći IPO).
 Sveprisutnost društvenih medija menja način na koji se ljudi ponašaju kao što menja i društvene norme.
 Da navedemo samo neke primere o tome šta je normalno u skladu sa današnjim skupom informacija i komunikacionih tehnologija:
 Knjige se za sekundu isporučuju na tablet-računare koji mogu da prime skoro neograničen broj knjiga Podrazumeva se da svi imaju pristup informacijama; rasprava o podacima se može završiti u vrlo kratkom roku; Wikipedia je ogroman broj podataka uobličila i okupila u skup dostupnih podataka, i to na nekoliko jezika Staromodni sneakernet (fizičko prenošenje podataka putem USB, flopi diska, itd.) koji se koristio kao metod prenošenja informacija među prijateljima i kolegama dopunjen je internet platformama koje omogućuju razmenu informacija i to velikom brzinom i dometom; informacija postaje dostupna svima za nekoliko dana ili čak sati Razmena ličnih informacija i dalje se širi putem sve većeg broja platformi društvenih medija.
 Facebook je možda najpoznatija takva mreža, sa više od 900 miliona aktivnih korisnika (Anon.), ali ima još mnogo drugih platformi:
 Youtube, Twitter, Pinterest, ... a svakodnevno se rađaju i nove.
 Nepoznato je koliko zaista blo Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 gova postoji, ali imenik Technorati navodi više od 1,3 miliona.
 Posledica svega ovoga je nastajanje jednog ekosistema informacija u kome se različite platforme rađaju i razvijaju i vremenom diferenciraju jedna od druge.
 Razmena informacija postala je zaista unosan posao.
 Po ceni od 38 dolara po akciji, po početnoj ponudi (IPO) Facebook je vredeo više od 100 milijardi dolara, što predstavlja dosad najveću početnu vrednost neke javne kompanije (RAICE).
 Čak i uz nedavne fluktuacije cena akcija, visok rejting firme pokazuje koliko je poslovno interesovanje za kompanije u oblasti društvenih medija. 2.
 De mo gra fi ja Kao da tehnološke promene koje su u toku nisu dovoljne, svedoci smo kretanja svetskog stanovništva.
 Net Generation generacija koja je odrasla uz internet ulazi u poslovni svet dok se generacija bebi bumersa polako povlači u penziju.
 Kao što se može videti na tabeli 1 (pokazuje cifre za SAD, mada su relativne veličine kad je reč o generacijama u svetu sasvim slične), ova generacija je najrasprostranjenija od svih generacija nastalih posle Drugog svetskog rata.
 Tabela 1.
 Procena populacije tri generacije radnika Generacija Bebi bumeri Generacija X Odrasli uz ra(cid:
Godina ro(cid:
Uzrast 2000 po popisu Uzrast u teku(cid:
2012 Procene populacije * 1946-1964 1965-1977 1978-1994 82,8 miliona 50,9 miliona 69,1 miliona 36-54 20-35 6-22 48-66 35-47 18-34 *procene populacije zasnovane su na popisu u SAD 2000. godine Demografska kretanja se ipak ne odnose samo na brojeve.
 Pripadnici ove generacije unose na radno mesto lakoću rukovanja novim informacionim i komunikacionim tehnologijama.
 Pripadnici ove generacije nikada nisu upoznali svet bez interneta, mobilnih telefona, laptop računara i slobodnog pristupa informacijama.
 Ova generacija ima drugačiji stav prema informacijama i radu.
 Oni imaju drugačija očekivanja u vezi sa njihovim odnosom sa organizacijom za koju rade i o tome šta treba da bude rezultat njihovih zalaganja.
 Za njih poslodavci ne predstavljaju sigurnu luku, stoga ne pokazuju lojalnost firmi.
 Oni se mogu odlučiti za neku kompaniju na osnovu vrednosti te kompanije i mogućnosti da ta kompanija ima uticaj na društvo; oni žele da svojim radom promene svet.
 Iako ovo nije univerzalno rasprostranjeno osećanje, u ovoj generaciji postoji veliki broj onih sa izoštrenim osećajem za socijalnu pravdu.
 Oni se bave asimetrijom u svetu, i u ekonomskom smislu i u smislu informacija.
 Njihov osećaj za informaciju razlikuje se od osećaja starije generacije.
 Kako je jedna predstavnica internet generacije izjavila na simpozijumu o inovacijama (dok je tvitovala onome o čemu se diskutuje):
Ideja nije stvarna ukoliko je nisam razmenila s nekim.
 Na tabeli 2 sumirane su neke razlike između bebi bumera i internet generacije.
 Pripadnici internet generacije su uglavnom naučili od svojih roditelja da je sve moguće i tako stekli samopouzdanje i optimizam u svojoj nameri da nešto promene. [Još uvek je prerano da se kaže da li će ova produžena recesija i privredni pad uticati na ovo samopouzdanje.] Veliki broj pripadnika ove generacije otvara svoje firme ili očekuje da otpočne posao, a veliki broj tih novih firmi vezan je za informacionu tehnologiju, razmenu informacija i društveno umrežavanje.
 Internet generacija u pojavi novih tehnologija ne vidi samo priliku; oni vide mogućnosti da kombinuju tehnologije (mashup).
 Veliki broj pripadnika internet generacije, čak i ako kasnije postanu preduzetnici, prvo se zapošljavaju u stabilnim kompanijama.
 Kada se zaposle, kombinacija njihovog samopouzdanja u vezi sa novim oblicima komuniciranja i lagodnosti koju osećaju prema novim tehnologijama često dovode do napetosti u odnosima sa drugim zaposlenima koji su navikli na ustaljen način rada.
 Ovi mlađi radnici a i drugi koji su prihvatili novije tehnologije i postupke u radu kao da se izdvajaju po svom pristupu radu.
 Njihovo ponašanje nije uvek u skladu s postupcima i očekivanjima njihovih kolega koji više vole drugačiji pristup informacijama i radu.
 To ima za posledicu da lideri organizacija u kojima postoji mešovita radna snaga u smislu uzrasta i iskustva nailaze na izazove koji nadilaze očekivane izazove sa kojima su suočene organizacije koje imaju homogeniju radnu snagu (Barzilai-Nahon i Mason, 2010).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Tabela 2.
 Poređenje stilova rada između generacije odrasle uz računar i bebi bumera Vrednosti, stavovi i stilovi Generacija odrasla uz ra(cid:
Bebi bumeri Stila rada Stil u(cid:
Saradnja Motivacija Multitasking Upravljanje vremenom U(cid:
na osnovu iskustva U(cid:
na osnovu predavanja Saradljivost Nezavisnost Pozitivno podsticanje; takmi(cid:
iz zabave Takmi(cid:
se obi(cid:
završava bez pobednika Poštovanje prema autoritetu Shvatanje autoriteta Poštovanje prema drugima treba da se zasluži Struktura Decentralizovana, nema hijerarhije, sveobuhvatna Centralizovana, hierarhijska, isklju(cid:
Pristup informacijama Svi imaju pristup Pristup imaju samo oni koji imaju mo(cid:
[Prilagođeno na osnovu (Barzilai-Nahon i Mason, 2010); takođe videti (Tapscott, 2009a)] 3.
 Vred no sti i dru štve ne nor me Tehnologija, društvene norme ponašanja i propisane vrednosti razvijaju se zajedno (Barzilai-Nahon i Mason, 2010).
 Vrednosti zajednice i društvene vrednosti izražene su društvenim normama; norme ponašanja jedne zajednice odražavaju vrednosti koje se nalaze u osnovi te zajednice.
 Tehnologija ne izaziva promene, ali olakšava istraživanje opcija u ponašanju što može da dovede do promena u načinu na koji se osnovne vrednosti manifestuju.
 Uzmimo, na primer, koncept privatnosti.
 Softverske platforme omogućavaju trgovcima da ponude određene koristi kupcima koji razmenjuju više informacija, stoga ljudi mogu da zaključe da te koristi mogu da budu veće od cene odustajanja od onoga što se može smatrati privatnom informacijom.
 Isto tako, korisnici obično zaključuju da Facebook i Google donose dovoljno koristi tako da rado tolerišu njihove pokušaje da prikupe lične informacije u zamenu za lagodnost korišćenja ovih mreža.
 Posledica toga je da se prethodno prihvaćene norme privatnosti po mišljenu mnogih razaraju.
 To opet ima za posledicu da se i sam pojam privatnosti u današnjem svetu menja.
 Druge promene u normama ponašanja se u različitom stepenu zapažaju u različitim zajednicama i korporativnim kulturama:
 Dostupnost smart-telefona znači da vlasnik takvog aparata uvek može da bude na raspolaganju i to menja očekivanja u vezi sa njegovom reakcijom na pitanja i probleme koje njegovi saradnici mogu da mu postave.
 Dostupnost usluga baziranih na lokaciji koja za posledicu ima osećaj stalnog prisustva za prijatelje, po rodicu i saradnike.
 Posledica činjenice da su nove tehnologije danas dostupne svima, radnici koji se bave razvojem i primenom znanja osećaju da je podvojenost između života kod kuće i života na poslu manja.
 Društveni život, lični život i radni život mešaju se više nego ikad.
 Telekomuniciranje se sve više prihvata.
 Rad od kuće predstavlja normu za veliki broj radnika čiji se posao zasniva na radu sa kodovima i sistemima.
 Mnogi ljudi mogu da rade (i rade) a da nemaju kancelariju u firmi.
 Drugi mogu da dele radno mesto na centralnoj lokaciji (centrali).
 U većini slučajeva timski rad je pravilo.
 Rad obavljaju zajednice prakse gde pojedinci rade u sprezi sa drugima i tako stvaraju rezultate, više nego što je to slučaj kad rade svaki za sebe po principu razbijanja posla na posebne zadatke, po šemi kakvu je dao i Taylor (Wenger, 1998).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 4.
 Po sle di ce Zajednički razvoj informacionih tehnologija (posebno društvenih medija) i društvenih normi i vrednosti tokom promena u demografiji radnika znanja podržava ovaj period revolucije.
 Ovo vodi značajnim pomeranjima i lomovima, a posledično i izazovima kako za praktičare tako i za istraživače.
 Ipak, u svakoj revoluciji nešto ostaje nepromenjeno, a naš zadatak je da ispitamo šta se u ovom periodu nije promenilo.
 Trebalo bi da ispitamo šta to ostaje u osnovi i kad pred sobom imamo okruženje koje izgleda dinamično, kao da se velikom brzinom menja.
 U današnjoj situaciji, usudio bih se da tvrdim da jedan princip ostaje neizmenjen.
 Taj princip jeste da primarni pokretač ekonomskog rasta i razvoja ostaje inovacija, posebno tehnička inovacija.
 Ipak, čak i kad inovacija ostaje ključ ekonomskog rasta, procesi koji dovode do inovacije se menjaju.
 Sama inovacija je pod uticajem spoja tehnologije, društvenih normi i demografije.
 Glavni pomeraj u mišljenju bila je ideja da inovacija proizilazi iz velikog broja izvora.
 Ova ideja postoji već decenijama (Quinn, 2000), a iskustvo velikih firmi kao što je Procter & Gamble (Rao i Sakkab, 2006) pokazalo je koliko je značajna upotreba mreže resursa van firme kad treba rešiti probleme vezane za inoviranje proizvoda i procesa.
 Ono što izgleda drugačije jeste ritam kojim generacija odrasla uz računare (i drugi) stvaraju nova preduzeća na osnovu dostupnosti društvenih medija.
 Na primer, to što je Facebook stvorio jedan pripadnik ove generacije ne bi trebalo da predstavlja iznenađenje.
 Neki drugi primeri možda nisu tako očigledni, ali pogledajmo još jedan preduzetnički primer, primer kompanije Quirky.
 Quirky je osnovao Ben Kaufman 2009. godine, kada je imao 23 godine.
 Quirky je pravi primer korišćenja resursa iz više izvora (crowdsourcing), razvoja na bazi tehnologija društvenih medija koji predstavljaju osnovu mnogih preduzetničkih poduhvata internet generacije. 5.
 Qu irky Quirky je kompanija osnovana 2009. godine kao rezultat vizije Bena Kaufmana.
 Njegovo lice se viđalo na posterima, bio je dete preduzimača, a poseduje (kada je imao 23 godine) veliki broj karakteristika koje se vezuju za internet generaciju.
 Njegova životna priča otkriva kreativnost, želju, porive i pristupe koje internet generacija pokazuje kada se zabavlja sa inovacijama.
 Quirky je Kaufmanov treći veliki poduhvat.
 Njegov prvi poduhvat bio je mophie, a započeo je kad je još bio srednjoškolac.
 Mophie je osnovan kao firma za proizvodnju i prodaju slušalica sa kablom na izvlačenje za iPod Shuffle.
 Ovaj proizvod je imao uspeha i mophie je kao model bio savršeniji od slušalica sa kablom na izvlačenje, sa više dodataka za iPod i Apple proizvode.
 Godine 2006., dve godine pošto je osnovan, mophie proizvod pod nazivom Relo postao je još jedan hit na izložbi MaxWorld.
 Naredne godine, pošto je uspeo da prikupi kapital koji mu je omogućio da ima profesionalno projektovan štand na MacWorld, Kaufman ga je izbacio rekavši da ne želi da bude samo neka obična uspešna kompanija i upotrebio 2x4s da izgradi kompaktnu prostoriju bez zidova koja je metaforično opisivala nesvršenu prirodu njegovog posla.
 Podelio je 30000 pad aparata dežurnim radnicima na MacWorld sa porukom pomozite nam da odlučimo šta ćemo dalje i da projektujemo našu sledeću proizvodnu liniju.
 Otkrio je da desetine hiljada ljudi želi da ponudi svoje ideje i prihvatio je izazov da uradi celokupan projekat za 72 časa.
 Do kraja izložbe mophie je poslužio kao prototip i predstavio tri nova proizvoda (Anon.,2009).
 Izvanredan uspeh ovog procesa kraudsorsinga u razvoju novog proizvoda naveo je Kaufmana da razmišlja i o procesu, a ne samo o proizvodima.
 Uprkos uspehu mophie aparata, ili baš zbog njegovog uspeha, Kaufman je shvatio da mu je dosadno.
 Tri meseca posle MacWorld 2006 prodao je mophie (koji je opisao kao izradu iPod kondoma).
 Rekao je Prodao sam proizvod ali sam zadržao proces.
 Onda je posvetio vreme usavršavanju ideje za kluster, platforme za zajedničko odlučivanje koja bi usmeravala kraudsorsing inovacije predstavljene na MacWorld 2007.
 Kluster prati doprinose koje svaka osoba daje dizajnu (na primer, boja, ime ili neka druga karakteristika koja doprinosi uspehu proizvoda) i primenjuje zajedničko odlučivanje kada se radi o najvažnijim odlukama u Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 vezi sa dizajnom.
 Kluster je ubrzo doveo do namethis (dajte mu ime), grupni pristup izboru imena za proizvode i proizvodne linije.
 Koristeći kluster kao platformu i uvažavajući snagu procesa kraudsorsinga Kaufman je počeo da okuplja tim koji će oformiti Quirky [12].
 Posle dve godine istraživanja, izgradnje tima i testiranja, Quirky se pojavio juna 2009. godine.
 Quirky nudi kombinaciju platforme i procesa (na bazi klustera) kojima se usmerava saradnički (kraudsorsing) pristup inovacijama i razvoju novog proizvoda.
 Quirky omogućava svima da predlože ideju za proizvod koja se onda predstavlja zajednici Quirky gde se komentariše i odakle se šalje povratna informacija (uključujući i demografiju onih koji daju povratnu informaciju).
 Svaka ideja se razmatra za naredni proizvod kompanije Quirky, što znači da se Quirky fokusira na ocenjivanje i usavršavanje jedne ideje i pretvaranje te ideje u proizvod.
 Quirky proces i platforma omogućava svakome u ovoj širokoj mreži (zajednica Quirky) da predloži svoje ideje, da svoj doprinos u svakoj fazi procesa inoviranja i bude nagrađen za svoj doprinos. 6.
 Dru gi pri me ri Ideja o kraudsorsingu i otvorenoj inovaciji postala je toliko popularna da postoji vebstranica posvećena razmeni informacija o prilikama lista otvorenih inovatora (De Ridder)- spisak skoro 100 sajtova je opsežan od ranih proizvoda nastalih masovnom saradnjom kao što je Linux, Yahoo Answers, WikiPedia preko nezavisnih platformi kojima se dovode u kontakt nezavisni ugovarači sa specifičnim potrebama [na primer, Amazon Mechanical Turk, Human Grid] do onih koje se više fokusiraju na nove proizvode [na primer, Quirky, Threadless and Spreadshirt (majice i majice s kapuljačom); Dream Heels (cipele po meri i ukusu korisnika)].
 Sve ove firme ipak nisu stvorili isključivo pripadnici internet generacije na spisku se nalaze i dobro pozicionirane i stabilne firme (na primer, Dell, Kraft, Sara Lee, Nokia, Starbucks,...) što pokazuje da su svesne ovih mogućnosti ali se pripadnici internet generacije svakako nalaze u velikom broju među osnivačima firmi na ovom spisku. 7.
 Im pli ka ci je za prak tič nu pri me nu Sažimanje gore opisanih trendova i kraudsorsing pristup procesu inovacija stavljaju pred lidere organizacija četiri izazova kojima treba da odgovore ako žele da njigove organizacije ostanu u formi.
 Izazov 1:
 Životni ciklus talenta (ili: pet sila ponovo) U prošlosti, konkurencija i dinamičnost prvenstveno su smatrani karakteristikama tržišta i industrijskog sektora: takmičenje za pridobijanje kupca i tržišnog udela i sprečavanje drugih da uđu na tržište.
 Tokom 1990ih, konkurencija se definiše kao trka (rat) za osvajanje i upravljanje talentima, a organizaciona agilnost predstavljala je ključ za privlačenje talenata.
 U današnjem hiperkonkurentnom ekonomskom okruženju zadržale su se obe dimenzije, i dinamičnost prema potrošaču i dinamičnost prema dobavljaču, ali konkurencija u privlačenju talenata sama za sebe predstavlja samo početni korak u takmičenju da se ovaj talenat iskoristi na efektivan način, u jednom proširenom ciklusu talenta koji prevazilazi samo zapošljavanje.
 Kada dolaze na radno mesto, mladi radnici znanja sa sobom donose novu dimenziju dinamike: oni očekuju da se lično usavršavaju preko zadataka koji predstavljaju izazov, traže posao koji je fleksibilniji od onoga što bi bebi bumers voleli (i što su prihvatili), žele da učestvuju u razvoju usmerenom prema ciljevima koji su za njih značajni i traže fleksibilnost u povezivanju i razvijanju svojih sopstvenih mreža.
 Takva očekivanja pred organizaciju postavljaju izazove na koje naši ispitanici odgovaraju na različite načine.
 U jednoj studiji o firmama u Švajcarskoj koja u Evropi vodi po broju primenjenih inovacija (Anon.
razgovarali smo sa direktorima C nivoa i pitali ih kako njihove firme izlaze na kraj sa promenama u demografiji (mlađi radnici znanja) i prevlašću društvenih medija (Katzy, Bondar i Mason, 2012).
 Direktori shvataju da su promene u njihovom pristupu organizacionim strukturama i liderstvu potrebne.
 Na primer: ... mladi ljudi koji su odrasli uz igrice, te kompjuterske igrice, oni rade drugačije nego što smo mi radili ...
 Mladi ljudi preuzimaju veću odgovornost [za] na sebe i poslodavcu daju manje, što svakako ima i prednosti i loše strane ...
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Ovakvi stavovi potvrđuju da u firmi i dalje preovlađuje stav da su resursi važni.
 Kako navode direktori, kreativni radnici znanja određuju konkurentnu prednost firme i predstavljaju potencijal za permanentno učenje.
 Direktori shvataju da znanje i učenje nisu samo sposobnost pojedinca već kvalitet koji se manifestuje kroz timski rad i organizaciju kao celinu.
 Nove motivacije i vrednosti Kako smo nagovestili u tabeli 2, pripadnici internet generacije se teško prilagođavaju tzv. industrijskim načinima rada, hijerarhijskoj organizaciji i birokratskom odlučivanju organizacionim modelima koje su bebi bumeri prihvatili.
 Internet generacija želi da menja stvari, oni vole izazove.
 Oni žele da usavrše svoje veštine i sposobnosti.
 Ovi motivacioni faktori stimulišu ovu generaciju radnika više nego stabilnost posla i rutina u radu.
 Naši ispitanici prepoznaju ove vrednosti: ... sve je više ljudi koji žele da rade nešto što vole.
 A to što vole nije samo karijera, na primer, da imaju mnogo novca i visoko zvanje ili šta već za šta bi radili.
 Oni takođe žele da rade nešto što mnogo vole.
 A ljudi koje vodi strast prema nečemu, a ne samo zvanje i plata ... ... ljudi su danas postali fleksibilniji zbog mladih ... koji, ne svi, ali veliki broj njih, ... imaju sopstvene ideje o tome šta žele ...
 Naše istraživanje i druge studije o ovoj generaciji (Tapscott, 2009b) pokazuju da internet generacija ima visoka očekivanja u vezi sa razvojem svoje karijere.
 Oni često preuzimaju ličnu odgovornost da svaki zadatak obave na najbolji način.
 Očekuju da nastave stručno usavršavanje i žele da osete da napreduju; ne zadovoljava ih da ostanu na istom položaju duže vreme.
 Posledica ovoga jeste da su putevi karijere nove generacije radnika znanja dinamičniji i manje predvidljivi nego što su nekada bili.
 Stabilnost radnog mesta koju su cenili bebi bumeri polako se zamenjuje željom za silovitim profesionalnim razvojem.
 Direktori prepoznaju sledeće: ... ovi novodošli zaista preuzimaju veću odgovornost za sebe i za svoju karijeru ... ... ovi ljudi su angažovani i bave se poslom koji žele da rade ...
 Rešenje:
 Ponovo razmisliti kako treba upravljati radnicima znanja Pripadnici internet generacije zahtevaju drugačije pristupe u liderstvu i organizacije koje vode u ovoj oblasti su to dobro shvatile.
 Direktori koji su bili uspešni u privlačenju najinteligentnijih i najboljih novih radnika priznavali su i zalagali se u svojim organizacijama za postupke kao što su sledeći:
 Angažujte radnike rano.
 Veliki broj vodećih firmi proširile su mogućnosti stažiranja, nepunog radnog vremena i zapošljavanja preko leta za studente.
 Ovo im omogućava da dovoljno rano uspostave odnose sa potencijalnim zaposlenima i predstavlja niskorizičnu i relativno jeftinu mogućnost da se zaposleni i firma upoznaju.
 Jedna strana može da uči od druge a verovatnoća da će se uskladiti je veća ako ovaj angažman preraste u stalno zaposlenje.
 Tragajte za projektima koji predstavljaju izazov.
 Glavnu ulogu u radu koji obavljaju za pripadnike internet generacije ima to da je posao zabavan i da učestvuju u onome što menja svet.
 Konsultantske i turističke firme otvorile su stranice na društvenim mrežama za zaposlene.
 Mnogi navode da se kod onih koji se opredele za ovaj pristup stav o ravnoteži između života na poslu i života van radnog mesta menja u korist stava o integraciji života i posla.
 Ako zaposleni rade tokom svojih neradnih sati, mogu privatno da se priključuju mrežama tokom radnog vremena.
 Firme su obezbedile mogućnosti za fleksibilno radno okruženje (ljudi mogu da rade odakle god hoće), mogućnosti da se kancelarija organizuje kod kuće (ovo je posebno bitno za žene koje imaju decu) i interesantne poslove koji omogućavaju zaposlenima da se samopotvrde i da budu zadovoljni sobom.
 U ovim firmama naglašavaju da izazovni projekti u kojima zaposleni mogu da razvijaju sopstvene ideje i da budu kreativni predstavljaju veću pokretačku snagu za internet generaciju nego viša plata.
 Mogućnosti za razvoj umesto unapređenja.
 Ljudi vole da budu uspešni i po tome se internet generacija ne razlikuje od drugih.
 Oni zahtevaju da dobiju veću odgovornost za posleove koje obavljaju, ali i da budu nagrađeni za učinak i doprinos.
 Stoga napredne kompanije podstiču zaposlene da uče i da se razvijaju a isto tako obezbeđuju alternativne tokove nagrađivanja.
 Organizuju seminare i konferencije na kojima zaposleni mogu da razmene priče o svojim uspesima i daju savet onima koji još uvek traže pravu priliku.
 Veća lična odgovornost.
 Još odavno su telekomunikacione firme i advokati napustili koncept kontrole koliko vremena radnici provode na radnom mestu i počeli da grade odnose sa svojim radnicima na bazi usme Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 renosti ka rezultatima i na poverenju.
 U ovim firmama veruju da su njihovi radnici sposobni da urade potreban posao u odgovarajućem vremenskom periodu.
 Da bi se to postiglo, oni obezbeđuju jednu čvrstu šemu komunikacije: razgovaraju sa zaposlenima o tome šta očekuju i prenose im realne ciljeve o kojima su se složili.
 U ovim firmama su zaključili da se radnici trude ne zato što se njihov rad kontroliše, već zbog toga što napreduju zahvaljujući dobrim rezultatima koje ostvare.
 Obrnuti mentorski programi i modeli nadzora.
 U naprednim firmama su zaključili da su hijerarhijske strukture, kontrola odozgo-nadole i modeli nadzora nad radnicima znanja zastareli i da nemaju efekta.
 Zaposleni predstavljaju osnovni deo i doprinos dinamičnoj korporativnoj strategiji.
 Dinamična uprava i fleksibilne uloge zamenjuju statične strukture odgovornsti/podređenosti i tako omogućavaju integrisanje formulacije i primene strategije.
 Na primer, turističke organizacije zasnivaju svoj model upravljanja i strukturu odlučivanja na autoritetu znanja, kao što su ekspertske provere, revizije, i strategija saradnje, umesto da sprovode strategiju upravljanja odozgo-nadole.
 One u proces odlučivanja uključuju stručnjake za znanje.
 Dobrom praksom smatraju manje pravila, zajedničko učenje i stalni dijalog.
 Ako ove organizacije zamislimo kao hijerarhijske, rekli bismo da je nadzor odozgo-nadole zamenjen vertikalnom (gore i dole) saradnjom i intenzivnijim horizontalnim komunikacijama.
 Rešenje:
 Rešavanje pitanja kratkoročnog zadržavanja na datom položaju Direktori su svesni mobilnosti i povećane dinamičnosti ljudskih resursa.
 Pošto je zapošljavanje za ceo život sve ređe, mali je broj zaposlenih među mladima koji se na istom radnom mestu zadrže nekoliko godina.
 Oni postaju nomadi ne samo po fleksibilnosti radnog mesta i mogućnosti da rade s bilo koje lokacije već zahtevaju fleksibilnost na mestu koje su odabrali za rad.
 Direktori koje je naša studija obuhvatila priznaju da internet generacija misli da lako može da prelazi iz jedne kompanije u drugu; zapazili su da gubitak posla više ne predstavlja veliki stres.
 Njihovi tipični komentari bili su sledeći: ... kada sam ja počeo da radim, pre 25 godina, izgledalo je da veliki broj ljudi izabere jednog poslodavca i onda ostaje lojalan svom poslodavcu.
 To se promenilo ...
 Sada mladi biraju ono što vole da rade.
 Oni nešto rade i, ako shvate da to nije ono što se njima dopada, oni jednostavno odu negde drugde.
 I mislim da je to i nas nateralo da drugačije razmišljamo ... ... većina misli da to nije problem.
 Ako izgube posao, tražiće i prihvatiće sledeći ...
 Pristup:
 Kreirajte i investirajte u alumni mreže.
 U nekoliko firmi su priznali da nikada ne pokušavaju da zadrže zaposlenog što je moguće duže.
 To jednostavno ne koristi ni firmi ni zaposlenom.
 Ove firme prihvataju odluku zaposlenog da ode, priznaju mu zasluge, ali ga angažuju u alumni mrežama tako da ostaju u vezi s njim.
 Ove firme prate šta njihovi bivši zaposleni rade i gde rade.
 Pozivaju ih na godišnje božićne večere i drže ih u svojoj mreži resursa znanja.
 Time ne samo da proširuju mrežu kompanije već mladim ljudima daju priliku da se vrate u firmu kad se pojavi zgodna prilika.
 Ovakav pristup predstavlja snažan resurs za identifikovanje novog talenta i održavanje žive mreže kao izvora novih ideja i učenja.
 Izazov 2:
 Osnovni resursi oni se ne nalaze samo unutar organizacije Direktori u našem istraživanju priznaju da su njihove firme deo šire mreže izgrađene oko društvenih mreža pojedinaca: ... to ide ovako; iznad svega mi treba da bacimo pogled i na te društvene mreže i njihove stranice, kao što je Facebook ili čak i takve poslovne mreže kao što je XING, o čemu se ovde priča.
 Mislim, to se ne može sprečiti, a i kako bi uopšte moglo da se spreči? ... primena svih tih novih formi je važna i rekao bih da ljudi uspostavljaju svoje sopstvene mreže van kompanije, unutar kompanije, ali to u osnovi nije organizovano.
 To svako radi kako ume.
 Mislim, ljudi imaju potrebu da budu na mreži i da ostanu na vrhu u razvoju u svojoj oblasti delovanja ...
 Bez obzira što za ovaj efekat odavno znamo, sada je sve jasnije da firme priznaju značaj mreža i da razvijaju načine da izgrade poverenje u njih.
 Mreže služe za interakcije kojima se održavaju veze između pojedinaca, ali i za sticanje novih znanja i informacija koje se u tim mrežama nalaze. ... mislim da način na koji ljudi žele da kontaktiraju jedni s drugima, način na koji počinju da rade u grupama, način na koji međusobno kontaktiraju ima drugačiji stil funkcionisanja.
 Ima nešto u njemu, ima u njemu neki poziv koji mi se čini značajnim, verovatno za dobro obučene, vidim tu i neki značajan razvoj ...
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 ... zavisi kako povezujete svoje lične prijatelje i prijatelje s posla.
 Mislim da je to šta mladi ljudi žele da imaju jedna od tema za budućnost.
 Onda, naravno, i najnovija tehnologija koju treba da primenjujete u svojoj kancelariji.
 Društvena mreža za mene je tema, mislim da je značajna i za oblast rada, iako je sada ograničena.
 Ali mi bismo želeli da motivišemo mlade ljude da koriste taj ...
 Korišćenje društvenih medija omogućilo je profesionalcima širom sveta da pitaju za savet svoje kolege i da razmene iskustva jednostavnim pritiskom na miša.
 Korišćenje ogromne količine resursa dostupnih online čini da pristup bude vrednovan više nego samoostvarenje.
 Kako tehnologija to sve više olakšava, fokus se pomera od razmenjivanja jednostavnog faktualnog znanja prema omogućavanju prećutnih razmena i saradnje između članova mreže koji jedni drugima veruju: ... nije to samo imati pristup rezultatima studija i dobiti cifre.
 Sve više se radi o pristupu ljudima koji su imali slična iskustva i tako dalje i imati takve mreže u dimenziji gde je ljudska interakcija od velike važnosti ...
 Kao deo prakse upravljanja znanjem u firmi, zajednice prakse (CoPs) takođe prolaze kroz značajne promene zahvaljujući uticaju društvenih medija.
 Akademska literatura obično uzima CoPs kao efektivne alatke za prenošenje prećutnog znanja u okviru jedne organizacije (Wenger, 1998); pretpostavka je da se one nalaze unutar korporativnih granica.
 Naše studije pokazuju da one sve više prelaze granice organizacija i da mogu da se formalizuju kao nezavisne celine.
 Profesionalne zajednice su već odavno prihvatile ovakav pristup formalnim nezavisnim asocijaijama.
 Novinari, lekari, nastavnici i advokati šire veze van organizacionih granica i na taj način održavaju svoju profesionalnu etiku i poboljšavaju učenje u saradnji sa drugim profesionalcima.
 Ranije studije su pokazale da se članovi profesionalnih zajednica često više vezuju za svoju struku nego za kompaniju u kojoj su zaposleni.
 FLOSS (Free/Libre Open Source Software) i druge otvorene softverske zajednice primer su uspešnih zajednica za stvaranje znanja u slobodnom ekosistemu znanja.
 Mnogima od njih rukovode nezavisni radnici znanja, ali mnoge veće firme eksplicitno ili prećutno podstiču svoje zaposlene da podržavaju te događaje na FLOSS, kao što su IBM i Oracle učinili za Linux i OpenOffice softverski paket.
 Pitanje kontrole Individualne mreže se po svojoj prirodi šire van granica jedne zemlje što dovodi do pitanja kako organizacija može da kontroliše tok informacija u ovim mrežama i koju ulogu treba da ima menadžment u ovom otvorenijem informatičkom okruženju.
 Ako pojedinac lojalnost prema sopstvenoj mreži pretpostavi lojalnosti prema poslodavcu, kako direktori treba da pristupe ovom novom okruženju?
 Iako veliki broj organizacija izražava zabrinutorst zbog rizika da mogu da izgube svojinu nad nekim znanjima, neki direkrori obuhvaćeni ovom studijom izražavaju optimizam da koristi imaju prevagu nad rizikom: ... ubrzano se razvijamo u smeru novih kanala komunikacije kao što je instant poruka, Facebook i Linkedin i takođe našim kupcima nudimo određene usluge putem ovih proizvoda ...
 Sasvim sam uveren da, ako kompanije koriste Facebook ili XING ili neki drugi servis, steći će konkurentnu prednost, a ako to ne urade u dogledno vreme, u stvari će izgubiti priliku da iskoriste ideje koje su već u njihovoj kompaniji ali ih ne mogu naći pošto ne koriste ove nove alatke ...
 Izgleda da je ključ za ovo agilnost organizacije da prihvati otvorenost i prilike da uči putem individualnih mreža.
 Korporacije su i ranije koristile slične pristupe kada su gradile partnerstva između firmi sa kojima su mogle da sarađuju.
 Razlika je danas u tome da su mreže individualne i potencijalno više saradničke.
 Izazov 3:
 Ekologija Novih komunikacionih mreža Početno isticanje primene društvenih medija za potrebe marketinga i ljudskih resursa nestaje pošto su firme shvatile koja ograničenja se nameću kad koriste društvene mreže kao druge kanale za marketing.
 Platforme za saradnju i zajednički radni prostor omogućavaju komunikaciju koja je u većoj meri zasnovana na zajednici kao i kolektivne aktivnosti.
 Neke firme su prešle sa fizičkih sastanaka na virtualna radna okruženja, što omogućava da se upravljanje projektima i ljudskim resursima, tehnička podrška, obuka i umrežavanje vrši s bilo kog mesta.
 Takozvani Enterprise Microblogging (slanje poruka preko intraneta firme, kao na Twitteru) povećava vidljivost zaposlenih i pruža nove mogućnosti za upravljanje znanjem.
 Raznovrsnost kanala komunikacije (SMS, twitter, email, video-konferencija, zajednički radni prostor, itd.) takođe povećava kontakte sa ljudima izvan firme i zamagljuje granice između kupaca i zaposlenih.
 Svi kanali nisu isti, ali naši ispitanici shvataju da treba pažljivo da izaberu koje će kanale da koriste da bi izbegli pad produktivnosti.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Mogućnosti za virtualnu saradnju povećale su se s porastom broja mogućnosti za zajedničko skladištenje i čak obradu u oblaku, što je omogućilo veću agilnost organizacije za rad znanja bez obzira na granice.
 GoogleDocs i zajedničke platforme za skladištenje kao što je Dropbox predstavljaju samo početak, a firme očekuju pojavu dodatnih opcija u uslugama primenom oblaka.
 Rešenje:
 Angažujte se Što više mogućnosti firme daju zaposlenima da budu povezani, ostvariće sve bolji pristup novim znanjima i idejama.
 Platforme za saradnju, zajedničko skladištenje podataka, wikis, blogovi, forumi kako u firmi tako i van nje povećavaju broj resursa koji su na raspolaganju firmi i pomažu postojeće investicije.
 Jeste da mrežno okruženje koje nastaje isključuje gubitak kontrole, ali ono istovremeno zahteva od direktora da ponovo razmisle o načinu na koji će upravljati rizukom.
 Stalno bavljenje informacionom ekologijom koja se rađa predstavlja jedini način da firme održe svest o proširenim mogućnostima za učenje i stvaranje vrednosti.
 Upravljanje rizicima putem ograničenog eksperimentisanja i angažovanje na širim mrežama predstavljaće bolje rešenje nego stajanje po strani.
 Angažovanje je svakako bolji izbor nego siguran rizik da će vas konkurencija ostaviti za sobom.
 Izazov 4:
 Još uvek nema konsenzusa u vezi sa jedinstvenim modelom za nove načine rada Direktori obuhvaćeni našom studijom, čak i oni koji su svesni mogućnosti koje daje ovo novo okruženje koje je još u nastajanju, još uvek se razlikuju u stavovima o tome koji su najefektivniji modeli za realizaciju ovih mogućnosti.
 Razlike se u velikoj meri mogu pripisati poslovnim sektorima (dinamičnost sektora, karakteristike potrošača i konkurencije) i filosofiji upravljanja.
 Ne postoji jedan jedini pravi način za angažovanje tehnologije. ... imamo različite sisteme, kao iChat, Skype ..., i dok pokušavamo da radimo zajedno i to brzo, mi ih koristimo.
 To je postignuće koje smo uradili sami.
 Gledamo šta je završeno ili da li se negde zaglavilo ... u ovome smo vrlo dobro organizovani ... ... mi čak ni ne znamo kako da kompetentno odlučimo da li da koristimo iPhone, Smartphone, Blackberry ili HTC.
 Standard definiše samo centralizovana kompetentnost.
 To je verovatno i razlog što nismo proaktivni u traženju različitih načina.
 U tome smo prilično ograničeni ...
 Ono što mi vidimo jeste da neke kompanije ne brane svojim zaposlenima da koriste internet tokom radnog vremena, dozvoljavaju im da surfuju internetom i traže nove ideje i kupce i da se povezuju sa drugim pojedincima na društvenim mrežama.
 Druge su potpuno uverene da ne postoji neposredna veza između društvenih mreža i rada njihovih zaposlenih i stoga zatvaraju sve društvene veb stranice kako bi primorale svoje zaposlene da tokom radnog vremena misle samo na posao.
 Ma koliko mi smatramo da će prve kompanije koje eksperimentišu sa dostupnošću društvenih medija i čak ih prihvataju na kraju izbiti na vrh, po rezultatima naših studija ne vidi se da kompanije koje primenjuju reaktivniju taktiku greše.
 Naše studije navode da pokušaji da se promeni ponašanje zaposlenih i uspostave norme putem čisto tehničkih barijera ili političkih mera predstavljaju ograničavajući faktor.
 Kao što smo ranije zapazili, ponašanje zaposlenih, tehnologija i društvene norme (u okviru firme ili u široj zajednici) povezani su i razvijaju se zajedno.
 Organizacija koja pokuša da promeni jednu dimenziju, a nije svesna ovog procesa koevolucije, verovatno će da propadne.
 Eksperimentisanje će u mnogim firmama da se nastavi, pri čemu će se isprobavati, ocenjivati i konačno prihvatiti ili odbaciti nove radne prakse i organizacione forme.
 Ovi eksperimenti se posmatraju kao deo ukupne strategije prilagođavanja i agilnosti firmi. ... evolucija još traje, tako da mlada generacija koja ulazi u kompaniju nema problema i mi nemamo problema sa njima.
 Tako da se mi trudimo da evoluiramo, da idemo u korak sa tehnologijom, nema potrebe da se stvara posebno radno mesto za adaptaciju.
 To je proces koji traje ...
 8.
 Im pli ka ci je za is tra ži va nja Sažimanje ova tri trenda (demografije, društvenih medija i normi i vrednosti ponašanja) predstavlja veliki podstrek za teoretičare da preispitaju naše modele organizacije i upravljanja.
 Možda je ono što je u redu upravo kritička procena modela koji su prihvaćeni kao norma, prihvaćeni kao osnova onoga što mi predajemo na kursevima menadžmenta i što prihvatamo kao konvencionalnu mudrost.
 Kako je već rečeno, mo Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 žda se neki principi ne menjaju, ali način na koji mi artikulišemo ove principe u praksi možda treba da se modifikuje.
 Evo dva primera:
 Coase-ov koncept prirode firme (Coase, 1937) u kome se ističe da firma postoji da bi se smanjili troškovi koordinacije u današnjem informatičkom sistemu zahteva dublju analizu.
 Internet je troškove razmene informacija koja je inače neophodna za koordinaciju sveo skoro na nulu.
 Potrebom da se radni resursi urede bavio se ogroman broj studija o virtualnoj organizaciji.
 Ipak, u nekom momentu, troškovi ispitivanja kanala koordinacije sami po sebi mogu da umanje ideal potpuno rasparčane organizacije, ali u najmanju ruku, teoretičari treba kritički da ispitaju pretpostavke koje se nalaze u osnovi naših kurseva o menadžmentu i da otkriju skrivene pretpostavke zasnovane na Coase-ovoj prirodi firme.
 Shvatanja firme zasnovane na resursima/zasnovane na znanju (J.B. Barney, 1996; J. Barney, 2001; Kogut, 1996) u kojima se tvrdi da se firme organizuju da bi eksploatusale specijalizovana znanja još uvek su možda validna.
 Šta je to resurs u današnjem informatičkom ekosistemu?
 Za firme koje znanje smatraju ključnim resursom (a teško je naći izuzetke), informatički ekosistem znači da se znanje manje zadržava (lepi), a više curi.
 Firma ima manju kontrolu nad kritičnim znanjem (bez obzira da li je to znanje opipljivo ili prećutno).
 Prvi kritički osvrti na modele upravljanja organizacijom i znanjem pojavili su se početkom ove godine (Katzy, Bondar i Mason, 2012; Hemsley i Mason, 2012); garantujemo da će ovde još biti posla.
 Zaključak Oduvek je tehnologija stavljala pred društvo izazove za koje nije bilo šablona, presedana, niti smernica za odlučivanje.
 Ovo je i danas tačno, samo se tehnološke promene odvijaju brže, zajedno sa promenama u društvu i čak sa promenama u vrednostima koje zajednice poštuju a ovi trendovi se na više načina međusobno pojačavaju.
 Organizacije se suočavaju sa značajnim izazovima dok tragaju za strategijama koje bi im omogućile da iskoriste prilike inherentne ovom dinamičnom informatičkom sistemu koji se rađa.
 Postoje dokazi da internet generacija, odrasla u okruženju ovih sila koje se razvijaju zajedno, jasnije vidi prilike nego njihovi parnjaci koji su bili uspešni u neko ranije vreme.
 Već dobro uspostavljene organizacije koje nastoje da ostanu agilne i uvode inovacije postupiće pametno ako angažuju ovu novu generaciju; ovakav angažman predstavlja kako ozbiljan izazov, tako i kritičnu priliku.
 Iz ja ve za hval no sti Zahvaljujem kolegama i saradnicima sa kojima sam radio na ranijim radovima i člancima koji su bili predložak za ovaj rad.
 Među njima su, iz SoMeLab na Univerzitetu Vašington (Sijetl):
 Josef Eckert, Jeff Hemsley, Karine Nahon i Shawn Walker, a sa CeTIM (Minhen i Lajden):
 Katerina Bondar i Bernhard Katzy.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 LITERATURA (i dodatni materijali za proučavanje) [1] Anon.
 2009.
Ben Kaufman of Quirky, Kluster, and Mophie Design Glut. http://www.designglut.com/2009/09/ben-kaufman-of-quirky-kluster-and-mophie/. [2] ———.
 2011. IUS 2011 Dashboard.
 Pro Inno Europe. http://www.proinno europe.eu/sites/default/files/innometrics/IUS2011.html. [3] ———.
 Key Facts - Facebook Newsroom. http://newsroom.fb.com/content/default.aspx?
NewsAreaId=22. [4] ———.
 Blog Directory - Technorati.
 Technorati. http://technorati.com/blogs/directory/. [5] Barney, Jay.
 2001.
 The Resource-based View of the Firm:
 Ten Years After 1991.
 Journal of Manage ment 27 (6):
 625641. [6] Barney, Jay B. 1996.
 The Resource-based Theory of the Firm.
Organization Science 7 (5):
 469. [7] Barzilai-Nahon, Karine, and Robert M. Mason.
 2010.
 How Executives Perceive the Net Generation.
 Information, Communication & Society 13 (3):
 396418. doi:
[8] Coase, R. H.
 1937.
 The Nature of the Firm.
Economica 4 (16).
 New Series (November 1):
 386405. [9] Hemsley, Jeff, and Robert M. Mason.
 2012.
 The Nature of Knowledge in the Social Media Age:
 Impli cations for Knowledge Management Models.
 In Proceedings of HICSS 45.
 Maui:
 IEEE. [10] Katzy, Bernhard, Kateryna Bondar, and Robert M Mason.
 2012.
 Knowledge-Based Theory of the Firm, Challenges by Social Media.
 In Maui:
 IEEE. [11] Kogut, B. 1996.
 What Firms Do?
 Coordination, Identity, and Learning.
Organization Science 7 (5):
 502518. [12] Quinn, J. B.
 2000.
 Outsourcing Innovation:
 The New Engine of Growth.
 Sloan Management Review 41, no. 4 (Summer):
 1328. [13] Raice, Shayndi.
 Facebook Prices Its IPO at $38 - WSJ.com. http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303448404577409923406193162.html. [14] Rao, L., and Nabil Sakkab.
 2006.
 Connect and Develop:
 Inside Procter & Gambles New Model for Innovation.
 Harvard Business Review 84 (3):
 5866. [15] De Ridder, Philippe.
 List of Open Innovation & Crowdsourcing Examples - Best Practices - Open In novation and Crowdsourcing. http://www.openinnovators.net/list-open-innovation-crowdsourcingexamples/. [16] Tapscott, Don.
 2009a.
 Grown up Digital:
 How the Net Generation Is Changing Your World.
 New York:
 McGraw-Hill. [17] ———.
 2009b.
 Grown up Digital:
 How the Net Generation Is Changing Your World.
 New York:
 Mc Graw-Hill. [18] Wenger, E. 1998.
Communities of Practice:
 Learning, Meaning, and Identity.
 Cambridge Univ Pr.
 Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Jun 2012. O autoru Robert M. Mason Fakultet za informatiku, Vašingtonski univerzitet u Sijetlu, WA 98195-2840 rmmason@uw.edu Prof. Mason (Bob) je profesor na Fakultetu za informatiku Univerziteta Vašington u Sijetlu.
 Stekao je diplome na MIT i Tehničkom fakultetu u Džordžiji, a prethodno je bio na Državnom fakultetu u Floridi i Univerzitetu Case Western Reserve.
 U svojim najnovijim istraživanjima proučava uticaj društvenih medija na primenu znanja kao i način na koji organizacije obezbeđuju dalju podršku implementiranim sistemima preduzeća.
 Jedan je od osnivača i članova Social Media Lab @ UW (somelab.net) i zajedno sa timom studenata radi na informatičkim tokovima vezanim za pokret Occupy.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Milena Popović1, Marija Kuzmanović2, Milan Martić3 1,2,3 Univerzitet u Beogradu, Fakultet Organizacionih nauka Od re đi va nje pre fe ren ci ja ključ nih kom pe ten ci ja biznis me na dže ra od stra ne donosioca od lu ke o za po šlja va nju ko ri šće njem Co njo int ana li ze UDK:
 005.953.2 ; 005.52:005.331 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.-09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija Ovaj rad ima za cilj da iden ti fi ku je kom pe ten ci je kan di da ta za za po šlja va nje za po zi ci ju bu si ness me na dže ra ko je do no si o ci od lu ke o za po šlja va nju sma tra ju va žnim.
 Pred lo ži li smo Co njo int ana li zu kao teh ni ku za od re đi va nje pre fe ren ci ja od lu ke o za po šlja va nju.
 Co njo int ana li za je eks pe ri men tal ni pri stup ko ji se ko ri sti kao sred stvo za me re nje pre fe ren ci je ku pa ca pre ma pro iz vo di ma ili uslu ga ma, kao i za raz u me va nje po je di nač nih pre fe ren ci ja.
 Spro ve de no je is tra ži va nje i do bi je ni re zul ta ti ima ju za cilj da in for mi šu po ten ci jal ne kan di da te o oče ki va nji ma od lu ke o za po šlja va nju, kao i da po mog nu na stav ni ci ma na fa kul te ti ma u kre i ra nju pro gra ma na sta ve.
 Ključ ne re či: ključ ne kom pe ten ci je, bi znis me na džer, do no si o ci od lu ke o za po šlja va nju, Co njo int ana li za, pre fe ren ci je. 1.
 Uvod Zaposleni predstavljaju ključ uspeha svake kompanije.
 Stoga će, zahvaljujući tome, kompanije koje su spremne da prepoznaju ovu činjenicu i koje uspevaju da izaberu i zadrže kvalitetan kadar ostvariti konkurentsku prednost.
 Da bi se odabrao kvalitetan kadar neophodno je dobro organizovati sam proces selekcije i izabrati kandidate koji su spremni da budu efikasni i lojalni kompaniji.
 Selekcija je proces identifikovanja i zapošljavanja najbolje kvalifikovanih kandidata, od ukupnog prethodno generisanog broja podnosilaca prijava, koji zadovoljavaju ciljeve kompanije i trenutne zakonske uslove (Catano et al., 2001).
 U procesu zapošljavanja, kompetencije kandidata imaju najvažniju ulogu.
 Postoji veliki broj radova posvecìenih kako samom pojmu kompetencija, tako i različitim modelima ključnih kompetencija.
 Prema Dalton (1997), model kompetencija se opisuje kao motivi, obeležja i skup željenih ponašanja pojedinca za određeno radno mesto ili nivo.
 Kao takav, model kompetencija je obrazovni profil obično razvijen za pojedinačna zanimanja, ali i kao nadogradnja.
 Modeli kompetencija se koriste da izjednače specifikacije posla sa strategijama organizacije; i kompetencije tad imaju ulogu zajedničkog jezika (Lievens et al.,2004) koji se koristi za identifikovanje kritičnih fakora uspeha organizacije (Delamare Le Deistand & Winterton, 2005).
 Cilj ovog rada je da definiše listu ključnih kompetencija kandidata za poziciju business menadžera koje donosioci odluke o zapošljvanju smatraju važnim.
 U tu svrhu korišćena je Conjoint analiza.
 Conjoint analiza je istraživačka tehnika koja se koristi za utvrđivanje optimalnih karakteristika proizvoda ili usluga i za merenje individualnih preferencija.
 Conjoint analiza vodi poreklo iz psihometrije, a privukla je posebnu pažnju u marketing istraživanjima kao metod koji odslikava odluke potrošača.
 Međutim, svega nekoliko studija je koristilo conjoint analizu u okviru istraživanja tržišta rada.
 Korišcìenjem conjoint analize Baker and McGregor (2000) su odredili relativni značaj sedam kriterijuma o zapošljavanju računovođa i istovremeno ispitali da li se ove vrednosti razlikuju među različitim grupama pojedinaca.
 Biesma et al. (2007) su primenili conjoint analizu za određivanje preferencija zaposlenih prema ključnim kometencijama kandidata koji imaju master diplomu za zapošljavnje u sektoru javnog zdravlja.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Rad je organizovan na sledecìi način.
 U drugom poglavlju dat je pregled literature koji se odnosi na modele ključnih kompetencija.
 U trećem poglavlju je opisana Conjoint analiza, metoda koju smo predložili da odredi značajnosti kompetencija kandidata od strane odluke o zapošljavanju kao i da izdvoji najznačajnije kompetencije u procesu selekcije.
 U okviru studije sprovedeno je istraživanje i najvažniji rezultati su dati u poglavlju 4. U petom poglavlju data su zaključna razmatranja. 2.
 Mo de li ključ nih kom pe ten ci ja U uslovima nezaposlenosti i velikog pritiska ka racionalizaciji proizvodnje, kao posledica sve veće konkurencije koja prouzrokuje podizanje produktivnosti rada, od ključnog je značaja zaposliti u kompaniji najbolje kadrove.
 Drugim rečima, tehnološke i organizacione promene dovode do povećenja potrebe za kadrovima viših i boljih sposobnosti (Elias & McKnight 2001; Green et al., 2001; Stasz, 2001) koje se prvenstveno postižu kroz obrazovanje i obuku (Borghans et al., 2001).
 Da bi organizacija odgovorila zahtevima modernog doba, neophodno je vršiti kvalitetnu i efikasnu selekciju kandidata, odabrati prave ljude za posao, efikasno koristiti ljudske potencijale, motivisati radnike, eliminisati odsustva, uvesti pravedno nagrađivanje, sisteme napredovanja i donositi odluke na osnovu trenutnih informacija.
 Stručna selekcija i orijentacija zaposlenih omogućuje da zaposleni budu raspoređeni na osnovu svojih sposobnosti, sklonosti i motivisanosti za rad.
 Iako ne postoji direktna i linearna veza između selekcije kadrova i organizacione efikasnosti i performansi, ipak je razumno pretpostaviti da će poboljšanje selekcije kadrova dovesti do boljih performansi (Kurz & Bartram, 2002).
 Pored potencijalnih koristi direktno vezanih za dobru selekciju, tu su i niži troškovi lošeg izbora kandidata, kao i opasnost od odbacivanja dobrog kandidata koji može biti angažovan od strane konkurenata (Robertson et al., 2002).
 Postavlja se pitanje koje su to sposobnosti i veštine, odnosno kompetencije, koje bi trebalo da poseduje kandidat kako bi u procesu selekcije bio odabran od strane koja vrši taj izbor.
 Pri tome, javlja se i problem da potencijali i želje kandidata ponekad nisu usklađeni sa zahtevima onih kojih ih zapošljavaju.
 Kao odgovor na ovo pitanje sprovedena su brojna istraživanja.
 Po pitanju osobina i veština koje treba da poseduje kandidat, mnogi autori prave razliku između dve vrste sposobnosti: stručnih i opštih.
 Opšte se definišu kao kombinacija učenja, analitičkih sposobnosti, veštine rešavanja problema i snalažljivosti u različitim oblastima (Heijke et al., 2003).
 Nekoliko studija istraživalo je ulogu ključnih kompetencija na tržištu rada. (Borghans et al., 2001; Stasz, 2001; Heijke et al., 2003).
 Drugi, pak, naglašavaju ili ulogu isključivo stručnih kompetencija na ishode na tržištu rada (Mane, 1999) ili značaj opštih kompetencija (Stasz, 2001).
 Prema Ruetzler et al. (2010) šest je kriterijuma na osnovu kojih se ocenjuje kandidat: prosek ocena, veštine komunikacije, pripremljenost za intervju, sposobnost rada u timu, organizaciona kultura i radno iskustvo.
 Prosek ocena kandidata, kao kriterijuma u odabiru, može biti od izuzetne važnosti posebno u slučaju kada kandidat ne poseduje ili ima ograničeno radno iskustvo.
 Prosek ocena je objektivni kriterijum, na osnovu kog se može napraviti jasan pregled, kao i lista potencijalnih kandidata (Kuncel et al., 2004).
 Iako neke studije pokazuju da se prosek ocena u nekim delatnostima ne smatra važnim kriterijumom (Baker & McGregor, 2000; Guo et al., 2009; McKinney et al., 2003), s druge stane, postoji podrška ovom kriterijumu koji se koristi kao sredstvo za izbor onih kandidata koji će biti intervjuisani (Roth & Bobko, 2000).
 Veština komunikacije uključuje i usmenu i pismenu komunikaciju.
 Ove veštine su rangirane među pet najvažnijih veština, za zapošljavanje kandidata od mesta menadžera do mesta lidera u ugostiteljstvu (Chung-Herrera et al., 2003; Fjelstul, 2007; Mayo & Thomas-Haysbert, 2005; Tesone & Ricci, 2005).
 Postoji veoma mali broj istraživanja u kojima se direktno ispituje pripremljenost kandidata za intervju.
 U okviru nedavno sprovedene studije organizovani su probni intervjui, tako da su kandidati mogli da probaju sam nastup u intervjuu.
 Ovaj probni intervju doveo je do povecìanja samopouzdanja kandidata i poboljšanja same veštine intervjuisanja (Hansen et al., 2009).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Sposobnost kandidata da rade sa drugima, kao članovi tima, stavlja ih u komparativnu prednost u odnosu na one koji vole sami da rade ili ne vole da pomažu drugima.
 Biti deo tima, odnosno biti orijentisan ka timskom radu, veoma je cenjena osobina u mnogim delatnostima.
 Tessone i Ricci (2005) su utvrdili da je sposobnost rada u timu jedna od najtraženijih praktičnih veština.
 Fjelstul (2007) je na osnovu sprovedenog istraživanja timski rad rangirao kao drugu najvažniju veštinu.
 Baker and Harris (2000) su zaključili da studenti specijalizovani za informacione sisteme i tehnologiju smatraju da je sposobnost timskog rada jedna od dve najvažnije osobine u očima donosilaca odluke o zapošljavanju.
 Usklađivanje sa kulturom i misijom organizacije nastaje kada su vrednosti i verovanja kandidata konzistentne sa vrednostima i verovanjima organizacije.
 Emocionalna posvecìenost zaposlenog i njegov osecìaj identiteta sa organizacijom može dovesti do vecìeg zadovoljstva zaposlenih i veće organizacione efikasnosti (Hemp, 2002).
 Meta - analiza koju je sproveo Kristof-Brown et al., (2005) pokazala je da je kompatibilnost između pojedinca i kompanije u značajnoj korelaciji sa namerom o zapošljavanju i aktuelnim ponudama za posao. 3.
 Co njo int ana li za Conjoint analiza je istraživačka tehnika bazirana na multivarijacionoj analizi, a koja se koristi za merenje individualnih preferencija.
 Konkretno, tehnika se koristi da se stekne uvid u to kako potrošači vrednuju različite atribute proizvoda na osnovu procene kompletnog proizvoda.
 Conjoint analiza, koja se ponekad naziva i trade-off analiza, odnosno analiza kompromisa, omogućava da se otkrije na koji način pojedinci donose kompleksne sudove.
 Suština je u pretpostavci da su kompleksne odluke bazirane ne samo na jednom kriterijumu ili faktoru već na više faktora koji se posmatraju zajedno (CONsidered JOINTly), a otuda i naziv metode.
 Conjoint eksperimenti podrazumevaju da pojedinci izraze svoje preferencije prema različitim, eksperimentalno dizajniranim, stvarnim ili hipotetičkim alternativama.
 Ove hipotetičke alternative predstavljaju opis potencijalnih realnih alternativa u smislu njihovih najvažnijih karakteristika ili atributa.
 Liste atributa koji opisuju pojedine alternative nazivaju se profili.
 U praksi se skup relevantnih atributa najčešće određuje na osnovu postojeće literature ili na osnovu obavljenih pilot istraživanja tehnikama kao što su fokus grupe, faktorske liste i slično.
 Za svaki atribut se definišu dve ili više fiksiranih vrednosti ili nivoa, koji se dalje kombinuju kako bi se kreirali različiti profili.
 Očigledno je da se broj mogućih profila neizmerno povećava sa povećanjem broja atributa i/ili nivoa.
 Skup profila koji se sastoji od svih mogućih kombinacija atributa nivoa je kompletan faktorski plan eksperimenta.
 Kao i u većini conjoint studija, veliki broj mogućih kombinacija atributa i nivoa čine nemogućim da se generiše plan zasnovan na svim mogućim kombinacijama.
 Naime, takvi planovi su nepraktični kako zbog kognitivnih ograničenja ispitanika tako i zbog vremenskih ograničenja.
 Stoga se u cilju smanjenja broja profila u praksi koristi redukovan faktorski plan, koji ne podrazumeva nikakvu interakciju između atributa i obezbeđuje odsustvo multikolinearnosti.
 Eksperimentalni postupak podrazumeva da ispitanici svoje preferencije izraze dodeljivanjem ocena ili rangiranjem ponuđenih profila.
 Funkcije preferencija se procenjuju iz ovih podataka, i to primenom metode najmanjih kvadrata u slučaju ocenjivanja i ordinalnim tehnikama u slučaju rangiranja.
 Nakon što se prikupe informacije o individualnom izboru, odgovori se dalje analiziraju.
 Da bi se odredio relativni značaj različitih atributa za ispitanike, kompromisi koje pojedinci čine između ovih atributa, kao i ukupna korist uzimajući u obzir ove kompromise, mora se specifikovati veza između korisnosti atributa i dodeljenih ocena.
 Najjednostavniji i najčešće korišćen model je linearni aditivni model.
 Ovaj model pretpostavlja da se ukupna korisnost bilo koje kombinacije atributa proizvoda ili usluge dobija kao zbir parcijalnih korisnosti nivoa atributa koji opisuju dati proizvod ili uslugu.
 Dakle, ukupna korisnost profila j za i-tog ispitanika može se izraziti na sledeći način: , , gde I predstavlja ukupan broj ispitanika, J - ukupan broj profila, dok je nivoa k-tog atributa, a nost 1 ukoliko je l-ti nivo k-tog atributa prezentovan u profilu j, u suprotnom uzima vrednost 0. korisnost l-tog nivoa k-tog atributa za i-tog ispitanika.
 Promenljiva ukupan broj atributa. (1) je broj uzima vred Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Parametri , (parcijalne korisnosti) se procenjuju primenom regresione analize i mogu se dalje koristiti da se ustanove različite stvari.
 Prvo, vrednost ovih parametara ukazuje na uticaj koji svaki od atributa ima na ukupnu korisnost.
 Što je ova vrednost veća, to je veći i uticaj.
 Drugo, parcijalne korisnosti se mogu koristiti za segmentaciju baziranu na preferencijama.
 Naime, s obzirom da se parcijalne korisnosti računaju na individualnom nivou, ukoliko postoji heterogenost preferencija, istraživač ih može otkriti.
 Ispitanici koji su dodelili sličnu vrednost nivoima atributa grupišu se u isti segment.
 Treće, na osnovu vrednosti parcijalnih korisnosti nivoa atributa, za svaki atribut je moguće izračunati njegovu relativnu značajnost, a koja predstavlja meru uticaja atributa na ispitanikov izbor.
 Što je ova vrednost veća, to je atribut značajniji za ispitanika ili grupu ispitanika, i obrnuto.
 Relativna značajnost atributa računa se na taj način što se raspon vrednosti korisnosti za svaki od atributa podeli sumom raspona korisnosti svih atributa, i to posebno za svakog ispitanika.
 Rezultate je dalje moguće uprosečiti kako bi se uzele u obzir preferencije svih ispitanika:
 Ukupne korisnosti profila mogu se, umetanjem odgovarajućih vrednosti parcijalnih korisnosti u izraz (1), odrediti za različite kombinacije atributa,.
 Dalje se ove ukupne korisnosti koriste za predviđanje tržišnog udela izabranih profila.
 Konačno, parcijalne korisnosti se mogu koristiti za proveru validnosti rezultata conjoint analize tj. za proveru do koje mere su dobijeni rezultati konzistentni sa a priori očekivanjima. 4.
 Em pi rij ska stu di ja Cilj ovog istraživanja je bio da identifikuje koje su to ključne kompetencije kandidata za poziciju business menadžera od strane donosilaca odluke o zapošljavanju, ali i da opiše najpoželjnijeg kandidata.
 Istraživanje je sprovedeno u Beogradu, u Srbiji, u maju 2011 godine.
 Ukupno 31 ispitanik je učestvovao u anketiranju.
 Iako se ovaj uzorak može smatrati relativno malim, to nije atipično za primenu conjoint analize, kada je cilj istraživanja razvijanje hipoteze (Orme 2006).
 Dizajniranje studije U prvoj fazi conjoint analize izvršena je identifikacija karakteristika, odnosno atributa.
 Definisali smo deset ključnih atributa korišćenjem različitih izvora: literature (Biesma et al., 2007; Ruetzler et al., 2010), mišljenja donosilaca odluke o zapošljavanju i ranije sprovedenih istraživanja.
 Kada su izabrani atributi, potrebno je definisati i nivoe za svaki od njih.
 Atributi i njihovi nivoi prikazani su u Tabeli 1.
 Atributi Završene studije Radno iskustvo Strani jezik Poznavanje rada na ra(cid:
Veštine komunikacije Krativnost i vešina rešavanja problema Timski rad Organizacione veštine Proaktivnost Pripremljenost za intervju Tabela 1.
 Lista atributa i njihovih nivoa Nivo 1 Nivo 2 Nivo 3 Osnovne studije Bachelor Nema Jedan Osnovno Umerene Prose(cid:
Orjentisanost ka timskom radu Prose(cid:
Da Nedovoljno Master opšti Master specijalizovani Praksa Više Napredno Izražene Veoma Orjentisanost ka individualnom radu Dobre Nedovoljno Da Posao / / / / / / / /  Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Prvi atribut, Završene studije, odnosi se to da kandidat koji konkuriše za neki posao, odnosno uđe u proces selekcije, mora da ima završene bar osnovne studije, Bachelor.
 Pored diplome sa osnovnih studija, kandidat može da ima opštu master diplomu ili može biti usko specijalizovan za neku oblast (master specijalizovani).
 Atribut Radno iskustvo izabran je jer su poslodavci često naglašavali njegov značaj u toku predistraživanja.
 U ovoj studiji smo pravili razliku radnog iskustva u smislu posla ili prakse.
 Praksa se najčešcìe odnosi na tromesečni rad u toku studija.
 Pretpostavlja se da svi kandidati tečno govore barem jedan strani jezik (obično engleski jezik).
 Stoga smo definisali dva nivoa ovog atributa.
 Prvi nivo odgovara odličnom čitanju, pisanju i dobroj konverzaciji na jednom stranom jeziku, dok drugi nivo podrazumeva isto to, ali za više od jednog jezika.
 Pripremljenost kandidata za intervju pokazuje njegovu spremnost i želju za datu poziciju.
 Ovaj atribut se odnosi ne samo na to koliko je kandidat informisan o kompaniji i poziciji za koju se prijavljuje, već i njegove manire, stav i odecìu.
 Dakle, definisali smo dva nivoa ovog atributa: pripremljen i nedovoljno pripremljen za intervju.
 Svi ostali atributi opisani su korišcìenjem dva nivoa, gde se jedan od njih odnosi na prosečan nivo, a drugi na viši nivo određene sposobnosti ili veštinu.
 Iako se u mnogim studijama pokazao kao važan, u predistraživanju koje smo sproveli atribut GPA se pokazao kao manje značajan za poziciju business menadžera.
 Stoga ga nismo uzeli u obzir u ovoj studiji.
 Nakon odabira atributa i njihovih nivoa, oni se moraju kombinovati kako bi formirali različite hipotetičke profile kandidata koje će ispitanici ocenjivati.
 Atributi i njihovi nivoi prikazani u tabeli 1 dali su 2304 mogucìih profila (32 x 28).
 Da bi se ovaj broj smanjio, u ovoj studiji je korišćena komponenta statističkog paketa SPSS 16.0 (Orthoplan).
 Tako je broj od 2304 mogucìih profila smanjen na 16.
 Data su i dva kontrolna profila (holdout tasks).
 Kontrolni profili nisu korišćeni za računanje preferencija.
 Njihova jedina namena je provera kvaliteta dobijenih rezultata. 18 hipotetičkih profila prikazani su u Tabeli 2.
 Kao metoda evaluacije od strane ispitanika izabrana je metoda ocenjivanja profila.
 Ispitanici su na skali od 1 do 9, gde 1 znači apsolutno ne zadovoljava kriterijume, a 9 u potpunosti zadovoljava kriterijume, izražavali svoje preferencije prema kombinaciji atributa kandidata za zapošljavanje.
 Prikupljanje podataka je obavljeno tradicionalnom metodom papir-olovka.
 ID Završene Studije Radno Iskustvo Strani Jezik Rad na ra(cid:
Veštine Komun.
 Kreativnost i VRP Timski Rad Org.
 Veštine Proaktivnost Pripremljenost za intervju Tabela 2.
 Generisana lista profila nema nema praksa posao praksa posao posao nema posao nema praksa nema nema nema nema praksa praksa praksa Master O Bachelor Bachelor Bachelor Master S Bachelor Master O Bachelor Master S 10 Bachelor 11 Master O 12 Bachelor 13 Master O 14 Master S 15 Master S 16 Bachelor 17* Bachelor 18* Master S * kontrolni profili jedan više više jedan više više više više jedan jedan jedan jedan više jedan više jedan jedan jedan izražene napredno umerene osnovno izražene napredno izražene napredno osnovno izražene napredno umerene umerene osnovno izražene osnovno izražene osnovno osnovno izražene umerene osnovno umerene osnovno napredno izražene napredno umerene napredno umerene napredno umerene napredno umerene napredno umerene prose(cid:
prose(cid:
veoma veoma prose(cid:
prose(cid:
veoma veoma prose(cid:
veoma veoma prose(cid:
prose(cid:
veoma veoma prose(cid:
prose(cid:
veoma dobre dobre prose(cid:
nedovoljno nedovoljno timski dobre nedovoljno individ. dobre individ. prose(cid:
nedovoljno timski timski timski da individ. dobre timski nedovoljno dobre individ. prose(cid:
nedovoljno individ. prose(cid:
da prose(cid:
nedovoljno timski timski prose(cid:
da individ. prose(cid:
da individ. dobre timski individ. dobre timski timski nedovoljno da da prose(cid:
da da prose(cid:
nedovoljno dobre nedovoljno nedovoljno da nedovoljno da nedovoljno nedovoljno nedovoljno da da nedovoljno da nedovoljno da nedovoljno da da da da Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Analiza i Rezultati U ukupnom uzorku, nešto više od polovine ispitanika su bile žene (54,8%).
 U Tabeli 3 su prikazani detaljniji demografski podaci.
 Tabela 3.
 Demografske karakteristike Karakteristike Opis Sektor u kome su zaposleni Pozicija u kompaniji Godine radnog iskustva Banka Proizvodno preduze(cid:
Prodajno preduze(cid:
Uslužno preduze(cid:
HR Menadžer prodaje Marketing menadžer Project menadžer TOP menadžeri Do 5 Izme(cid:
6 i 10 Više od 10 % 9,6 19,4 29,1 41,9 38,7 25,9 12,9 6,4 16,1 54,8 32,3 12,9 Rezultati analize su prikazani u Tabeli 4 i na Slici 1.
 Parcijalne korisnosti nivoa atributa prikazane su Tabeli 4, dok su na Slici 1 grafički predstavljene značajnosti svakog od atributa.
 Vrednost konstante je 5,771 (Tabela 4) i koristi se za računanje ukupne korisnosti svakog profila.
 Vrednost Pearson-ovog koeficijenta iznosi 0,983, što ukazuje na to da dobijeni rezultati imaju visok nivo značajnosti i stoga se može zaključiti da su visokog kvaliteta.
 Visoka vrednost Kendall-ovog koeficijenta korelacije (0,899) takođe ukazuje na visok nivo korelacije između ulaznih i procenjenih preferencija.
 Kendall-ov koeficijent za 2 kontrolna (holdout) profila ima vrednost 1,000, što je dodatni pokazatelj da su dobijeni podaci visokog kvaliteta.
 Predznak ispred parcijalih korisnosti je u skladu sa očekivanjima.
 Na primer, negativan predznak ukazuje da kandidat ne poseduje radno iskustvo.
 Ispitanici su pokazali očekivano ponašanje i za sve ostale atribute, gde najpoželjniji nivo ima najvecìu korisnost.
 Ovi rezultati se mogu smatrati kao indikacija teorijske validnosti upitnika, odnosno u kojoj meri su dobijeni rezultati u saglasnosti sa očekivanjima.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Tabela 4.
 Parcijalne korisnosti Atributi Nivoi atributa Završene studije Radno iskustvo Strani jezik Poznavanje rada na ra(cid:
Veštine komunikacije Krativnost i vešina rešavanja problema Timski rad Organizacione veštine Proaktivnost Osnovne studije Bachelor Master opšti Master specijalizovani Nema Praksa Posao Jedan Više Osnovno Napredno Umerene Izražene Prose(cid:
Veoma Orjentisanost ka timskom raduOrjentisanost ka individualnom radu Prose(cid:
Dobre Da Nedovoljno Nedovoljno Da 5,771 Parcijalne korisnosti -0,164 -0,188 0,352 -0,427 0,109 0,319 -0,087 0,087 -0,236 0,236 -0,236 0,236 -0,240 0,240 0,236 -0,236 -0,067 0,067 0,409 -0,409 -0,296 0,296 0,095 Std. greška 0.114 0.134 0.134 0.114 0.134 0.134 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 Pripremljenost za intervju Konstanta Korelacije izme(cid:
posmatranih i procenjenih pereferencija Pearson's R Kendall's tau Kendall's tau for 2 Holdouts 0,983 0,899 1,000 Significance = 0,000 Significance = 0,000 Kao što se sa Grafika 1 može videti, najznačajniji atribut na nivou celog uzorka je Proaktivnost, čija prosečna značajnost iznosi 16,69%.
 Nešto manju značajnost ima Radno iskustvo (15,22%).
 Atributi sa relativno većom značajnošću su i Pripremljenost za intervju (12,08%) i Završene studije (11,02%).
 Umereno važan atribut je Kreativnost i veština rešavanja problema (9,80%) praćen sa tri podjednako važna atributa Poznavanje rada na računaru, Timski rad i Veštine komunikacije (prosečna značajnost=9,63%).
 Najmanje značajni atributi su Strani jezik i Organizacine veštine, čije prosečne značajnosti iznose 3,55% i 2,73%, respektivno.
 Slika 1.
 Prosečne značajnosti atributa Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Parcijalne korisnosti pokazuju osetljivost ispitanika na promenu nivoa atributa (vidi Sliku 2).
 Može se videti da svi atributi imaju visok nivo osetljivosti na promene nivoa, međutim manje strm nagib imaju jedino atributi sa tri nivoa i to u slučaju prelaska sa najpoželjnijeg nivoa na srednje poželjan nivo.
 Na primer, ako posmatramo atribut Radno iskustvo, korisnost opada mnogo brže u intervalu Praksa-Nema radno iskustvo nego u intervalu Posao-Praksa.
 U slučaju atributa Završene studije, samo najpoželjniji nivo (Master specijalizovani) povecìava ukupnu korisnost, dok je nivoi Master Opšti i Osnovne studije-Bachelor smanjuju.
 Ova dva nivoa imaju negativan predznak vrednosti pacijalne korisnosti.
 Slika 2.
 Funkcije parcijalnih korisnosti atributa Karakteristike koje opisuju najboljeg kandidata su: završen master specijalizovani, ima radno iskustvo i to posao, zna više stranih jezika, veoma dobro poznaje rad na računaru, ima izražene veštine komunikacije, veoma je kreativan i vešt u rešavanju problema, orijentisan ka timskom radu, poseduje dobre organizacione veštine, proaktivan je i pripremljen za intervju.
 Zaključak Za utvrđivanje poželjnih veština i sposobnosti business menadžera u ovom radu je korišcìena conjoint analiza.
 Prema našim saznanjima, ovo je prvo istraživanje u Srbiji koje za postavljeni cilj koristi ovaj pristup.
 Istraživanje pokazuje da donosioci odluke o zapošljavanju smatraju da su radno iskustvo (posao) i završene studije (jedino master specijalizovani) najznačajniji atributi, dok su poznavanje stranih jezika i organizacione veštine najmanje značajni.
 Oni su istakli da češcìe biraju proaktivne kandidate zbog nedostatka vremena za njihovu obuku.
 Zbog kracìeg vremena obuke, odabrani kandidati moraju biti vešti, snalažljivi i sposobni da se brzo prilagode novoj radnoj sredini.
 S obzirom na postavljeni cilj istraživanja, odnosno primenljivost Conjoint analize za utvrđivanje preferencija donosilaca odluke o zapošljavanju o ključnim kompetencijama kandidata za poziciju business menadžera, dobijeni rezultati potvrđuju da je zadatak uspešno realizovan.
 Sprovođenje Conjoint analize u procesu selekcije kandidata za zapošljavanje može potencijalno smanjiti troškove selekcije, unaprediti proces razmatranja hiljade biografija i sprovođenja na stotine intervjua, a time će se i menadžeri fokusirati na manji broj efikasnih kandidata.
 S druge strane, kandidatima je omogucìeno da se fokusiraju na određene tehnike savladavanja veština i sposobnosti poželjnih od strane poslodavaca.
 Rezultati studije imaju značaj i na teorijskom i na praktičnom nivou.
 Na teorijskom nivou, oni nam daju informaciju koje veštine i sposobnosti preferiraju donosioci odluke o zapošljavanju.
 Na praktičnom nivou, rezultati pružaju korisne informacije kako studentima (potencijalnim kandidatima) tako i nastavnicima (upravo onima koji kreiraju buduće kandidate).
 Ova informacija može pomoći nastavnicima kako bi što efikasnije usmerili studente ka poželjnim veštinama i sposobnostima potrebnim za njihovo buducìe zaposlenje.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 LITERATURA [1] Baker, W.M., & Harris, A. (2000).
 Empirically assessing students perceptions of the importance of stu dent characteristics.
 Journal of Information Systems Education, 11 (1-2), 41-46. [2] Baker, W.M., & McGregor, C. C. (2000).
 Empirically assessing the importance of characteristics of ac counting students.
 Journal of Education for Business, 75(3), 149-157. [3] Biesma, R. G., Pavlova, M., Van Merode, G. G., & Groot, W. (2007).
 Using conjoint analysis to estimate employers preferences for key competencies of master level Dutch graduates entering the public health field.
 Economics of Education Review 26, 375386. [4] Borghans, L., Green, F., & Mayhew, K. (2001).
 Skills Measurement and Economic Analysis:
 An Introduc tion.
 Oxford Economic Papers, 53(3), 375384. [5] Catano, V., Cronshaw, S., Wiesner, W., Hackett, R., & Methot, L., (2001).
 Recruitment and Selection in Canada.
 2nd edition.
 Scarborough, Ontario:
 Nelson Series in Human Resources Management. [6] Chung-Herrera, B.G., Enz, C.A., & Lankau, M.J. (2003).
 Grooming future hospitality leaders:
 A compe tencies model.
 Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(3), 17-25. [7] Dalton, M. (1997, October).
 Are Competency Models a Waste?
 Training and Development, 51(10), 46 50. [8] Delamare Le Deist, F., & Winterton, J. (2004).
 What is competence and does it matter?
 Fifth Conference on HRD Research and Practice:
 International Comparative and Cross Cultural Dimensions of HRD, Limerick, 27-28 May. [9] Elias, P., & McKnight, A. (2001).
 Skill measurement in official statistics: recent developments in the UK and the rest of Europe.
 Oxford Economic Papers, 3, 508540. [10] Fjelstul, J. (2007).
 Competencies and opportunities for entry-level golf and club management careers: perceptions from the industry.
 Journal of Hospitality & Tourism Education, 19 (3), 32-38. [11] Green, F., Ashton, D., & Felstead, A. (2001).
 Estimating the determinants of supply of computing, pro blem-solving, communication, social, and teamworking skills.
 Oxford Economic Papers, 3, 406433. [12] Guo, L., Adams, C.R., & Price, M.A. (2009).
 Factors influencing hospitality recruiters hiring decisions in college recruiting.
 Paper presented at I-CHRIE conference, San Francisco. [13] Hansen, K., Oliphant, G.C., Oliphant, B.J., & Hansen, R.S. (2009).
 Best practices in preparing for mock interviews.
 Business Communication Quarterly, 72(3), 318-327. [14] Heijke, H., Meng, C., & Ris, C. (2003).
 Fitting to the Job:
 The role of generic and vocational competen cies in adjustment and performance.
 Labour Economics, 10(2), 215229. [15] Hemp, P. (2002).
 My week as a room service waiter at the Ritz (HBR at Large reprint RO206B).
 Harvard Business Review, 4-11. [16] Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D., & Johnson, E.C. (2005).
 Consequences of individuals fit at work:
 A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit.
 Personnel Psychology, 58, 281-342. [17] Kuncel, N.R., Hezlett, S.A., & Ones, D.S. (2004).
 Academic performance, career potential, creativity,and job performance:
 Can one construct predict them all?
 Journal of Personality ad Social Psychology, 86(1), 148-161. [18] Kurz, R., & Bartram, D. (2002).
 Competency and individual performance:
 Modelling the world of work.
 In:
 Robertson et al. (2002b), 227255. [19] Lievens, F., Sanchez, J. I., & De Corte, W. (2004).
 Easing the Inferential Leap in Competency Modeling:
 The Effects of Task-related Information and Subject Matter Expertise.
 Personnel Psychology 57: 881-904. [20] Mane, F. (1999).
 Trends in the payoff to academic and occupation-specific skills: the short and medium run returns to academic and vocational high school courses for non- college-bound students.
 Economics of Education Review, 18(4), 417437. [21] Mayo, C.R., & Thomas-Haysbert, C. (2005).
 Essential competencies needed by hospitality and tourism management graduates as determined by industry professionals and hospitality educators.
 The Consortium Journal, 9(2), 5-17. [22] McKinney, A.P., Carlson, K.D., Mecham, R.L., DAngelo, N.C., & Connerley, M.L. (2003).
 Recruiters use of GPA in initial screening decisions:
 Higher GPAs dont always make the cut.
 Personnel Psychology, 56, 823-845. [23] Orme, B. (2006).
 Sample Size Issues for Conjoint Analysis (Chapter 7).
 Getting Started with Conjoint Analysis:
 Strategies for Product Design and Pricing Research.
 Reprinted from Orme B. Madison, Wis., Research Publishers LLC. [24] Robertson, I. T., Bartram, D., & Callinan, M. (2002).
 Personnel selection and assessment.
 In:
 P. Warr (Ed.), Psychology at work.
 London:
 Penguin Books, 5th edition, chapter 5, 100152.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 [25] Roth, P.L., & Bobko, P. (2000).
 College grade point average as a personnel selection device:
 Ethnic gro up differences and potential adverse impact.
 Journal of Applied Psychology, 85(3), 399-406. [26] Ruetzler, T., Taylor, J., Reynolds, D., & Baker, W. (2010).
 Assessing Professional Attributes using Conjo int Analysis.
 International CHRIE Conference-Refereed Track. [27] Stasz, C. (2001).
 Assessing skills for work:
 Two perspectives.
 Oxford Economic Papers, 53(3), 385 405. [28] Tesone, D., & Ricci, P. (2005).
 Job competency expectations for hospitality and tourism employees:
 Perceptions of educational preparation.
 Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 4(2), 53-64. [29] Venkatesh, V., Chan, F.K.Y. & Thong, J.Y.L. (2012).
 Designing e-government services:
 Key service attributes and citizens preference structures.
 Journal of Operations Management, 30(1-2), 116-133, doi:
 10.1016/j.
jom.2011.
Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Jun 2012. O autoru Milena Popović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: djurovicmilena86@gmail.com Milena Popović diplomirala je na odseku menadžmenta na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu, 2010.godine.
 Trenutno radi kao saradnik u nastavi na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu, u oblasti Operacionih istraživanja.
 Njeni istraživački interesi vezani su za probleme matematičkog modeliranja i teorije igara.
 Marija Kuzmanović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: marija.kuzmanovic@fon.bg.ac.rs Marija Kuzmanović je docent na predmetima Operaciona istraživanja i Teorija igara, na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu.
 Doktorirala je na smeru Operacionih istraživanja i Statistike na Fakultetu organizacionih nauka.
 Teme njenog istraživanja uključuju analizu i primenu matematičkog modeliranja, conjoint analizu, teoriju igara i druge kvantitativne metode u oblasti marketinga i menadžmenta.
 Milan Martić Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: milan@fon.bg.ac.rs Milan Martić je profesor na Univerzitetu u Beogradu, Fakultetu organizacionih nauka, na predmetima Operaciona istraživanja, Metode za merenje efikasnosti i Teorija igara.
 Njegova istraživačka interesovanja uključuju analizu i primenu matematičkog modeliranja, analizu obavijanja podataka i teoriju igara.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Milena Popović1, Marija Kuzmanović2, Milan Martić3 1,2,3 Univerzitet u Beogradu, Fakultet Organizacionih nauka Od re đi va nje pre fe ren ci ja ključ nih kom pe ten ci ja biznis me na dže ra od stra ne donosioca od lu ke o za po šlja va nju ko ri šće njem Co njo int ana li ze UDK:
 005.953.2 ; 005.52:005.331 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.-09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija Ovaj rad ima za cilj da iden ti fi ku je kom pe ten ci je kan di da ta za za po šlja va nje za po zi ci ju bu si ness me na dže ra ko je do no si o ci od lu ke o za po šlja va nju sma tra ju va žnim.
 Pred lo ži li smo Co njo int ana li zu kao teh ni ku za od re đi va nje pre fe ren ci ja od lu ke o za po šlja va nju.
 Co njo int ana li za je eks pe ri men tal ni pri stup ko ji se ko ri sti kao sred stvo za me re nje pre fe ren ci je ku pa ca pre ma pro iz vo di ma ili uslu ga ma, kao i za raz u me va nje po je di nač nih pre fe ren ci ja.
 Spro ve de no je is tra ži va nje i do bi je ni re zul ta ti ima ju za cilj da in for mi šu po ten ci jal ne kan di da te o oče ki va nji ma od lu ke o za po šlja va nju, kao i da po mog nu na stav ni ci ma na fa kul te ti ma u kre i ra nju pro gra ma na sta ve.
 Ključ ne re či: ključ ne kom pe ten ci je, bi znis me na džer, do no si o ci od lu ke o za po šlja va nju, Co njo int ana li za, pre fe ren ci je. 1.
 Uvod Zaposleni predstavljaju ključ uspeha svake kompanije.
 Stoga će, zahvaljujući tome, kompanije koje su spremne da prepoznaju ovu činjenicu i koje uspevaju da izaberu i zadrže kvalitetan kadar ostvariti konkurentsku prednost.
 Da bi se odabrao kvalitetan kadar neophodno je dobro organizovati sam proces selekcije i izabrati kandidate koji su spremni da budu efikasni i lojalni kompaniji.
 Selekcija je proces identifikovanja i zapošljavanja najbolje kvalifikovanih kandidata, od ukupnog prethodno generisanog broja podnosilaca prijava, koji zadovoljavaju ciljeve kompanije i trenutne zakonske uslove (Catano et al., 2001).
 U procesu zapošljavanja, kompetencije kandidata imaju najvažniju ulogu.
 Postoji veliki broj radova posvecìenih kako samom pojmu kompetencija, tako i različitim modelima ključnih kompetencija.
 Prema Dalton (1997), model kompetencija se opisuje kao motivi, obeležja i skup željenih ponašanja pojedinca za određeno radno mesto ili nivo.
 Kao takav, model kompetencija je obrazovni profil obično razvijen za pojedinačna zanimanja, ali i kao nadogradnja.
 Modeli kompetencija se koriste da izjednače specifikacije posla sa strategijama organizacije; i kompetencije tad imaju ulogu zajedničkog jezika (Lievens et al.,2004) koji se koristi za identifikovanje kritičnih fakora uspeha organizacije (Delamare Le Deistand & Winterton, 2005).
 Cilj ovog rada je da definiše listu ključnih kompetencija kandidata za poziciju business menadžera koje donosioci odluke o zapošljvanju smatraju važnim.
 U tu svrhu korišćena je Conjoint analiza.
 Conjoint analiza je istraživačka tehnika koja se koristi za utvrđivanje optimalnih karakteristika proizvoda ili usluga i za merenje individualnih preferencija.
 Conjoint analiza vodi poreklo iz psihometrije, a privukla je posebnu pažnju u marketing istraživanjima kao metod koji odslikava odluke potrošača.
 Međutim, svega nekoliko studija je koristilo conjoint analizu u okviru istraživanja tržišta rada.
 Korišcìenjem conjoint analize Baker and McGregor (2000) su odredili relativni značaj sedam kriterijuma o zapošljavanju računovođa i istovremeno ispitali da li se ove vrednosti razlikuju među različitim grupama pojedinaca.
 Biesma et al. (2007) su primenili conjoint analizu za određivanje preferencija zaposlenih prema ključnim kometencijama kandidata koji imaju master diplomu za zapošljavnje u sektoru javnog zdravlja.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Rad je organizovan na sledecìi način.
 U drugom poglavlju dat je pregled literature koji se odnosi na modele ključnih kompetencija.
 U trećem poglavlju je opisana Conjoint analiza, metoda koju smo predložili da odredi značajnosti kompetencija kandidata od strane odluke o zapošljavanju kao i da izdvoji najznačajnije kompetencije u procesu selekcije.
 U okviru studije sprovedeno je istraživanje i najvažniji rezultati su dati u poglavlju 4. U petom poglavlju data su zaključna razmatranja. 2.
 Mo de li ključ nih kom pe ten ci ja U uslovima nezaposlenosti i velikog pritiska ka racionalizaciji proizvodnje, kao posledica sve veće konkurencije koja prouzrokuje podizanje produktivnosti rada, od ključnog je značaja zaposliti u kompaniji najbolje kadrove.
 Drugim rečima, tehnološke i organizacione promene dovode do povećenja potrebe za kadrovima viših i boljih sposobnosti (Elias & McKnight 2001; Green et al., 2001; Stasz, 2001) koje se prvenstveno postižu kroz obrazovanje i obuku (Borghans et al., 2001).
 Da bi organizacija odgovorila zahtevima modernog doba, neophodno je vršiti kvalitetnu i efikasnu selekciju kandidata, odabrati prave ljude za posao, efikasno koristiti ljudske potencijale, motivisati radnike, eliminisati odsustva, uvesti pravedno nagrađivanje, sisteme napredovanja i donositi odluke na osnovu trenutnih informacija.
 Stručna selekcija i orijentacija zaposlenih omogućuje da zaposleni budu raspoređeni na osnovu svojih sposobnosti, sklonosti i motivisanosti za rad.
 Iako ne postoji direktna i linearna veza između selekcije kadrova i organizacione efikasnosti i performansi, ipak je razumno pretpostaviti da će poboljšanje selekcije kadrova dovesti do boljih performansi (Kurz & Bartram, 2002).
 Pored potencijalnih koristi direktno vezanih za dobru selekciju, tu su i niži troškovi lošeg izbora kandidata, kao i opasnost od odbacivanja dobrog kandidata koji može biti angažovan od strane konkurenata (Robertson et al., 2002).
 Postavlja se pitanje koje su to sposobnosti i veštine, odnosno kompetencije, koje bi trebalo da poseduje kandidat kako bi u procesu selekcije bio odabran od strane koja vrši taj izbor.
 Pri tome, javlja se i problem da potencijali i želje kandidata ponekad nisu usklađeni sa zahtevima onih kojih ih zapošljavaju.
 Kao odgovor na ovo pitanje sprovedena su brojna istraživanja.
 Po pitanju osobina i veština koje treba da poseduje kandidat, mnogi autori prave razliku između dve vrste sposobnosti: stručnih i opštih.
 Opšte se definišu kao kombinacija učenja, analitičkih sposobnosti, veštine rešavanja problema i snalažljivosti u različitim oblastima (Heijke et al., 2003).
 Nekoliko studija istraživalo je ulogu ključnih kompetencija na tržištu rada. (Borghans et al., 2001; Stasz, 2001; Heijke et al., 2003).
 Drugi, pak, naglašavaju ili ulogu isključivo stručnih kompetencija na ishode na tržištu rada (Mane, 1999) ili značaj opštih kompetencija (Stasz, 2001).
 Prema Ruetzler et al. (2010) šest je kriterijuma na osnovu kojih se ocenjuje kandidat: prosek ocena, veštine komunikacije, pripremljenost za intervju, sposobnost rada u timu, organizaciona kultura i radno iskustvo.
 Prosek ocena kandidata, kao kriterijuma u odabiru, može biti od izuzetne važnosti posebno u slučaju kada kandidat ne poseduje ili ima ograničeno radno iskustvo.
 Prosek ocena je objektivni kriterijum, na osnovu kog se može napraviti jasan pregled, kao i lista potencijalnih kandidata (Kuncel et al., 2004).
 Iako neke studije pokazuju da se prosek ocena u nekim delatnostima ne smatra važnim kriterijumom (Baker & McGregor, 2000; Guo et al., 2009; McKinney et al., 2003), s druge stane, postoji podrška ovom kriterijumu koji se koristi kao sredstvo za izbor onih kandidata koji će biti intervjuisani (Roth & Bobko, 2000).
 Veština komunikacije uključuje i usmenu i pismenu komunikaciju.
 Ove veštine su rangirane među pet najvažnijih veština, za zapošljavanje kandidata od mesta menadžera do mesta lidera u ugostiteljstvu (Chung-Herrera et al., 2003; Fjelstul, 2007; Mayo & Thomas-Haysbert, 2005; Tesone & Ricci, 2005).
 Postoji veoma mali broj istraživanja u kojima se direktno ispituje pripremljenost kandidata za intervju.
 U okviru nedavno sprovedene studije organizovani su probni intervjui, tako da su kandidati mogli da probaju sam nastup u intervjuu.
 Ovaj probni intervju doveo je do povecìanja samopouzdanja kandidata i poboljšanja same veštine intervjuisanja (Hansen et al., 2009).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Sposobnost kandidata da rade sa drugima, kao članovi tima, stavlja ih u komparativnu prednost u odnosu na one koji vole sami da rade ili ne vole da pomažu drugima.
 Biti deo tima, odnosno biti orijentisan ka timskom radu, veoma je cenjena osobina u mnogim delatnostima.
 Tessone i Ricci (2005) su utvrdili da je sposobnost rada u timu jedna od najtraženijih praktičnih veština.
 Fjelstul (2007) je na osnovu sprovedenog istraživanja timski rad rangirao kao drugu najvažniju veštinu.
 Baker and Harris (2000) su zaključili da studenti specijalizovani za informacione sisteme i tehnologiju smatraju da je sposobnost timskog rada jedna od dve najvažnije osobine u očima donosilaca odluke o zapošljavanju.
 Usklađivanje sa kulturom i misijom organizacije nastaje kada su vrednosti i verovanja kandidata konzistentne sa vrednostima i verovanjima organizacije.
 Emocionalna posvecìenost zaposlenog i njegov osecìaj identiteta sa organizacijom može dovesti do vecìeg zadovoljstva zaposlenih i veće organizacione efikasnosti (Hemp, 2002).
 Meta - analiza koju je sproveo Kristof-Brown et al., (2005) pokazala je da je kompatibilnost između pojedinca i kompanije u značajnoj korelaciji sa namerom o zapošljavanju i aktuelnim ponudama za posao. 3.
 Co njo int ana li za Conjoint analiza je istraživačka tehnika bazirana na multivarijacionoj analizi, a koja se koristi za merenje individualnih preferencija.
 Konkretno, tehnika se koristi da se stekne uvid u to kako potrošači vrednuju različite atribute proizvoda na osnovu procene kompletnog proizvoda.
 Conjoint analiza, koja se ponekad naziva i trade-off analiza, odnosno analiza kompromisa, omogućava da se otkrije na koji način pojedinci donose kompleksne sudove.
 Suština je u pretpostavci da su kompleksne odluke bazirane ne samo na jednom kriterijumu ili faktoru već na više faktora koji se posmatraju zajedno (CONsidered JOINTly), a otuda i naziv metode.
 Conjoint eksperimenti podrazumevaju da pojedinci izraze svoje preferencije prema različitim, eksperimentalno dizajniranim, stvarnim ili hipotetičkim alternativama.
 Ove hipotetičke alternative predstavljaju opis potencijalnih realnih alternativa u smislu njihovih najvažnijih karakteristika ili atributa.
 Liste atributa koji opisuju pojedine alternative nazivaju se profili.
 U praksi se skup relevantnih atributa najčešće određuje na osnovu postojeće literature ili na osnovu obavljenih pilot istraživanja tehnikama kao što su fokus grupe, faktorske liste i slično.
 Za svaki atribut se definišu dve ili više fiksiranih vrednosti ili nivoa, koji se dalje kombinuju kako bi se kreirali različiti profili.
 Očigledno je da se broj mogućih profila neizmerno povećava sa povećanjem broja atributa i/ili nivoa.
 Skup profila koji se sastoji od svih mogućih kombinacija atributa nivoa je kompletan faktorski plan eksperimenta.
 Kao i u većini conjoint studija, veliki broj mogućih kombinacija atributa i nivoa čine nemogućim da se generiše plan zasnovan na svim mogućim kombinacijama.
 Naime, takvi planovi su nepraktični kako zbog kognitivnih ograničenja ispitanika tako i zbog vremenskih ograničenja.
 Stoga se u cilju smanjenja broja profila u praksi koristi redukovan faktorski plan, koji ne podrazumeva nikakvu interakciju između atributa i obezbeđuje odsustvo multikolinearnosti.
 Eksperimentalni postupak podrazumeva da ispitanici svoje preferencije izraze dodeljivanjem ocena ili rangiranjem ponuđenih profila.
 Funkcije preferencija se procenjuju iz ovih podataka, i to primenom metode najmanjih kvadrata u slučaju ocenjivanja i ordinalnim tehnikama u slučaju rangiranja.
 Nakon što se prikupe informacije o individualnom izboru, odgovori se dalje analiziraju.
 Da bi se odredio relativni značaj različitih atributa za ispitanike, kompromisi koje pojedinci čine između ovih atributa, kao i ukupna korist uzimajući u obzir ove kompromise, mora se specifikovati veza između korisnosti atributa i dodeljenih ocena.
 Najjednostavniji i najčešće korišćen model je linearni aditivni model.
 Ovaj model pretpostavlja da se ukupna korisnost bilo koje kombinacije atributa proizvoda ili usluge dobija kao zbir parcijalnih korisnosti nivoa atributa koji opisuju dati proizvod ili uslugu.
 Dakle, ukupna korisnost profila j za i-tog ispitanika može se izraziti na sledeći način: , , gde I predstavlja ukupan broj ispitanika, J - ukupan broj profila, dok je nivoa k-tog atributa, a nost 1 ukoliko je l-ti nivo k-tog atributa prezentovan u profilu j, u suprotnom uzima vrednost 0. korisnost l-tog nivoa k-tog atributa za i-tog ispitanika.
 Promenljiva ukupan broj atributa. (1) je broj uzima vred Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Parametri , (parcijalne korisnosti) se procenjuju primenom regresione analize i mogu se dalje koristiti da se ustanove različite stvari.
 Prvo, vrednost ovih parametara ukazuje na uticaj koji svaki od atributa ima na ukupnu korisnost.
 Što je ova vrednost veća, to je veći i uticaj.
 Drugo, parcijalne korisnosti se mogu koristiti za segmentaciju baziranu na preferencijama.
 Naime, s obzirom da se parcijalne korisnosti računaju na individualnom nivou, ukoliko postoji heterogenost preferencija, istraživač ih može otkriti.
 Ispitanici koji su dodelili sličnu vrednost nivoima atributa grupišu se u isti segment.
 Treće, na osnovu vrednosti parcijalnih korisnosti nivoa atributa, za svaki atribut je moguće izračunati njegovu relativnu značajnost, a koja predstavlja meru uticaja atributa na ispitanikov izbor.
 Što je ova vrednost veća, to je atribut značajniji za ispitanika ili grupu ispitanika, i obrnuto.
 Relativna značajnost atributa računa se na taj način što se raspon vrednosti korisnosti za svaki od atributa podeli sumom raspona korisnosti svih atributa, i to posebno za svakog ispitanika.
 Rezultate je dalje moguće uprosečiti kako bi se uzele u obzir preferencije svih ispitanika:
 Ukupne korisnosti profila mogu se, umetanjem odgovarajućih vrednosti parcijalnih korisnosti u izraz (1), odrediti za različite kombinacije atributa,.
 Dalje se ove ukupne korisnosti koriste za predviđanje tržišnog udela izabranih profila.
 Konačno, parcijalne korisnosti se mogu koristiti za proveru validnosti rezultata conjoint analize tj. za proveru do koje mere su dobijeni rezultati konzistentni sa a priori očekivanjima. 4.
 Em pi rij ska stu di ja Cilj ovog istraživanja je bio da identifikuje koje su to ključne kompetencije kandidata za poziciju business menadžera od strane donosilaca odluke o zapošljavanju, ali i da opiše najpoželjnijeg kandidata.
 Istraživanje je sprovedeno u Beogradu, u Srbiji, u maju 2011 godine.
 Ukupno 31 ispitanik je učestvovao u anketiranju.
 Iako se ovaj uzorak može smatrati relativno malim, to nije atipično za primenu conjoint analize, kada je cilj istraživanja razvijanje hipoteze (Orme 2006).
 Dizajniranje studije U prvoj fazi conjoint analize izvršena je identifikacija karakteristika, odnosno atributa.
 Definisali smo deset ključnih atributa korišćenjem različitih izvora: literature (Biesma et al., 2007; Ruetzler et al., 2010), mišljenja donosilaca odluke o zapošljavanju i ranije sprovedenih istraživanja.
 Kada su izabrani atributi, potrebno je definisati i nivoe za svaki od njih.
 Atributi i njihovi nivoi prikazani su u Tabeli 1.
 Atributi Završene studije Radno iskustvo Strani jezik Poznavanje rada na ra(cid:
Veštine komunikacije Krativnost i vešina rešavanja problema Timski rad Organizacione veštine Proaktivnost Pripremljenost za intervju Tabela 1.
 Lista atributa i njihovih nivoa Nivo 1 Nivo 2 Nivo 3 Osnovne studije Bachelor Nema Jedan Osnovno Umerene Prose(cid:
Orjentisanost ka timskom radu Prose(cid:
Da Nedovoljno Master opšti Master specijalizovani Praksa Više Napredno Izražene Veoma Orjentisanost ka individualnom radu Dobre Nedovoljno Da Posao / / / / / / / /  Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Prvi atribut, Završene studije, odnosi se to da kandidat koji konkuriše za neki posao, odnosno uđe u proces selekcije, mora da ima završene bar osnovne studije, Bachelor.
 Pored diplome sa osnovnih studija, kandidat može da ima opštu master diplomu ili može biti usko specijalizovan za neku oblast (master specijalizovani).
 Atribut Radno iskustvo izabran je jer su poslodavci često naglašavali njegov značaj u toku predistraživanja.
 U ovoj studiji smo pravili razliku radnog iskustva u smislu posla ili prakse.
 Praksa se najčešcìe odnosi na tromesečni rad u toku studija.
 Pretpostavlja se da svi kandidati tečno govore barem jedan strani jezik (obično engleski jezik).
 Stoga smo definisali dva nivoa ovog atributa.
 Prvi nivo odgovara odličnom čitanju, pisanju i dobroj konverzaciji na jednom stranom jeziku, dok drugi nivo podrazumeva isto to, ali za više od jednog jezika.
 Pripremljenost kandidata za intervju pokazuje njegovu spremnost i želju za datu poziciju.
 Ovaj atribut se odnosi ne samo na to koliko je kandidat informisan o kompaniji i poziciji za koju se prijavljuje, već i njegove manire, stav i odecìu.
 Dakle, definisali smo dva nivoa ovog atributa: pripremljen i nedovoljno pripremljen za intervju.
 Svi ostali atributi opisani su korišcìenjem dva nivoa, gde se jedan od njih odnosi na prosečan nivo, a drugi na viši nivo određene sposobnosti ili veštinu.
 Iako se u mnogim studijama pokazao kao važan, u predistraživanju koje smo sproveli atribut GPA se pokazao kao manje značajan za poziciju business menadžera.
 Stoga ga nismo uzeli u obzir u ovoj studiji.
 Nakon odabira atributa i njihovih nivoa, oni se moraju kombinovati kako bi formirali različite hipotetičke profile kandidata koje će ispitanici ocenjivati.
 Atributi i njihovi nivoi prikazani u tabeli 1 dali su 2304 mogucìih profila (32 x 28).
 Da bi se ovaj broj smanjio, u ovoj studiji je korišćena komponenta statističkog paketa SPSS 16.0 (Orthoplan).
 Tako je broj od 2304 mogucìih profila smanjen na 16.
 Data su i dva kontrolna profila (holdout tasks).
 Kontrolni profili nisu korišćeni za računanje preferencija.
 Njihova jedina namena je provera kvaliteta dobijenih rezultata. 18 hipotetičkih profila prikazani su u Tabeli 2.
 Kao metoda evaluacije od strane ispitanika izabrana je metoda ocenjivanja profila.
 Ispitanici su na skali od 1 do 9, gde 1 znači apsolutno ne zadovoljava kriterijume, a 9 u potpunosti zadovoljava kriterijume, izražavali svoje preferencije prema kombinaciji atributa kandidata za zapošljavanje.
 Prikupljanje podataka je obavljeno tradicionalnom metodom papir-olovka.
 ID Završene Studije Radno Iskustvo Strani Jezik Rad na ra(cid:
Veštine Komun.
 Kreativnost i VRP Timski Rad Org.
 Veštine Proaktivnost Pripremljenost za intervju Tabela 2.
 Generisana lista profila nema nema praksa posao praksa posao posao nema posao nema praksa nema nema nema nema praksa praksa praksa Master O Bachelor Bachelor Bachelor Master S Bachelor Master O Bachelor Master S 10 Bachelor 11 Master O 12 Bachelor 13 Master O 14 Master S 15 Master S 16 Bachelor 17* Bachelor 18* Master S * kontrolni profili jedan više više jedan više više više više jedan jedan jedan jedan više jedan više jedan jedan jedan izražene napredno umerene osnovno izražene napredno izražene napredno osnovno izražene napredno umerene umerene osnovno izražene osnovno izražene osnovno osnovno izražene umerene osnovno umerene osnovno napredno izražene napredno umerene napredno umerene napredno umerene napredno umerene napredno umerene prose(cid:
prose(cid:
veoma veoma prose(cid:
prose(cid:
veoma veoma prose(cid:
veoma veoma prose(cid:
prose(cid:
veoma veoma prose(cid:
prose(cid:
veoma dobre dobre prose(cid:
nedovoljno nedovoljno timski dobre nedovoljno individ. dobre individ. prose(cid:
nedovoljno timski timski timski da individ. dobre timski nedovoljno dobre individ. prose(cid:
nedovoljno individ. prose(cid:
da prose(cid:
nedovoljno timski timski prose(cid:
da individ. prose(cid:
da individ. dobre timski individ. dobre timski timski nedovoljno da da prose(cid:
da da prose(cid:
nedovoljno dobre nedovoljno nedovoljno da nedovoljno da nedovoljno nedovoljno nedovoljno da da nedovoljno da nedovoljno da nedovoljno da da da da Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Analiza i Rezultati U ukupnom uzorku, nešto više od polovine ispitanika su bile žene (54,8%).
 U Tabeli 3 su prikazani detaljniji demografski podaci.
 Tabela 3.
 Demografske karakteristike Karakteristike Opis Sektor u kome su zaposleni Pozicija u kompaniji Godine radnog iskustva Banka Proizvodno preduze(cid:
Prodajno preduze(cid:
Uslužno preduze(cid:
HR Menadžer prodaje Marketing menadžer Project menadžer TOP menadžeri Do 5 Izme(cid:
6 i 10 Više od 10 % 9,6 19,4 29,1 41,9 38,7 25,9 12,9 6,4 16,1 54,8 32,3 12,9 Rezultati analize su prikazani u Tabeli 4 i na Slici 1.
 Parcijalne korisnosti nivoa atributa prikazane su Tabeli 4, dok su na Slici 1 grafički predstavljene značajnosti svakog od atributa.
 Vrednost konstante je 5,771 (Tabela 4) i koristi se za računanje ukupne korisnosti svakog profila.
 Vrednost Pearson-ovog koeficijenta iznosi 0,983, što ukazuje na to da dobijeni rezultati imaju visok nivo značajnosti i stoga se može zaključiti da su visokog kvaliteta.
 Visoka vrednost Kendall-ovog koeficijenta korelacije (0,899) takođe ukazuje na visok nivo korelacije između ulaznih i procenjenih preferencija.
 Kendall-ov koeficijent za 2 kontrolna (holdout) profila ima vrednost 1,000, što je dodatni pokazatelj da su dobijeni podaci visokog kvaliteta.
 Predznak ispred parcijalih korisnosti je u skladu sa očekivanjima.
 Na primer, negativan predznak ukazuje da kandidat ne poseduje radno iskustvo.
 Ispitanici su pokazali očekivano ponašanje i za sve ostale atribute, gde najpoželjniji nivo ima najvecìu korisnost.
 Ovi rezultati se mogu smatrati kao indikacija teorijske validnosti upitnika, odnosno u kojoj meri su dobijeni rezultati u saglasnosti sa očekivanjima.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Tabela 4.
 Parcijalne korisnosti Atributi Nivoi atributa Završene studije Radno iskustvo Strani jezik Poznavanje rada na ra(cid:
Veštine komunikacije Krativnost i vešina rešavanja problema Timski rad Organizacione veštine Proaktivnost Osnovne studije Bachelor Master opšti Master specijalizovani Nema Praksa Posao Jedan Više Osnovno Napredno Umerene Izražene Prose(cid:
Veoma Orjentisanost ka timskom raduOrjentisanost ka individualnom radu Prose(cid:
Dobre Da Nedovoljno Nedovoljno Da 5,771 Parcijalne korisnosti -0,164 -0,188 0,352 -0,427 0,109 0,319 -0,087 0,087 -0,236 0,236 -0,236 0,236 -0,240 0,240 0,236 -0,236 -0,067 0,067 0,409 -0,409 -0,296 0,296 0,095 Std. greška 0.114 0.134 0.134 0.114 0.134 0.134 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 0.086 Pripremljenost za intervju Konstanta Korelacije izme(cid:
posmatranih i procenjenih pereferencija Pearson's R Kendall's tau Kendall's tau for 2 Holdouts 0,983 0,899 1,000 Significance = 0,000 Significance = 0,000 Kao što se sa Grafika 1 može videti, najznačajniji atribut na nivou celog uzorka je Proaktivnost, čija prosečna značajnost iznosi 16,69%.
 Nešto manju značajnost ima Radno iskustvo (15,22%).
 Atributi sa relativno većom značajnošću su i Pripremljenost za intervju (12,08%) i Završene studije (11,02%).
 Umereno važan atribut je Kreativnost i veština rešavanja problema (9,80%) praćen sa tri podjednako važna atributa Poznavanje rada na računaru, Timski rad i Veštine komunikacije (prosečna značajnost=9,63%).
 Najmanje značajni atributi su Strani jezik i Organizacine veštine, čije prosečne značajnosti iznose 3,55% i 2,73%, respektivno.
 Slika 1.
 Prosečne značajnosti atributa Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Parcijalne korisnosti pokazuju osetljivost ispitanika na promenu nivoa atributa (vidi Sliku 2).
 Može se videti da svi atributi imaju visok nivo osetljivosti na promene nivoa, međutim manje strm nagib imaju jedino atributi sa tri nivoa i to u slučaju prelaska sa najpoželjnijeg nivoa na srednje poželjan nivo.
 Na primer, ako posmatramo atribut Radno iskustvo, korisnost opada mnogo brže u intervalu Praksa-Nema radno iskustvo nego u intervalu Posao-Praksa.
 U slučaju atributa Završene studije, samo najpoželjniji nivo (Master specijalizovani) povecìava ukupnu korisnost, dok je nivoi Master Opšti i Osnovne studije-Bachelor smanjuju.
 Ova dva nivoa imaju negativan predznak vrednosti pacijalne korisnosti.
 Slika 2.
 Funkcije parcijalnih korisnosti atributa Karakteristike koje opisuju najboljeg kandidata su: završen master specijalizovani, ima radno iskustvo i to posao, zna više stranih jezika, veoma dobro poznaje rad na računaru, ima izražene veštine komunikacije, veoma je kreativan i vešt u rešavanju problema, orijentisan ka timskom radu, poseduje dobre organizacione veštine, proaktivan je i pripremljen za intervju.
 Zaključak Za utvrđivanje poželjnih veština i sposobnosti business menadžera u ovom radu je korišcìena conjoint analiza.
 Prema našim saznanjima, ovo je prvo istraživanje u Srbiji koje za postavljeni cilj koristi ovaj pristup.
 Istraživanje pokazuje da donosioci odluke o zapošljavanju smatraju da su radno iskustvo (posao) i završene studije (jedino master specijalizovani) najznačajniji atributi, dok su poznavanje stranih jezika i organizacione veštine najmanje značajni.
 Oni su istakli da češcìe biraju proaktivne kandidate zbog nedostatka vremena za njihovu obuku.
 Zbog kracìeg vremena obuke, odabrani kandidati moraju biti vešti, snalažljivi i sposobni da se brzo prilagode novoj radnoj sredini.
 S obzirom na postavljeni cilj istraživanja, odnosno primenljivost Conjoint analize za utvrđivanje preferencija donosilaca odluke o zapošljavanju o ključnim kompetencijama kandidata za poziciju business menadžera, dobijeni rezultati potvrđuju da je zadatak uspešno realizovan.
 Sprovođenje Conjoint analize u procesu selekcije kandidata za zapošljavanje može potencijalno smanjiti troškove selekcije, unaprediti proces razmatranja hiljade biografija i sprovođenja na stotine intervjua, a time će se i menadžeri fokusirati na manji broj efikasnih kandidata.
 S druge strane, kandidatima je omogucìeno da se fokusiraju na određene tehnike savladavanja veština i sposobnosti poželjnih od strane poslodavaca.
 Rezultati studije imaju značaj i na teorijskom i na praktičnom nivou.
 Na teorijskom nivou, oni nam daju informaciju koje veštine i sposobnosti preferiraju donosioci odluke o zapošljavanju.
 Na praktičnom nivou, rezultati pružaju korisne informacije kako studentima (potencijalnim kandidatima) tako i nastavnicima (upravo onima koji kreiraju buduće kandidate).
 Ova informacija može pomoći nastavnicima kako bi što efikasnije usmerili studente ka poželjnim veštinama i sposobnostima potrebnim za njihovo buducìe zaposlenje.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 LITERATURA [1] Baker, W.M., & Harris, A. (2000).
 Empirically assessing students perceptions of the importance of stu dent characteristics.
 Journal of Information Systems Education, 11 (1-2), 41-46. [2] Baker, W.M., & McGregor, C. C. (2000).
 Empirically assessing the importance of characteristics of ac counting students.
 Journal of Education for Business, 75(3), 149-157. [3] Biesma, R. G., Pavlova, M., Van Merode, G. G., & Groot, W. (2007).
 Using conjoint analysis to estimate employers preferences for key competencies of master level Dutch graduates entering the public health field.
 Economics of Education Review 26, 375386. [4] Borghans, L., Green, F., & Mayhew, K. (2001).
 Skills Measurement and Economic Analysis:
 An Introduc tion.
 Oxford Economic Papers, 53(3), 375384. [5] Catano, V., Cronshaw, S., Wiesner, W., Hackett, R., & Methot, L., (2001).
 Recruitment and Selection in Canada.
 2nd edition.
 Scarborough, Ontario:
 Nelson Series in Human Resources Management. [6] Chung-Herrera, B.G., Enz, C.A., & Lankau, M.J. (2003).
 Grooming future hospitality leaders:
 A compe tencies model.
 Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(3), 17-25. [7] Dalton, M. (1997, October).
 Are Competency Models a Waste?
 Training and Development, 51(10), 46 50. [8] Delamare Le Deist, F., & Winterton, J. (2004).
 What is competence and does it matter?
 Fifth Conference on HRD Research and Practice:
 International Comparative and Cross Cultural Dimensions of HRD, Limerick, 27-28 May. [9] Elias, P., & McKnight, A. (2001).
 Skill measurement in official statistics: recent developments in the UK and the rest of Europe.
 Oxford Economic Papers, 3, 508540. [10] Fjelstul, J. (2007).
 Competencies and opportunities for entry-level golf and club management careers: perceptions from the industry.
 Journal of Hospitality & Tourism Education, 19 (3), 32-38. [11] Green, F., Ashton, D., & Felstead, A. (2001).
 Estimating the determinants of supply of computing, pro blem-solving, communication, social, and teamworking skills.
 Oxford Economic Papers, 3, 406433. [12] Guo, L., Adams, C.R., & Price, M.A. (2009).
 Factors influencing hospitality recruiters hiring decisions in college recruiting.
 Paper presented at I-CHRIE conference, San Francisco. [13] Hansen, K., Oliphant, G.C., Oliphant, B.J., & Hansen, R.S. (2009).
 Best practices in preparing for mock interviews.
 Business Communication Quarterly, 72(3), 318-327. [14] Heijke, H., Meng, C., & Ris, C. (2003).
 Fitting to the Job:
 The role of generic and vocational competen cies in adjustment and performance.
 Labour Economics, 10(2), 215229. [15] Hemp, P. (2002).
 My week as a room service waiter at the Ritz (HBR at Large reprint RO206B).
 Harvard Business Review, 4-11. [16] Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D., & Johnson, E.C. (2005).
 Consequences of individuals fit at work:
 A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit.
 Personnel Psychology, 58, 281-342. [17] Kuncel, N.R., Hezlett, S.A., & Ones, D.S. (2004).
 Academic performance, career potential, creativity,and job performance:
 Can one construct predict them all?
 Journal of Personality ad Social Psychology, 86(1), 148-161. [18] Kurz, R., & Bartram, D. (2002).
 Competency and individual performance:
 Modelling the world of work.
 In:
 Robertson et al. (2002b), 227255. [19] Lievens, F., Sanchez, J. I., & De Corte, W. (2004).
 Easing the Inferential Leap in Competency Modeling:
 The Effects of Task-related Information and Subject Matter Expertise.
 Personnel Psychology 57: 881-904. [20] Mane, F. (1999).
 Trends in the payoff to academic and occupation-specific skills: the short and medium run returns to academic and vocational high school courses for non- college-bound students.
 Economics of Education Review, 18(4), 417437. [21] Mayo, C.R., & Thomas-Haysbert, C. (2005).
 Essential competencies needed by hospitality and tourism management graduates as determined by industry professionals and hospitality educators.
 The Consortium Journal, 9(2), 5-17. [22] McKinney, A.P., Carlson, K.D., Mecham, R.L., DAngelo, N.C., & Connerley, M.L. (2003).
 Recruiters use of GPA in initial screening decisions:
 Higher GPAs dont always make the cut.
 Personnel Psychology, 56, 823-845. [23] Orme, B. (2006).
 Sample Size Issues for Conjoint Analysis (Chapter 7).
 Getting Started with Conjoint Analysis:
 Strategies for Product Design and Pricing Research.
 Reprinted from Orme B. Madison, Wis., Research Publishers LLC. [24] Robertson, I. T., Bartram, D., & Callinan, M. (2002).
 Personnel selection and assessment.
 In:
 P. Warr (Ed.), Psychology at work.
 London:
 Penguin Books, 5th edition, chapter 5, 100152.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 [25] Roth, P.L., & Bobko, P. (2000).
 College grade point average as a personnel selection device:
 Ethnic gro up differences and potential adverse impact.
 Journal of Applied Psychology, 85(3), 399-406. [26] Ruetzler, T., Taylor, J., Reynolds, D., & Baker, W. (2010).
 Assessing Professional Attributes using Conjo int Analysis.
 International CHRIE Conference-Refereed Track. [27] Stasz, C. (2001).
 Assessing skills for work:
 Two perspectives.
 Oxford Economic Papers, 53(3), 385 405. [28] Tesone, D., & Ricci, P. (2005).
 Job competency expectations for hospitality and tourism employees:
 Perceptions of educational preparation.
 Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 4(2), 53-64. [29] Venkatesh, V., Chan, F.K.Y. & Thong, J.Y.L. (2012).
 Designing e-government services:
 Key service attributes and citizens preference structures.
 Journal of Operations Management, 30(1-2), 116-133, doi:
 10.1016/j.
jom.2011.
Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Jun 2012. O autoru Milena Popović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: djurovicmilena86@gmail.com Milena Popović diplomirala je na odseku menadžmenta na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu, 2010.godine.
 Trenutno radi kao saradnik u nastavi na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu, u oblasti Operacionih istraživanja.
 Njeni istraživački interesi vezani su za probleme matematičkog modeliranja i teorije igara.
 Marija Kuzmanović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: marija.kuzmanovic@fon.bg.ac.rs Marija Kuzmanović je docent na predmetima Operaciona istraživanja i Teorija igara, na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu.
 Doktorirala je na smeru Operacionih istraživanja i Statistike na Fakultetu organizacionih nauka.
 Teme njenog istraživanja uključuju analizu i primenu matematičkog modeliranja, conjoint analizu, teoriju igara i druge kvantitativne metode u oblasti marketinga i menadžmenta.
 Milan Martić Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: milan@fon.bg.ac.rs Milan Martić je profesor na Univerzitetu u Beogradu, Fakultetu organizacionih nauka, na predmetima Operaciona istraživanja, Metode za merenje efikasnosti i Teorija igara.
 Njegova istraživačka interesovanja uključuju analizu i primenu matematičkog modeliranja, analizu obavijanja podataka i teoriju igara.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Dima Alberg Odsek za industrijski inženjering i upravljanje, SCE - Shamoon College of Engineering, Beer-Sheva, Israel Inkrementalno izučavanje intervala primenom drveta regresije sa srednjom varijansom numeričkih tokova podataka UDK:
 005.521 ; 005.82 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.-09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija U ovom radu predstavljamo novi model inkrementalnog učenja primenom drveta regresije koristeći numeričke tokove podataka struktuirane pomoću srednje varijanse.
 Predloženi MVIRT (Mean Variance Interval Regression Tree) algoritam pretvara kontinuirane vremenske podatke u dva statistička momenta u skladu sa vremenom koje je korisnik odredio i gradi model stabla regresije za procenu intervala predvidljivosti ciljne varijable.
 Glavna osobenost ovog algoritma jeste vremenski određen algoritam za indukciju inkrementalne varijanse koji se kombinuje sa novom rezolucijom vremena i mehanizmom za detekciju podataka koji odstupaju od uobičajenih.
 Rezultati tokova podataka u realnom vremenu pokazuju da se primenom MVIRT algoritma dobijaju precizniji modeli predviđanja koje je lakše tumačiti u poređenju sa drugim metodamama za serijsku obradu inkrementalnog modela drveta koji su danas u upotrebi.
 Ključne reči: predviđanje, drvo regresione analize, inkrementalno učenje, analiza tokova podataka, predviđanje intervala 1.
 Uvod Jedan niz momenata, na primer, podaci preneti putem senzora, geoprostorna lokacija, trenutne cene akcija i devizni kurs, električni signali i napon, vrednosti koje se mogu beležiti i posmatrati neprekidno u vremenu, naziva se tok podataka.
 Izvori tokova podataka su, između ostalog, meteorološki i finansijski podaci, kontrola mreže, web aplikacije, senzorske mreže, itd.
 U slučaju regresije, atribut za koji se predviđaju vrednosti jeste numeričkog (stalno vrednovan i uređen), a ne kategorijskog tipa (vrednovan diskretnim vrednostima i neuređen).
 Ovaj atribut se može nazvati predviđenim atributom.
 Treba imati na umu da se regresija7 može takođe posmatrati kao funkcija mapiranja, Y=f(X), gde X predstavlja input, a autput je neprekidna ili uređena vrednost Y. Stoga ćemo problem regresije u tokovima podataka posmatrati kao problem učenja funkcije nekoliko ulaznih (input) atributa iz prethodnog toka podataka sa ciljem da što preciznije procenimo vrednost numeričkog ciljnog atributa u budućem toku podataka.
 Klasični metodi regresionog drveta za predviđanje numeričke ciljne varijable u serijskoj obradi podataka nadograđuju se na kontrolisani pristup poznat kao razdvoji i osvoji.
 Kad je reč o predstavljanju poslednjeg čvorišta (lista), ovi metodi se mogu klasifikovati i sledeće kategorije: konstantna ili srednja vrednost model predviđanje intervala.
 Glavna razlika između metoda jeste ta da za predstavljanje modela i predviđanja intervala, za razliku od pristupa primenom srednje vrednosti, koriste složenije modele predviđanja s ciljem da što preciznije predvide ciljnu varijablu.
 Efikasan algoritam regresionog modela drveta u serijskoj obradi obezbeđuje da konstrukcija i predviđanje modela mogu da se urade tako što će preciznost biti značajno unapređena pri unosu Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 novih informacija.
 Šta više, manje modele drveta, t.j., modele u kojima drvo ima manje račvanja lakše je i dobiti i tumačiti.
 U mnogim aplikacijama u stvarnim situacijama, u kojima postoji ogroman broj podataka, brza obrada i lakoća tumačenja regresionog modela drveta od jednake je važnosti kao i preciznost u predviđanju6,10.
 Prema Holmes i dr.8, seriski-inkrementalni algoritmi nameću oštra ograničenja učenju primenom regresionog drveta.
 Prvo, model mora da bude inkrementalno uzrokovan.
 Drugo, instance koje sadrže vreme moraju da stižu istom brzinom.
 Treće, model mora da koristi konstantnu količinu memorije dok stvara jedan precizan i ažuriran model predviđanja, i to u svakom trenutku u vremenu.
 Stoga su, da bi prevazišli ova ograničenja, Bifet i dr.3,4 uveli novu klasu grupe serijskih-inkrementalnih algoritama.
 Ovi algoritmi obično primenjuju grupu metoda padajućih prozora i razdvajaju tok podataka u tok nepovezanih serija, pri čemu svaka serija podataka može da se obrađuje onim redom kako je pristigla, primenom jednog od algoritama regresionog stabla o kojima ćemo podrobnije raspravljati u narednom poglavlju. 2.
 Analiza tokova podataka primenom metoda regresionog drveta Iako su regresiona stabla već dobro proučena klasa metoda za učenje, malo je istraživanja urađeno u oblasti indukovanja inkrementalnog regresionog drveta.
 Problem postaje još ozbiljniji kada učenje ima posla sa neprekidnim tokovima podataka.
 To znači da onaj koji uči primenom regresionog drveta postaje u potpunosti inkrementalan i mora se ažurirati sa svakim novim unosom.
 U inkrementalnom sistemu učenja pojedinačni skupovi podataka pristižu prirodnim redosledom u vremenu.
 Svaki taj pojedinačni slučaj predstavlja jedan momenat u sistemu promena u okružanju u vremenu t.
 Pošto su tokovi podataka veoma dugi i često nemaju kraja, sistem se mora ažurirati instancu po instancu, skup po skup.
 Svaki skup se odbacuje čim se iskoristi za ažuriranje.
 Potts11,12 spaja serijsku i inkrementalnu verziju dva pravila razdvajanja modela linearnog drveta regresije pomoću dve unifikovane strukture Online-RD i RA.
 Predloženi modeli drveta grade se s vrha nadole, primenom jednog od dva statistička testa da bi se odredila tačka razdvajanja i odlučilo da li da se nastavi sa razdvajanjem.
 Ovi autori koriste Chow4 test, standardni statistički test za homogenost između pod-uzoraka.
 Alberg i Last1,2 uvode MOPT (Mean Output Prediction Tree) algoritam za predviđanje intervala numeričkih ciljnih varijabli iz privremeno spojenih numeričkih podataka, gde je svaka instanca tako spojenih podataka predstavljena svojom srednjom vrednošću i varijansom.
 Predloženi algoritam se razlikuje od regresionih algoritama koji su danas u primeni po tome što raslojava ili razdvaja svaki input i autput na dva momenta, u skladu sa rezolucijom vremena i zato što može da identifikuje najbolju vremensku rezoluciju u predviđanju i time smanjuje grešku u predviđanju i stvara kompaktnije regresiono drvo bazirano na intervalima.
 Glavni nedostaci MOPT algoritma proizilaze iz činjenice da on ne koristi mehanizam za detekciju rezolucije eksplicitnog vremena te stoga nije pogodan kada se radi sa glomaznim tokovima podataka koji mogu da obuhvate i šeme promene u distribuciji i da zahtevaju prekomerno veliku memoriju i masivne mogućnosti obrade.
 Ikonomovska i dr.9 definišu FIMT-DD algoritam (Fast and Incremental Model Tree with Drift Detection) i predstavljaju ga kao naprednu adaptaciju FIMT (Fast and Incremental Model Tree ) i FIRT (Fast and Incremental Regression Tree) algoritama koja primenjuje metod eksplicitne detekcije promene (DD) u slučajevima dinamičkih okruženja i distribucija koje se menjaju u vremenu.
 Glavna razlika između FIRT i FIMT algoritma jeste u činjenici da kod FIRT ne postoje linearni modeli u listovima.
 Prema ovim autorima, glavne prednosti FIMT-DD jesu da je on konkurentan serijskim algoritmima u smislu preciznosti, omogućava detekciju lokalnih promena i omogućava da se izbegnu dodatni troškovi za ponovno građenje celog drveta kada su neophodne samo lokalne promene.
 Uobičajeni nedostatak predstavljenih metoda jeste taj što oni ne mogu valjano da otkriju promene i da prilagode svoje drvo uz minimalni gubitak preciznosti.
 Jednostavan način da se izađe na kraj sa ovim problemom jeste da se izračuna svaka moguća tačka razdvajanja.
 Time zadatak postaje skup za izračunavanje, a to ima negativne posledice na skalabilnost algoritma.
 Ovo nije trivijalan problem i kao takav on zahteva primenu inkrementalnih algoritama za koje je karakteristično brzo rešavanje i brz vremenski odgovor, algoritama koji su u stanju da pravilno otkriju promene i prilagode svoje modele drveta uz minimalni gubital preciznosti.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 3.
 Metodologija MVIRT MVIRT algoritam predstavljen u ovom radu zahteva kontinuirane ukupne vremenske varijable predstavljene kao dva nepristrasna pokazatelja procene (prosek uzorka i varijansu) i proizvodi serijsko-inkrementalno drvo regresije za intervale za numeričku ciljnu varijablu Y. U našem algoritmu, prosečna vrednost i varijansa svake varijable biće mapirane u univarijantnoj Mahalanobis distanci zasnovanoj na pomoćnoj kontrolnoj varijabli M (.) koja treba da reaguje na promene kod oba statistička momenta.
 Predloženi pristup omogućava nam da zapostavimo vrednosti koje odstupaju od normalnih i zbog kojih predviđanje može da izgubi na stabilnosti i da model bude opterećen overfiting efektom i da se tako značajno smanji veličina izgrađenog drveta.
 Pretpostavimo da je svaka instanca i ulazne varijable X predstavljena sa dva ukupna estimatora srednje vredza datu rezoluciju agregacije r merenja u vremenu.
 Uzmimo da su xA nosti i varijanse i (1) i xS prosečne vrednosti uzorka za sve momente i da su VA i VS varijansa uzorka odgovarajućih nepristrasnih estimatora.
 Odgovarajuća kovarijansa uzorka između označena je kao VAS a Mahalanobis distanca između dva merena stati stička momenta ulazne varijable X izračunava se pomoću: (2) Da bismo identifikovali vanredne vrednosti Mi potrebno je da odredimo distribuciju njegove verovatnoće.
 Predložene mere distance po nultoj hipotezi (koja obuhvata pretpostavku multivarijantne normalnosti varijable X) ima chi-square distribuciju sa dva stepena slobode i označava Mahalanobis multivarijantnu standardizovanu distancu između vrednosti dva prva momenta koja posmatramo.
 Na primer, ako prosečne vrednosti ulazne varijable zadrže vrednosti xA i xS, onda vrednosti M(.) treba da budu niže od i više od 0, gde predstavlja gornju α procentnu tačku chi-square distribucije sa dva stepena slobode.
 Ako bar jedna od prosečnih vrednosti dobije neku novu vrednost, onda se verovatnoća da će statistički momenat preći granicu povećava.
 U algoritmu za indukovanje drveta, ograničenja intervala pouzdanosti metrike M distance izračunavaju se na sledeći način: (3) gde r predstavlja vremensku rezoluciju agregacije. 4.
 Postupak račvanja drveta primenom MVIRT U fazi razdvajanja u MVIRT algoritmu pretpostavljamo da imamo skup n trening momenata u datom čvorištu.
 Pseudo kod na slici 1 pronalazi najbolje mesto račvanja za predviđanje srednje vrednosti numeričke ciljne varijable.
 Ovaj postupak se primenjuje kod razdvajanja vrednosti bivarijantnih ulaznih varijabli gde je svaka varijabla predstavljena srednjom vrednošću uzorka AVG(X) i varijansom VAR(X) u skladu sa prethodno definisanom rezolucijom r vremenske agregacije.
 Postupak grananja sastoji se iz tri glavna koraka.
 U prvom koraku izračunava se Mahalanobisova distanca za numeričku ulaznu varijablu X u svakom momentu (videti jednačinu 2) i sprovodi se postupak detekcije vrednosti koje odstupaju od uobičajenih.
 Drugi korak sadrži logički mehanizam rezolucije inkrementalnog vremena koji povećava trenutnu rezoluciju vremena TR u slučaju kada svi momenti ulazne varijable odstupaju od normalnih vrednosti.
 Treba imati na umu da ukoliko je broj ovakvih vrednosti jednak broju trening momenata (instanci), onda algoritam zanemaruje datu ulaznu varijablu i prelazi na sledeću ili vraća drvo.
 U trećem, finalnom koraku odabira se najbolji estimator (uzorak srednje vrednosti ili varijanse) za ulaznu varijablu.
 U ovom koraku algoritam izračunava odnos apsolutnih razlika između vrednosti MXY i vrednosti estimatora MAVG i MVAR u poslednjem momentu razdvajanja X i odabira najbolji estimator čvorišta (Best_Contributor) koji će smanjiti odnos razlika na minimum.
 MVIRT((cid:
TR, X, Y) postupak ra(cid:
Ulazni Arg:
 Definisan od strane korisnika , (cid:
Teku(cid:
vremenska rezolucija, r Srednja varijansa ulazne varijable, X Srednja varijansa ciljne varijable, Y Najbolja ta(cid:
ra(cid:
za ulazni atribut X Izlaz:
 Glavnina pseudokoda: # Izra(cid:
vektor Mahalanobis distance za ulaznu varijablu MX Za svaki momenat Do:
 MX = M (AVG(X),VAR(X)) (formula 2) Slede(cid:
# Postupak detekcije i odbacivanja vrednosti koje odstupaju od normalnih šCć = nula Ako MX((cid:
ima vrednost koja odstupa od normalne (formula 2) Onda šCć + + # Prikupljanje momenata za podatke (cid:
vrednost odstupa od normalnih Poslednji uslov # Odre(cid:
vremenske rezolucije Ako je šCć prazan skup, Onda # Pre(cid:
na slede(cid:
ulaznu varijablu Vratiti se na MVIRT((cid:
, TR, X, Y) Ako vrednosti svih momenata varijable odstupaju od normalnih (otkriveno je da koncept menja pravac) Onda # Pove(cid:
vremensku rezoluciju TR za sadašnju ulaznu varijablu TR = r - - Ako je TR prazan skup, Onda Vratiti MVIRT drvo Ili Vratiti se na MVIRT((cid:
TR, X, Y) Poslednji uslov Poslednji uslov # Detekcija najbolje kontributivne varijable Za svaki momenat u šCć Uraditi:
 MY = M (AVG(Y), VAR(Y)) MXY = M (M(X), M(Y)) #Mahalanobis distancu izme(cid:
prose(cid:
vrednosti X i Y MAVG = M (AVG(X), AVG (Y)) (formula 2 ) #Mahalanobis distancu izme(cid:
varijansi X i Y MVAR = M (VAR(X), VAR (Y)) (formula 2) Slede(cid:
Racio najboljeg estimatora = Max(đMXY - MAVG đ,đ MXY - MVARđ)/ đMXYđ # Najbolja vrednost ra(cid:
za sadašnju ulaznu varijablu X u vremenskoj rezoluciji TR Vratiti Ra(cid:
(TR; Najbolji estimator (Avg/Var) ; Najbolja vrednost ra(cid:
(1) (2) (3) Slika 1. MVRT pseudo kod za kriterijum račvanja Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 5.
 Postupak konstruisanja lista drveta primenom MVIRT U svakom završnom čvorištu MVIRT algoritam izračunava granice intervala predviđanja za odgovarajući list drveta sa nivoom pouzdanosti 1-α koju određuje korisnik primenom sledećih jednačina: (4) predstavljaju momente listova na drvetu, a gde predstavljaju estimatore srednje i standardne devijacije na listu.
 Tako, kad stepen pouzdanosti bude jednak nuli (na primer, α = 100%), onda su odgovarajuće vrednosti distribucija t0.5 i z0.5 jednake nuli i MVIRT model transformiše prezentaciju intervala lista drveta u utvrđenu prosečnu vrednost ciljne varijable (kao po uzorku).
 Ovaj podatak je od velike koristi kad je reč o eksperimentalnom poređenju između MVIRT drveta i drugih algoritala drveta regresije kod kojih se procena vrši po tačkama. 6.
 Skup podataka za EL Nino Tok podataka za El Nino može se dobiti na UCU KDD Archive (http://www.ics.uci.edu).
 Ovi podaci su sakupljeni pomoću Rešetke za tropsku atmosferu okeana (TAO rešetke) koja je projektovana u okviru programa izučavanja tropske globalne atmosfere okeana (TOGA program) (http://www.pmel.noaa.gov).
 TAO rešetka se sastoji od skoro 70 porinutih bova koje premrežavaju ekvatorsku oblast Pacifika i mere okeanografske i površinske meteorološke varijable koje su od kritičnog značaja za poboljšanu detekciju, razumevanje i predviđanje varijacija u klimi između godišnjih doba i između godina u tropskim predelima, posebno onih koje se odnose na cikluse El Nino/Južne oscilacije (ENSO cikluse).
 Ovaj tok podataka prikupljan je svakodnevno od marta 1980. do juna 1998. godine i sadrži 178.080 numeričkih momenata.
 Svaki momenat u ovom toku podataka sadrži sledeće numeričke atribute: datum, geografsku širinu, geografsku dužinu, zonske vetrove (zapadni <0, istočni>0), meridijanske vetrove (južni<0, severni>0), relativnu vlažnost, temperaturu vazduha, temperaturu vode na površini i temperature vodene mase do dubine od 500 metara.
 Geografska širina i dužina u podacima pokazale su da se bove kreću i stižu na različite lokacije.
 Podaci o vetrovima, kako zonskim tako i meridijanskim fluktuirali su između -10m/s i 10m/s.
 Vrednosti relativne vlažnosti u tropskoj oblasti Pacifika tipično su iznosile između 70% i 90%.
 Temperatura vazduha i temperatura površinskog sloja vode kretale su se između 20 i 30°Celzijusa.
 Ciljni atribut (za predviđanje) u toku podataka za El Nino jeste temperatura površine vode (SST) koja je po merenjima bila viša nego normalne temperature površine mora.
 U podacima neke vrednosti nedostaju.
 Kao što smo ranije napomenuli, sve bove nisu mogle da mere trenutne vrednosti atributa zato što su te vrednosti mogle da izostanu zbog nemogućnosti pojedinačne bove da ih izmeri.
 Operacja zamene nedostajućih vrednosti izvedena je postupkom interpolacije srednjih vrednosti susednih srednjih vrednosti obe vremenske serije.
 Konačno, da bismo mogli da procenimo predviđanje, čitav skup svih primera razložen je u skupove primera učenja i testiranja u proporciji 70:30.
 Učinak MVIRT algoritma poredi se sa tri posojeća algoritma modela drveta odlučivanja koje koristi Rapid Miner, a koji su usaglašeni sa uključivanjem vremenskih serija M5P13, Mp-Rules14, Rep Tree14.
 Zbog ograničenja memorije i vremena bilo je veoma značajno proceniti sposobnosti svih algoritama da uče i inkrementalno i pravilno i da istovremeno konstruišu odgovarajući model drveta malih dimenzija.
 Stoga smo u svakom ogledu primenili mehanizam padajućeg prozora.
 Ovi mehanizmi u principu ne omogućavaju predviđanje intervala; stoga, da bi se izbeglo ovakvo ograničenje, koristili smo estimator srednje vrednosti padajućih prozora i tako napravili predviđanja po tačkama u našem eksperimentu komparativne procene.
 Konačno, u cilju poboljšanja skalabilnosti algoritma, uskladili smo M5P i Rep Tree sa mehanizmom procene celog pakovanja kakav je primenjen u Java API u WEKA paketu.
 Rezultati prikazani na tabeli 1 pokazuju da pod uslovom prosečne greške u korenskom kvadratu srednje vrednosti (Average Root Mean Square Error (A[RMSE] i prosečne razjašnjene varijabilnosti (A[EV]), kriterijumi MVIRT i RETIS-M algoritmi postaju precizniji nego drugi predloženi algoritmi u smislu razlike u par-wise testa t-studenta.
 Označili smo znakom * one slučajeve gde je vrednost p razlike između MVIRT i drugih al Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 goritama manja ili jednaka 5%.
 MVIRT algoritam je daleko efikasniji od drugih algoritama u smislu mere složenosti srednjeg troška (A[CCM]).
 Konačno, moramo da uzmemo u obzir i to da je naše predložene modele MVIRT drveta lakše tumačiti nego modele RETIS-M u smislu prosečne veličine drveta (A[TS]) (7 prema 23).
 Tabela 1.
 Poređenje skupa potrebnih podataka za El Ninjo A[EV] Learner 0,46* B-M5R B-M5P 0,47* NA B-REPT 0,45* M5 RLS M5P TR 0,46* 0,62 MVIRT NA REPT RETIS 0,60 A[RMSE] 0,84* 0,83* 1,57* 0,86* 0,84* 0,60 1,57* 0,63 A[TS] A[CCM] 1,01* 1,07* 1,69* 1,03* 1,03* 0,77 1,64* 1,18* Zaključak U ovom radu smo predstavili MVIRT algoritam koji može da predvidi vrednosti numeričkih atributa glomaznih skupova podataka u vremenu.
 Predloženi algoritam razlikuje se od algoritama regresije koji se danas koriste po tome što svaku kontinualnu ulaznu osobenost razdvaja u skladu sa najboljom vrednošću koja doprinosi srednjoj varijansi, što u skupu trening podataka identifikuje vrednosti koje odstupaju od normalnih i konačno gradi kompaktnije drvo predviđanja intervala.
 Sprovedeni eksperiment ukazuje na to da predloženi MVIRT algoritam proizvodi preciznije i kompaktnije modele u poređenju sa algoritmima drveta regresije koji se trenutno koriste.
 Po našem mišljenju, predloženi algoritam predstavlja samo prvi korak ka čitavom skupu stvarno skalabilnih i brzih algoritama drveta regresije.
 Kad je reč o budućim pravcima istraživanja, ona se po našem mišljenju mogu odvijati u dva pravca.
 Prvo, naš opšti cilj jeste da stvorimo jedan on-line mehanizam koji bi precizno i snažno predviđao multi-r ciljne varijable, a koji se sa svoje strane može koristiti i za predviđanje velikih tokova podataka.
 Drugo, možemo da proučimo druge moguće analitičke metode za izbor tačke razdvajanja, čime bismo mogli da smanjimo složenost algoritma i što se tiče vremena i što se tiče prostora.
 LITERATURA [1] Alberg, D., Last, M., Neuman, R., & Sharon, A. (2009).
 Induction of Mean Output Prediction Trees from Continuous Temporal Meteorological Data.
 2009 IEEE International Conference on Data Mining Workshops (pp. 208 - 213).
 Miami, Florida, USA: IEEE Computer Society. [2] Alberg, D., Last, M., & Kandel, A. (2011).
 Knowledge Discovery in Data Streams with  Regression Tree Methods.
 WIRES Data Mining and Knowledge Discovery , 69-78. [3] Bifet, A., Holmes, G., Pfahringer, B., Kirkby, R., & Gavaldà, R. (2009).
 New Ensemble Methods for Evolving Data Streams.
 In 15th ACM SIGKDD Intl.
 Conference on Knowledge Discovery and Data Mining (KDD09).
 Paris, France. [4] Bifet, A., & Kirkby, R. (2009).
 Data Stream Mining A Practical Approach.
 COSI.
 Available at http://www.cs.waikato.ac.nz /čabifet /MOA. [5] Chow, G. (1960).
 Tests of Equality between Sets of Coefficients in Two Linear Regressions.
 Economet rica, 28 (3), 591 605. [6] Friedman, J. (1991).
 Multivariate Adaptative Regression Splines.
 In Annals of Statistics, 1 - 19. [7] Granger, C., & Newbold, P. (1986).
 Forecasting in Business and Economics (2nd Edition ed.).
 Academic Press. [8] Holmes, G., Kirkby, R., & Bainbridge, D. (2004).
 Batch Incremental Learning for Mining Data Streams.
 Hamilton:
 University of Waikato, Department of Computer Science, New Zealand. [9] Ikonomovska, E., Gama, J., & Dzeroski, S. (2010).
 Learning Model Trees from Evolving Data Streams.
 Data Mining and Knowledge Discovery Journal, Springer, (pp. 1 - 41).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 [10] Krzanowski, W., & Hand, D. (2007).
 A Recursive Partitioning Tool for Interval Prediction.
 In Proceedings of the ADAC (2007), 1, pp. 241 - 254. [11] Potts, D. (2004).
 Incremental Learning of Linear Model Trees.
 Proceedings of the 21st International Con ference on Machine Learning (pp. 663 - 670).
 ACM. [12] Potts, D., & Sammut, C. (2005).
 Incremental Learning of Linear Model Trees.
 Machine Learning, 5 - 48. [13] Quinlan, J. (1993).
 Combining Instance-Based and Model-Based Learning.
 In Proceedings of the 10th International Conference on Machine Learning (pp. 236 - 243).
 Morgan Kaufmann. [14] Witten, I., & Frank, E. (2005).
 Data Mining:
 Practical Machine Learning Tools and Techniques (2nd ed.).
 Morgan Kaufmann.
 Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Jun 2012. O autoru Dima Alberg Odsek za industrijski inženjering i upravljanje, SCE - Shamoon College of Engineering, Beer-Sheva, Israel E-mail: dimitria@sce.ac.il Dr. Dima Alberg je predavač na Odseku za industrijski inženjering i menadžment na SCE Shamoon College of Engineering (Mašinski fakultet Šamon) u Izraelu.
 Osnovne fakultetske i magistarske studije u oblasti ekonomije i informatike završio je na Univerzitetu Ben Gurion, Negev.
 Na ovom univerzitetu takođe je odbranio doktorsku disertaciju iz oblasti projektovanja informacionih sistema.
 Oblasti njegovog naučnog interesovanja trenutno su poslovna inteligencija, analiza podataka i mašinsko učenje.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Slađana Benković1, Marina Dobrota2 1,2 Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Pri me na na stav nih me to da i teh ni ka na uni ver zi te ti ma u Sr bi ji: na pre dak to kom vre me na UDK:
 378.147 ; 005.336.1:378.014.3 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Cilj ovog ra da je ste da uka že na re zul ta te is tra ži va nja spro ve de nog na če ti ri naj ve ća dr žav na uni ver zi te ta u Sr bi ji, a ko ji se od no se na pri me nu me to da i teh ni ka ko je se ko ri ste na uni ver zi te ti ma u Sr bi ji.
 Po la znu osno vu za pi sa nje ovog ra da či ni is tra ži va nje ko je je na sta lo kao po sle di ca re gi o nal nog is tra ži vač kog pro jek ta re a li zo va nog 2009. go di ne od stra ne stpen di sta Ame rič kog sa ve ta za vi so ko obra zo va nje, ka da je pr vi put spro ve de na an ke ta od stra ne uče sni ka pro jek ta me đu pre da va či ma uni ver zi te ta ze ma lja ju go-is toč nog Bal ka na, me đu ko ji ma je bi la i Sr bi ja.
 Ta da je uoče no da je re zul tat uče šća in for ma ci o nih teh no lo gi ja, na ro či to uče nja na da lji nu, u pre no še nju zna nja stu den ti ma ek strem no ni zak.
 Do bi je ne re zul ta te is ko ri sti li smo kao po la znu tač ku za no vo is tra ži va nje (dve go di ne ka sni je), ovog pu ta spro ve de no na uzor ku od 153 is pi ta ni ka.
 Za klju či li smo da, iako je si tu a ci ja u Sr bi ji ne znat no po bolj ša na, još uvek je da le ko od to ga da is pu ni evrop ske stan dar de.
 Ključ ne re či: me to de uče nja, teh ni ke uče nja, uče nje na da lji nu, uni ver zi te ti u Sr bi ji, vi so ko obra zo va nje. 1.
 Uvod U mnogim istraživanjima razmatrana je zavisnost uspeha učenika od kvaliteta i posvećenosti nastavnika (Stronge, Ward & Grant, 2011; Rockoff et al., 2011; Harris & Sass, 2011; Fernandez & Suarez, 2011), kao kao i značaj nastavnika i njihova ekonomska vrednost (Hanushek, 2011; Gikandi, Morrow & Davis, 2011; Gamage, Tretiakov & Crump, 2011).
 Iz ovog razloga, nastavnici su dužni da aktivno prate i učestvuju u procesu učenja, kao i da budu spremni da implementiraju savremene metode i tehnike učenja (Pantic & Wubbels, 2010; Maitles, 2010).
 Obrazovne reforme sve više uključuju proces standardizacije koji podrazumeva sve viši nivo znanja koji predavači moraju posedovati, a odnosi se na sam proces prenošenja znanja i učenja studenta, što opet ima za posledicu povećanje efikasnosti i kvaliteta procesa učenja (Jianping & Hsieh, 1999; Devas, 2011).
 Uticaj obrazovnih reformi na nastavno osoblje i njihov rad jeste rezultat globalnih promena, kulturnog i društvenog uticaja sredine u kojoj su nastavnici angažovani, kao i visokoškolskih institucija u kojoj nastavnici uče i rade (Tatto, 2006; Brereton, 2011).
 Zato je uvođenje standarda u proces učenja od posebnog značaja i predstavlja sastavni deo valjanog obrazovnog sistema.
 Pored toga, obezbeđuje i jasne uvide u mnoge prednosti i pozitivne aspekte (Van Maele & Van Houtte, 2010), ali i nedostatke koji su evidentni u obrazovanju.
 Pored standardizacije, nova vizija visokog obrazovanja nudi otvorene pristupe i promene, i ima specijalnu ulogu u obezbeđivanju ekonomskog i kulturnog razvoja društva i društvene kohezije.
 Nove tendencije su usmerene ka studentima, ka drugačijim didaktičkim pristupima i strategijama, kvalitetnijom komunikacijom nastavnika i studenata, što u isto vreme ukazuje i na nove kvalitativno drugačije odnose i partnerstva u zajednici (Kennedy, Hyland & Ryan, 2006).
 Međunarodni trendovi u obrazovanju ukazuju da se fokus interesovanja pomera od pristupa u čijem je središtu profesor ka pristupu obrazovanju koje je više orijentisano na ishod.
 Taj trend je dobio novi zamah Bolonjskim procesom, koji akcenat stavlja na učenje orijentisano na studenta i na potrebu za većom preciznošću i jasnoćom prilikom osmišljavanja nastavnih programa, između ostalog i u pogledu njihovih sadržaja.
 Očigledno je da ishodi učenja igraju presudnu ulogu u obezbeđivanju transparentnosti kvalifikacija i okvira kvalifikacija, pri čemu se takođe doprinosi primeni brojnih smernica Bolonjskog procesa u okviru Evropskog prostora visokog obrazovanja U Srbiji se implementacija Bolonjskog procesa, kao još jedne politike Evropske unije sprovodi sporo, interpretira ponekada prilično frivolno, ali se zato o njoj mnogo priča.
 Često se zaboravlja da Bolonjska Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 deklaracija ne predstavlja ograničavanje politike obrazovanja.
 Štaviše, ona otvara prostor razvoju nacionalne politike obrazovanja, koja je u skladu sa interesima zemlje u odnosu na Evropsku uniju.
 To znači da je uz odgovarajuća partnerstva, moguće ostvariti intenzivniju razmenu znanja, nastavnika i studenata, ostvariti više šansi za realizaciju projekata i, što je naročito važno, dostići viši nivo usklađenosti raspoloživih znanja predavača potrebama visokoškolske ustanove.
 Stoga stručnost, kao i metode i tehnike nastavnika angažovanih na univerzitetima u Srbiji treba da odgovaraju kompetencijama njihovih kolega angažovanih na univerzitetima na prostoru Evropske unije.
 To je upravo ono što može omogućiti nastavnicima sa univerziteta u Srbiji angažman na univerzitetima Evropske unije, a studentima mogućnost nastavka studija i priznavanje diploma van granica Srbije.
 Ovaj rad je organizovan u nekoliko celina.
 Drugo poglavlje pruža kratak pregled stanja u obrazovnom sistemu u Srbiji, pri čemu se pokušava ukazati na najevidentnije probleme i ograničenja obrazovnog sistema Srbije sa kojima će se ona suočiti prilikom približavanja sistemu Evropske unije.
 Treće poglavlje pruža detaljan prikaz sprovedenog istraživanja.
 Kako rad predstavlja nastavak istraživanja koji je prvi put sprovedeno 2009. godine, u četvrtom poglavlju se daje i kratak prikaz promena koje su se na univerzitetima dogodile u vezi sa za metodama i tehnikama koje se koriste.
 Zaključna razmatranja su data u poslednjem poglavlju. 2.
 Vi so ko obra zo va nje u Sr bi ji Visoko obrazovanje u Srbiji predstavlja veliki izazov koji proizilazi iz napora koje Srbija čini u procesu usvajanja i implementacije standarda obrazovanja Evropske unije, a u cilju pridruživanja zajedničkom evropskom obrazovnom prostoru.
 Stoga i ekonomija obrazovanja predstavlja izuzetno važan činilac u oblasti visokog obrazovanja u Srbiji, iako je ona u Srbiji najčešće svedena isključivo na diskusiju o izvorima finansiranja.
 Predstavnici Ministarstva obrazovanja i nauke su zato u više navrata poslednjih nekoliko godina i potencirali da je jedan od strateških ciljeva Srbije povećanje broja visokoobrazovanog stanovništva, što istovremeno podrazumeva i povećanje izdvajanja finansijskih sredstava za visoko obrazovanje.
 Tome posebno doprinosi činjenica da među stanovništvom starijim od 15 godina prema školskoj spremi i pismenosti u Srbiji ima samo 6,5% visoko obrazovanih (Kutlaca et al., 2011).
 Srbija je među poslednjim zemljama jugoistočne Evrope koja prolazi ekonomsku i socijalnu transformaciju (Kogan, 2011).
 Ako pratimo podatke vezane za ulaganja u visoko obrazovanje Srbije izvesno je da postoje odgovarajuće odstupanja u odnosu na zemlje Evropske unije.
 Tako se može uočiti da je u periodu između 2005. i 2010. godine, stopa izdvajanja iz budžeta za visoko obrazovanje iznosila između 0,55 i 0,67% bruto domaćeg proizvoda (BDP).
 U isto vreme, ukoliko se posmatra stopa budžetskih izdvajanja za visoko obrazovanje u državama EU, ona varira od minimalnih 0,8 % bruto domaćeg proizvoda, kolika su izdvajanja u Bugarskoj i Rumuniji, pa do 2,4 % BDP, kolika su izdvajanja u Danskoj.
 Odnosno, može se uočiti da je prosečna stopa finansijskih izdvajanja EU na nivou od 1,2 % bruto društvenog proizvoda (Bojkovic & Ostojic, 2010).
 Na osnovu iznetih podataka jasno je da će Srbija u narednom periodu morati da nađe dodatna sredstva kako bi dostigla bar donju granicu izdvajanja finansijskih sredstava u visoko obrazovanje u zemljama Evropske unije.
 Međutim, unapređenje visokog obrazovanje ne znači isključivo i povećanje izdvajanja finansijskih sredstava.
 Proces realizacije nastave na visokoškolskim ustanovama mora stalno da bude predmet evaluacije postojećih sistemskih i institucionalnih rešenja, odnosno potrebno je povećati postojeći nivo znanja i dostupnost relevantnih informacija u obrazovanom procesu, kao i unaprediti efikasnost i efektivnost postojećeg sistema.
 U poslednjih nekoliko godina, otvoreno učenje i učenje na daljinu prošli su kroz tri generacije.
 Prva generacija je bila nastava gde je jedan medij, kao što je tekst, korišćen u sprezi sa poštanskom službom kao sredstvom isporuke.
 Sledeća generacija uključuje multimedijalno učenje na daljinu, gde se tekstualni materijal zamenjuje sa interakcijom instruktora ili licem-u-lice ili putem tehnologija kao što su elektronska pošta.
 Treća i najnovija generacija je interaktivno multimedijalno učenje na daljinu, gde je naglasak na korišćenju informacionih tehnologija u olakšavanju komunikacije (Petrovic et al., 2011).
 Nastava na visokoškolskim ustanovama u Srbiji još uvek nije reformisana, odnosno proces učenja studenata ne prati ostale promene u društvenom sistemu.
 Proces učenja studenata još uvek se oslanja na tradicionalni metod ex-cathedra učenja, koji predavača tretira kao prenosioca znanja, sa jasno definisanim načinima učenja ispitivanja i evaluacije studenata.
 Proces učenja i predavanja u Srbiji je još uvek umno Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 gome zasnovan na prikupljanju činjeničnog znanja, pri čemu se obeshrabruje uključivanje studenata u proces učenja, kao i svaka inicijativa sa njihove strane (Klenha et al., 2010).
 Zato je potrebno transformisati sistem u hodu, odnosno obavezati nastavnike angažovane na visokoškolskim ustanovama na doživotno obrazovanje, t.j., na periodične obuke i seminare, a za neke kategorije nastavnika i dugotrajnije, formalizovano obrazovanje prevashodno vezano za korišćenje stranih jezika i informatičko-komunikacionih tehnologije i veština (Mujicic, 2011).
 Jedino tako nastavnici angažovani na univerzitetima u Srbiji imaju šansu da svojim znanjima, metodama i tehnikama učenja studenata, ponude kvalitet učenja prepoznat na univerzitetima Evropske unije, ali i sveta.
 Dodatno, jedino tako je moguće ostvariti mobilnost nastavnika iz Srbije u inostranstvo i obrnuto, obezbediti priznanje visokoškolskih diploma studentima iz Srbije, a proces učenja unaprediti, učiniviši ga u isto vreme i efikasnijim, interesantnijim i lakšim.
 Cilj rada je da se ukaže na metode i tehnike obrazovanja koje koriste profesori univerziteta u Srbiji, odnosno na prisutnost implementacije i korišćenja informacionih metoda i tehnika učenja u učionicama univerziteta u Srbiji.
 Polaznu osnovu za pisanje ovog rada čini istraživanje koje je nastalo kao posledica regionalnog istraživačkog projekta realizovanog 2009. godine od strane stpendista Američkog saveta za visoko obrazovanje, kada su učesnici projekta prvi put sproveli anketu među predavačima univerziteta, u vezi sa metodama i tehnikama koje se koriste u visokom obrazovanju u pojedinim zemljama jugoistočnog Balkana.
 Srbija je samo jedna od zemalja na kojoj je 2009. godine sprovedeno istraživanje.
 Kao učesnici tog projekta, dobijene rezultate za Srbiju iskoristili smo kao polazni osnov za pisanje ovog rada, upoređujući dobijene rezultate 2009. godine sa rezultatima ponovljenog istraživanja 2011. godine.
 Iako je upoređivanje podataka vršeno sa jedne relativno kraće vremenske distance, bilo je moguće izvesti odgovarajuće zaključke i odgovore na jednostavne hipoteze postavljene prilikom pisanja rada, a koji čine samo jedan delimičan odgovor na pitanja na koje projekat u kome trenutno učestvujemo treba da pruži odgovor i koji nosi naziv Infrastruktura za elektronski podržano učenje u Srbiji.
 Rezultati dobijeni 2009. godine vezani za primenu elektronski podržanog učenja bili su zabrinjavajuće loši, te se želelo proveriti stanje stvari dve godine kasnije, sagledavajući ovaj metod učenja kao samo jednu od metoda učenja koja je istraživanjem obuhvaćena. 3. okvir is tra ži va nja Istraživanjem su obuhvaćeni najveći državni univerziteti u Srbiji, Univerzitet u Novom Sadu, Univerzitet u Beogradu, Univerzitet u Kragujevcu i Univerzitet u Nišu.
 Sprovedeno anketiranje bilo je anonimno.
 Prilikom sprovođenja istraživanja nastojao se dobiti reprezentativan uzorak, budući da je veliki broj nastavnika (naročito u zvanju vanrednog i redovonog profesora) tokom 2009. godine pokazao nespremnost da pristupi procesu anketiranja.
 Situacija je bila nešto povoljnija prilikom sprovođenja ankete 2011. godine, mada se animozitet prema sprovođenju istraživanja ponovio.
 Upitnik korišćen za istraživanje sastojao se iz dva dela.
 Prvi deo upitnika obuhvatao je pitanja demografskog karaktera i uključivao je podatke vezane za naziv univerziteta, fakulteta, odseka, područja istraživanja, akademskog zvanja, kao i godine rada provedene na univerzitetu.
 U isto vreme omogućio je i dolazak do informacija vezanih za aktuelni naučni stepen ispitanika, kao i broja predmeta na kojima su predavači angažovani i broja studenata kojima realizuju nastavu.
 Drugi deo upitnika odnosio se na pitanja vezana za učestalost korišćenja određenih metoda i tehnika prilikom realizacije nastave.
 Metode koje su tom prilikom razmatrane odnosile su se na realizaciju predavanja, izradu seminarskih radova, radionice, studije slučaja, terenske nastave, simulacija, service learning, distance learning, timske projekte, grupne projekte, istraživačke projekte.
 Tehnike koje su bile ponuđene upitnikom, odnosile su se na korišćenje power-point prezentacija, folije & grafoskopa, flomastera & table, flip-charta.
 Ispitanicima je postavljeno i pitanje vezano za implementaciju alternativnih metoda i tehnika koje se koriste u cilju stimulisanja zainteresovanosti studenata za materiju, imajući u vidu gostovanja profesora sa drugih katedri/fakulteta/univerziteta, kritičko mišljenje studenata, sastavljanje portfolija, intra i interdisciplinarna saradnja.
 Sa Univerziteta u Beogradu bilo je 55,6% ispitanika, 19,6% je obuhvaćeno na Univerzitetu u Novom Sadu, 14,4% u Kragujevcu, a 10,5% ispitanika su bili sa Univerziteta u Nišu.
 Vreme koje su ispitanici proveli u radnom odnosu na visokoškolskim ustanovama kreće se od pola godine, do 40 godina radnog staža, gde je Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 srednja vrednost 12.16, odnosno SD=9.51.
 Tabela 1 pruža prikaz strukturnog sastava nastavnika prema akademskom zvanju.
 Lako je uočljivo da baš kao što je i 2009. godine to bio slučaj, tako je i 2011. godine mnogo veći odziv asistenata i docenata na sprovedenu anketu.
 Tabela 1.
 Struktura naučnog zvanja ispitanika u 2009. i 2011. godini Nau(cid:
zvanje 2009 Ukupno % Beograd Unutrašnjost Asistent Docent Vanredni profesor Redovni profesor Ukupno  48,70 27,92 12,99 10,39  100,0   Asistent Docent Vanredni profesor Redovni profesor Ukupno Nau(cid:
zvanje 2011 Ukupno % Beograd Unutrašnjost  52,94 24,84 11,11 11,11  100,0  Tabela 2.
 Naučno područje u 2009. i 2011. godini Društveno- -humanisti(cid:
nauke Tehni(cid:
nauke Prirodne nauke Medicinske nauke Ukupno Nau(cid:
podru(cid:
2009 Ukupno % Beograd Unutrašnjost 87,1 9,62 - 3,21 - 100,  -  -     Nau(cid:
podru(cid:
2011 Ukupno % Beograd Unutrašnjost Društveno- -humanisti(cid:
nauke Tehni(cid:
nauke Prirodne nauke Medicinske nauke Ukupno 60,78  15,69 5,88 17,65 100,0    Sa aspekta područja nauke kojoj pripadaju, struktura ispitanika prikazana je Tabelom 2.
 Lako je uočljivo da je uzorak prikupljen 2011. godine šarolikiji od uzorka prikupljanog 2009. godine, te da je manje procentualno učešće nastavnika koji se bave prirodnim, tehničkim i medicinskim naukama, no i dalje se učešće ispitanika spremnih da pruže odgovor na sprovedeno istraživanje više viši na Univerzitetu u Beogradu, nego na ostalim univerzitetima u zemlji. 4.
 Re zul ta ti po re đe nja Kao što je već pomenuto, polaznu osnovu ovog rada čini istraživanje realizovano 2009. godine.
 Kada smo smo ponovili istraživanje dve godine kasnije, cilj istraživanja nam je bio da proverimo: a) da li postoje određene promene u strukturi metoda i tehnika koje nastavnici koriste u visokom obrazovanju u Srbiji, b) da li je došlo do većeg učešća informatički podržanih metoda i tehnika učenja u Srbiji.
 Korišćenje informatički podržanih tehnologija je jedna od osnovnih veština koju nastavnici u današnje vreme na visokoškolskim ustanovama treba da poseduju.
 Ona je svakako neophodna jer, pored ostalog, omogućuje prenos znanja van tradicionalno utvrđenih okvira i redovnu komunikaciju sa studentima koja nije niti vremenski niti prostorno ograničena.
 Jedna od osnovnih pretpostavki komparativne analize jeste da nastavnici na visokoškolskim ustanovama više koriste informatički podržane metode i tehnike u sprovođenju nastave nego što je to bio slučaj dve godine ranije.
 Učestalost korišćenja pojedinih metoda i tehnika za 2009. i 2011. godinu prikazana je Tabelom 3.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Analizirajući podatke može se uočiti da je 2011. godine došlo do vrlo blagog poboljšanja situacije, u vezi sa korišćenja informaciono-komunikacionih tehnologija.
 Dok je 2009. godine samo 1.64 % predavača koristilo distance learning kao metod učenja studenata, taj procenat se popeo na 7.84% u 2011. godini.
 Učestalost korišćenja nastavnih tehnika u 2009 i 2011 prikazan je na (cid:
4.
 Možemo napomenuti da je procenat nastavnika koji koriste PowerPoint prezentacije kao nastavnou tehniku porastao.
 Tabela 5 prikazuje učestalost korišćenja alternativnih nastavnih metoda i tehnika.
 Obzirom da su rezultati dobijeni 2009. godine vezani za primenu elektronski podržanog učenja bili zabrinjavajuće loši, možemo zaključiti da se, iako i dalje loša, situacija blago popravila.
 Neki fakulteti su tokom protekle dve godine uveli sistem studija na daljinu, tako da ovaj metod učenja polako zaživljava i u Srbiji.
 Isti je slučaj i sa simulacijom i istraživačkim radom kao metodama učenja, koje podrazumevaju poznavanje korišćenja informaciono-komunikacionih tehnologija.
 Može se uočiti i da je povećan procenat predavača koji na predavanjima koriste tehniku power point prezentacije, kao koncepta pripreme izlaganja tokom realizacije nastave.
 Tabela 3.
 Poređenje upotrebe nastavnih metoda u 2009 i 2011 (procenat od ukupnog broja) Predavanja Izrada seminarskih radova Radionice Studija slu(cid:
Terenska nastava Eksperimentalni rad, ili simulacija Volontiranje (Service Learning) U(cid:
na daljinu (Distance learning) Timski projekti Grupni /razredni projekti Istraživa(cid:
projekti  Predavanja Izrada seminarskih radova Radionice Studija slu(cid:
Terenska nastava Eksperimentalni rad, ili simulacija Volontiranje (Service Learning) U(cid:
na daljinu (Distance learning) Timski projekti Grupni /razredni projekti Istraživa(cid:
projekti Nastavne metode 2009 Nikad Retko 7,61 1,96 27,17 33,33 20,59 15,38 78,48 7,69 15,19 31,37 20,59 72,09 12,79 75,41 20,69 8,2 9,2 23,81 28,57 25,74 26,73  Niti retko, niti (cid:
21,57 5,43 27,45 15,38 2,53 17,65 13,95 8,2 25,29 19,05 13,86 Nastavne metode 2011 Nikad Retko 1,96 2,61 5,88 11,76 25,49 26,8 22,22 56,86 20,92 20,92 38,56 23,53 71,24 18,3 49,02 20,92 23,53 22,88 40,52 22,22 31,37 24,18 Niti retko, niti (cid:
9,8 15,69 17,65 11,11 11,76 13,07 1,31 11,11 13,73 12,42 20,92 (cid:
6,86 38,04 4,9 17,95 2,53 26,47 1,16 6,56 20,69 28,57 24,75 (cid:
17,65 30,07 15,69 25,49 3,92 13,07 5,88 11,11 19,61 13,73 16,99 Vrlo (cid:
/Stalno 69,61 21,74 13,73 43,59 1,27 3,92 1,64 24,14 8,91 UKUPNO (%)   Vrlo (cid:
/Stalno 64,71 39,87 UKUPNO (%) 14,38 20,26 6,54 11,76 3,27 7,84 20,26 11,11 6,54   Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Tabela 4.
 Poređenje upotrebe nastavnih tehnika u 2009 i 2011 (procenat od ukupnog broja) Nastavne tehnike 2009 Niti retko, niti Power-point prezentacija Folijegrafoskop Flomasteri i tabla Flip-chart  Nikad Retko 13,27 43,82 8,16 26,97 38,66 15,13 53,47 10,89  Power-point prezentacija Folijegrafoskop Flomasteri i tabla Flip-chart 6,54 67,97 12,42 12,42 18,30 13,73 62,09 13,73 (cid:
12,24 19,10 4,20 22,77 (cid:
5,88 15,69 21,57 17,65 (cid:
24,49 5,62 7,56 8,91 (cid:
16,99 1,31 19,61 3,92 Vrlo (cid:
/Stalno 41,84 4,49 34,45 3,96 Vrlo (cid:
/Stalno 58,17 2,61 26,80 2,61 UKUPNO (%)  UKUPNO (%) Nastavne tehnike 2011 Niti retko, niti Nikad Retko Tabela 5.
 Poređenje upotrebe alternativnih nastavnih metoda i tehnika u 2009 i 2011 Alternativne metode i tehnike 2009 Nikad Retko Gostuju(cid:
predava(cid:
Kriti(cid:
mišljenje studenata Portfolio Intra i interdisciplinarna saradnja  30,92 0,00 40,79 0,66 53,91 17,39 22,54 20,42  Nikad Retko Gostuju(cid:
predava(cid:
36,60 39,87 Kriti(cid:
mišljenje studenata 2,61 2,61 Portfolio 54,25 26,14 Niti retko, niti (cid:
15,13 4,64 8,70 22,54 (cid:
7,24 30,46 17,39 17,61 Vrlo (cid:
/Stalno 5,92 64,24 2,61 16,90 UKUPNO (%)  Niti retko, niti (cid:
9,15 9,15 7,19 (cid:
11,11 27,45 7,19 16,99 Vrlo (cid:
/Stalno 3,27 58,17 5,23 9,15 UKUPNO (%)  Intra i interdisciplinarna saradnja 33,33 26,14 14,38 Alternativne metode i tehnike 2011  Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Zaključak Poredeći rezultate istraživanja sprovedenih 2009 i 2011 godine, došlo se do određenih zaključaka.
 Smatramo da uspešnost i dostignuća studenata zavise od kompetentnosti ali i osposobljenosti profesora da implementiraju savremene metode i tehnike učenja.
 Kvalitetnim profesorom se smatra onaj profesor koji se kontinuirano priprema za nastavu, nastoji da animira studente, ali i koji sam kontinuirano uči i usavršava svoja znanja.
 Profesionalni razvoj predavača je od izuzetnog značaja za poboljšanje kvaliteta predavača Diaz-Maggioli, 2004).
 Goldschmidt i Phelps (2010) su ispitivali uticaj profesionalnog razvoja na ključni aspekt kvaliteta nastavnika.
 Konkretno, želeli su da utvrde da li je program profesionalnog razvoja značajno poboljšao sadržaj znanja predavača.
 Rezultati su pokazali da nastavnici pokazuju značajan rast znanja pre i posle usavršavanja.
 Smatramo da uspešnost učenja studenata zavisi od spremnosti profesora da implementiraju savremene metode i tehnike učenja.
 Poznavanje stranog jezika i korišćenje informaciono-komunikacionih tehnologija često je prepreka predavačima da kontinuirano prate savremene trendove vezane za proces prenošenja znanja na univerzitetu.
 Međutim, poznavanje metoda i tehnika učenja nije dovoljno.
 Potrebna je i volja i motivisanost predavača da ih inkorporira u proces nastave.
 Samo stručni i osposobljeni predavači predstavljaju intelektualni kapital univerziteta.
 Za takve predavače termin mobilnost nije stran, budući da su osposobljeni da realizuju nastavu na bilo kom vodećem univerzitetu, ali i ono što je mogo važnije, da predstave svoj univerzitet na najbolji mogući način na svetskoj sceni.
 Ovo tvrđenje ima izuzetno značenje i za studente, budući da prepoznatljivi univerziteti na svetskom nivou znače u isto vreme i prepoznatljivost diploma studentima koji su završili proces obrazovanja u Srbiji.
 Istraživanjem je uočeno da je i 2009. godine i 2011. godine viši nivo spremnosti predavača da odgovori na anketna pitanja bio sa Novosadskog i Beogradskog univerziteta.
 Može se pretpostaviti da je to posledica činjenice da ova dva univerziteta posluju u ekonomski razvijenim opštinama Srbije.
 Dodatno, Beogradski univerzitet je najveći univerzitet u Srbiji, te budući da je lociran u glavnom gradu Srbije, ima privilegiju da je usled stogodišnje tradicije i ugleda koji nosi u regionu jugoistočne Evrope, i od Ministrastva nauke i prosvete finansijski najviše podržan zbog svoje 100 godina duge tradicije i ugleda u jugoistočnoj Evropi.
 Uočeno je da je mlađa generacija predavača na univerzitetima mnogo spremnija da inkorporira u svoj portfolio osposobljenosti i sve nove metode i tehnike koje informaciono-komunikacione tehnologije omogućavaju.
 Koncept učenja na daljinu je najbolji predstavnik metoda zasnovanih na primeni informaciono-komunikacionih tehnologija, koji bi trebalo da omogući pohađanje nastave i studentima koji usled geografske udaljenosti, ili ograničenih finansijskih sredstava nisu u mogućnosti da prate nastavu tako što fizički pohađaju predavanja i vežbe u učionicama univerziteta.
 Glavni doprinos ovog rada jeste taj što ukazuje da uspešnost procesa edukacije zavisi od kompetencija predavača koji rade na univerzitetima, što se odnosi i na njihove usko stručne sposobnosti, ali i na metode i tehnike koje su spremni da implementiraju u procesu prenošenja znanja na studente.
 To podrazumeva volju i spremnost nastavnika da se uključe u ovakav vid nastave.
 Tu svakako treba obratiti pažnju na predavače koji imaju višedecenijsko pedagoško i stručno iskustvo, ali koji se nisu kontinuirano doedukovali, te su im potrebni dodatni treninzi i obuka, kako bi se što lakše prilagodili zahtevima i potrebama učenja.
 Učenje na daljinu je metod koji ima potencijal da podigne nivo pismenosti u Srbiji, budući da omogućava obrazovanje i pohađanje određenih vidova nastave i stanovnicima van gradskih cenatara, ili grupama stanovništva koje zbog drugog vida ograničenja nisu u mogućnosti da fizički pohađaju nastavu u učionicama univerziteta.
 Iako se situacija u Srbiji malo poboljšala, još uvek je daleko od toga da ispuni evropske standarde.
 Rad svakako ukazuje i na potrebe dodatnog investiranja u informatiču infrastrukturu.
 Unapređenje procesa visokog obrazovanja jedan je od osnovnih zadataka svake visokoškolekske ustanove i svake Vlade i zato će nam praćenje uticaja metoda i tehnika učenja na univerzitetima u Srbiji predstavljati jedan od izazova i u narendom periodu.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 LITERATURA [1] Brereton, P. (2011).
 A Study of Computing Undergraduates Undertaking a Systematic Literature Review.
 IEEE Transactions on Education, 54(4), 558-563. doi:
 10.1109/TE.2010.
[2] Bojkovic, G., & Ostojic, S. (2010).
 Financing of Higher Education Institutions from Public Revenue and Role of Branch Trade Unions.
 Proceedings of the XVI Meeting Development Trends:
 Bologna 2010:
 Situation, Doubts and Perspectives.
 Retrieved on October 5, 2011 at http://www.svos.org.rs/pdfs/trend-2010.pdf. [3] Devas, A. (2011).
 Widening participation and the media student experience.
 Higher Education, 62(6), 815 828. doi:
 10.1007/s10734-011-9421-3 [4] Diaz-Maggioli, G. (2004).
 Teacher-Centered Professional Development.
 Alexandria (USA):
 ASCD. [5] Fernandez, I., & Suarez, B. (2011).
 University Competencies.
 Journal of Materials Education, 33(5-6), 255-262. [6] Gamage, V., Tretiakov, A., & Crump, B. (2011).
 Teacher perceptions of learning affordances of multi-user vir tual environments.
 Computers & Education, 57(4), 2406-2413. doi:
 10.1016/j.
compedu.2011.
[7] Gikandi, J.W., Morrow, D., & Davis, N.E. (2011).
 Online formative assessment in higher education:
 A review of the literature.
 Computers & Education, 57(4), 2333-2351. doi:
 10.1016/j.
compedu.2011.
[8] Goldschmidt, P., & Phelps, G. (2010).
 Does teachers professional development affect content and pedagogical knowledge:
 How much and for how long?
 Economics of Education Review, 29(3), 432-439. doi:
 10.1016/j.
econedurev.2009.
[9] Hanushek, E. A. (2011).
 The economic value of higher teacher quality.
 Economics of Education Review, 30, 466-479. doi:
 10.1016/j.
econedurev.2010.
[10] Harris, D.N., & Sass, T.R. (2011).
 Teacher training, teacher quality and student achievement.
 Journal of Pu blic Economics, 95(7-8), 798-812. doi:
 10.1016/j.
jpubeco.2010.
[11] Jianping, S., & Hsieh, Ch. (1999).
 Improving the professional status of teaching: perspectives of future teac hers, current teachers, and education professors.
 Teaching and Teacher Education, 15, 315-323. [12] Kennedy, D., Hyland, A., & Ryan, N. (2006).
 Writing and using learning outcomes: a practical guide, article C 3.4-1 In E. Froment, J. Kohler, .
 Purser and L. Wilson (Eds.), EUA Bologna Handbook Making Bologna Work. http://www.eua.be/index.php?id=129 [13] Klenha, V., Nielsen, S., Petkova, E., & Erkan, S. A. (2010).
 Country Reviw of Human Resource Develop ment in Serbia, European Association for the Education of Adults.
 Web site: http://www.eaea.org/doc/pub/Serbia-Country-review-of-human-resource-development.pdf.
 Accessed September 25, 2011. [14] Kogan, I. (2011).
 When formal is normal. . .
 On the role of credentials and contacts for the job entry in Ser bia.
 Research in Social Satisfaction and Mobility, 1-14.
 doi. 10.
rssm.2011.
[15] Kutlaca, Dj., Semencenko, D., Mosurovic, M., & Mitrovic, Z. (2011).
 Challenges of Higher Education in the Western Balkans Countries.
 Proceedings of the XVII international scientific meeting Technology, culture and development, Western Balkans on the road to European Union, 17-25. ISBN 978-86-904137-9-9 [16] Maitles, H. (2010).
 Citizenship initiatives and pupil values: a case study on one Scottish schools experien ce.
 Educational Review, 62(4), 391-406. [17] Mujicic, V. (2011).
 Changes in Higher Education:
 Five Simple, Imposing Questions.
 Proceedings of the XVII international scientific meeting Technology, culture and development, Western Balkans on the road to European Union, 26-35. ISBN 978-86-904137-9-9 [18] Pantic, N., & Wubbels, T. (2010).
 Teacher competencies as a basis for teacher education Vievs of Serbian teachers and teacher educators.
 Teaching and Teacher Education.
 26, 694-703. doi:
 10.1016/j.
tate.2009.
[19] Petrovic, N., Drakulic, M., Isljamovic, S., Jeremic, V., & Drakulic, R. (2011).
 Towards Framework for Higher Environmental Education.
 Management, 60, 11-18. [20] Rockoff, J.E., Jacob, B.A., Kane, T.J., & Stalger, D.O. (2011).
 Can You Recognize an Effective Teacher When You Recruit One?
 Education Finance and Policy, 6(1), 43-74. doi:
 10.1162/EDFP_a_00022 [21] Stronge, J.H., Ward, T.J., & Grant, L.W. (2011).
 What Makes Good Teachers Good?
 A Cross-Case Analysis of the Connection Between Teacher Effectiveness and Student Achievement, Journal of Teacher Education, 62(4), 339-355. doi:
 10.1177/0022487111404241 [22] Tatto, M. T. (2006).
 Education reform and the global regulation of teachers education, development and work:
 A cross-cultural analysis.
 International Journal of Educational Research, 45, 231-241. doi:
 10.1016/j.
ijer.2007.
[23] Van Maele, D., & Van Houtte, M. (2010).
 The Quality of School Life:
 Teacher-Student Trust Relationship and the Organizational School Context.
 Social Indicators Reasearch.
 100, 85-100. doi:
 10.1007/s11205-010-9605-8 Primljen:
 Mart 2012.
 Prihvaćen:
 Maj 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 O autoru Slađana Benković Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: benkovic.sladjana@fon.bg.ac.rs Slađana Benković radi kao vanredni profesor na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu, Srbija, gde je završila diplomske, master i doktorske studije.
 Na fakultetu je zaposlena poslednjih 15 godina.
 Njeni glavni istraživački i nastavni interesi vezani su za oblast finansijskog menadžmenta, modaliteta finansiranja razvojnih projekata, projektno finansiranje, ocenu isplativosti ulaganja i procenu toka novca.
 Marina Dobrota Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: dobrota.marina@fon.bg.ac.rs Marina Dobrota radi kao asistent na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu, Srbija, gde je završila diplomske i akademske master studije.
 Trenutno je student doktorskih studija.
 Njeni glavni interesi su primenjena statistika, strategija ICT razvoja, data mining u medicini i biostatistika.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Marina Rakočević1, Miloš Knežević2, Snežana Rutešić3, Nenad Ivanišević4, Boško Stevanović5 1, 2, 3Univerzitet Crne Gore, Građevinski fakultet, Podgorica 4,5 Univerzitet u Beogradu, Građevinski fakultet, Beograd Teh no lo gi ja gra đe nja i kon tro la kva li te ta ra do va na pri mje ru objek ta Atlas Ca pi tal Cen ter UDK:
 005.22 ; 005.5:69.05(497.16) DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Do la skom stra nih in ve sti to ra, u Cr noj Go ri se, pri re a li za ci ji gra đe vin skih pro je ka ta, po ja vi la po tre ba za pri mje nom me đu na rod nih uslo va ugo va ra nja FI DIC.
 Ovi uslo vi de talj no de fi ni šu pra va i oba ve ze ugo vor nih stra na u pro ce su iz grad nje objek ta i ni je su usa gla še ni sa lo kal nom za kon skom re gu la ti vom.
 Na pri mje ru iz grad nje kon struk ci je stam be no-po slov nog objek ta Atlas Ca pi tal Cen ter (ACC), ko ji je ugo vo ren po FI DIC u Cr ve na knji ga, pri ka za na je or ga ni za ci ja i teh no lo gi ja gra đe nja sa po seb nim osvr tom na kon tro lu kva li te ta i pro ce du re za spro vo đe nje in ter ne i eks ter ne kon tro le kva li te ta.
 Ključ ne ri je či: kon struk ci ja, teh no lo gi ja gra đe nja, opis teh no lo gi je gra đe nja, kon tro la kva li te ta, Fi dik 1.
 Uvod Prije aktuelne svjetske ekonomske krize, građevinarstvo u Crnoj Gori je bilo u velikom zamahu, uz veliko učešće stranih investitora i ulaganja koja su bila značajno veća od ulaganja u prethodnim periodima.
 Period od 2005. do 2009. godine je bio posebno značajan sa aspekta priliva stranih direktnih investicija.
 U ovom periodu je uloženo nešto više od 1,8 milijardi evra (u neto iznosu), od čega oko 48% u nekretnine, posebno u periodu 20062008 godine [1].
 Strani investitori su nametnuli međunarodne standarde ugovaranja po FIDICovim modelima ugovora, a koji su bazirani na britanskom pravnom sistemu i u kojima su prava i obaveze ugovorenih strana detaljno razrađene i usklađene.
 U crnogorskom pravnom sistemu, ugovori o građenju definisani su Zakonom o obligacionim odnosima u dijelu međusobnih odnosa ugovornih strana, dok su Zakonom o uređenju prostora i izgradnji objekata definisane obaveze svih učesnika u realizaciji investicionog projekta u pogledu njihovih pojedinačnih obaveza u tom procesu, prvenstveno sa aspekta poštovanja načela i uslova izgradnje i građenja.
 Važeća tehnička regulativa u Crnoj Gori koja se odnosi na izgradnju objekata nije u potpunosti usklađena sa regulativama evropskih zemalja.
 Razvoj građevinarstva se ne može zamisliti bez neprekidne komunikacije sa okruženjem.
 To je razlog za prilagođavanje inostranom tržištu, odnosno zahtjevima inostranih investitora i omogućavanje slobodnog protoka roba i usluga.
 Poređenjem našeg zakonodavstva sa uslovima definisanim u Fidicu zaključuje se da se bitna razlika pojavljuje u dijelu koji se odnosi na vršenje stručnog nadzora nad građenjem.
 To se posebno odnosi na organizaciju menadžment tima i ulogu i odgovornost projekt menadžera i rukovodioca tima za stručni nadzor.
 Specifičnost primjene Fidicovih uslova ugovora ogleda se, između ostalog, u strogo definisanim procedurama komunikacije i kontrole kvaliteta u najširem smislu. 2.
 Or ga ni za ci ja gra đe vin skih ra do va Građenje se sastoji od više proizvodnih procesa čijom je organizacijm i dobrim odabirom redosljeda aktivnosti moguće povećati produktivnost, vodeći računa o kvalitetu i planiranim rokovima [2].
 Organizovanje izvođenja sprovodi se u fazama pripreme, proizvodnje/izgradnje i primopredaje objekta.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Faza pripreme podrazumijeva: izradu tehničke dokumentacije, izbor Izvođača radova i Stručnog nadzora.
 Ova faza obuhvata i upoznavanje učesnika na projektu sa projektnom i ugovornom dokumentacijom.
 Faza proizvodnje ili izgradnje objekata obuhvata: pripremne radove, građevinske i građevinskozanatske radove, ugradnju opreme i postrojenja, i dr. Faza primopredaje objekta obuhvata tehnički pregled, početak vremena definisanog za otklanjanje primjedaba na izvedene radove i početak upotrebe objekta .
 U svakoj od navedenih faza učesnici na izgradnji građevinskog objekta, Investitor, Stručni nadzor i Izvođač, imaju obaveze i nadležnosti koje su regulisane lokalnom zakonskom regulativom i ugovorima.
 Na startu projekta Izvođač radova, na osnovu navedene dokumentacije, vrši planiranje i analizu odvijanja događaja.
 Sve bitne događaje u ovom periodu neophodno je propratiti pisanim dokumentima.
 Procedure protoka informacija postaju jedan od prvih koraka koji treba sprovesti u procesu proizvodnje objekta.
 Ovim procedurama se opisuje postupak distribucije i kontrole informacija.
 Savremeni način komunikacije omogućava brži protok informacija i čini komunikaciju efikasnijom.
 Učesnici na projektu dostavljaju listu mail adresa za eksterni protok informacija. 3.
 Op šti po da ci o objek tu Atlas Ca pi tal Cen ter Primjena ugovora o građenju koji je sklopljen prema FIDICovim Uslovima ugovora za izgradnju, crvena knjiga, primjenjena je i opisana na primjeru građenja objekata Atlas Capital Center (ACC).
 Ugovor za izvođenje ekskuluzivnog poslovno stambenog objekta ACC u Podgorici je zaključen u skladu sa FIDICovim uslovima ugovora, crvena knjiga.
 Investitori ovog impozantnog objekta su Atlas Grupa i Capital Investment, dok je Izvođač radova građevinska firma Bitermo Mng d.o.o. čija je matična firma Bitermo d.o.o. iz Portoroža.
 Rukovođenje projektom, upravljanje troškovima i stručni nadzor povjeren je firmi Mace d.o.o. koja je dio Mace Group.
 Objekat je površine oko 10.112,5 m2 u osnovi, ima četiri podzemne etaže i šest, devet i jedanaest nadzemnih etaža.
 Površina podzemnog dijela objekta je 40.450 m2, dok je ukupna površina objekta oko 90.000m2.
 Podzemni dio objekta je oblika trougla i čini jednu konstruktivnu cjelinu.
 U podzemnom dijelu se nalaze tri etaže predviđene za garažna mjesta i jedna etaža komercijalnog sadržaja.
 Nadzemni dio čine sedam objekata od kojih su tri objekta namijenjena za poslovne sadržaje a četiri objekta su stambenog karaktera.
 Objekat je projektovan prema najvišim standardima, sa materijalima i opremom vrhunskog kvaliteta kako u tehničkotehnološkom, tako i u dizajnerskom smislu. 4.
 Teh no lo gi ja i opis teh no lo gi je iz vo đe nja ra do va Izbor tehnologije i definisanje tehnoloških procesa građenja objekata, uz adekvatan izbor i dimenzionisanje sredstava rada, predstavlja osnovni korak za određivanje načina i redosljeda rada, [3],[4],[5],[6].
 Tehnologija izvođenja radova treba da bude usaglašena sa tehničkom i ostalom potrebnom građevinskom dokumentacijom.
 Takođe, neophodno je poštovati tehničke uslove za izvođenje radova i tehničke uslove za materijal, odnosno opremu koja se ugrađuje.
 Tehnologiju izvođenja Izvođač određuje u skladu sa raspoloživom: mehanizacijom i sredstvima za rad, materijalom, radnom snagom, uz postizanje optimalnosti i zadovoljenje planiranog kvaliteta i dinamike radova.
 Na osnovu navedenog definišu se dijagrami toka i karte procesa.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Izrada armirano betonske kontrukcije objekta ACC je primjer dobre organizacije i tehnologije izvođenja.
 Primjenom jasno definisanih tehnoloških koraka, u temeljnu ploču, pri ekstremno visokim temperaturama u ljetnjem periodu kvalitetno je, za 75 dana, ugrađeno 9.581m3 betona i 735 tona armature.
 U konstruktivne elemente četiri podzemne etaže objekta, za period od četiri mjeseca, ugrađeno je 15.660m3 betona i 2.223,9 tona armature.
 Dobrom organizacijom i pravilnim odabirom tehnoloških koraka u nadzemne konstruktivne elemente kompleksa ACC ugrađeno je oko 21.200m3 betona i oko 3.372 tone armature.
 Radovi na izradi konstrukcije su završeni u planiranim rokovima uz zadovoljenje pojektovanog kvaliteta.
 Posebnim procedurama na početku realizacije projekata Izvođač radova definiše opštu/generalnu tehnologiju izvođenja konstrukcije koja je usklađena sa Projektom betona.
 U toku izvođenja ukazala se potreba za definisanjem detaljnog opisa tehnologije izvođenja za pojedine pozicije.
 Na predmetnom objektu detaljan opis tehnologije izrade armirano betonske konstrukcije urađen je prema vrstama i pozicijama radova.
 Prema vrstama radova, detaljan opis tehnologije je urađen za tesarske, armiračke i betonske radove.
 Slika 1.:
 Priprema za betoniranje ab ploče, cjevodod stacionarne pumpe Opis tehnologije za tesarske radove sadrži spisak sredstava za rad, broj radnika odgovarajućih kvalifikacija, šemu organizacije rukovođenja, postupak postavljanja oplate za određene pozicije, detaljni dinamički plan, kontrolu kvaliteta i primijenjene mjere zaštite na radu.
 Opis tehnologije za armiračke radove sadržavao je sljedeće podatke: broj armiračkih pogona za izradu armature, broj radnika sa podacima o kvalifikacijama, organizacionu šemu, transport materijala, dinamički plan proizvodnje i napredovanja radova, način ugradnje, kontrolu kvaliteta i primijenjene mjere zaštite na radu.
 Tehnologiju betonskih radova je bilo potrebno detaljno definisati kako bi se preduprijedili problemi koji mogu nastati u toku betoniranja.
 Opis tehnologije obuhvatao je posebne postupke proizvodnje, dopreme na gradilište i ugradnje betona.
 Zbog velike količine betona koju je bilo potrebno ugraditi, opisom su definisane i posebne procedure kontrole: u toku proizvodnje betona; dopremljenog betona na gradilište, betona na mjestu ugradnje i njege ugradjenog betona.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Detaljni opis postupka ugradnje betona bio je neophodan, prije svega, zbog gabarita objekta u osnovi, oko 10.112,5 m2, kao i ekstremno visokih ljetnjih temperatura u toku izgradnje elemenata konstrukcije.
 Za slučaj havarije definisane su posebne procedure i data alternativna rješenja.
 Na slici 1 je prikazano sredstvo za transport betona do mjesta ugradnje u konstrukciju, dok je na slici 2 prikazano kampadno napredovanje radova na izradi konstrukcije poslovnih cjelina objekta ACC.
 Prema pozicijama koje se betoniraju definisane su posebne tehnologije izvođenja za temeljnu ploču, obodne zidove, platna, jezgra, stubove i međuspratnu ploču.
 Složena geometrija objekta, spratne visine, ukupna visina objekta i debljine međuspratne tavanice zahtjevali su posebnu organizaciju za proces podupiranja ploče.
 Opis tehnologije izvođenja sadrži statički proračun podupiranja za nadzemne etaže.
 Zbog velikog broja podupirača koji su bili potrebni na objektu, u cilju sprečavanja havarije u slučaju oštećenja podupirača (geometrijske i materijalne nelinearnosti), kao i u cilju prijema horizontalnih uticaja koji nastaju pri betoniranju, podupirači su povezivani spregovima od cjevaste skele.
 Ovakav način povezivanja podupirača bio je veoma efikasan. 4.
 Kon tro la kva li te ta Kontrolu kvaliteta prilikom izgradnje građevinskih objekta potrebno je organizovati i sprovoditi u nivoima, sa jasno definisanim odgovornostima i obavezama svih učesnika.
 Organizaciju kontrole kvaliteta predlaže Izvođač radova dostavljanjem Plana kontrole kvaliteta za svaku poziciju radova posebno.
 Nakon dobijanja saglasnosti od Stručnog nadzora Izvođač radova implementira plan.
 Planom kontrole kvaliteta obuhvataju se mjere i procedure za: pregled i reviziju plana kontrole kvaliteta, nabavku i kontrolu materijala i opreme, kontrolu transporta i skladištenja materijala i opreme, kontrolu dokumentacije, inspekciju i sertifikaciju, kontrolu izvođenja, implementaciju propisa i standarda, komunikaciju i korespondenciju, probleme neusklađenosti (u slučaju nezadovoljavajućeg kvaliteta), rješavanje problema neusklađenosti, kontrolu podizvođača, saglasnost na procedure i mjere.
 Kontrola kvaliteta se implementira kroz internu ili unutrašnju kontrolu kvaliteta i eksternu ili spoljašnju kontrolu kvaliteta.
 Internu kontrolu kvaliteta sprovodi Izvođač radova koji u proceduru kontrole uključuje i kontrolu Podizvođača.
 Izvođač radova imenuje lice, menadžera kvaliteta, koje je odgovorno za efiksnu i dosljednu primjenu plana kontrole kvaliteta.
 Eksternu kontrolu sprovodi Stručni nadzor.
 Stručni nadzor je davao saglasnost na predloženi Opis tehnologije izvođenja i Plan kontrole kvaliteta.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Slika 2.:
 Napredovanje radova u kampadama, poslovne cjeline objekta ACC Na izradi temeljne ploče bili su uključeni Podizvođači.
 Podizvođači i Izvođač radova su imenovali lica za vršenje interne kontrole kvaliteta.
 Prilikom eksterne kontrole kvaliteta izvedenih radova obavezno je bilo prisustvo odgovornog lica Izvođača radova.
 Navodimo postupke i vrste kontrole koje su korišćene prilikom kontrole kvaliteta izrade temeljne ploče objekta ACC:
 1) Priprema temelja:
 Inspekcija osnove temelja vršena je metodama osmatranja i mjerenja/geodetskog mjerenja.
 Interna kontrola obuhvata svakodnevnu kontrolu Podizvođača i povremenu kontrolu sa inspekcijskim pregledom Izvođača.
 Ova pozicija je zaustavna tačka za Podizvođača i za prelazak na sljedeću poziciju potrebna je pismena saglasnost Izvođača.
 Eksterna kontrola je povremena pri čemu se kontroliše prateća dokumentacije i kontrola modula stišljivosti podloge; 2) Izrada sloja od mršavog betona d=8cm, MB15:
 Inspekcija podrazumijeva kontrolu površine, dimenzija i kota, kao i kontrolu kvaliteta mršavog betona pri čemu se primijenjuju metode osmatranja, geodetskih mjerenja i vrši kontrola uzimanja betonskih probnih tijela u skladu sa Projektom betona.
 Interna kontrola obuhvata svakodnevnu kontrolu koju vrši Podizvođač i povremenu kontrolu koju vrši Izvođač radova.
 Eksterna kontrola je povremena i podrazumijeva kontrolu ravnosti, debljine i kvaliteta mršavog betona broj uzetih betonskih probnih tijela; 3) Izrada hidroizolacije Bentofix:
 Kontrola podrazumijeva kontrolu materijala, položaja i preklopa (bijela hidroizolacija na bazi gline) prema detaljnom opisu tehnologije izvođenja za ovu vrstu materijala, pri čemu se primijenjuju metode osmatranja i mjerenja.
 Interna kontrola obuhvata svakodnevnu kontrolu koju vrši Podizvođač i povremenu kontrolu koju vrši Izvođač radova.
 Eksterna kontrola je povremena; 4) Prijem hidroizolacije Bentofix:
 Prijem hidroizolacije se vrši prema detaljnom opisu tehnologije izvođenja za ovu vrstu materijala pri čemu se primijenjuju metode osmatranja i mjerenja.
 Ova pozicija predstavlja zaustavnu tačku za Podizvođača, jer Izvođač radova treba da izvrši detaljan pregled prije početka naredne pozicije radova.
 Izvođač potpisom check liste potvrđuje da je izvršio kontrolu ove pozicije nakon čega se vrši eksterna inspekcijska kontrola od strane Nadzora, koji, takođe, potpisom ili komentarom upisanom u listi ispunjenosti uslova (check lista) potvrđuje da je izvršio kontrolu; 5) Izrada sloja od mršavog betona d=8cm, MB15 zaštitni sloj hidroizolacije:
 Kontrola podrazumijeva kontrolu površine, dimenzija i kota, kao i kontrolu kvaliteta mršavog betona pri čemu se primijenjuju metode osmatranja, geodetskih mjerenja i uzimanje betonskih probnih tijela u skladu sa Projektom betona.
 Interna kontrola obuhvata svakodnevnu kontrolu koju vrši Podizvođač i povremenu kon Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 trolu koju vrši Izvođač.
 Eksterna kontrola je povremena i podrazumijeva kontrolu ravnosti, debljine i kvaliteta mršavog betona broj uzetih betonskih probnih tijela; 6) Montaža oplate i otvora:
 Kontrola podrazumijeva kontrolu kvaliteta oplate, dimenzija i položaja pri čemu se primijenjuju metode osmatranja, mjerenja, uključujući i geodetska mjerenja.
 Prihvatljivi kriterijumi kontrole dati su u projektnoj dokumentaciji.
 Interna kontrola obuhvata svakodnevnu kontrolu koju vrši Podizvođač i povremenu kontrolu koju vrši Izvođač radova.
 Eksterna kontrola je povremena i podrazumijeva kontrolu dimenzija, položaja i kvaliteta oplate; 7) Montaža donje zone armature:
 Kontrola podrazumijeva kontrolu kvaliteta armature, dimenzija i položaja pri čemu se primijenjuju metode osmatranja i mjerenja.
 Prihvatljivi kriterijumi kontrole dati su u projektnoj dokumentaciji crteži armature.
 Interna kontrola obuhvata svakodnevnu kontrolu koju vrši Podizvođač i povremenu kontrolu koju vrši Izvođač radova.
 Eksterna kontrola je povremena i podrazumijeva kontrolu dimenzija, položaja i kvaliteta armature vizuelna kontrola i kontrola atestne dokumentacije.
 Takođe, vršena je i kontrola kvaliteta armature uziimanjem kontrolnih uzoraka; 8) Montaža ankera za stubove i zidove:
 Kontrola podrazumijeva kontrolu kvaliteta ankera, dimenzija i položaja pri čemu se primijenjuju metode osmatranja i geodetskih mjerenja.
 Prihvatljivi kriterijumi kontrole dati su u projektnoj dokumentaciji crteži armature.
 Interna kontrola obuhvata svakodnevnu kontrolu koju vrši Podizvođač i povremenu kontrolu koju vrši Izvođač radova.
 Eksterna kontrola je povremena i podrazumijeva kontrolu dimenzija, položaja i kvaliteta ankera vizuelna kontrola i kontrola atestne dokumentacije; 9) Montaža gornje zone armature:
 Kontrola podrazumijeva kontrolu kvaliteta armature, dimenzija i položaj pri čemu se primijenjuju metode osmatranja i mjerenja.
 Prihvatljivi kriterijumi kontrole dati su u projektnoj dokumentaciji crteži armature.
 Interna kontrola obuhvata svakodnevnu kontrolu koju vrši Podizvođač i povremenu kontrolu koju vrši Izvođač.
 Eksterna kontrola je povremena i podrazumijeva kontrolu dimenzija, položaja i kvaliteta armature vizuelna kontrola i kontrola atestne dokumentacije; 10) Finalno pozicioniranje i podešavanje, priprema za betoniranje:
 Kontrola podrazumijeva kontrolu položaja, stabilnosti i čistoće armature kao i kontrolu opreme za betoniranje pri čemu se primijenjuju metode osmatranja i mjerenja uključujući i geodetska mjerenja.
 Prihvatljivi kriterijumi kontrole dati su u projektnoj dokumentaciji i opisu izvođenja radova.
 Interna kontrola obuhvata inspekcijsku kontrolu koju vrši Podizvođač a zatim inspekcijsku kontrolu koju vrši Izvođač radova nakon čega se popunjavaju liste ispunjenosti uslova za betoniranje i predaju Nadzoru.
 Eksterna kontrola Nadzora je povremena; 11) Prijem bloka/kampade za betoniranje:
 Kontrola podrazumijeva verifikaciju ispravnosti izvedenih radova pri čemu se primijenjuju metode osmatranja i mjerenja.
 Prihvatljivi kriterijumi kontrole dati su u projektnoj dokumentaciji.
 Ovo je zaustavna tačka za Podizvođača.
 Izvođač radova vrši detaljan pregled ove pozicije prije početka naredne pozicije radova.
 Izvođač potpisom check liste potvrđuje da je izvršio kontrolu pozicije nakon čega se vrši eksterna inspekcijska kontrola od strane Nadzora, koji, takođe, potpisom ili komentarom upisanom u listi verifikuje ispunjenost uslova za betoniranje.
 Ukoliko Nadzor ne da saglasnost za betoniranje, odnosno, ne potpiše check listu, Izvođač je obavezan da date primjedbe otkloni i nakon toga ponovi proceduru kontrole prijema bloka za betoniranje; 12) Betoniranje kampade armirano betonske ploče d=90cm, MB30:
 Kontrola podrazumijeva kontrolu kvaliteta betona, dimenzija i kota, kao i kontrolu sredstava za rad.
 Prilikom kontrole primijenjuju se metode osmatranja i uzimanje betonskih probnih tijela u skladu sa Projektom betona.
 Podizvođač vrši uzorkovanje betona uz inspekciju Izvođača radova.
 Eksterna kontrola Nadzora podrazumijeva potvrdu ili verifikaciju navedene pozicije radova, kvalitet betona i broj uzetih betonskih probnih tijela; 13) Njega betona:
 Kontrola podrazumijeva kontrolu neprekidne njege u vremenu određenom projektom betona, a u skladu sa detaljnom tehnologijom izvođenja betonskih radova.
 Interna kontrola Izvođača je povremena.
 Eksterna kontrola Nadzora je, takođe, povremena.
 Sastavni dio Plana kontrole kvaliteta za izradu temeljne ploče je check lista ili lista ispunjenosti uslova za betoniranje određene kampade armirano betonske temeljne ploče.
 Ova lista sadrži pozicije radova koje su u skladu sa detaljnim opisom tehnologije izvođenja i koju je neophodno da, nakon kontrole prema gore na Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 vedenom planu kontrole, verifikuju odgovorna lica Podizvođača, zatim Izvođača radova, a nakon toga i Nadzora.
 Ovjerom liste Nadzor potvrđuje da je izvršio kontrolu koja je u skladu sa Planom kontrole.
 U listi je predviđen prostor za komentar koji mogu upisati Izvođač i Nadzor.
 Slika 3.:
 Konstrukcija poslovnih cjelina objekta ACC U toku izvođenja betonskih radova na objektu ACC ukazala se potreba za definisanjem detaljne procedure kontrole za vertikalne betonske kontruktivne elemenate Ova procedura je nastala kao posljedica neadekvatne kontrole položaja ankera ab stubova i zidova od strane Izvođača i uspješno je primijenjena.
 Procedura sadrži sljedeće korake kontrole:
 1) Izvođač je obavezan da izvrši kontrolu položaja ankera za vertikalne pozicije neposredno posle završenog betoniranja ab ploče.
 Snimak se dostavlja Službi nadzora istoga dana bez obzira da li je položaj saglasan projektovanom, ili su se pojavila veća ili manja odstupanja.
 Snimak sadrži: (a) Naziv objekta, odnosno dijela konstrukcije, etaže i sl.; (b) Broj dokumenta i datum izdavanja; (c) Ime i potpis ovlašćenog lica.
 Zavisno od slučaja, Služba nadzora samostalno i/ili u saradnji sa Projektantom konstrukcije, odnosno projektantskim nadzorom, odlučuje o merama za sanaciju utvrđenog odstupanja položaja ankera; 2) Kada su ankeri u projektovanom položaju, sprovodi se geodetsko obelježavanje položaja vertikalnog ele menta; 3) Prije poziva Službe nadzora Izvođač vrši pregled montirane armature i drugih elemenata koji se ugrađu ju.
 Odgovorno lice Izvođača kontroliše da li je element izveden prema projektnoj dokumentaciji; 4) Kada je montirana armatura u projektovanom položaju, uključujući i eventualnu ugradnju konstruktivnih uzengija i drugih pomagala kojima se armatura održava u projektovanom položaju prije i tokom betoniranja, odgovorno lice obavještava Službu nadzora da je element spreman za pregled i odobravanje postupka betoniranja; 5) Izvođač dostavlja check listu elementa Nadzoru sa potpisima odgovornog lica Izvođača samo za pregledane pozicije liste.
 Liste za pregled elementa i odobravanje betoniranja dostavljaju se svakodnevno Službi nadzora od 9,00 h do 10h i od 17,00 h18,00h.
 Nadzor vrši pregled u što kraćem roku, a najduže 24 časa nakon čega vraća liste Izvođaču; 6) Nakon potvrde da su armatura i drugi elementi ispravno montirani, pristupa se zatvaranju oplate u sve mu prema projektu i detaljima, uz prethodno nanošenje SN veze; 7) Izvođač kontroliše postavljenu oplatu i provjerava da li je njen položaj konstruktivno i geodetski ispravan (vertikalnost i dispozicija).
 Nakon ove provjere odgovorno lice Izvođača potpisuje kontrolisane pozicije check liste; Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 8) Ako su svi prethodni uslovi zadovoljeni Nadzoru se dostavlja check lista najmanje 6 sati prije planiranog početka betoniranja radi pregleda oplate i skela.
 Potpisom check liste od strane Nadzora odobrava se betoniranje; 9) Po potrebi, tokom betoniranja Izvođač vrši geodetsku kontrolu oplate; 10) Oplata se demontira najranije 48 sati posle završenog betoniranja vertikalnog elementa, u svemu pre ma detaljnom opisu pozicije; 11) Nakon demontaže oplate Izvođač radova kontroliše vertikalnost izvedenog elementa.
 U slučaju odstupanja odmah se u pismenoj formi obaveštava Služba nadzora.
 U dogovoru sa svim zainteresovanim (Nadzor, Projektant, Izvođač) pod rukovodstvom Službe nadzora donosi se odluka o preduzimanju odgovarajućih mjera za otklanjanje uočenih nedostataka (ukoliko je neophodno); 12) Za montažu oplate ploče iznad vertikalnih elementa potrebna je dozvola Nadzora.
 Primjenom navedenih procedura kontrole na objektu ACC kvalitet ovih radova podignut je na viši nivo. 5.
 Mje re za šti te na ra du Jedan od značajnih aspekata organizacije, koji je povezan sa očuvanjem života i zdravlja radnika na gradilištu, jeste zaštita na radu i sprovođenje mjera zaštite na radu.
 Zaštita na radu u građevinarstvu je veoma kompleksna, jer se rad radnika odvija na otvorenom prostoru gdje vladaju uglavnom nepovoljni uslovi rada, kao što su ekstremno niske ili visoke temperature, buka, vibracije, prašina, rad na visini i dubini, stalna opasnost od pada radnika sa visine ili pada predmeta na radnika.
 Na gradilištu je radnik dugotrajno izložen svim ovim nepovoljnim uslovima rada, stoga je u toku izvođenja građevinskih radova potrebno sprovoditi mjere zaštite na radu čime se obezbjeđuje sigurnost radnika i ostalih učesnika u izgradnji objekta 7,8.
 Građevinski radovi su sa aspekta zaštite na radu normativno uređeni putem niza zakonskih i podzakonskih propisa.
 Organizacija rada na gradilištu mora biti takva da u navjećoj mjeri isključuje mogućnost povređivanja radnika.
 U organizacionim dokumentima Izvođača potrebno je predvidjeti sve propisane i u praksi uočene potrebne mjere zaštite na radu koje treba sprovesti da bi se rad radnika odvijao na bezbjedan način.
 Ugovorom između Investitora i Izvođača radova se uređuju sve potrebne mjere zaštite u smislu njihovog organizovanja i sprovođenja, kao i o međusobnim pravima, obavezama i odgovornostima.
 Osnovni zahtjevi zaštite na radu na gradilištu su : a) radna sredina se projektuje, gradi i održava uz primjenu mjera zaštite od opasnosti po život i zdravlje radnika, b) radni uslovi se prilagođavaju fizičkim ipsihičkim sposobnostima radnika, c) tehnologija i organizacija rada je definisana tako da radnik radi u optimalnom položaju, d) električne i druge instalacije treba da budu izvedene i održavane u skladu sa tehničkim propisima, e) u radnim i pomoćnim prostorima i prostorijama, odnosno na mjestima rada hemijske, fizičke i biološke štetnosti ne treba da budu iznad dozvoljenih granica, f) mašine, alati, oprema i druga tehnička sredstva rada treba da budu projektovani, postavljeni i upotreblja vani tako da ne ugrožavaju sigurnost radnika, g) lična zaštitna sredstva treba da se upotrebljavaju kako je to i propisano, kao dopunska zaštita primjene drugih odgovarajućih mjera zaštite.
 Potrebne mjere zaštite na radu u građevinarstvu sastavni su dio Elaborata o uređenju gradilišta.
 S obzirom da su povrede u građevinarstvu najčešće posljedica nepreduzimanja preventivnih mjera zaštite na radu od strane izvođača, kao i zbog nepoštovanja istih od strane radnika, prilikom izvođenja građevinskih radova, potrebno je neprekidno insistirati na sprovođenju propisanih mjera zaštite na radu.
 Odlaganje sprovođenja mjera zaštite na radu se ne smije dopustiti, a svaka pojedinačna neodgovornost mora biti sankcionisana.
 U rad tima za stručni nadzor potrebno je uključiti stručno lice za zaštitu na radu.
 U toku izvođenja objekta ACC, kao posledica nepridržavanja propisanih mjera zaštite na rdu, došlo je do malog broja lakših povreda radnika koji su učestvovali u izgradnji.
 Teških tjelesnih povreda radnika i povreda opasnih po život nije bilo.
 Stručna lica zaštite na radu kao i ostali zaposleni na izgradnji objekta ACC imali su veoma značajnu ulogu u primjeni propisanih mjera zaštite na radu i na taj način uticali su na smanjenje broja i težine povreda na radu, kao i na zaštitu zdravlja zaposlenih na navedenom objektu.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Zaključak Dobrom organizacijom i adekvatanim izborom tehnologije rada, uz kontinuiranu kontrolu kvaliteta izvođenja radova, obezbjeđuje se kvalitetno izvođenje građevinskih objekta, u planiranim rokovima.
 Primjenom posebnih procedura za odabir materijala, izmjene projekta i ugovorenog predmjera može se obezbijediti bolja kontrola protoka novca i poštovanje ukupne ugovorene cijene radova, uz zadovoljenje projektovanog kvaliteta.
 Izvedena konstrukcija stambeno poslovnog objekta Atlas Capital Centar je primjer za dobru organizaciju.
 Za 18 mjeseci kvalitetno je ugrađeno 46.441m3 betona i 6.331 tona armature uz očuvanje zdravlja svih učesnika u izgradnji.
 Ugovor o građenju objekta sklopljen je prema FIDICovim uslovima ugovora, crvena knjiga.
 Površina osnove, geometrija i dimenzije objekta zahtjevali su posebnu pripremu opšte tehnologije izvođenja radova za izradu konstrukcije, a nakon toga i izradu detaljnih tehnologija izvođenja za sve pozicije radova.
 Prema planu kontrole kvaliteta vršena je interna kontrola, od strane odgovornih lica Podizvođala i Izvođača, i eksterna kontrola koju je sprovodio Nadzor.
 Kontrola kvaliteta verifikovana je check listama koje sadrže pozicije definisane detaljnim opisom izvođenja radova.
 Ovakvim načinom organizovanja kontrole izvođenja radova obezbijeđen je kvalitet izvedene konstrukcije objekta ACC koji je u skladu sa propisima i projektnom dokumentacijom.
 LITERATURA [1] Fabris, N., Kilibarda, B i dr.:
 Strane direktne investicije kao pokretač privrednog razvoja Crne Gore (rad na studija br. 16.), Centralna banka Crne Gore, Podgorica, 2008. [2] Klepac J. Organizacija graðenja, Sveuèilište u Zagrebu, Graðevinski fakultet Zagreb, 1984. [3] Ćirović G., Mitrović S. Tehnologija građenja, Beograd, 2008. [4] Muravljov M. Osnovi teorije i tehnologije betona, Građevinska knjiga ad, Beograd, 2008. [5] Rakočević M.,Žižić T.,Burić V. i.
 Mrdak I. Tehnologija izvođenja konstrukcije podzemnog dijela komplek sa Atlas Capital Center, , DGKS 13.
Kongres, septembar 2010. [6] Rakočević M.,Žižić T., Burić V. i.
 Mrdak I. Tehnologija izvođenja konstrukcije nadzemnog dijela komplek sa Atlas Capital Center, DGKS 13.
Kongres, Zlatibor, septembar 2010. [7] Prebiračević S. i Rakoćević M. Mjere zaštite na radu u građevinarstvu, GNP 2010, Žabljak, februar 2010. [8] Prebiračević S., Rakočević M. i Žižić T. Primjena mjera zaštite na radu pri izgradnji stambenoposlovnog objekta ACC u Podgorici, GNP 2010, Žabljak, februar 2010.
 Primljen:
 Mart 2012.
 Prihvaćen:
 Jun 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 O autoru Marina Rakočević Univerzitet Crne Gore, Građevinski fakultet, Podgorica e-mail: marinara@ac.me Dr Marina Rakočević, docent Građevinskog fakulteta u Podgorici za grupu predmeta Teorija konstrukcija.
 Oblasti interesovanja za naučnoistraživački i stručni rad su realno ponašanje ploča od savremenih kompozitnih materijala i kontrola kvaliteta u toku izgradnje objekata.
 Autor je 40 naučnoistraživačkih i stručnih radova koji su publikovani u domaćim i inostranim časopisima.
 Učestvovala u nadzoru pri izgradnji značajnih objekata u Crnoj Gori, u izradi više ekspertiza, revizija tehničke dokumenatcije, i tehničkom prijemu objekata, i sl.
 Od 2010. godine je prodekan za nastavu i rukovodilac Laboratorije za ispitivanje materijala i konstrukcija Građevinskog fakulteta u Podgorici .
 Miloš Knežević Univerzitet Crne Gore, Građevinski fakultet, Podgorica e-mail:milosknezevic@hotmail.com Dr Miloš Knežević, vanredni profesor Građevinskog fakulteta u Podgorici za predmete Upravljanje projektima na specijalističkim studijama.
 Nastavu izvodi i na posdiplomskim studijama Fakulteta za turizam i ugostiteljstvo u Kotoru i Ekonomskog fakulteta u Podgorici.
 Radio je na većem broju naučno istraživačkih projekata.
 Objavio je preko 70 naučnih radova u domaćim i inostranim časopisima.
 Učestvovao je u izradi preko 120 projektantskih rješenja, ekspertiza, tehničkih pregleda objekata, i sl.
 Dekan je Građevinskog fakulteta u Podgorici od 2010. godine i šef primijenjenog studijskog programa Menadžment u građevinarstvu.
 Snežana Rutešić Univerzitet Crne Gore, Građevinski fakultet, Podgorica e-mail: snezanar@ac.me Dr Snežana Rutešić, dipl.inž.građ., docent na Građevinskom fakultetu Univerziteta Crne Gore u Podgorici, na predmetima iz oblasti organizacije i tehnologije građenja i upravljanja projektima.
 Oblast njenog naučnog interesovanja posebno je usmjerena na upravljanje kvalitetom i informacione sisteme, što su i bile teme njene magistarske teze i doktorske disertacije.
 U ovoj oblasti objavila je tridesetak radova u monografijama, međunarodnim i domaćim časopisima.
 Od 2010. godine je prodekan za finansije i član Strukovnog vijeća tehničkih i prirodnih nauka Univerziteta Crne Gore.
 Nenad Ivanišević Univerzitet u Beogradu, Građevinski fakultet, Beograd e-mail: nesa@grf.bg.ac.rs Dr Nenad Ivanišević, dipl.građ.inž, dipl.pravnik, docent na Građevinskom fakultetu Univerziteta u Beogradu za grupu predmeta Menadžment i tehnologija građenja.
 Oblast njegovog posebnog interesovanja je ugovaranje u građevinarstvu, međunarodne tenderske procedure i FIDICovi uslovi ugovora.
 Autor je velikog broja naučno istraživačkih i stručnih radova koji su publikovani u domaćim i inostranim časopisima.
 Učestvovao je u pripremi i realizaciji velikog broja investicionih projekata u Srbiji i inostranstvu.
 Zamenik je upravnika Instituta za menadžment, tehnologiju i informatiku u građevinarstvu Građevinskog fakulteta u Beogradu.
 Boško Stevanović Univerzitet u Beogradu, Građevinski fakultet, Beograd e-mail: bole@imk.grf.bg.ac.rs Dr Boško Stevanović je vanredni profesor Građevinskog fakulteta Univerziteta u Beogradu, za grupu predmeta drvene i zidane konstrukcije.
 Ima više desetina naučnih i stručnih radova publikovanih u zbornicima radova skupova održanih u zemlji i inostranstvu, kao i u časopisima.
 Predsednik je Komisije za standarde i srodna dokumenta iz oblasti drvenih i zidanih konstrukcija, KS U250-5,6, Instituta za standardizaciju Srbije.
 Učestvovao je u izradi većeg broja glavnih i idejnih projekata, u oblasti drvenih i zidanih konstrukcija, ali i u oblasti betonskih i čeličnih konstrukcija.
 Od novembra 2006. godine obavlja funkciju prodekana za finansije Građevinskog fakulteta u Beogradu.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Marko Vulić1, Marko Ranković2, Vojkan Vasković3 1Stipendista Ministarstva za nauku i tehnološki tazvoj, Fakultet organizacionih nauka u Beogradu 2EuroPlanet d.o.o, Beograd 3Beogradska Poslovna Škola Upra vlja nje iden ti te tom u sa vre me nom po slo va nju - pri mer pri me ne Cloud si ste ma UDK:
 004.42:004.738.52 ; 004.738.5:005.41 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Upra vlja nje iden ti te tom je dan je od naj ve ćih iza zo va na In ter ne tu da nas, uglav nom zbog sve ve ćeg bro ja uslu ga i mo gu ćih zlo u po tre ba.
 Di gi ta li za ci ja in for ma ci ja znat no je olak ša la pri ku plja nje, skla di šte nje i de lje nje ve li kih ko li či na po da ta ka, ali je ta ko đe do pri ne la i raz vo ju ri zi ka ve za nih za pri vat nost u si ste mi ma upra vlja nja.
 U ra du je pri ka zan kon cept upra vlja nja iden ti te tom, u ko jem su de fi ni sa ni ele men ti ži vot nog ci klu sa di gi tal nog iden ti te ta.
 Rad opi su je mo del upra vlja nja iden ti te tom, pri ka zu ju ći naj va žni je ele men te mo de la, od nos me nadž men ta iden ti te ta, kao i ar hi tek tu re si ste ma.
 Pri ka za ni su ne ki od naj zna čaj nih stan dar da za upra vlja nje iden ti te tom i pa ter ni u Cloud si ste mu.
 Ključ ne re či: upra vlja nje iden ti te tom, mo del upra vlja nja iden ti te tom, stan dar di, bez bed nost po da ta ka, Cloud pa ter ni. 1.
 Uvod Identitet se definiše kao skup ličnih karakteristika koje pojedinca čine pripadnikom grupe.
 Spoznaja identiteta iz ljudske perspektive se posmatra kroz osećaj pripadnosti i osećaj odbačenosti. [1] Upravljanje identitetom obuhvata tehnologiju, procese, funkcije i mogućnosti u upravljanju informacijama o identitetu, očuvanja identiteta entiteta i poboljšanja složenosti i sigurnosti poslovnih aplikacija.
 Upravljanje identitetom predstavlja oblast koja se bavi identifikovanjem pojedinaca u sistemu i kontrolom njihovog pristupa resursima u okviru tog sistema, udruživanjem prava korisnika i ograničenjima sa utvrđenim identitetom. [2] Dve glavne komponente upravljanja identitetom su upravljanje po identitetu i upravljanje od strane identiteta.
 Upravljanje po identitetu je proces izdavanja i korišćenja digitalnih identiteta i akreditiva (npr. korisničko ime i lozinka) za autentifikaciju.
 Upravljanje od strane identiteta kombinuje potvrđen identitet korisnika sa njihovom autorizacijom, kako bi pristup resursima bio odobren. [3] 2.
 Raz voj i upra vlja nje iden ti te tom Identitet kao i digitalni identitet može biti sastavljen iz skupa atributa.
 Skup atributa čine podskupovi parcijalnih identiteta u različitim životnim dobima.
 Faze životnog ciklusa parcijalnog identita su [4]:
 Formiranje parcijalnog identiteta - kreiranje ili pripisivanje identiteta nekoj ličnosti (pojedincu).
 Razvijanje parcijalnog identiteta - korišćenje parcijalnih identiteta kako od strane vlasnika identiteta, tako i od strane drugih.
 Okončanje parcijalnog identiteta - brisanje ili suspendovanje parcijalnog identiteta.
 Sve prethodno navedene faze se relevantne za formiranje parcijalnih identiteta.
 U većini evropskih zemalja detetu se ubrzo po rođenju formiraju jedinstveni identifikatori.
 Jedan od njih je krštenica koja sadrži ime, prezime, pol, mesto i godinu rođenja, i podatke o biološkim roditeljima.
 Ovakav vid registracije ne može sprečiti niko, čak ni roditelji jer na taj način dete postaje zvanični građanin Države.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Sledeći zvaničan dokument je zdravstveni karton.
 U njemu se osim osnovnih podataka o detetu (ime, prezime, pol, datum i godina rođenja) beleži jedinstveni matični broj pod kojim se dete vodi u evidenciji građana i medicinski podaci (visina, težina, podaci o porođaju majke, itd.).
 Kako dete odrasta tako se tokom godina i sam medicinski karton popunjava sa više podataka.
 Kada se dete upiše u obdanište, otvara se karton sa ličnim podacima deteta i podacima o njegovim roditeljima.
 Tokom boravka u obdaništu formira se parcijalni identitet deteta, sa kojim se ono vremenom poistovećuje i počinje da ga živi.
 U nameri da posluju sa nekim firmama i kompanijama, roditelji mogu ustupiti prava slikanja svoje dece ili njihovog učestvovanja u snimanjima reklama.
 Premda se ovakvi materijali retko brišu, digitalni identitet se samo povećava a retko kada, ili čak nikada, ne smanjuje.
 Za neke od parcijalnih identita može se reći da ne prestaju čak i nakon smrti pojedinca, jer se mogu preneti na drugu osobu (npr. broj socijalnog osiguranja). [4] [5] Slika 1 :
 Parcijalni identiteti [4] 3.
 For mal ni mo del upra vlja nja iden ti te tom Formalni model upravljanja identitetom sastoji se iz ključnih koncepata [6]:
 Atribut - Atribut predstavlja karakteristiku u vezi sa entitetom (ime, datum rođenja, generički kod, otisak prsta, itd.) Identitet - apstraktno predstavljanje entiteta.
 Delimični identitet - podskup atributa povezan sa entitetima (ime, starost, broj kreditne kartice) koje po jedinac koristi u interakciji sa drugim učesnicima.
 Identifikator - identifikuje različite osobe, mesta ili stvari.
 Postoje dve vrste identifikatora:
 Lični identifikator - trajni identifikatori povezani sa individualnim ljudskim atributima i atributima koji se teško menjaju ili ne mogu uopšte promeniti (npr. datum rođenja, genetski kod); Pseudonim - identifikator povezan sa atributima ili setom transakcija, ali bez stalnog ili ličnog identifikatora.
 Kontekst - okolnost u kojoj se nalazi entitet.
 Slika 2 :
 Povezanost arhitekture i menadžmenta upravljanja identitetom [7] Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 4.
 Ose tlji vost iden ti te ta Percepcija podataka, odnosno prihvatanje nekog podatka kao senzitivnog ili ne-senzitivnog je subjektivno.
 Senzitivnost podataka ne posmatra se samo iz ugla privatnosti, već i kroz njihovu sigurnost.
 Evropska Unija definisala je posebne kategorije podataka za koje državama članicima nije dozvoljena obrada, osim u posebnim okolnostima: lični podaci koji otkrivaju rasno ili etničko poreklo, političko opredeljenje, versku pripadnost, podaci o zdravlju ili seksualnom životu. 4.
 Ose tlji vost ba zi ra na na pri vat no sti Atributi koji su statični tokom vremena mogu buti senzitivni ako se otkriju iznova i iznova u različitim situacijama, jer na taj način omogućavaju povezivanje srodnih podataka.
 Otkrivanje statičkih atributa omogućava posmatraču da poveže te situacije i prikupi podatke koji mogu da se koriste za identifikaciju pojedinaca čiji se atributi kontrolišu.
 Postoje atributi koje pojedinac ne može sam determinisati (npr. vlastito ime), i oni se mogu svrstati u inicijalne atribute.
 Takođe se neke vrednosti atributa nasleđuju, kao što je DNK od roditelja ili porodično prezime.
 Parcijalni identiteti deteta su unapred određeni od strane roditelja, jer ono još uvek nije u stanju da samo donosi odluke.
 Samoinicijativna promena vrednosti atributa pojedincu može omogućiti da sam kontroliše svoj identitet, ali to ipak nije uvek moguće kao što se vidi na primeru statičnih atributa.
 Sledi da autonomija pojedinca može biti ograničena vrednošću samih atributa.
 Neke atribute je nemoguće otkriti ako se istovremeno ne otkriju i neki dodatni podaci koji su vezani za sam atribut.
 Ponekad je teško odvojiti te dodatne informacije na stranu, i dešava se da pojedinci nisu sposobni da otkriju te dodatne informacije ako se od njih zatraži da pronađu neke podatke.
 Na pojedinca mogu uticati vrednosti atributa ili sam atribut ako je u mogućnosti da mu obezbedi jedinstvo unutar grupe.
 Pojedinac može ostati anoniman kao i do tada, ili se prepoznati u nekom kontekstu čime njegova privatnost biva ugrožena.
 Na primer, uspostavljanje direktnog kontakta putem telefona ili e-mail-a može se tumačiti kao ugrožavanje privatnosti.
 Čak i da se ne uspostavi direktan kontakt sa pojedincem, na njega je moguće ostvariti negativan uticaj putem diskriminacije.
 Kada je reč o diskriminaciji obično se u obzir uzimaju samo direktni negativni efekti na pojedinca, ali ti efekti mogu imati uticaja i na druge.
 U slučaju da neki od članova zajednice na primer saznaju informacije koje drugi nisu, oni se na taj način ne samo izdvajaju u odnosu na druge već takođe mogu dovesti do diskriminacije ostalih. [4] 5.
 Me ha ni zmi za upra vlja nje pri vat no šću lič nih po da ta ka Najbolji način zaštite ličnih podataka je što manje ih otkrivati i činiti javno dostupnim.
 Mehanizmi koji mogu sprečiti zloupotrebu ličnih podataka su [4]: upravljanje parcijalnim identitetima, minimazacija podataka, izvršna pravila za obradu podataka i funkcionalna transparentnost.
 Upravljanje parcijalnim identitetima i zaštita od zloupotrebe istih nisu trivijalni procesi.
 Lični podaci o pojedincu dostupni na personalnim računarima mogu biti ranjivi ako se računari ne koriste na pravilan način, i ako se ne vodi računa o bezbednosti samog sistema putem mnogobrojnih dostupnih zakrpa.
 Minimizacija podataka ne odnosi se samo na količinu dostupnih informacija već i na smanjenu mogućnost identifikacije i povezivanja na osnovu dostupnih podataka.
 Komunikacija može biti enkriptovana i preusmerena na više različitih nezavisnih proksi servera koji garantuju anonimnost, osim ako sam korisnik ne otkrije neke od dodatnih informacija.
 Ako lični podaci napuste okruženje koje kontroliše korisnik, on treba da bude obavešten o tome kao i o tome šta će se dalje sa tim podacima dešavati.
 Zakonskim propisima regulisana je mogućnost da se otkaže Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 saglasnost o obradi ličnih podataka.
 Problem se može javiti u slučaju da su se kopije podataka prenele na druge strane i tada se ne može izvšiti totalni opoziv.
 Transparentnost je preduslov za sve vrste kontrole od strane korisnika.
 Informacije o sagovornicima u procesu komunikacije, njihovoj reputaciji, pouzdanosti ili nadležnostima koje imaju mogu biti vidljive korisniku, i predstavljati značajan faktor pre uspostavljanja komunikacionog odnosa. 6.
 Stan dar di upra vlja nja iden ti te ti ma Prilikom definisanja zahteva u fazi implementacije sistema za upravljanje identitetima potrebno je uraditi evaluaciju standarda.
 Razlikuju se standardi za Web servise (SOAP, USDL, UDDI), za sigurnost (SAML, WSS), za biometriju (BioAPI, CBEFF), itd.
 U nastavku rada definisani su neki od standarda.
 SAML (Security Access Markup Language) predstavlja standard čiji je cilj sprovođenje rešenja koja se zasnivaju na autentifikaciji i autorizaciji u različitim sistemima upotrebom XML koda.
 SAML koristi Identity Provider (IdP) i Service Provider (SP) koncept.
 SP koncept se odnosi na treću stranu koja čuva informacije o drugom identitetu ili u ime drugog entiteta. [8][9] Standard SPML (Service Provisioning Markup Language) namenjen je za upravljanje procesom primene korisničkih računa unutar različitih sistema.
 XACML (eXtensible Access Control Markup Language) je XML specifikacija za prenos i procesiranje podataka u sistemima koji se koriste za pristup informacijama putem Interneta.
 WS-Security (Web Service Security) ima za cilj davanje podrške, integrisanje i standardizaciju različitih sigurnosnih modela, mehanizama i tehnologija koja će omogućavati interoperabilnost različitih sistema.
 XCBF (eXtensible Common Biometric Format) je standardna metoda prenosa biometrijskih identifikacionih podataka, kao što je skeniranje oka ili otisak prsta. 7.
 Upra vlja nje iden ti te ti ma u obla ku Razvoj koncepta Cloud sistema posmatran iz ugla različitih metodoloških pristupa, tehnoloških i poslovnih (SaaS, klaster sistemi, sistemi visokih performansi), ukazuje da se Cloud IDM može posmatrati kao sveobuhvatan pristup rešavanju svih problema iz ove oblasti, ali i šire.
 Cloud computing se definiše kao distribuiran računarski sistem, oblast unutar koje su klijentima na raspolaganju visoko skalabilni informaciono-komunikacioni kapaciteti. [10] Koncept Cloud computing-a bazira se na tehnologiji virtualizacije, koja predstavlja zamenu za fizičke računarske resurse. [11] IDM u Cloud sistemu mora da upravlja: kontrolnim tačkama, dinamičkim zatvorenim sistemima, virtuelnim uređajima ili identitetima usluga.
 Implementacija Cloud sistema je dinamička sa serverima koji se pokreću ili se gase, IP adresama koje se dinamički dodeljuju i menjaju i servisima koji se pokreću, gase ili restartuju.
 Kada se uređaj ili servis gasi, IDM prima informaciju o tome kako bi ukinuo pristup instancama.
 IDM će detalje o pristupu instanci čuvati do trenutka do kada ona ponovo postane aktivna, a zatim će aktivirati i mehanizme autorizacije.
 Dok se pristup ponovo ne aktivira, detalji o pristupu moraju biti skladišteni i čuvani na odgovarajući i jasno definisan način. [8] [12] Cloud sistemi zahtevaju promenu pristupa u odnosu na klasični IDM, posebno u delu koji se odnosi na omogućavanje, odnosno ukidanje pristupa, sinhronizaciju, dodelu privilegija, upravljanje životnim ciklusom identiteta, itd.
 Jedini način da se osigura bezbednost osetljivih podataka u Cloud sistemima za sada je šifrovanje.
 Jedno od najrasprostranjenih rešenja za šifrovanje podataka su PGP proizvodi koji nude šifrovanje na svakom mestu gde se podaci mogu nalaziti.
 Prednost PGP šifrovanja je u centralizovanom upravljanju proizvodima, što rasterećuje krajnje korisnike i oslobađa ih brige o ključevima ili odluke o tome kada je pravo vreme da se podaci šifruju. [13] U Cloud sistemima razlikujemo tri IDM paterna [14]:
 Poverljivi IDM patern, Externi IDM patern i Interoperabilni IDM patern.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Poverljivi IDM patern namenjen je malim ili privatnim Cloud sistemima koji zahtevaju visok stepen sigurnosti.
 Stepen skalabilnosti je izuzetno nizak.
 Osnovna karakteristika ovog koncepta je da se autentifikacija uvek realizuje u okviru firewall-a.
 Autentifikacioni detalji se prosleđuju IDM komponenti, koja enkriptuje ove informacije i dalje, kroz bezbedan komunikacioni kanal, prosleđuje informaciju entitetu koji će realizovati autentifikaciju.
 IDM je nezavisan od autentifikacionog mehanizma, pa je implementacija i integracija ovog paterna brza i efikasna.
 Nakon uspešne autentifikacije korisnika od strane bilo kog autentifikacionog mehanizma u Cloud sistemu, ostali serveri koji učestvuju u sistemu veruju tom korisniku.
 Atributi korisnika mogu biti deljeni konceptom, kao što je SAML, dok sama autorizacija može biti realizovana putem XACML-a.
 Primer je prikazan na Slici 3.
 Slika 3 :
 Poverljivi IDM Patern [14] Externi IDM patern je sličan prethodnom, s tim što se autentifikacioni detalji direktno prosleđuju entitetu koji će realizovati autentifikaciju.
 Autentifikacioni detalji mogu biti prikupljeni pomoću različitih browser-a, a dostavljeni kanalom zaštićenim SSL-om.
 Externi patern je namenjen javnim Cloud sistemima.
 IDM je posebno usmeren ka rešavanju pitanja domena i iniciranja procesa autentifikacije od strane entiteta koji će realizovati autentifikaciju.
 Arhitektonsko rešenje usvojeno je od strane Ping identiteta, gde se rešavanje pitanja domena realizuje referisanjem na odgovarajuću tabelu validnih korisnika, koja je uvek ažurna.
 Primer je prikazan na Slici 4.
 Slika 4 :
 Eksterni IDM [14] Interoperabilni IDM patern se koristi prilikom realizacije Cloud2Cloud komunikacije, korišćenjem OpenID i OAuth.
 OpenID je otvoreni i decentralizovani standard za autentifikaciju korisnika i kontrolu pristupa, koji omogućava da korisnici pristupaju različitim servisima ili serverima, sa istim digitalnim identitetom.
 OAuth je otvoreni protokol koji omogućava korisniku da drugom korisniku dodeli privilegiju pristupa lokaciji pružaoca usluge, bez deljenja autentifikacionih detalja.
 Ovo je izuzetno korisno za elektronsko poslovanje, gde različiti pružaoci usluge nude svoje proizvode/usluge na jednom mestu.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Uporedni prikaz sva tri IDM Cloud paterna prikazan je u Tabeli 1:
 Slika 5:
 Interoperabilni IDM [14] Tabela 1.
 Uporedni prikaz IDM Cloud paterna [14] Bezbednost Poverljivi IDM Patern Veoma bezbedan Eksterni IDM Utvr(cid:
IDP mreža Interoperabilnost Tip oblaka Interoperabilan Privatni oblak Interoperabilan Javni oblak Brzina implementacije Skalabilnost Primena Veoma brz Brz Otežana skalabilnost Google App Engine Otežana skalabilnost Ping identitet Interoperabilni IDM Zavisi od mehanizma autentifikacije Interoperabilan Javni oblak sa više tehnologija Brzina zavisi od broja zahteva Skalabilan Predloženi dizajn Zaključak U radu su opisane osnove sistema za upravljanje identitetima, od opštih pojmova, pa do mehanizama i standarda za upravljanje identitetom.
 Cilj rada je prikaz koncepta digitalnih identiteta, kao osnove za implementaciju širokog spektra usluga u oblasti poslovanja na Internetu.
 Upravljanje identitetima je koncept duže vremena prisutan, ali je ubrzani razvoj elektronskog poslovanja proširio mogućnosti primene koncepta, pa su istraživanja u ovoj oblasti od šireg značaja kako za samo elektronsko poslovanje, tako i za prisustvo na Internetu uopšte.
 Internet okruženje i mnoštvo servisa koji su raspoloživi korisnicima doveli su do povećane potrebe da se u prvi plan stavi digitalni identitet entiteta.
 Digitalnim identitetima treba upravljati na strateški planiran, poslovno opravdan i kontrolisan način.
 Upravljanje identitetom povlači i brojna sigurnosna pitanja.
 U trenutku kreiranja digitalnog identiteta, odnosno korišćenja određenih rešenja za upravljanje identitetima, otvara se mogućnost za realizaciju različitih nedozvoljenih i zlonamernih aktivnosti, pre svega u obliku krađe ili neovlašćenog preuzimanja digitalnog identiteta (eng. identity theft).
 Glavni zadatak upravljanja identitetima je da se pravi identitet koristi u pravom kontekstu u pravo vreme.
 Primena Cloud sistema u realizaciji IDM koncepta treba da zadovolji zahteve koje postavlja Cloud sistem, kao i da ispuni uslove za buduća poboljšanja sistema.
 Primena ovog pristupa omogućiće da IDM koncept u odnosu na velike sisteme bude jednostavan, brz i efikasan, jer će se aktivnosti IDM-a realizovati u Cloud sistemu.
 Opisom upravljanja identitetom prikazane su prednosti i nedostaci ovog koncepta, dok se opisom elemenata sistema za upravljanje identitetom i metodologijom za implementaciju takvog sistema daje okvirni pregled koncepta, koji treba da posluži kao osnova za dalja istraživanja u ovoj oblasti.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 LITERATURA [1] Windley, P.J. Digital Identity, OReilly Media, Inc., Ch2, 2005. [2] Harrop, M. Identity Management, The Cottingham Group, ETSI Security Workshop, 2009. [3] Identity Management, The Government of the Hong Kong Special Administrative Region, 2008. [4] Hansena, M., Pfitzmannb, A. and Steinbrecherb, S. Identity management throughout ones whole life, In formation security technical report 13, pp. 83-94, 2008. [5] Chawdhry, P. and Vakalis, I. Use of ePassport for Identity Management in Network-Based Citizen-Life Processes, Editor(s):
 Bezzi, M., Duquenoy, P., FischerHubner, S., Hansen, M. and Zhang, G., Privacy and Identity Management for Life, Book Series:
 IFIP Advances in Information and Communication Technology, Vol.
 320, pp. 122-133, 2010. [6] Glasser, U. and Vajihollahi, M. Identity Management Architecture, Simon Fraser University, Canada, 2008. [7] Jin, Z.P., Xu, J., Xu, M. and Zheng, N. An Attribute-Oriented Model for Identity Management, Internatio nal Conference on e-Education, e-Business, e-Management and e-Learning, 2010. [8] Celesti, A., Tusa, F., Villari, M. and Puliafito, A. Security and cloud computing:
 Intercloud identity management infrastructure, 19th IEEE International Workshop on Enabling Technologies:
 Infrastructure for Collaborative Enterprises, WET ICE 2010, Larissa, pp. 263-265, 28-30 June 2010. [9] Angin, P., Bhargava, B., Ranchal, R., Singh, N., Linderman, M., Ben Othmane, L. and Lilien, L. An Entity-centric Approach for Privacy and Identity Management in Cloud Computing, 29th IEEE Symposium on Reliable Distributed Systems 2010, New Delhi, pp. 177-183, 31Oct-3Nov 2010. [10] Srinivasa, R., Nageswara, R. and Kusuma, K. Cloud Computing:
 An overview, Journal of Theoretical and Applied Information Technology, Vol.
 9, No. 1, pp. 71-76, 2009. [11] di Costanzo, A., de Assuncao, M.Di. and Buyya, R. Harnessing Cloud Technologies for a Virtualized Distributed Computing Infrastructure, IEEE Internet Computing, IEEE Computer Society, pp. 24-33, 2009. [12] Sanchez, R., Almenares, F., Arias, P., Diaz-Sanchez, D. and Marin, A. Enhancing Privacy and Dynamic Federation in IdM for Consumer Cloud Computing, IEEE Transactions On Consumer Electronics, Vol.
 58, Issue 1, pp. 95-103, 2012. [13] Vučinić, V. Sigurnost u oblacima, Internet ogledalo, No. 126-127, pp. 40-43, 2011. [14] Gopalakrishnan, A. Cloud Computing Identity Management, SETLabs Briefings, Vol.
 7, No. 7, pp. 45 53, 2009.
 Primljen:
 Februar 2012.
 Prihvaćen:
 Maj 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 O autoru Marko Vulić Fakultet organizacionih nauka u Beogradu, Stipendista Ministarstva za nauku i tehnološki tazvoj e-mail: marko@elab.rs Marko Vulić rođen je 1985. godine u Beogradu.
 Diplomske i Master studije završio je na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu.
 Trenutno je student druge godine doktorskih studija na FON-u, stipendista i član projektnog tima Ministarstva nauke i prosvete Republike Srbije.
 Oblasti naučnog interesovanja su: elektronsko poslovanje, mobilno poslovanje, Internet marketing, e-obrazovanje, e-bankarstvo, CRM.
 Kontakt:
 Marko Ranković EuroPlanet d.o.o, Beograd e-mail: mrankovic@euronetworldwide.com Oblasti profesionalnog interesovanja autora su upravljanje projektima u oblasti finansijskih servisa i usluga, naučno-istraživački rad u oblasti procesiranja elektronskih finansijskih transakcija, uključujući metode i tehnike procesiranja, organizacionu strukturu procesora, arhitekturu platforme za procesiranje transakcija, modele i tehnike zaštite sistem plaćanja platnim karticama.
 Marko Ranković je zaposlen u kompaniji EuroPlanet, na poslovima Project Manager-a.
 Vojkan Vasković rođen je 1951. godine u Kragujevcu.
 Osnovne i poslediplomske (magistarske) studije završio je na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu gde je odbranio i doktorsku disetrtaciju.
 Zaposlen je kao profesor u Beogradskoj poslovnoj školi.
 Oblasti profesionalnog interesovanja su: elektronsko poslovanje, e-bankarstvo, Internet tehnologije, mobilne tehnologije, e-uprava.
 Vojkan Vasković Beogradska Poslovna Škola e-mail: vaskovic@bvcom.net Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Branislav Jevtić Fakultet sporta i fizičkog vaspitanja i Olimpijski komitet Srbije Upra vlja nje pro gra mi ma za uče šće na me ga sport skom do ga đa ju UDK:
 796.032.2:005.51 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Olim pij ske igre (OI) su spe ci jal ni i me ga sport ski do ga đaj ko ji se odr ža va sva ke če tvr te go di ne i ko ji je otvo ren za kva li fi ko va ne spor ti ste (ti mo ve i po je din ce) na ci o nal nih olim pij skih ko mi te ta (NOC).
 Uče šće naj bo ljih spor ti sta sve ta i kon tekst do ga đa ja ko jim se pro mo vi šu olim pij ske vred no sti či ne dva ključ na fak to ra ko ja opre de lju ju OI kao pri mar ni mul ti sport ski do ga đaj.
 U pri pre mi za uče šće na Igra ma, Olim pij ski ko mi tet Sr bi je (OKS) re a li zu je olim pij ske pro gra me ko ji se od vi ja ju po fa za ma i pe ri o di ma ži vot nog ci klu sa olim pi ja de i kroz ko je se usa vr ša va sport ska i po slov na funk ci ja sa mog OKS, ali i ce li ne si ste ma spor ta Sr bi je.
 Olim pij ski pro gra mi, kao pred met ovog ra da, sa dr že ino va ci o nu stra te gi ju OKS ko jom su ob u hva će ni svi oni ko ji vla da ju kom pe tent no sti ma esen ci jal nim za uče šće na OI (sport ske, or ga ni za ci o ne, upra vljač ke...).
 Pro gra mi pred sta vlja ju ino va ci ju u de lu pro iz vo da (re zul tat, tim, uče šće, kom pe tent na sport ska or ga ni za ci ja), pro ce sa (pri me na no vih teh no lo gi ja), afir ma ci je po sto je ćih i stva ra nja no vih olim pij skih vred no sti.
 Ključ ne re či:
 Olim pij ske igre, me nadž ment, upra vlja nje olim pij skim pro gra mi ma. 1.
 Olim pij ske igre - me ga sport ski do ga đaj U prostoru organizacije specijalnih događaja sve više interesovanja se pridaje menadžmentu sportskog događaja.
 I dok se u menadžmentu javlja jedan broj nedoumica u opisu i definisanju samog specijalnog događaja (u odnosu na veličinu, značaj, redovnost održavanja, specifični, mega, veliki i mali sportski događaji, povremeni, ad-hoc) [26], dotle teorija sporta OI vidi kao primarni multisportski događaj.
 U prostoru menadžmenta specijalni dogadaj, Igre, čine skup projektovanih radnji i aktivnosti, da bi se u datom vremenu i mestu, oko zajednickog razloga okupio projektovani profil i broj ucesnika radi ostvarenja zadatih ciljeva. [32].
 U teoriji sporta Igre su događaj koji integriše veći broj sportova, disciplina, formata takmičenja.
 Letnje igre traju 16 dana, okupljaju najbolje sportiste sveta koji se u skladu sa vrednostima olimpijskog pokreta (prijateljstvo, poštovanje, fer plej, odličnost...) takmiče u 28 sportova i 302 discipline [19].
 Olimpijske igre su događaj na kome se teži pobedi, jedinstvu, zajedništvu.
 One su i referentno mesto u procesu promena i kulturni događaj (uključujući sportski i komercijalni) sa jasnim karakterom, popularnošću i međunarodnim značajem [28].
 Današnji status OI crpe kako iz antičkog sveta, tako i iz uloge u razvoju savremenog društva i civilizacije.
 Igre modernog doba se organizuju od 1896 godine kao manifestni oblik olimpijskog pokreta - Olimpizam (1894), za koga Pjer de Kuberten, njegov osnivač, kaže da je ideologija, skup ideja o svrsi života u zajednici, društvenim ciljevima, raspodeli resursa i odnosima između društva i pojedinca [16].
 Olimpizam polazi od načela da sport podstiče optimalni razvoj čoveka i društva i svoju ideologiju jasno izlaže u Olimpijskoj povelji, koja igre definiše kao primarni događaj zasnovan na vrednostima, etici, idealima [3].
 Učešću na OI prethode sportski događaji na kojima se odvijaju kvalifikacije sportista (pojedinaca i timova).
 Igrama pripadaju i tzv. test takmičenja na kojima se vrši tehnički prijem objekata, opreme, i kroz koje sportisti i osoblje u njihovoj pratnji, kao i organizacioni komitet igara (OKI) i međunarodne sportske federacije (MSF) vrše poslednju pripremu za takmičenje [15].
 1.1.
 Iden ti tet i odr ži vost Iga ra Olimpijske igre su od događaja skromnog početka prerasle u svet za sebe.
 Učešće na OI (zimskim i letnjim) predstavlja prioritet svakog sportiste, sistema, sporta, društva.
 Tako 76% ispitanika širom sveta smatra da Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 je učešće na igrama više od sporta.
 Ove igre su više od sportskog događaja., više od učešća i pobede, smatra 72% ispitanika.
 Igre su dobar model uloga za decu (72% ispitanika), one su stremljenje, optimizam, inspiracija, prijateljstvo, slava mladosti [20], ali su i sudar nacija i trka za medaljama, baš kako to vide sportske i političke strukture bezmalo svih zemalja sveta [11,19].
 Za Međunarodni olimpijski komitet (MOK), OKI, medije, komercialni svet..., OI su sinonim progresa, industrija događaja i profita..., dok su za sportiste stremljenje, vizija, deo imidža kojim grade svoj sportski i profesionalni svet.
 Učešće sportista je vrlo važno pitanje sadašnjosti i budućnosti o kome MOK, naročito nakon krize identiteta igara među sportistima (Atlanta, 1996), intenzivno i strateški razmišlja.
 O održavanju identiteta i statusa OI kao primarnog sportskog događaja, raspravljalo se na Kongresu MOKa (2009).
 Kongresna dokumenta iz Kopenhagena u odnosu na pitanje:
 Kako održati igre kao primarni događaj? sadrže veći broj zaključaka, koje je moguće razvrstati u nekoliko prostora:
 1.
 Igre i društvo, prostor u kome se teži većoj integraciji sa modernim društvom i tehnološkim razvojem [2].
 Igre su jedinstven društveni fenomen koji povezuje ljude, kulture i zemlje sveta.
 Olimpizam je najuspešniji pokret i on gradi dobru volju i kooperaciju.
 Igre su primarni događaj promocije mira u svetu i sistem vrednosti od značaja za sva društva [10].
 One su mikrokosmoms civilizacije [24].
 2.
 Strategija za očuvanje i proširenje podrške Igrama.
 Ovaj prostor sadrži mere za izgradnju mreže i moti vaciju stejkoldera za učešće u svim fazama i periodima olimpijskog ciklusa. 3.
 Upravljanje promenama, inovacijama....
 Ovaj zaključak sadrži ocenu rizika, ali i puteve transfera i upravlja nja znanjima i iskustvima od prethodnih na naredne igre [23].
 4.
 Definisanje veličine događaja, i kontinuirana evaluacija kvaliteta Programa OI [8].
 MOK je svestan potrebe podsticanja na učešće što većeg broja vrhunskih sportista sveta i dogradnje formata takmičenja i programa Igara prema novim zahtevima ali uz poštovanja jezgra programa [5].
 5.
 Igare kao podrška digitalnoj revoluciji [14].
 6.
 Osluškivanje tržišta, uključivanje potvrđenih metoda biznisa, podsticanje takmičarskog poslovnog okru ženja [8].
 7.
 Kros-kulturni menadžmet i inovacije kao podrška da svake naredne igre budu izazovnije od prethodnih, i da ta izazovnost ispunjava očekivanja kulturne različitosti učesnika i konzumenata samih igara [31].
 8.
 Legat Igara za grad domaćin i Igre kao investicija i motivacija novih kanditatura [30].
 9.
 Igre i mladi.
 Mladi sportisti i njihov sportski i profesionalni razvoj treba održati u fokusu Pokreta tako da deca i omladina kao konzumenti sportskog proizvoda treba da učestvuju u sportu i da steknu navike i prihvate vrednost olimpizma [20].
 Olimpijske igre su ekonomski izazov i podsticaj za razvoj lokalne i nacionalne sportske infrastrukture, urbane regeneracije, održivog razvoja [23].
 Njihov ekonomski potencijal podstiče investcije, pokreće turiste, devastirane i zapuštene prostore pretvara u urbane centre i tehnološke celine [9].
 Tako je OKI u Londonu ponosan na plan socijalne i etničke inkluzije više od 300 etničkih grupa (više od 300 jezika se govori u Londonu) i programe za smanjenje deprivacije koja karakteriše Istočni deo Londona [27].
 Ništa manje značajan nije ni deo strategije koja se odnosi na održivi razvoj kojom će se menjati navike, usavršiti odlaganje otpada, promovisati biodiverzitet, graditi objekti u skladu sa visokim ekološkim i standardima održivosti.
 Trajno sportsko nasleđe kao jedan od ciljeva organizacije Igara, sadrži mere za uvećanje broja fizički-sportski aktivnih pojedinaca.
 Zdravstveni, penzioni, socijalni, obrazovni sistem i sistem sporta su poluge HEPA projekta koji treba da fizičku aktivnost stanovništva podstakne u pravcu zdravstvenih, radnih, obrazovnih i sportskih benefita [10].
 Po dobijanju Igara, Vlada Velike Britanije je sačinila Plan za igre (2002) unutar koga je razvijen jedan broj službi koje treba da realizuju menažment organizacionih promena društva.
 Drugim rečima, organizacija igara je postala trka za urbanu investiciju koja će stimulisati lokalni ekonomski razvoj i koja je zasnovana na gigantizmu legata [4].
 Dva dokumenta, a to je Aplikacija Londona za domaćina i Akcioni plan su u procesu stalnog monitoringa.
 Oni sadrže poglavlje o dugovečnosti legata (naknadno korišćenje i finalni vlasnici) što je u slučaju Londona povereno novoosnovanom Institutu olimpijskog nasleđa koji svoju misiju ostvaruje kroz poslovnu i sportsku funkciju [42].
 Značajan činilac identiteta i održivosti igara je i profit.
 Igre obezbeđuju dobit organizatoru u ekonomskom, socijalnom, političkom, kulturnom, sportskom, ekološkom i tehnološkom smislu.
 Nakon finansijske krize i duga koga Montreal još i danas otplaćuje (1976), OI su dobile novu - komercijalnu dimenziju koja je izgrađena na ugledu i prestižu, pažnji gledalaca i medija, tradiciji [4, 43], ali i širokom vrednosnom okviru.
 Analiza troško Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 va i benefita se koristi za ocenu da li su Igre finansijski isplative.
 Ako je benefit iznad cene, znači da lokalna zajednica ima korist od igara (primer Barselone).
 Pored organizatora, benefiti se izračunavaju i za posetioce, društvo (životno okruženje, saobraćaj, infrastrukturu), ali i same NOK-e koji su učestvovali.
 Na pitanje o strategiji za održivost OI, MOK odgovara kontinualnom evaluaciom i procenom uticaja i značaja samih igara.
 Instrumentom za istraživanje globalnog uticaja OI (OGGI) procenjuju se i ocenjuju uticaji i benefiti Igara, ali i usaglašenost organizacije i održavanje Igara u skladu sa idealima olimpizma [24].
 Ipak, mora se naglasiti da su igre do ove veličine i značaja stigle uz podršku sportista i njihovu spremnost da učestvuju, kao i zahvaljujući definisanju procesa, organizacije, rukovođenja, koordinacije, kontrole i evaluacije.
 Poseban deo u strategiji očuvanja i daljeg razvoja OI se poklanja digitalnoj revoluciji i digitalnom svetu.
 U tom pravcu najbolju primer su Olimpijske igare mladih (OIM), koje su kao prvi sportski događaja MOKa nakon 86 godina održane u Singapuru (2010).
 Ovim projektom MOK je digitalni svet pretpostavio kao polugu i širenju vrednosnog okvira, i podršku vidljivosti i motivaciji mladiih za učešće u sportu.
 Misija OIM je više od sporta.
 One za cilj imaju integraciju sporta i obrazovanje mladih sportista u olimpijskim i životnim vrednostima, zdravom načinu života, dobrom zdravlju, društvenoj odgovornosti.
 OIM nisu mini olimpijske igre, one su sportsko-kulturni i obrazovni događaj koji ima svoj lični identitet, pa čak i u takmičarskom programu.
 Odstupaju od velikih igara jer je MOK težio da sačuva mlade sportste od medija, da ih uključi u jednu od 75 radionica, da im se približi kroz njihov svet (preko Twitter-a, Facebook-a, Youtube-a), kao i kroz CUBE (cid:
mikro sajt.
 U tom pravcu je razvijena informatička i praktična platforma i na neki način je obezbeđeno učešće mladih sportista ili novih potrošača.
 Organizacioni komitet je lansirao informatičku platformu Odisej kao sredstvo učenja o sportu, kulturi, olimpijskim vrednostima.
 Svi sportisti i službena lica su bili deo razvoja bežične komunikacije, i preko Digital Concierge-a su bili uključeni u informacioni sistem kojim je broadband tehnologijom ostvarena uspešna komunikacija sa OKI, članovima svoje delegacije, ostalim učesnicima, ali i sa roditeljima [20].
 Može se zaključiti da je Singapur lansirao novi organizacioni standard i pristup prema mladim sportistima, ali i prema menadžerima događaja i menadžerima programa unutar NOKa, od kojih se zahtevao inovativni pristup u pripremi i samom učešću delegacije na Igrama.
 Primer Singapura, i već vidljivi tehnološki standardi za učešće na OI u Londonu, upućuju na zaključak da učešće prevazilazi kapacitete ljudskih resursa i tehnološkog razvoja pojedinih nacionalnih sistema sporta, i da je transfer olimpijskog znanja i tehnologije koji realizuje MOK jedini način da se prevaziđe različitost, smanji gep i uspešno okonča učešće svakog od 205 NOK na OI.
 Informacioni sistem Medjunarodne antidoping agencije (WADA) koji uključuje 24-časovnu dostupnost sportista kontroli na doping zahteva izgradnju nacionalne informatičke mreže.
 Može se zaključiti da su OI postale predvodnik u podsticanju informatič kog razvoja i prihvatanju načela digitalne revolucije u sportskom pokretu. 2.
 Me nadž ment pro gra ma za uče šća na OI Kao proces predviđanja, organizovanja, rukovođenja, koordinacije i kontrole, menadžment, bez obzira da li se posmatra kao disciplina, proces, skup podprocesa ili šta već, svoje puno mesto i značaj ima u izgradnji tima za učešće na OI.
 Olimpijske igre su mega događaj na kome se mora učestvovati, koji se mora videti, i koji ima višestrani društveno-ekonomski uticaj kako na one koji ga organizuju tako i na one koji se pripremaju da na njemu učestvuju.
 Učešće na OI je moguće samo kroz nacionalni olimpijski komitet (NOK).
 Misija NOK u delu učešća ima za cilj formiranje osecaja zajedništva i pripadnosti olimpizmu, ekskluzivnost, uzvišenost i izuzetnost sportista, delegacije i samih Igara.
 Put do učešća na OI se odvija na tri nivoa, i kroz vetikalnu i horizontalnu organizacionu mrežu.
 Na najvišem ili makro nivou, odvija se upravljanje od strane MOKa i OKI.
 Srednji ili mezo nivo čini internacionalna sportska konkurencija unutar koje se vrši selekcija onih koji će učestvovati na igrama.
 Ovim nivoom upravljaju MSF, njihove nacionalne sportske federacije (NSF) i NOK.
 Mikro nivo je ispunjen aktivnostima koje su, u slučaju Olimpijskog komiteta Srbije (OKS), imenovane inovativnom strategiom koja je ispunjena strateškim i operativnim planovima.
 Na ovom nivou se realizuju olimpijski programi kroz koje se odvijaju pripreme svih aktera olimpijske delegacije (sportisti, stručna lica, rukovodioci, agencije, sponzori...), gradi tim, menja sistem sporta Srbije.
 Olimpijski programi su u jednu ruku nacionalni sistem inovacija, odnosno to je niz mera i aktivnosti koje treba da uvećaju efikasnost procesa priprema za učešće.
 Aktivnosti se realizuju na nivou operativnih grupa i u skladu sa segmentiranim zadacima (Organigram1).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 2.1.
 Upra vlja nje pro gra mi ma - ino va tiv ni is ko rak OKS Olimpijski komitet Srbije je procenio da može da se razvija samo ako se prilagođava, uči i menja.
 Rukovodstvo OKS iz olimpijskog ciklusa 2004 -2008 se opredelilo za inovacije, ekspertska znanja i njihovo povezivanje sa procesom promene i usavršavanja organizacionih kapaciteta.
 OKS je postala organizacija koja uči i koja se menja.
 U prvom koraku izvršene su promene i adaptacije unutrašnje organizacione strukture i kulture poslovanja, da bi se potom, u drugom koraku, sportisti, treneri i ključni akteri srpskog sporta, društva i privrede povezali oko olimpijske ideje, programa i samog učešća na OI.
 U prvom koraku, OKS je obavio analize pomoću kojih je bolje upoznao sopstvenu organizaciju, odnosno saznao činjenice o sportskom okruženju i svom članstvu (Tabela 1).
 Rezultati o okruženju su pokazali da se radi o nekosolidovanom sistemu, sa nejasnim činiocima, ulogama, odgovornostima..., izostanku veza sa naukom, tržištem, tehnologiom, ekonomijom, zakonskom regulativom, državnim telima zaduženim za sport.
 Svestan svoje misije i ozbiljnosti rezultata ove analize, OKS je ušao narednu, kognitivnu fazu u razvoju u toku koje je došlo do konsolidacije sistema sporta.
 U ovom periodu su definisane uloge svih činilaca sistema sporta, odgovornosti, upravljanja ali i principi rada kojima će se očuvati autonomija i specifičnost sporta [17,19].
 Na Zajedničkog sednici svih aktera sporta Srbije (2006) usvojen je predloženi model nacionalnog sistema sporta sa jasno definisamim mestom, ulogom državnih organa, političkih i privredih struktura iz okruženja sporta (Shema 1) [37].
 Epilog ovog perioda razvoja je OKS kao sportska organizacija visokih performansi u sportskoj i poslovnoj funkciji [41, 35].
 Usavršavanje OKS se odvija i danas i ono u poslovnom smislu teče kroz planiranje i najracionalnu cirkulaciju novčanih sredstava i stalnu koordiniciju sa marketingom.
 Sportska funkcija je izabrala put promena kroz planiranje, uvođene i kontrolu olimpijskih programa.
 Strateška analiza koja je sačinjena u povodu izrade programa Peking 2008 ukazala je da sam OKS i na njegovo okruženje koje čine NSF (Tabela 1) moraju da se menjaju u pravcu kadrovske, organizacione, sportsko-tehnološle, istraživačko razvojne funkcije [40].
 U prvom koraku promene su zacrtane projektom Peking 2008 unutar koga je definisan veći broj subprostora pripreme sportista kao i standardi za učešće delgacije na OI (Shema 2).
 Misija ovog Projekta je bila i usavršavanje sistema sporta Srbije, a kao njegov učinak se može smatrati i to da je sistem sporta kao način kontinualnog razvoja prihvatio strategiju promena, inicijativa i inovacija.
 Ako radimo i danas kao što smo radili za prošle OI, tada nećemo nigde stići.
 Ako u svom radu sledimo primere najbolje međunarodne prakse, tada ćemo biti samo učesnici igara, ali ako svaki naš dan ispunimo inicijativama, onda ćemo ostvajati medalje [1] jeste citat koji stoji na prvoj stranici ovog Projekta.
 Iskustva iz upravljanja ovim projektom preneta su na projekt OKS za OI u Vankuveru i OIM u Singapuru (2010), kao i projekat Olimpijska Srbija koji se realizuje u povodu učešća na OI u Londonu (2012).
 Nastavak kognitivne faze, sistematizacija većeg broja oblasti i definisanje menadžmenta projektom koji sadrži upravljanje projektom, od celine, po segmentima, u vremenu, kvalitetu, ljudskim resursima, komunikacijama, rizikom (Organigram 1).
 Zajednička je i usmerenost prema menadžmentu životnog, sportskog i profesionalnog ciklusa sportiste koji se takođe odvija kao inovaciona strategija kojom se sportista i njegov talenat razvijaju kroz human, efikasan i kompetentan sistem sporta.
 Novi vrednosni okvir koji je sačinjen za učešće na OIM pokrenuo je homogenizaciju uzrasta sportiste, njegovog okruženja (porodica, škola, sportski klub) sa sistemom sporta i učešćem na OI.
 Šema 1.
 Analitički model strukture sistema sporta [18] Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Može se zaključiti da se OKS, kako u poslovnoj, tako i u sportskoj funkciji opredelio za afirmaciju olimpijskih vrednosti i širenje vrednosnog okvira u skladu sa potrebama sporta i društva Srbije.
 Afirmacijom nacionalnih simbola, maskote, logo, pisma...
OKS prilaže identitet Srbije kulturnoj različitosti i jednom od tri stuba olimpizma (same OI i održivi razvoj su druga dva).
 Upravljanje znanjima, stvaranje znanja, razmena znanja i njihovo korišćenje u pravcu postizanja organizacionih ciljeva su okosnica upravljanja promenama [25].
 U organizacionom smislu, eksplicitnim znanjima u prostoru promene samog sistema sporta Srbije, kao i tehnološkim i implicitnim znanjima menadžmenta specijalnog događaja upravlja Direkcija za sport, šef misije i komisije OKS.
 Složena tehnologija učešća u specijalnom događaju i istovremena realizacija olimpijskih programa opredelili su da se strategija razvoja OKS odvija oko eksperata koji odgovaraju taksonomiji sledećih znanja - veština [34]:
 Tehničke veštine know-how, koje se odnose na metode, procese, procedure, tehnike priprema i izgrad nje programa i učešća na OI.
 Socijalne veštine, koje podrazumevaju odnose sa ljudima, stavove, motive, ali i sposobnosti u oralnoj i pi sanoj komunikaciju, podsticanje timske saradnje.
 Konceptulane veštine, koje opisuju opštu analitičku sposobnost, logičko mišljenje, deduktivno i indiktivno rezonovanje, zaključivanje, sposobnost za rešavanje problema, kreativnost, anticipaciju, vizionarsko i strateško razmišljanje.
 Za postojeće odnose u sistemu sporta Srbije kao esencijalne mogu se smatrati i veštine kojima se političke strukture lobiraju za potrebe sporta.
 Programi OKS su tehnološka inovacija izgradnje i učešća delegacije na OI.
 Inovacije u delu proizvoda (rezultat, tim, učešće, kompetentna sportska organizacija) i procesa (primena novih tehnologija) čine vrednost per se do koje OKS stiže: (1) stavovima o potrebi kontinualnih promena; (2) kompetentnim rukovođenjem izgradnjom tima za učešće; (3) poštovanjem principa nauke, najbolje prakse i saradnje sa ekspertima; (4) kreiranjem uslova za nasleđe svakog olimpijskog ciklusa; (5) upravljanjem promenama i kontinuiranim adaptacijama sa ciljem razvoja performansi OKS i sistema sporta Srbije [36].
 3.
 Ži vot ni ci klus (olim pi ja da) pro gra ma Karakteristika programa OKS za učešće na OI je planiranje kojim su postavljeni jasni, razumljivi, merljivi ciljevi, izabran pravac delovanja i način ostvarenja postavljenog cilja.
 Kao i kod drugih olimpijskih organizacija, tako je i programska orijentacija OKS praćena rizikom i nesigurnošcu, jer se odluke za dogadaj koji ce se odigrati u buducnosti donose na osnovu danas raspoloživih podataka.
 Drugim rečima, većina odluka se donose u odnosu na trenutno stanje rezultata sportiste o kome se malo zna [29].
 S tim u vezi, višegodišnji plan koji OKS realizuje na putu izgradnje tima i učešće na OI može se opisati kao poslovna inovativnost koja je usmerena i na performanse sportista, ali i NSF i klubova u kojima treniraju olimpijci Srbije.
 Dakle, programi za učešće na OI su višegodišnji projekat, horizontalno i vertikalno uspostavljeni.
 Učešće u programima potencira veštine kojima se budući ishod (rezultat) povezuje znanjima, planom, organizaciom, usmeravanjem, kontrolom, budžetiranjem, rukovođenjem i evaluaciom [12,4,1,6].
 Aktivnosti koje se realizuju su određene od strane OKI, MOKa, MSF, ali pre svega specifičnostima sporta Srbije i vrednosnim okvirom za date igre i program (Tabela 2).
 Nakon sačinjavanja programa, sledi njihovo segmentiranje koje vodi do operativnih grupa i zadataka, prema postojećim rezultatima sportista (kategorizacija), sistemu kvalifikacija, trenažnim objektima, tehnologiji treninga, socijalnoj brizi sportsko-medicinskoj zaštiti i anti-doping preventivi, programskoj efikasnosti OKS i NSF, sponzorima, medijima, finansijama (Shema 3) [37].
 Razvrstavanje u manje operativne jedinice kojima je moguće upravljati (Organigram 1) ima za cilj efikasnost kontrole ovog procesa i njegovu standardizaciju prema pravilima i mnogobrojnim uputstvima OKI i MOKa.
 Operativnim delom su naznačeni rokovi koji čine kalendar unutar koga se proces odvija kroz etape i periode koji pokrivaju ceo životni ciklus olimpijskiih programa uključujući učešće na igrama (Šema 3).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Tabela 1.
 Primer ključnih aktivnosti OKS za pripreme programa i učešće na OI [38] Aktivnost Planiranje Implementacija Evaluacija Koorporativno rukovo(cid:
Upravljanje Admin. programa Komercijalne mogu(cid:
Finansije Inform. tehnologija Sportska medicina Karijera sportiste Obraz. sportista Sportska medicina Životno osiguranje Stipendije Identifikacija talenata Sport u klubovima Treneri, razvoj i organizovanje Aktivnost Kontrolna, test i kvalfikaciona takmi(cid:
Marketing i sponzorski pul Komunikacija Mediji i PR Oprema, potrošni materijal za trening Tehnologija vrhunskog sporta Olimpijski tim Trenažni centri Sportske nauke Razvoj admin.
 NSF Juniorski sport Sport invalida Veterani Žena i sport Anti-doping Nova organizaciona struktura Menadžment volontera Država kao partner *(1) visok, (2) srednji, (3) nizak rang prioriteta Tabela 2.
 Vrednosti OKS za olimpijske programe London 2012 [21,22].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Višegodišnji proces izgradnje tima OSK za učešće na OI moguće je predstaviti kao životni ciklus i opisati kroz analogiju sa periodima iz razvoja čoveka.
 Prelazak iz prethodne u narednu fazu dešava se kao efekat kontinurane saradnje sa prvim i drugim krugom upravljanja učešćem (MOK; OKI; MSF) (Shema 1), a isti je i rezultat promena koje se dešavaju u domenu kulture, procesne i strukturalne efikasnosti Misije koju OKS formira za učešće na OI.
 Slikovito do pune formalizacije organizacione efikasnosti (učešće na igrama) prethode 3 perioda, odnosno nakon igara i pune zrelosti Misije, odvija se poslednji, peti ciklus za date igre, koji je ujedno i začetak ili prvi period za naredne OI.
 I period:
 Začetak tima se u slučaju Igara u Londonu desio u periodu održavanja igara u Pekingu. «Od talenta u Pekingu do medalje u Londonu» je slogan koji, ne samo semantički, već i programski, povezuje olimpijsku delegaciju Srbije na OI u Pekingu i Londonu.
 Začetak sadrži definisanje prioriteta (Tabela 1), integraciju poslovne i stručne politike, definisanje i prihvatanje vrednosnog okvira i korporativnih ciljeva.
 Tako je, na primeru učešća na Prvim olimijskim igrama mladih vrednosni okvir bio postavljen u odnosu na veći broj preferenci koje su odabrane u skladu sa uzrastom sportista i programom koga je za ove igre realizovao OKS [20].
 Programske aktivnosti se planiraju za celi život trajanja programa i predstavljaju se mapom puta (Shema 2).
 Šema 2.
 Primer mape puta do učešća na Igrama u Pekingu [39].
 II period: «Rođenje» je period koji objedinjuje izbor Šefa misije, Šefa medicinskog tima, tima eksperata, partnerskih institucija, sponzorskog pula...
 Ovaj period je ispunjen profesionalnom refleksiom iz različitih prostora prakse (sporta, sportske medicine, upravljanja, anti-dopinga, menadžmenta OI, marketinga...) i projektnim upravljanjem.
 Veliki broj analiza prakse se obavlja u ovom periodu.
 Analiza strukture i analiza odnosa dovodi do novih i kvalitetnih uslova za realizaciju vizije i korporativno upravljanje do cilja. [9].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Organigram 1.
 Struktura aktivnosti u rukovođenju Delegacijom i programima za učešće na OI u Londonu 2012[39].
 Informaciona tehnologija  Finansijski plan Integracija Tima kroz olimpijske programe Dnevna administracija   OI Pravna pitanja i Kod OKS Program Olimpijska Srbija Kancelarija OKS   NSF Kvalifikacije i olimpijski programi  Pravila MSF; norme i kvote Stru(cid:
tim u okruženju sportiste (pojedinca i tima)  Kontinuirane analize i evaluacije Plan puta i u(cid:
sportista i službenih lica              Nasle(cid:
olimpijskog ciklusa London 2012  Mediji Imidž Tima i njegovih (cid:
Li(cid:
i sponzori NSF vs sponzori OKS i MOKa  Simboli(cid:
i strukturna integracija  Izgradnja Olimpijske delegacije  Delegacija OKS London 2012    Anti-doping (Direkcija za sport)  Anti-doping kod MOK i OKS, Test grupa OKS  Koordinacija OKS - ADAS NSF WADA MSF- sportista  Preventiva i AD strategija  Seminari za medicinski tim, trenere, sportiste  ADAMS, TUE, boravište Mediji, internet, socijalne mreže, dijaspora, crkva  Oprema, obu(cid:
i ode(cid:
Pravila MOK  Prevoz (cid:
delegacije  Sponzori OKS; oprema  Predsedništvo i komisije OKS  Kvalifikacije, prijave, programi i u(cid:
na Igrama  Rukovodstvo OKS Šef misije    Mediji i promocija  Mediji deo olimpijske delegacije  Akreditacija i rad novinara (pisani, elektronski, fotoreporteri, E-novinarsto) Mediji, dijaspora  Imidž olimpijskog tima, promo izdanja, memorabilije  Serijalni i olimpijski dodaci                            Nasle(cid:
olimpijskog ciklusa London 2012  Olimpijski medicinski tim  Zdravstveno i životno osiguranje  Lekovi i suplementacija  Med. oprema, zdravstveni kartoni, terapija  Preventiva i sportsko-med. pregledi sportista  Medicinska pitanja (Misija, Direkcija za sport i Zdrav. komisija) Misija OKS London 2012,  LOCOG, MOK, MSF Kvalifikacije, norme, kvote, realokacije  Smeštaj, transport, oprema, grant, volonteri, ceremonije, uvoz, bezbednost, izvoz  Plan treninga, tehni(cid:
sastanci i pravila MSF  Misija OKS u Londonu, oprema, IT podrška  Predsednik, generalni sekretar, zvani(cid:
SRB, gosti OKS              Koordinacija sa Republi(cid:
zavodom za sport, ADASom, Centrom za supl. i sportsku ishranu Olimpijske stipendije  Koordinacija sa NSF  Olimpijski programi  Pra(cid:
i analiza rezultata Programa  Operativno planiranje, programi, administracija OI  Direkcija za sport   Država - SRB   Podrška programima i OI  Sve(cid:
(ispra(cid:
i do(cid:
tima, zastava, ceremonije, zvanice, diplomatija)  Prijave i boravak državnih zvani(cid:
na OI  Diplomtija SRB i OI  Bezbedonosna pitanja i izazovi   U n u t a r O l i m p i j s k o g k o m i t e t a S r b i j e  e j i b r S a t a t i m o k g o k s j i p m i l O n a V Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 III period:
 Detinjstvo i Adolescencija traje do odlaska na Igre.
 Rukovodstvo se organizaciono usavršava u zemlji.
 Ono je proaktivno prema aktivnosti OKI.
 Kvalifikacije sportista se najintenzivnije odvijaju u ovom periodu i u skladu sa pravilima MSF.
 Programi OKS se odvijaju u odnosu na usvojene ciljeve (Shema 2 i 3,).
 Zdravstveni menadžment se realizuje od analize sportova i disciplina u kojima će se takmičiti, preventive i medicinske istorije samog sportiste.
 U ovom periodu se obavljaju obavezni pregledi sportista i njima je od 2008. godine obuhvaćeno 410 sportista (seniora i juniora).
 Pregledi su jedinstven poduhvat OKS i Republičkog zavoda za sport kojim je obavljen skrining u funkciji prevencije iznenadne srčane smrti, a koja nije retka pojava u sportu [33].
 IV period:
 Zrelo doba (aktivnosti na Igrama) se može meriti učinjenim, kako u veličini delegacije, ostvarenim rezultatima, zdravstvenim stanjem sportista, ali i samom efikasnošću delegacije.
 Za vreme trajanja Igara, šef Misije i njegov tim su odgovorni za olimpijsku delegaciju, za dobrobit sportista i službenih lica, za donošenje odluka i rukovođenje.
 Složeno i dinamično okruženje ispunjava dnevne aktivnosti kojima se obezbeđuje operativna podrška sportistima, administracija igara, medicina, mediji, IT, bezbednost, grupna pripadnost, učešće na ceremonijama (otvaranje i zatvaranja igara) [7].
 Efikasnost upravljanja resursima u funkciji optimalnog učešća na igrama ocenjuje se na dnevnom nivou.
 V period:
 Starost (okončanje Igara, izveštaji i evaluacija), i Nasleđe (ostavština Igara) čine periode u upravljanju koji su najčešće oslonjeni izradu različitih formi izveštaja, zapisa kojima se stvara realna slika učinka, ali i kreiraju pretpostavke daljeg razvoja i usavršavanja.
 Analiza slučaja (AS) i refleksija su metode kojima se prate efekti i fenomeni u njihovom realnom kontekstu.
 Intrizničnom stranom AS se dolazi do značenja pojedinih primera prakse.
 Deskriptivnom stranom AS se opisuju i objašnjavaju fenomeni, dok se instrumentalizovana strana AS koristi sa ciljem analize odnosa [13, 12].
 Tako je analiza učešča na OI u Pekingu dovela je do zaključka da Projekat nije imao kapacitet da utiče na sve činioce koji opredeljuju kvalitet takmičarskog rezultata, a pre svih na: voljnu i psihološku pripremu sportista oslonjenost na sportske nauke i sportsku medicinu upravljanje sportskom formom konflikte u NSF i među sportistima trenažnu, zdravstvenu i anti-doping dokumentaciju i protokole metode za brzu, efikasnu procenu trenažnog stanja stanje u sportskim klubovima kompetentnost trenera i menadžera za vrhunski sportski rezultat pravovremeno i celovito finansiranje svih programa Šema 3.
 Struktura olimpijskih programa OKS [39, 1] Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Zaključak 1.
 Olimpizam je jedinstven pokret koji povezuje ljude, kulture i zemlje sveta, promoviše mir, gradi dobru volju i kooperaciju.
 Olimpijske igre su manifesti oblik olimpizma i mega sportski događaj u kome učestvuju najbolji sportisti sveta.
 One promovišu mir i sistem vrednosti koje neguju sva društva.
 Menadžment događaja - igara realizuju visoko profilisani kadrovi uz visoke organizacione standarde.
 Da bi učestvovao, NOK realizuje višegodišnje programe koji predstavljaju jedinstvo procesa, kompetentnih kadrova i sistema upravljanja. 2.
 Igre su originalan, kreativan, i višestrano razvojni događaj.
 One su sinonim progresa, stremljenje, vizija, deo imidža kojim se gradi lični i nacionani identitet.
 Učešće na OI je više od sporta, sportskog događaja i pobede jer su one mega događaj koji izlazi i stereotipa drugih velikih sportskih takmičenja.
 Na OI se stiče jedinstveno i neponovljivo iskustvo.
 Učešće na Igrama je proces koji se planira i realizuje kroz veći broji organizacionih nivoa i unutar struktuiranih faza upravljanja promenama. 3.
 Olimpijski komitet Srbije realizuje višegodišnje olimpijske programe za učešće na Igrama.
 Ovim programima se usavšava sportska i poslovna funkcija same sportske organizacije.
 Oni su inovacija u delu proizvoda (rezultat, tim, učešće, kompetentna sportska organizacija) i procesa (primena novih tehnologija).
 Cilj ovih programa su nove - olimpijske vrednosti. 4.
 Upravljanje procesima koji vode do učešća na OI su zasnovani na menažmentu projekta koga opisuju: · Analiza stanja same organizacije i članica, rezultata sportiste, talenta i puteva njegovog razvoja, resursa, procesa izgradnje vrhunskog rezultata, mere zaštite i rizika ...do tehnoloških standarda OKI. · Finansiranje u skladu sa programom.
 Finansijski plan celine programa, pojedinca i tima ima podršku od strane sponzora, Države i MOK. · Upravljanje znanjima (sportske nauke, sportska medicina, IT), analiza performansi i komparativne analize (benčmarking) i refleksije. · Inovacije i projektno upravljanje koji dovode do kvaliteta koga opisuju kompetentnost i konkurentnost delegacije (pojedinaca, timova, procesa, rezultata) na svim nivooima pripreme i samom učešću na OI.
 LITERATURA [1] Australian Sport Commission (2004).
 Planing in sport.
 Paragon Printers Australasia. [2] Aguerre, F. (2009).
 Changing for better games.
 In IOS (Ed) XIII Olympic Congress, Olympic Family Contributions, p. 132, Louzane [3] Bergsgard, A.N.;
 Houlihan, B.;
 Mangset, P.;
 Nodland, I.S.;
 Rommetvedt, H. (2007).
 Sport Policy, A Comparative Analysis of Stability and Change.
 Elsevier, Singapore. [4] Blouce, D.;
 Smith, A. (2010).
 Sport policy and Developement.
 Routledge, London. [5] Bogosavljev, P. (2009).
 How to keep the Games a Premier Event?
 In IOS (Ed) XIII Olympic Congress, Olympic Family Contributions, p. 136-6, Louzane [6] Camy, J.;
 Robinson, l. (2007).
 Managing Olympic Sport Organisations:
 OS and Human Kinetics, Louzane. [7] Chappelet, J.L; Bayle, E. (2005).
 Strategic and Performance Management of Olympic Sport Organisations.
 Human Ki netics, Champaigin, Il. [8] Chernyshenko, D. (2009).
 Criteria for measurement success of the Games.
 In IOS (Ed) XIII Olympic Congress, Olympic Family Contributions, pp. 139-40, Louzane [9] Chelladurai, P. (1994).
 Sport management: defining the field.
 European J. for S. Manag.
 1: 7-21. [10] Coe, S. (2009).
 Why the World needs the Olympic and Paraolympic Games more than ever.
 In IOS (Ed) XIII Olympic Congress, Olympic Family Contributions, pp. 141-42, Louzane [11] De Bosscher, V.;
 Bingham, J.;
 Shibil, S.; van Bottenburg, M.;
 De Knop, P. (2008).
 The Global Sporting Arms Race.
 An International Comparative Study on Sports, Policy Factors, Leading to International Sporting Success.
 Meyer&Meyer Sport, Oxford. [12] De Senci, J (1990).
 Sport management circular evaluation and needs assessment:
 A multifaceted approach.
 J. of Sport Management 4: 31-58. [13] Edwards, A.;
 Skinner, J. (2009).
 Qualitative research in Sport Management.
 Elsevier, Ltd.
 Singapore. [14] Ferstil, C. (2009).
 Approaches to preserving the Games.
 In IOS (Ed) XIII Olympic Congress, Public Contributions, pp. 559-60, Louzane [15] Girginov, V.;
 Parry, J. (2005).
 The Olympic Games Explained.
 A student guide to the evolution of the Modern Olympic Games.
 Routledge, London.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 [16] Jeu, B. (1994) Sport, a Social and Cultural Phenomenon.
 In For Humanism of Sport Ed of.
 Comite Na tional Olimpique et Sportif Francais, Paris. [17] Jevtić, B. (2009).
 Izazovi Novog olimpijskog ciklusa.
 Zbornik predavanja i Nacionalnog seminara za tre nere, str. 7-22, Republički zavod za sport, Beograd. [18] Jevtić, B. (2011a).
 Sistem sporta, sportski stručnjaci i bolonjski proces.
 Projekat MOS i FSFV, str. 7-31.
 Beograd. [19] Radojević, J., Jevtić, B (2011).
 Društvo i dečiji sport.
 U Jevtić, Radojević, Juhas, Roper (Ed) Dečiji sport od prakse do akademske oblasti.
 Fakultet sporta i fizičkog vaspitanja, str. 31-43, Beograd. [20] Jevtić, B. (2011b) The Path of True Values.
 ACC Journal, Social Sceince and Economy.
 XVII : II 82-87 [21] Jevtić, B. (2011) Refleksija menadžmenta olimpijskih programa na sistem sporta Srbije.
 SportLogia 7 (2) 129-140, doi 105550 / sgia110702se129J [22] Jevtić, B. (2011) Žena u programima OKS iskustva prethodnog i stategija olimpijskog ciklusa 2008 2012.
 Fizička kultura 65 (Sapl.) 29-41. [23] Kesenne, S. (2005).
 Do we need an Economic impact study or a Cost-Benefit-Analysis of a Sport Event?
 Europ.
 Sport Manag.
 Quarterly, 5:2: 133-142. [24] Lygkoni, K. (2009).
 Olympic Games: a microcosmos of human society.
 In IOS (Ed) XIII Olympic Con gress, Public Contributions, pp. 561-62, Louzane [25] Martins, I. ;
 Petiz, O., Martins, A. (2010).
 Ljudski resursi u funkciji unapređivanja kreativnosti organiza cionih inovacija.
 Management, 54 : 37-43. [26] Masterman, G. (2008).
 Strateški menadžment sportskih događaja.
 Marketing Klio, Beograd. [27] Matheson, V.A.;
 Baade, R.A. (2004).
 Mega sporting events in developing nations:
 Playing the way to pro sperity?
 In South African J. Of Economics, 7285),pp.1085-1096. [28] Roshe, M. (2000).
 Mega-Events and Modernity :
 Olympic and Expos in the Growth of Global Culture.
 Routledge, London. [29] Rubingh, B. (1996).
 Sport management in the Netherlands.
 In IOC (Eds) sport Management and Inter national Approach. pp 85-92. [30] Sanchez Martinez, L.C. (2009).
 May the Olympic Games succeed by improving their economic legacy.
 In IOS (Ed) XIII Olympic Congress, Public Contributions, pp. 564-65, Louzane [31] Sun, W. (2009).
 Make the Olympic Games stronger and more welcome.
 In IOS (Ed) XIII Olympic Con gress, Public Contributions, pp. 568-69, Louzane [32] Čudanov, M. (2010).
 Organizacija specijalnih događaja.
 Skripta, Fakultet organizacionih nauka, Beo grad. [33] Vasić, G. Jevtić, B., Mitrovic, N., Radovanović, D. (2011).
 Prve olimpijske igre mladih filosofija OKS u izgradnji tima i upravljanje zdravstvenom zaštitom.
 Sportska medicina, www. smas.org/casopis/sportska-medicina-2011 [34] Zeigler, E.F. (1987).
 Sport management:
 Past, present, future.
 J. Of sport Management, 1: 4-24. [35] Životić, D. (2007).
 Menadžment u sportu.
 DM Graphic Communication.
 Beograd.
 Documents: [36] Jevtić, B. (2008).
 Informacioni sistem Olimpijskog komiteta Srbije.
 Dokument OKS. [37] Jevtić, B. (2006-a).
 Sistem sporta Republike Srbije, predlog.
 Zajednička sednica činilaca sistema spor ta Srbije.
 Dokument OKS. [38] Jevtić, B. (2006 -b).
 Projekat OKS Peking 2012.
 Dokument OKS [39] Jevtić, B. (2009).
 Projekat:
 Olimpijska Srbija.
 Dokument OKS. [40] Jevtić, B. (2003).
 Sistem plivanja u Republici Srbiji.
 Dokument PSS. [41] Nacionalna Strategija razvoja sporta u Republici Srbiji (2009 2013), Web adresses: [42] www.gamesmonitor.org.uk [43] www.ioc.org Primljen:
 Novembar 2011.
 Prihvaćen:
 Jun 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Branislav Jevtić Fakultet sporta i fizičkog vaspitanja i Olimpijski komitet Srbije e-mail: branislav.jevtic@dif.bg.ac.rs Dr Branislav Jevtić, redovni professor Fakulteta sporta I fizičkog vaspitanja Univerziteta u Beogradu.
 U isto vreme je i sportski direktor Olimpijskog komiteta i šef misije za sva multisportska takmičenja, uključijući i Olimpijske igre u Londonu 2012.
 Oblast naučnog-istraživačkog rada dr Jevtića je povezna sa fiziologijom sporta i vežbanja, teorijom sporta kao i menadžmentom I liderstvom u olimpijskim programima vrhunskog sporta.
 O autoru Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Ksenija Mandić1, Boris Delibašić2 1Crony d.o.o, 2 Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Pri me na mul ti a gent nih si ste ma u upra vlja nju lan cem snab de va nja UDK:
 005.552.1:004.7 ; 005.57:005.591.6 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.-09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija U tra di ci o nal nom na či nu po slo va nja pre go va ra nje pod ra zu me va dug pro ces, i to je raz log što se raz vi ja ju ra ču nar ski me to di ko ji ma bi se po mo glo od lu či va nju.
 Po sled njih go di na uči nje ni su ve li ki na po ri u obla sti is tra ži va nja i raz vo ja in te li gen ti nih age na ta i mul ti a gent nih si ste ma za auto ma ti za ci ju pre go va ra nja u upra vlja nju lan cem snab de va nja.
 Glav ni za da tak mul ti a gent nog si ste ma je ste da po ve že po je di nač no raz vi je ne agen te u je din stve ni si stem ko ji omo gu ća va sa rad nju i in ter ak ci ju iz me đu age na ta.
 Na taj na čin do bi ja se efi ka sni ji si stem od lu či va nja u od no su na po je di nač nu pri me nu sva kog po seb nog agen ta.
 Cilj ovog ra da je ste da is tak ne po zi tiv ne efek te do bi je ne uvo đe njem mul ti a gent ne teh no lo gi je u upra vlja njem lan cem snab de va nja.
 Pri me na mul ti a gent nih si ste ma do vo di do zna čaj nih po bolj ša nja u obla sti pro ce sa ko mu ni ka ci je i pre go va ra nja, sma nje nja tro ško va (utro ška vre me na i re sur sa), za do volj stva po tro ša ča, efi ka sno sti lan ca snab de va nja, sma nje nja ljud skog ra da, kon tro le in ven ta ra, vir tu al nog udru ži va nja, itd.
 Ključ ne re či: upra vlja nje lan cem snab de va nja, teh no lo gi ja age na ta, me ha ni zam pre go va ra nja, mul ti a gent ni si ste mi, in te li gent ni agen ti. 1.
 Uvod Ubrzani razvoj proizvoda i dinamično tržište zahtevaju da kompanije rekonstruišu svoje funkcije i položaj u modernoj industriji.
 U takvim okolnostima, kompanije će preduzimati odgovarajuće korake da bi ostale konkurentne na globalnom tržištu.
 Paralelni inženjering CE predstavlja produktivan način da se preživi na globalnom tržištu; može se sprovoditi istovremenim radom stručnjaka koji imaju različite funkcije u kompaniji da bi se proizveli specifični proizvodi visokog kvaliteta i funkcionalnosti uz minimalni utrošak vremena i resursa (slika 1).
 Sistem upravljanja lancem snabdevanja predstavlja efektivan pristup rešavanju ove složene situacije.
 Kao integrisana mreža dobavljača, fabrika, skladišta, centara za distribuciju i trgovina na malo, sistem upravljanja lancem snabdevanja koordiniše procese u čitavom lancu logistike i time omogućava bržu i fleksibilniju saradnju između kompanija, potrošača i dobavljača.
 Slika 1:
 Asistenti u realizaciji CE (Ito & Salleh, 2000) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Saradnja članova u upravljanju lancem snabdevanja predstavlja kritičnu tačku u primeni efektivnog lanca snabdevanja; ovakva primena nije jednostavna i ne može se izvesti efikasno ako se koriste samo konvencionalni mehanizmi za razmenu informacija.
 Stoga se u poslovanju javljaju novi oblici saradnje i organizacije kojima se olakšava zajednički rad dobavljača i potrošača, prevazilazi se tradicionalni tip organizacije sa linearnim lancem snabdevanja i uključuje veliki broj nezavisnih agenata čiji je zadatak virtualno udruživanje i formiranje resursa koji se paralelno koriste (time-sharing resursa).
 Takvi aranžmani opisani su u adaptivnoj mreži vrednosti (AVN):
 Aranžman u kome kompanije održavaju bliske odnose, rade zajedno kao sistem koji proizvodi kastomizovane proizvode i usluge, postiže kvalitet i na odgovoran i koordinisan način prilagođavaju se promenljivom okruženju (Makatsoris, Chang & Richards, 2004).
 Pojava tehnologije agenata inicirala je razvoj novih struktura i modelovanje softvera i upravljanje lancem snabdevanja (Liang & Huang, 2006).
 Programiranje agenata (Jennings, 2000) definiše se kao paredigma razvijanja softvera u kojoj se kombinuju veštačka inteligencija i razdeljeni sistemi.
 U stvari, programiranje agenata predstavlja skup softverskih komponenata koje su određene kao agenti samostalni i proaktivni agenti koji su u stanju da komuniciraju međusobno (Wooldridge & Jennings, 1995).
 Primena tehnologije agenata omogućava da se u razdeljenom okružanju obavlja efikasna komunikacija i time olakšava integrisanje čitavog lanca snabdevanja u jedan nezavisni skup povezanih sistema.
 Aktivnosti u lancu snabdevanja kao što su snabdevanje, planiranje, kontrola, primena, itd., predstavljene su softverskim agentom.
 Uložen je veliki trud da se u upravljanju lancima snabdevanja uspostave agentni i multiagentni sistemi, posebno u slučaju aplikacija kao što su proizvodnja, planiranje, snabdevanje (Shen & Norrie, 1999; Jennings, Norman, Faratin, OBrien & Odgers, 2000; Leung, Wong & Sculli, 2006; Wong, Leung, Mark & Fung, 2006; Fang & Wong, 2010).
 U ovakvim sistemima svaki agent funkcioniše na osnovu svojih unutrašnjih modela i potrebe da sarađuje sa drugim agentima u mreži.
 Na primer, agent koji predstavlja skladište može odmah da pošalje izveštaj o raspoloživosti zaliha drugom agentu koji opet predstavlja potrošača i da ga obavesti o tome šta ima na raspolaganju pre nego što ovaj poruči robu.
 Ovaj proces u poslovanju zahteva mnogo vremena čak i bez primene tehnologije. 2.
 Pri me na teh no lo gi je age na ta Termin softverski agent postao je poslednjih godina veoma popularan.
 Javna tela i privatne kompanije ulažu dosta vremena, truda i novca u istraživanje i razvoj i u poboljšanje koncepta softverskog agenta.
 To predstavlja prilično iznenađenje zato što, u suštini, softverski agenti rade ono što se i očekuje od usavršenog kompjuterskog programa koji je sposoban da izvrši specifičan zadatak u određenom okruženju i to samostalno do nekog stepena (t.j., bez stalnog prisustva ljudske intervencije i vođstva).
 Ipak, stvarni potencijal ove tehnologije dolazi do izražaja kada se okupi nekoliko softverskih agenata u istom okruženju.
 U takvom slučaju, skup agenata se uzima kao multiagentni sistem u kome su agenti fokusirani jedan na drugog i koordinišu svoje aktivnosti tako da se izbegnu negativne interakcije sa drugim agentima i da se iskoriste prednosti njihovih spregnutih mogućnosti.
 Sam agent predstavlja računarski sistem koji je međusobno reaguje sa okruženjem, osposobljen je za vršenje fleksibilnih i samostalnih aktivnosti u dinamičnim i nepredvidivim multiagentnim oblastima.
 Čitava aktivnost agenta odnosi se na okruženje u kome se nalazi, t.j., okruženje je izvor njegove pažnje i objekat njegovih aktivnosti.
 U smislu softvera, agenti se tipično primenjuju kao primeri klasa orijentisanih na objekte, imaju određeni identitet, karakteristike (atribute) i pravila ponašanja (metode) (slika 2).
 Ponašanje agenata može se u krajnjoj liniji ograničiti na mapiranje tipa percepcija (cid:
aktivnost, gde se mehanizam mapiranja može beležiti na različite načine: jednostavna tabela, logička pravila (AKO ...
 ONDA), ili neke druge tehnike odlučivanja (neuronske mreže, fazi logika) i slično (Žujović & Petrović, 2005).
 Beleženje (i, prema tome, proces odlučivanja) određuje stepen inteligencije agenta, a on se kreće od jednostavnih elemenata reakcije (tip aktivnosti reakcija), do složene strukture mehanizma odlučivanja zasnovanog na tehnikama veštačke inteligencije.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Slika 2:
 Šematska predstava agenta Za svakog agenta karakteristični su sledeći elementi (slika 3):
 1) okruženje upravljačko okruženje ili okruženje u kome senzori funkcionišu, 2) senzori omogućavaju agentima da percipiraju okružanje, 3) efektori odgovaraju na percepciju.
 AGENT=ARHITEKTURA+PROGRAM Slika 3:
 Karakteristike agenata (Russel&Norning, 1995) Da bi percipirao okruženje, agent koristi senzore koji dobijaju stimuluse iz okruženja.
 Informacije koje agent prikupi tokom perioda posmatranja skladište se u agentovu memoriju.
 Aktivnosti koje će agent moći da izvrši zavise od niza posmatranja.
 Funkcija mapiranja služi agentu da efikasno i efektivno reaguje.
 Funkcija mapiranja kreira listu nizova percepcija tokom agentove aktivnosti, a na osnovu toga sastavlja se tabela kao odgovor na svaki niz opservacija.
 Program po kome agent funkcioniše predstavlja funkciju na bazi koje se percepcije mapiraju tokom akcije.
 Odabrani program mora da bude kompatibilan sa arhitekturom agenta.
 Arhitektura agenta jeste određena metodologija za građenje agenata; ona određuje kako se agent razlaže na niz modula i kako se ovi moduli povezuju.
 To nije samo struktura agenta, već pokazuje i način na koji moduli obavljaju svoje aktivnosti i vezu između različitih agenata.
 Ne može se govoriti o jedinstvenoj arhitekturi agenata, ali kakva bi ona mogla da bude zavisi od namene agenta.
 Uopšteno govoreći, arhitektura agenata omogućava da se opažanje putem senzora prilagodi programu i da se programom upravlja i prenesu određene aktivnosti efektorima. 2.
 Zna čaj in te li gent nih age na ta u pro ce su pre go va ra nja Često se umesto termina inteligentni agent koristi termin agent inteligencija se definiše kao prisustvo mehanizama ponašanja usmerenih na dostizanje datog cilja.
 Zbog velikog broja informacija kojima smo okruženi u savremenom društvu potrebni su nam inteligentni agenti koji će nam obezbediti efikasnu navigaciju.
 Inteligentni agenti (IA) predstavljaju softver koji je u stanju da automatski izvrši zadatak koji mu postavi ne Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 ka osoba ili drugi softver (agent).
 Kad se agenti jednom pokrenu, oni svoje zadatke izvršavaju automatski i ne treba im dodatna intervencija korisnika.
 Najčešće se koriste za automatsku pretragu informacija, za odgovaranje na pitanja u oblasti njihovog znanja, da obaveste korisnike o interesantnim događanjima (na primer, pojava novog članka na internetu, informacije o mogućoj pojavi problema na putu izmeđi početne i krajnje destinacije, da li se dati termin pojavljuje negde na mreži, itd.), za tekuće i personalizovane vesti, kao pomoć korisnicima u inteligentnom odlučivanju, za pretragu robe po kriterijumu najpovoljnije cene, za obezbeđenje automatskih usluga kao što je provera promena na veb stranicama i slično.
 Inteligentni agent se definiše kao program koji teži ciljevima i ima najmanje uputnica, a koristi inteligenciju ili heurističke tehnike.
 Pored inteligencije, ključne osobine inteligentnih agenata su sledeće: učenje od korisnika, od drugih agenata, iz drugih izvora saradnja rad sa drugim agentima da bi se postigli ciljevi mobilnost mobilnost agenata u mreži, realizcija na različitim računarima personalizacija poznavanje korisnika, njihovih interesovanja i preferenci prilagodljivost učenje iz različitih izvora, iz postupaka korisnika (Rudowsky, 2004) Ove osobine olakšavaju proces razvijanja kompletnog sistema, pomažu da se izdvoji ono što je apstraktno i ono što nije značajno i fokusiraju se na analizu i dizajn značajnih karakteristika određenog problema (Garcia, Giret & Botti, 2011).
 Uloga IA je od ključne važnosti da bi proces komunikacije i pregovaranja između kompanije i dobavljača bio uspešan; oni nam obezbeđuju informacije relevantne za postizanje ciljeva.
 Osnova pregovora jeste postizanje dogovora između agenata prilikom obezbeđivanja usluga, a ovaj pristup se koristio za upravljanje konfliktima koji nastaju između inteligentnih agenata (Ito & Salleh, 2000).
 IA počinju pregovore pošto definišu ciljeve komunikacije i završavaju ih pošto donesu određene odluke tokom procesa primene različitih strategija i tehnika kako bi napravili početnu ponudu.
 Odlikuju se visokim stepenom odlučnosti i samostalno odlučuju kada, gde i pod kojim uslovima će se aktivnosti sprovoditi.
 Interakcija između agenata može da bude usmerena ka bilo kojoj posebnoj aktivnosti, promeni planiranog pravca aktivnosti i slaganja o zajedničkom toku aktivnosti.
 Interakcije agenata omogućavaju racionalizaviju i integrisanje čitavog procesa saradnje u upravljanju lancem snabdevanja.
 Slika 4 predstavlja učesnike u životnom ciklusu pregovaranja:
 1) analitičar i vlasnik: opisuje i formalizuje ciljeve, 2) projektant: pravi planove za postizanje ciljeva agenata putem interakcija, 3) implemantator: primenjuje projektovanu strategiju koristeći odgovarajuće protokole i alatke za postizanje ciljeva.
 U prvom koraku životnog ciklusa pregovaranja, analiza pregovaranja definiše potrebu da se dobiju i modeluju pojedinačni okviri za protokol i strategiju pregovaranja.
 Mehanizam pregovaranja mora da poseduje adekvatnu strategiju i protokol pregovaranja (Fang & Wong, 2010; Chen, Peng, Finin, Labrou & Cost).
 Protokol za pregovaranje koristi se da bi se organizovale poruke između agenata, odredio tok i format poruka između strana u pregovorima.
 S druge strane, strategija pregovaranja predstavlja način na koji se jedna strana u pregovorima ponaša da bi dobila najviše što može u pregovorima (na primer, šta ustupiti šta zadržati); stoga svaki učesnik u pregovorima ima sopstvenu strategiju.
 U narednom koraku dizajneri pokušavaju da definišu strategije i protokole koji će omogućiti postizanje ciljeva.
 U poslednjem koraku implementatori postižu posvećenost grupe kroz razmenu komunikacije.
 IA funkcionišu u ime svojih učesnika i poseduju specifična umeća da manipulišu ostalim članovima u skladu sa mogućnostima koje su im date, a koristeći plan i protokol pregovaranja.
 Kada jedan IA pregovara, on otkriva svoje ciljeve drugim članovima, identifikuje konflikte, traži rešenja za te konflikte i koncentriše se na nalaženje idealnog rešenja za postizanje svog cilja.
 Slika 4:
 Faze životnog ciklusa pregovaranja i učesnika u pregovaranju (Ito & Salleh, 2000) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 2.2.
 Evo lu ci ja mul ti a gent nih si ste ma Sistemi u kojima višestruki agenti rade zajedno na izvršenju zadatka ili rešavaju zajednički problem zovu se multiagentni sistemi (MAS).
 MAS predstavljaju informacionu tehnologiju koja se ubrzano razvija zahvaljujući tehnologiji agenata, t.j., samostalnih softverskih modula koji predstavljaju stvarne objekte.
 Takav sistem u stvari predstavlja razgranatu mrežu izdvojenih softverskih agenata koji sarađuju u rešavanju problema koji su iznad pojedinačnih sposobnosti ili znanja bilo kog klasičnog načina rešavanja problema.
 Ovakvi sistemi su idealni za modelovanje problema za koje postoji veći broj različitig metoda rešavanja i višestruke perspektive.
 Umesto što kontrolni agent rukovodi procesom, u ovako izgrađenim sistemima upravljanje je podeljeno na nekoliko agenata koji, u skladu sa svojim specijalnostima, preuzimaju odgovornost za kontrolu složenog procesa.
 Primena multiagnetnog sistema povećava ukupnu bezbednost sistema u situacijama kada neki agent otkaže, ili se čitav sistem može automatski rekonstruisati ili zaustaviti na kontrolisan način.
 Slika 5:
 Arhitektura agenata:
 Komponente agenata u multiagentnim sistemima U ovakvim sistemima eksplicitno se modeluju samo elementi sistema, dok se dinamika celog sistema ostavlja sistemu, t.j., ona će nastati spontano iz interakcije sopstvenih elemenata.
 Sistemi sastavljeni od agenata dosledno se pridržavaju definicije sistema zbir elemenata koji međusobno reaguju (slika 5).
 Time je u značajnoj meri olakšan proces modelovanja zato što se u nejvećem broju slučajeva ponašanje elemenata može precizno opisati, dok je ponašanje sistema često toliko složeno da je nemoguće iskazati ga na formalizovan način.
 Glavni cilj MAS jeste da kreira sistem koji na specifičan način međusobno povezuje agente i da omogući ovom skupu da funkcioniše i da pri tom nema potrebe za bilo kakvim pojedinačnim podešavanjima (Ren & Anumba, 2003).
 Koncepcijska osnova MAS nalazi se u teoriji složenih sistema čija pravila nisu eksplicitno definisana i ne postoji centralizovani element koji rukovodi ukupnom dinamikom (Žujovič & Petrović, 2005).
 Prema ovoj definiciji MAS, možemo da isključimo sve one sisteme u kojima postoji centralni planer ili dizajner koji kontroliše procese odlučivanja lokalnih agenata.
 Drugim rečima, MAS se definiše kao potpuno decentralizovan sistem.
 Stoga se samo sistemi koji omogućavaju smislenu interakciju između agenata mogu ubrajati u prave MAS.
 MAS je privukao veliku pažnju stručnjaka iz različitih naučnih oblasti, kako u prirodnim, tako i u društvenim naukama.
 Interesovanje za ovaj tip umrežavanja je sve veće zato što oni mogu da obezbede efikasno rešavanje problema u kojima su podaci, stručnost i kontrola razgraničeni.
 Prilikom projektovanja MAS neophodno je definisati broj agenata, kritičnu količinu vremena potrebnu za obavljanje zadatka, dinamiku pristizanja Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 ciljeva, troškove komunikacije, troškove neuspeha, uticaj korisnika, kao i neizvesnost okruženja.
 Na nivou svakog agenta treba definisati sledeće: početno stanje domena, moguće aktivnosti drugih agenata i konačne aktivnosti agenata.
 Multiagentni sistemi teže da reše čitav problem putem saradnje i da tako ponude bolji odgovor na složene probleme.
 U ovom radu pokazujemo kako nam tehnologija agenata omogućava da rešimo odnose u komunikaciji u razgraničenom okruženju.
 Multiagentne simulacije ne pružaju rešenja za sve probleme, niti predstavljaju zamenu za klasične tehnike modelovanja i simulacije.
 Umesto toga, treba ih smatrati dopunskim pristupom konvencionalnim modelima koji se mogu primeniti kada konvencionalne tehnike ne mogu da dovedu do željenih rezultata. 2.
 Pri me na MAS u SCM Lanac snabdevanja predstavlja mrežu koja obuhvata sve elemente uključene u transformaciju materijala u finalni proizvod i transportovanje tog proizvoda do krajnjeg korisnika.
 Upravljenje lancem snabdevanja (SCM) postaje posebno složeno ukoliko se zasniva na funkcijama iznajmljenim spolja, a koje obuhvataju skoro sve aktivnosti od proizvodnje do prodaje i distribucije.
 Takva situacija unosi neizvesnost u poslovanje i za posledicu ima delikatne poslovne odnose koje treba efektivno održavati i njima upravljati.
 Stoga MAS nastoji da reši čitav problem putem saradnje među agentima.
 U upravljanju lancem snabdevanja on nastoji da automatizuje pregovore između prodavca i kupca i to je zadatak softverskih agenata kao dela sistema (Kersten & Lo, 2003; Braun et al., 2006).
 Na ovaj način MAS može da pomogne u rešavanju složenih problema i u odlučivanju ili da pruži podršku ljudima kad donose odluke.
 Agenti su posebno pogodni za saradnju u lancima snabdevanja zbog sledećih svojih karakteristika:
 Informacije, resursi i kontrola nad podacima i resursima su u osnovi razgraničeni (Jenssen, 2004) Lanac snabdevanja je prilagodljiv i vremenom se menja.
 Agenti treba da ujedine komponente upravljanja lancem snabdevanja u svojini određenog tela u lancu snabdevanja (Julka, Karimi & Srinivasan, 2002) Slika 6:
 Šematski prikaz agenata u SCM (Saberi i Charalampos, 2008) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Kompanija treba brzo i efikasno da odgovori na porudžbinu da bi zadovoljila zahteve potrošača.
 Ipak, neočekivano veliki priliv porudžbina uzrokuje kašnjenja u isporuci i smanjuje efikasnost.
 Da bi se takvi problemi rešili, jasno je da treba razviti mehanizam kao što je MAS, koji integriše različite funkcije.
 U multiagentnim okruženjima samostalni agenti međusobno sarađuju i postižu ciljeve zato što među njima postoji recipročna zavisnost.
 U ovom kontekstu pregovaranje postaje osnovna alatka kojom se postiže sporazum među agentima čiji su ciljevi međusobno suprotni kako u konkurentnom, tako i u saradničkom scenariju (Monteserin & Amandi, 2011).
 Predloženi algoritam (slika 6) prikazuje koncept virtualnih tržišta i olakšava upravljenjem lancem snabdevanja u dinamičnom okruženju.
 Iako je saradnja osnovna karakteristika virtualnog tržišta (zbog promenljivog okruženja i autonomne / heterogene prirode članova virtualnog tržišta), ona može da uspe jedino ako se aktivnostima u lancu snabdevanja pravilno upravlja.
 Model prikazan na šemi prati ponašanje svakog pojedinačnog agenta (DA agent distributer, RA agent prodavac, CA agent potrošač, FA agent prognozer).
 Podrazumeva se da postoji jedna baza podataka kojoj svi agenti mogu da pristupe.
 Šta više, agent prognozer obrađuje ove informacije i prosleđuje ih agentu prodavcu i agentu distributeru. 3.
 Efek ti pri me ne in te li gent nih age na ta i mul ti a gent nig si ste ma Tehnologije inteligentnig agenata i multiagentni sistemi predstavljaju jedan od najperspektivnijih pravaca u razvoju sistema na osnovu interneta i poznavanja logistike.
 Inteligentni agenti čine organizaciju unutar modela u domenu logistike i njihove logističke funkcije, procesa, stručnosti i interakcija sa drugim organizacijama (Graudina & Grundspenkis, 2005).
 MAS se trenutno koristi kao efikasan metod za rešavanje širokog spektra problema (Vallejo, Albusac, Mateos, Glez-Morcillo & Jimenez, 2010) u oblasti planiranja, kontrole u realnom vremenu, robotike i u mnogim drugim delatnostima.
 Ekspanzija u primeni modela softverskog inženjeringa zasnovanih na MAS (Jennings, 2000) bazira se na: korišćenju samostalnih agenata koji rešavaju složene i razgraničene probleme, korišćenju jezika (Bordin i dr., 2006) i čak u stvaranju standarda (Foundation for Intelligent Agents Physical, 2002).
 Drugim rečima, programiranje agenata se koristi za projektovanje problema u slučajevima kada se drugi pristupi pokažu nedovoljnim ili nekompletnim.
 Razlozi za uvođenje IA i MAS u komercijalne sisteme su sledeći: uvođenje ovog tipa tehnologije omogućava izvršenje različitih zadataka kao što su odlučivanje, rešavanje različitih problema koji u normalnim okolnostima zahtevaju primenu ljudske inteligencije, na primer, dijagnostifikovanje problema, klasifikacija podataka, planiranje i pregovaranje; identifikuju kritične informacije sa inputom resursa, kontrolišu i preduzimaju korake na osnovu konteksta informacija (razmene informacija, poznavanje predviđanja i primena mehanizama pregovaranja); automatski prikupljaju obaveze u ime korisnika; ova vrsta programiranja ne zahteva konstantnu intervenciju korisnika.
 Smanjuju količinu ljudskog rada primenom automatizovanih agenata koji funkcionišu u ime korisnika.
 Korisnik je pošteđen obaveze da nađe, pregovara i uopšte da se bavi kupcima i prodavcima; Ovakvim sistemima povezuju se pojedinačni agenti i kreira se skup funkcija koji prevazilazi kapacitete svakog pojedinačnog agenta.
 Ovaj skup obezbeđuje fleksibilnost u vođenju poslova i efikasniji je u rešavanju složenih problema; Ubrzavaju saradnju između članova lanca snabdevenja, iako interakcija između IA može da dovede do konflikata i koalicija.
 Tehnike pregovaranja koriste se za prevazilaženje konflikata i koalicija, da bi se postigla saglasnost između članova, a ne da se članovi ubeđuju da prihvate već postojeće rešenje.
 Pregovaranje predstavlja jezgro velikog broja interakcija između agenata; Virtualno udruživanje (koncept virtualnog tržišta) i time-sharing resursi.
 Pozitivni efekti primene IA i MAS su sledeći: uspešan proces komunikacije i pregovaranja između proizvođača i dobavljača, zasnovan na mrežama dobre komunikacije što za posledicu ima zadovoljenje potreba potrošača.
 MAS predstavljaju jeftinu standardizovanu infrastrukturu koja obuhvata pojedinačne agente koji opet međusobno sarađuju u otvorenom okruženju u realnom vremenu i garantuju bezbednost transakcije; povećava se efikasnost lanca snabdevanja integrisanje i koordinacija različitih sistema i procesa u lan cu snabdevanja, olakšavanje upravljanja lancem snabdevanja u dinamičnom okruženju; Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 postiže se efikasan tok materijala i smanjuju ukupni troškovi smanjen utrošak vremena i resursa, agenti rade brže od ljudi, korišćenje automatizovanih agenata štedi troškove transporta i komunikacije koji su karakteristični za kontakte među ljudima (Linlan, Haigang, Xueguang & Hong, 2011); smanjuje se bullwhip efekat smanjuju se oscilacije u zahtevima potrošača i poboljšava uspešnost predviđanja rezervi i resursa.
 Tako se i određuje gorepomenuta potražnja i smanjuju ukupni operativni troškovi; omogućena je kontrola inventara (na primer, agent koji predstavlja skladište može da čuva informacije o dostupnosti za druge agente i da u svakom trenutku zna koje su zalihe raspoložive); predstavlja rešenje za neizvesna tržišta, merdžere i respoređivanje rizika u kompetentnosti; poboljšava bezbednost sistema u situaciji kada neki od agenata zakaže; bez obzira u kom su stanju, takve mreže su uvek aktivne i spremne da reaguju.
 Značajna prednost u primeni multiagentnog modela jeste u tome što se on može konstruisati čak i ako je legalnost u ponašanju celine (celog sistema) nepoznata.
 Sposobnosti multiagentne simulacije su veće u poređenju sa konvencionalnim modelima simulacije i koriste se da izraze složeniju dinamiku i strukturu.
 Agenti u modelima multiagentne simulacije su heterogeni i stoga se dobija realističnija slika.
 Takođe, ove modele je lakše održavati zato što se sva ažuriranja vrše do nivoa pojedinca agenata.
 Elementi multiagentnih simulacija predstavljaju relativno verne kopitje objekata iz realnog sveta, što značajno olakšava komunikaciju između simulacija politika (programera) i krajnjih korisnika (stručnjaka u datoj oblasti).
 Zaključak Oblast autonomnih agenata i multiagentnih sistema ja veoma raznolika i brzo se razvija.
 Ona predstavlja kombinaciju nekoliko naučnih polja kao što su razgranata obrada, sistemi orijentisani na objekte, softverski inženjering, veštačka inteligencija, ekonomija, sociologija, organizacione nauke.
 Metodologija programa zasnovanog na agentima pruža niz efektivnih alatki i tehnika koje imaju potencijal da značajno unaprede softversku tehniku, počevši od koncepcijskog dizajna sve do konkretne primene.
 Tokom poslednje dve decenije svedoci smo značajnih poboljšanja u dizajnu i primeni autonomnih agenata i načina na koji oni međusobno reaguju.
 Multiagentni sistemi znače novi pristup modelovanju koji se ogleda u specifičnom odnosu između globalnog i lokalnog (i elemenata sistema).
 Modelovanje je smanjeno na eksplicitno definisanje elemenata sistema, dok se dinamika celokupnog sistema stvara spontano iz interakcije komponenata.
 Ovim se u značajnoj meri olakšava proces modelovanja, pošto se ponašanje elemenata u većini slučajeva može precizno opisati, dok je ponašanje sistema obično toliko složeno da je nemoguće iskazati ga na formalan način.
 Tehnologija agenata ponudila je moćan izbor alatki i tehnika koje mogu značajno da poboljšaju način na koji ljudi konceptualizuju i primenjuju različite tipove softvera.
 Tehnologija agenata postaje sve značajnija i koristi se u rešavanju stvarnih problema i u komercijalnim aplikacijama.
 Agenti se koriste kao sve brojnije i raznovrsnije aplikacije od malih komparativnih sistema kao što su personalizovani e-mail filteri do velikig, složenih sistema kao što je kontrola vazdušnog saobraćaja.
 Ono što je prirodno i jednostavno jeste da se toliko veliki broj aplikacija može predstaviti putem agenata i to najbolje objašnjava zašto su istraživači i dizajneri toliko impresionirani potencijalima ovog pristupa (Saberi & Makatsoris, 2008).
 LITERATURA [1] Chen, Y.,Pen, Y., Finin, T., Labrou, Y.,& Cost, S. A negotiation-based Multi-agent System for Supply Chain Management [2] Fang, F., & Wong, T.N. (2010) Applying hybrid case-based reasoning in agent-based negotiation for supply chain management, Expert Systems with Applications, 37(1).
 8322-8332 [3] Garcia, E., Giret, A., & Botti, V. (2011) Evaluating software engineering techniques for developing com plex systems with multiagent approaches, Information and Software Technology 53, 494-506 [4]Graudina, V., & Grundspenkis, J. (2005) Technologies and Multi-Agent System Architecures for Transpotrtation and Logistic Support:
 An Overview, International Conference on Computer System and Technologies CompSysTech 2005.
 Available at:
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 [5] Ito, T., &Salleh, M.R. (2000) A blackboard-based negotiation for collaboration supply chain system, Journal of Mterials processing Technology 107(3), 398-403 [6] Janssen, M. (2004) Insights from the Introduction of a Supply chain coordinator Business Process Management Journal, 10(3), 300-310 [7] Jennings, N.R., (2000) On agent-based softwere engineering.
 Artificial Intelligence, Elsevier 117(2), 277 [8] Jennings, N.R, Norman, T.J, Faratin, P., OBrirn, P., & Odgers, B. (2000) Autonomous agents for business process management, Applied Artifical intelligence, 14(2), 145-189 [9] Julka, N., Karimi, I., & Srinivasan (2002) Agent-based supply chain management 1: framework Computers and Chemical Engineering, 26(12), 1755-1769 [10] Kersten, G.E., & Lo, G. (2003) Aspire:
 Integration of negotiation support system and software agents for e-business negotiation.
 International Journal of Internet and Enterprise Management, 3(1), 215-293 [11] Lianga, W.Y., & Huang, C.C. (2006) Agent-based demand forecast in multi-echelon supply chain Decision Support Systems, 42(1), 390—407 [12] Linlan, Z., Haigang, S., Xueguang, C. & Hong, L. (2011) A simultaneous multi-issue negotiation through autonomous agents, European Journal of Operational Researches 210, 95-105 [13] Leung, C.W., Wong, T.N., & Sculli, D. (2006) A framework for agents conducting e-business in a supply chain, Journal of International Technology and Information Management, 15(3), 47-66 [14] Makatsoris, H., Chang, Y., &Richards, H. (2004) Collaborative sense-and-respond ICT for demanddriven value network management.
 In:
 Chang, Y., Makatsoris, H. and Richards, H., Evolution of supply chain management Symbiosis of adaptive value network and ICT, 483-514, Boston:
 Kluwer Academic Publisher [15] Monteserin, A., & Amandi, A. (2011) Argumentation-based negotiation planning for autonomous agents, Decision Support Systems 51, 532-548 [16] Ren, Z., & Anumba, C.J. (2003) Multi-agent systems in construction-state of the art and prospects Automation in construction, 13(3), 421-434 [17] Rudowsky, I. (2004)., Intelligent Agents, Brooklyn College, Proceedings of the Americas Conference on Information Systems, New York. [18] Saberi, S., &Makatsoris, C. (2008) Multi Agent System for negotiation in Supply chain management, The 6th International Conference on Manufacturing Research (ICMR08), Brunal University, UK, 9-11.
 Septembre 2008. [19] Shen, W.,& Norrie, D.H. (1999) Agent-based systems for intelligent manufacturing:
 A state-of-the-art survey.
 Knowledge and Information Systems, 2(1), 129-156 [20] Vallejo, D., Albusac, J., Mateos, C., Glez-Morcillo, Jimenez, L. (2010), A modern approach to multiagent devolopment, The Journal of Systems and Software 83, 467-484 [21] Wong, T.N, Leung, C.W., Mak, K.L.,& Fung, R.Y.K (2006) Applying hibrid case-based reasoning in agent based negotiations for supply chain management, Expert Systems with Applications, 37(1), 8322-8332 [22] Wooldridge, M. (2001) An intraduction to Multiagent Systems, John Wiley&Sons, Inc., New York, NY, USA [23] Wooldridge, M.,& Jennings, N.R., (1995) Intelligent agent: theory and practice.
 Knowledge Engineering Review, Cambridge University Press 10 (2), 115-152 [24] Xiaolong, X., Qiping, S., Heng, L., William, J. & Zhaomin, R., (2009) Improving agent-based negotiation efficiency in construction supply chains:
 A relative entropy method, Automation in Construction 18, 975-982 [25] Žujović, D., & Petrović, L. (2005) Multiagentne simulacije u telekomunikacijama, XIII telekomunikacioni sajam Telfor 2005, Beograd.
 Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Jun 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 O autoru Ksenija Mandić Crony d.o.o, e-mail: ksenija.mandić@crony.rs Ksenija Mandić je diplomirala 2006. godine u oblasti upravljanja kvalitetom, a magistrirala 2008. godine, takođe u ovoj oblasti, na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu.
 Trenutno priprema doktorsku disertaciju na gorepomenutom fakultetu.
 Od 2007. godine zaposlena je u kompaniji CRONY d.o.o.
 Boris Delibašić Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka e-mail: delibasic.boris@fon.bg.ac.rs Dr Boris Delibašić je vanredni profesor na predmetu Poslovno odlučivanje na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu.
 Glavni pravci njegovog istraživanja su pretraga podataka, sistemi za podršku odlučivanju, poslovna inteligencija i teorija odlučivanja.
 Doktorirao je 2007. godine na Univerzitetu u Beogradu Dr Delibašić je takođe pridruženi predavač na Univerzitetu u Jeni, u Nemačkoj.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Slobodan Panić Narodna banka Srbije Zavod za izradu novčanica Topčider Od go vor no re struk tu ri sa nje naj va žni ji aspek ti UDK:
 005.35:005.591.4 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Restrukturisanje predstavlja složen proces prilagođavanja preduzeća promenama koje dolaze iz okruženja, sa ciljem da se povećaju efikasnost poslovanja i konkurentnost.
 Dve najvažnije stvari za uspešno restrukturisanje jesu pravda i komunikacija.
 Odgovorne firme su firme sa vizijom, koje znaju da brinući o zaposlenima danas, obezbeđuju vlastiti prosperitet sutra.
 Restrukturisanje treba posmatrati kao priliku da se kompanija još više usmeri na one oblasti poslovanja gde ostvaruje najveće komparativne prednosti.
 Zaposlene i u takvim okolnostima treba posmatrati kao najveću vrednost kompanije koju treba razvijati, a ne kao trošak koji treba smanjiti čim se pojave prvi znaci krize.
 Ključne reči: restrukturisanje, efikasnost, proceduralna pravda, distributivna pravda, strategija komuniciranja.
 Restrukturisanje predstavlja složen proces prilagođavanja preduzeća promenama koje dolaze iz okruženja, sa ciljem da se povećaju efikasnost poslovanja i konkurentnost.
 Ovaj proces je karakterističan kako za razvijene tržišne ekonomije, tako i za zemlje u tranziciji.
 Promene koje se dešavaju u bivšim socijalističkim državama su povezane sa reformama političkog sistema i po pravilu ih prate delikatne socio-ekonomske posledice.
 Prelazak državnih preduzeća na tržišni model privređivanja je proces koji je sam po sebi veoma kompleksan.
 U uslovima turbulentnog okruženja restrukturisanje postaje još složeniji proces, daleko komplikovaniji od onog koji se odvija u preduzećima koja imaju višedecenijsko iskustvo u tržišnom poslovanju.
 Ako se tome dodaju kulturološke, ideološke, moralne, zakonske i druge razlike koje oblikuju makrookruženje preduzeća u različitim delovima sveta, jasno je zašto nije moguće definisati precizne i univerzalne smernice za uspešno restrukturisanje.
 Postoje, međutim, određena pravila ponašanja koja važe u svim sistemima i koja doprinose da se transformacija preduzeća izvrši uz manje trauma i sa većim šansama za uspešan ishod.
 Šta je poželjno, a šta treba izbeći u restrukturisanju - tema je ovog poglavlja.
 Dve najvažnije stvari za uspešno restrukturisanje jesu pravda i komunikacija.
 Pravda se odnosi na primenu onoga što je fer, naročito nepristrasnim prilagođavanjem sukobljenih zahteva ili određivanjem zasluženih nagrada i kazni.
 Proceduralna pravda se odnosi na procedure koje se koriste pri donošenju odluka.
 Procedure su fer u onom stepenu u kojem su dosledne u odnosu na ljude i u odnosu na vreme, oslobođene predrasuda, zasnovane na tačnim informacijama, ispravljive i zasnovane na preovlađujućim moralnim i etičkim standardima.[1] Distributivna pravda se odnosi na ishod odluka npr. pri dodeli bonusa ili kod donošenja odluka u vezi sa otpuštanjem.
 Ona postoji ako postoji verovanje da je svako dobio ono što je i zaslužio.
 Proceduralna i distributivna pravda zajedno čine širi koncept koji se naziva organizaciona pravda.
 Percepcija zaposlenih u pogledu pravednosti ima značajne posledice na njihov stav i ponašanje.
 Radno mesto se smatra poštenim kada su prisutna 3 osnovna elementa: poverenje, otvorenost i poštovanje.
 Ako organizacija deluje pravedno, ona ceni svaku osobu koja doprinosi njenom uspehu i time pokazuje da joj je svaki pojedinac važan.
 Sva tri elementa pravednosti su veoma bitni za održavanje angažovanosti osobe na poslu.
 Proceduralno pravedno ponašanje dokazano dovodi do smanjenja stresa, rasta produktivnosti rada, zadovoljstva poslom i posvećenosti organizaciji.
 Takođe podstiče i tzv. ponašanje organizacione pripadnosti (diskreciono ponašanje pojedinca koje prevazilazi njegovu zvaničnu ulogu, spremnost da se pomogne kolegama, dobrovoljno prijavljivanje za nove poslove, poštovanje pravila i procedura čak i onda kada ne odgovaraju dotičnoj osobi, zainteresovanost za organizaciju i odbrana organizacionih ciljeva).[2] Percepcija proceduralne pravde je naročito važna za zaposlene u periodima značajnih organizacionih promena, jer tada postaje odlučujući faktor koji opredeljuje njihove stavove i ponašanje.
 Proceduralna pravda ima 3 komponente.[3] Prva je glas radnika i podrazumeva da politika organizacije treba da ostavi dovoljno prostora i prilika da radnici utiču na odlučivanje.
 Ranije smo imali primer kompanije koja je pred zaposlene Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 postavila uslov potrebno je smanjiti troškove, a vi odlučite kako.
 Konačan ishod je bio iznad svih očekivanja i firma je za samo 3 meseca zabeležila pozitivan finansijski rezultat.
 Druga komponenta je interaktivna pravda i odnosi se na kvalitet međuljudskih odnosa sa kojim se radnik susreće u svakodnevnom poslu.
 Ovaj vid pravde postoji ukoliko se prema zaposlenom odnose dostojanstveno i sa poštovanjem.
 Nepravda se manifestuje kroz različite oblike destruktivnog ponašanja: nedoslednost, napade na privatnost, zloupotrebe ovlašćenja, prisilu, zavaravanje, javne kritike, narušavanje dostojanstva i sl.
 Percepcija radnika o interaktivnoj pravdi, pre svega, u delu odnosa sa nadređenima u kompaniji, bitno opredeljuje njihov odnos prema rukovodstvu uopšte, utiče na zadovoljstvo poslom i na produktivnost rada.
 Informaciona pravda je treća komponenta proceduralne pravde.
 Izražava se u pružanju objašnjenja u vezi sa donetom odlukom.
 Odgovorne kompanije redovno informišu svoje zaposlene o bitnim stvarima za organizaciju, čime smanjuju neizvesnost i podstiču organizacionu pripadnost.
 Informisanje je naročito važno u vreme otpuštanja.
 Zaposleni koji ostaju u firmi, kao i oni koji su dobili otkaz, pokazuju pozitivnije reakcije i veću lojalnost organizaciji ukoliko su unapred obavešteni o razlozima za otpuštanje i ukoliko im je objašnjeno na koji način će to doprineti da kompanija izađe iz krize.
 Menadžment kompanije koja kreće u restrukturisanje treba da zna, da će prvo pitanje koji će svaki zaposleni postaviti biti:
 Da li se prema meni pošteno postupalo?.
 Odgovor na ovo pitanje opredeliće njihovo ukupno ponašanje i odnos prema kompaniji.
 Komunikacija je veoma važna, naročito u vreme krupnih promena.
 Da bismo ilustrovali uticaj komunikacije na poslovanje, iskoristićemo rezultate jednog četvoromesečnog istraživanja u dva preduzeća, kod kojih je izvršeno međusobno pripajanje.[4] Razlozi za fuzionisanje su bili podizanje konkurentnosti, kroz kombinovanje komplementarnih proizvodnih linija i sniženje troškova ukidanjem određenih duplih funkcija (administracija, transport, distribucija i sl.).
 Obe fabrike su proizvodile isti proizvod, sa približno istim brojem i strukturom zaposlenih, sa sličnim načinom upravljanja i nivoom profita.
 Jedna od fabrika je u pripremi fuzije i tokom njene realizacije davala svojim zaposlenima detaljne i blagovremene informacije, a druga je zadržala dotadašnji sistem informisanja.
 Istraživači su izvršili anketiranje radnika u obe fabrike, u periodu neposredno posle najave pripajanja, kao i 3 meseca kasnije.
 U prvoj kompaniji, odmah po donošenju odluke i pre nego što su informacije dobili mediji, svi zaposleni su primili pismo od direktora kojim ih obaveštava o pripajanju, kao i o razlozima i očekivanim efektima.
 Radnici su, takođe, upoznati sa posledicama koje će pripajanje imati po njih.
 Da bi olakšala dvosmernu komunikaciju između uprave i zaposlenih, kompanija je uvela 3 načina komunikacije: bilten o pripajanju, telefonsku liniju za informisanje i nedeljne sastanke direktora, nižih rukovodilaca i radnika u svih osam organizacionih delova fabrike.
 Namera je bila da se zaposlenima pruže relevantne, česte i istinite informacije o fuzionisanju, da se pošteno postupa prema radnicima i da se na njihova pitanja daju precizni odgovori.
 Druga firma nije dostavljala dodatne informacije, posle prvog pisma koje su primili svi zaposleni.
 Promene u percepciji radnika dve nedelje nakon objave pripajanja i tri meseca kasnije su bile drastične, što se vidi iz sledeće tabele:
 Tabela 4.2.1 Razlike u percepciji radnika PERCEPCIJA RADNIKA KONTROLNA FABRIKA Stres Nesigurnost Zadovoljstvo poslom Posve(cid:
pove(cid:
9% pove(cid:
24% smanjenje 21% smanjenje 11% EKSPERIMENTALNA FABRIKA bez promene pove(cid:
2% pove(cid:
7% bez promene smanjenje 25% Kompanija je poštena, iskrena i pažljiva Nameravam da ostanem smanjenje 12% Produktivnost smanjenje 20% pove(cid:
14% smanjenje 6% bez promene Izvor:
 Vein F. Kasio, Odgovorno restrukturiranje, str.177 Odmah posle objavljivanja pripajanja, reakcije zaposlenih u obe fabrike bile su negativne.
 Međutim, čim je počeo program intenzivnog informisanja, situacija u eksperimentalnoj fabrici je počela da se stabilizuje.
 Precepcija poštenja, iskrenosti i pažnje kompanije, kao i lična procena produktivnosti, počeli su da rastu i da Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 se vraćaju na nivo pre objavljivanja pripajanja.
 U kontrolnoj fabrici odnos zaposlenih prema promenama je ostao naglašeno negativan.
 Umesto da se početna tenzija smanji, ona je rasla kako je proces napredovao i firma se suočila sa ozbiljnim problemima.
 Ovi rezultati su sasvim u skladu sa rezultatima u oblasti organizacione pravde.
 Čak i kada su pogođeni ishodom procesa, zaposleni su manje nezadovoljni, ukoliko razumeju razloge i poteze menadžmenta i ukoliko ih smatraju pravednim.
 Otuda su otvorenost i stalna komunikacija od najveće važnosti za uspešno restrukturisanje.
 Treba znati da su zaposleni u velikoj većini zbunjeni i zabrinuti zbog promena koje se očekuju, što negativno utiče na njihovu kritičnost i objektivnost.
 Nebitni događaji im mogu izgledati kao veoma važni, a slučajne greške, kada se povežu, mogu se doživeti kao zavera.
 U nedostatku pravih informacija zaposleni plasiraju svoje verzije, a to je odličan teren za dezinformisanje.
 U situaciji kada ne razumeju razloge za promene i strepe za ishod, prirodno je da zaposleni ne podržavaju promene, rezervisani su i skeptični, a neretko pružaju i otvoren otpor.
 Strategija komunikacije treba da ostvari nekoliko ciljeva:[5] da se stekne razumevanje i najšire prihvatanje od strane zaposlenih; da se minimizuju posledice nesigurnosti; da se kod ljudi zadrže usmerenost, energija i posvećenost organizaciji; da se obezbedi podrška deoničara i ostalih stejkholdera; da se promeni ponašanje zaposlenih u skladu sa novim ciljevima organizacije; da se održi produktivnost.
 Indirektna komunikacija posredstvom interneta, drugih vidova elektronske komunikacije, pisanih saopštenja, biltena i sl. je prihvatljiva, ali ne može biti zamena za lično obraćanje zaposlenima.
 Dvosmerna komunikacija po modelu saslušaj pričaj ubedi u uslovima važnih promena je, jednostavno, nezamenljiva.
 Takođe je veoma bitno da izvor informacija bude pravi.
 Za važna saopštenja to mora biti glavni menadžer, a ne neposredni rukovodilac.
 Njegovo obraćanje treba da bazira na priči koja je istinita, dosledna i razumljiva, vizija mora biti jasna, čak iako detalji nisu, srednji i niži menadžment treba da bude upoznat, a izlaganje treba potkrepiti činjenicama iz unapred pripremljenog i proverenog materijala.
 Pozivanje na tajnost podataka, šablonski pristup, iznenadjenja i prazna obećanja su kontraproduktivni.
 Dobar način predstavlja izlaganje u velikim grupama, nakon čega sledi veći broj sastanaka u manjim grupama.
 Sastanci u malim grupama omogućavaju istinski dijalog u kome je moguće čuti i odmeriti argumente obe strane.
 Ljudi zaduženi za neposrednu komunikaciju sa zaposlenima treba da budu obučeni i dobro pripremljeni.
 U kompaniji mora da postoji potpuna usaglašenost unutar rukovodstva, na svim nivoima.
 Između saopštenja ne treba da postoje velike pauze.
 Informacije treba da budu jednostavne i konzistentne, kako bi ih razumeli svi zaposleni.
 Kanali za povratne informacije treba da budu uvek otvoreni, kako bi uprava znala kakvi su stavovi radnika, da li se i u kom smeru menjaju kako bi prilagođava svoje delovanje u skladu s tim.
 Uporedo sa komunikacijom treba proveravati najvažnije parametre poslovanja.
 Plan za restrukturisanje mora da bude fleksibilan, kako bi uključio nove bitne činjenice koje nastaju tokom realizacije.
 Kakva je zaista veza između kompanije i zaposlenih vidi se tek kada nastupi kriza.
 Odgovorne firme su firme sa vizijom, koje znaju da brinući o zaposlenima danas, obezbeđuju vlastiti prosperitet sutra.
 One, takođe, znaju da su usponi i padovi u poslovanju normalne pojave i pripremaju se za njih.
 Zato je prvi korak u odgovornom restrukturisanju planiranje.
 Preventiva je glavna razlika između organizacija koje promene dočekuju spremno i sa razrađenim mehanizmima i onih koji na prve znake krize reaguju refleksno i povlače kratkoročne i često nepromišljene poteze, što za posledicu najčešće ima masovno otpuštanje zaposlenih.
 Drugi korak treba da bude analiza razloga za restrukturisanje.
 Koji su stvarni uzroci krize, da li postoje druga rešenja (prodaja neprofitabilne imovine, smanjenje troškova i sl.), da li i u kojoj meri otpuštanje rešava problem, kako će ono uticati na radnike koji odlaze i na one koji ostaju, kako zadržati najkvalitetniju radnu snagu, na koji način će preduzete mere uticati na misiju i viziju preduzeća i sl. samo su neka od pitanja koja kompanija mora uzeti u obzir kod restrukturisanja.
 Treći korak je analiza prednosti koje pruža stabilnost.
 Prethodno istraživanje je pokazalo da i na kraći i na duži rok stabilnost daje bolje rezultate od otpuštanja.
 Četvrti korak treba da bude upoznavanje zaposlenih sa problemima i njihovo uključivanje u rešavanje i to pre donošenja konačne odluke o restrukturisanju.
 Uprava treba da zna ko su najbolji radnici u firmi i da naročito uvažava njihovo mišljenje, što zbog njihove stručnosti, što zbog činjenice da oni imaju veliki uticaj na ostale zaposlene.
 Čak i kada su otpuštanja neizbežna, uključenost zaposlenih stvara osećaj pripadnosti i lične kontrole, smanjuje neizvesnost i svodi tenzije na prihvatljiv nivo.
 Peto, menadžment treba da zna šta su Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 pravi razlozi za loše poslovanje i da ne koristi otpuštanje kao najbrži lek za postizanje kratkoročnih ciljeva, ako je kompanija suočena sa dugoročnim problemima.
 Treba razmotriti sve druge opcije tako da otpuštanje bude poslednji korak, a ne prvi.
 Rukovodstvo na svim nivoima treba, zajedno sa zaposlenima, da traga za rešenjima i da solidarno podnese teret reformi.
 Šesti korak se odnosi na smanjenje troškova, što je najčešće prva reakcija na krizu.
 Takvo ponašanje poslovodstva je logično, ali je i u tom slučaju neophodno pribaviti mišljenje zaposlenih o tome kojih se pogodnosti najlakše mogu odreći.
 Uprava treba povratno da informiše zaposlene o visini ušteda i kakve to efekte ima na organizaciju.
 Sedmi korak ukoliko nije moguće izbeći otpuštanje, to treba izvesti na pravedan, dosledan način i na način koji čuva dostojanstvo radnika.
 Otpuštanje treba najaviti što je moguće pre.
 Menadžment mora da nađe način da i u kriznim vremenima zadrži najbolje radnike, jer je to najvažnija pretpostavka za ponovno pokretanje kompanije.
 Osmo redovno komuniciranje sa zaposlenima kroz razgovor i saopštenja, što je važno za firmu uvek, a naročito u uslovima krize.
 Saopštavanje svih relevantnih informacija stvara atmosferu iskrenosti i poverenja i jedini je način da se suzbiju glasine i izbegnu nesporazumi.
 Deveto kompanija treba da učini sve da zadrži preostale zaposlene i da pruži razloge potencijalnim novim radnicima da pristupe.
 Od posvećenosti i poverenja radnika koji ostanu posle otpuštanja zavisi nastavak funkcionisanja i budućnost kompanije.
 Od njih se očekuje da preuzmu na sebe veći teret, da budu korektni prema klijentima, da budu inovativni, da neguju organizacionu kulturu i sl. a sve u uslovima otpuštanja, kada i sami trpe veliki pritisak.
 Deseto restrukturisanje znači promenu, što podrazumeva da rukovodstvo i zaposleni treba da rade drugačije u novim okolnostima.
 Za to ih treba pripremiti i obučiti, kako bi efikasno i u što kraćem roku odgovorili zahtevima koje postavlja nova organizacija.
 Bez podizanja kvaliteta onih koji ostaju, otpuštanje predstavlja samo potez sa trenutnim efektima, a konačan rezultat je krajnje problematičan.
 Jedanaesti korak je pažljivo i dugoročno planiranje ljudskih resursa i usaglašavanje ovog plana sa drugim strateškim dokumentima kompanije analizama makroekonomskih uslova, istraživanjima tržišta, poslovnom strategijom preduzeća i sl.
 Upravljanje ljudskim resursima treba da obuhvati sva relevantna pitanja, kao što su: sistem nagrađivanja, merenje doprinosa svakog zaposlenog, stimulisanje inovativnosti, obuka i usavršavanje, informisanje zaposlenih, pogodnosti, uključivanje radnika i njihovih asocijacija u odlučivanje, prijem i selekcija novih radnika, postupanje u uslovima krize i dr.[6] Restrukturisanje treba posmatrati kao priliku da se kompanija još više usmeri na one oblasti poslovanja u kojima ostvaruje najveće komparativne prednosti.
 Zaposlene i u takvim okolnostima treba posmatrati kao najveću vrednost kompanije koju treba razvijati, a ne kao trošak koji treba smanjiti čim se pojave prvi znaci krize.
 Stabilnost, etičnost i iskrenost jesu najvažniji motivacioni faktori koji proizvode željenu reakciju zaposlenih posvećenost, brigu za kupce i inovativnost.
 To su, ujedno, osobine koje odgovorne kompanije čine drugačijim.
 Zaključak Restrukturisanje predstavlja složen proces prilagođavanja preduzeća promenama koje dolaze iz okruženja, sa ciljem da se povećaju efikasnost poslovanja i konkurentnost.
 Prelazak državnih preduzeća na tržišni model privređivanja je proces koji je sam po sebi veoma kompleksan.
 U uslovima turbulentnog okruženja restrukturisanje postaje još složeniji proces, daleko komplikovaniji od onog koji se odvija u preduzećima koja imaju višedecenijsko iskustvo u tržišnom poslovanju.
 U takvim okolnostima postaje naročito važno da se ovaj proces odvija uz poštovanje principa pravednosti i otvorenosti u komunikaciji između učesnika u procesu.
 Kakva je zaista veza između kompanije i zaposlenih vidi se tek kada nastupi kriza.
 Odgovorne firme su firme sa vizijom, koje znaju da brinući o zaposlenima danas, obezbeđuju vlastiti prosperitet sutra.
 Stabilnost, etičnost i iskrenost jesu najvažniji motivacioni faktori koji proizvode željenu reakciju zaposlenih posvećenost, brigu za kupce i inovativnost.
 To su, ujedno, osobine koje odgovorne kompanije čine drugačijim.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 LITERATURA [1] J.Greenberg Reactions To Procedural Justice in Payment Distributions:
 Do the Means Justify the Ends?, Journal of Applied Psychology 72, 1987, pp.55-61 [2] J.A.Collquitt, D.E.Colnon, M.J.Wesson, C.O.L.H.PorterandK.
Y.Ng, Justice at the Millennium:
 A Meta analytic Review of 25 Years of Organizational JusticeResearch, Journal of Applied Psychology 86 (2001), pp.425-445 [3] J.A.Colquitt On the Dimensionality of Organizational Justice:
 A Construct Validation of a Measure, Journal of Applied Psychology 86 (2001), pp.386-400 [4] D.M.Schweigerand, A.S.De Nisi Communication With Employees Following a Merger:
 A Longitudinal Field Experiment, Academy of Management Journal 34 (1991), pp. 110-135 [5] M.Feldmanand, M.Spratt Five Frogs on the Log, A CEOs Field Guide to Accelerating the Transition in Mergesrs, Acquisitions and Gut-Wrenching Change (New York:
 Harper, 1999) [6] F.Casio Strategies for Responsible Restructuring, uvodno izlaganje na National Man Power Summit, Singapore, October 2001 [7] Dragomir Voicu-Dan; Anghel Elena Roxana Social Responsibility Practices Regarding Facilities Gran ted to Employees and Consumer Protection in Selected EuropeanCompanies, source:
 Amfiteatru Economic, vol. 13, Issue 29, pp. 86-103, Publishedfebr.
 2011. [8] Randall Julian, Procter Stephen, Ambiguilty and ambivalence Senior managers accounts of organizational change in a restructured government department, Source:
 Journal of Organizational change management, Issue 6 pp. 686-700, Published 2008.
 Primljen:
 Jun 2011.
 Prihvaćen:
 Jun 2012. O autoru Slobodan Panić Narodna banka Srbije, Zavod za izradu novčanica Topčider Email: slobodan.panic@nbs.rs / www.nbs.rs Dr.Slobodan Panić je rođen 19.10.1964 godine u Beogradu.
 Završio je Ekonomski fakultet u Beogradu, gde je i magistrirao na temu Strategija izbora sredstava privredne propagande.
 Doktorsku disertaciju na temu Tržišna transformacija državnih preduzeća u Srbiji je odbranio na FON-u u januaru 2012. godine.
 Od 2003. godine je zaposlen u Narodnoj banci Srbije Zavod za izradu novčanica i kovanog novca Topčider, na mestu direktora Direkcije za prodaju.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Marija Janković Univerzitet Mediteran, Fakultet za poslovne studije Podgorica In te gri sa ne mar ke ting ko mu ni ka ci je i raz voj iden ti te ta bren da UDK:
 005.53:658.626 ; 659.442 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Sa vre me ni mar ke ting pri stup ba zi ran je na sve ve ćem zna ča ju in te gri sa ne mar ke ting ko mu ni ka ci je i dru štve no-od go vor nog ma kre ting kon cep ta.
 Sa vre me ni mar ke ting miks ne uzi ma u ob zir sa mo za do vo lje nje po tre ba po tro ša ča, već i ostva re nje du go traj ne, in te gri sa ne ko mu ni ka ci je sa njim.
 Kon cept raz vi ja nja iden ti te ta bren da upu ću je na sve do mi nat ni ji uti caj raz li či tih mar ke tin ških ko mu ni ka ci o nih stra te gi ja u ci lju stva ra nja, raz vi ja nja bren da i us po sta vlja nja čvr šće emo ci o nal ne ve ze sa po tro ša čem.
 Do dat na vri jed nost ko ju brend do no si, ve zu je se, po red funk ci o nal ne, za nje go vu sim bo lič nu i emo tiv nu stra nu.
 Kon cept in te gri sa ne mar ke ting ko mu ni ka ci je omo gu ća va kom pa ni ja ma da raz li či tim ko mu ni ka ci o nim stra te gi ja ma, sa op šte cilj noj ja vo sti kon zi stent nu po ru ku ko ju brend no si, kao uvjer lji vu, do sled nu i ja snu.
 Ključ ne ri je či:
 In te gri sa ne mar ke ting ko mu ni ka ci je, sa vre me ni kon cept mar ke tin ga, iden ti tet bren da, me dij ske ko mu ni ka ci je. 1.
 Uvod Dolaskom novog komunikacionog doba, sve bržeg razvoja informacione tehnologije i stavljanja informacije u centar pažnje, neophodno je unapređivati i uskladiti marketing komunikacije sa novonastalim promjenama.
 Marketing komunikacije ostvaruju dvosmjernu komunikaciju sa potrošačima i na taj način približavaju se potrebama potrošača.
 Međutim, cio pređašnji koncept marketinga nije više dovoljan da bi se zadovoljile sve potrebe.
 Savremena marketing paradigma se oslanja na integrisanu marketinšku komunikaciju svih elemenata marketing miksa, zahtijeva više od dobrog proizvoda, dobre cijene i dostupnosti.
 Integrisane marketing komunikacije razvijaju svjesnost o brendu proizvoda, usluge ili kompanije, i to je prizma kroz koju nas javnost vidi.
 Savremeni postupci razvijanja brenda, zasnovani na tržišnim, tehnološkim i emocionalnim faktorima, zahtijevaju adekvatnu primjenu strategije integrisanih marketing komunikacija, uz sistematizaciju marketinških aktivnosti, sa ciljem boljeg pozicioniranja brenda.
 Nove tehnologije dovode do sve veće fragmentiranosti medija, što govori o sve većem uticaju marketinških alata na svijest o brendu i na njegovu vrijednost.
 Marketing komunikacije predstavljaju glas brenda, sredstva pomoću kojih se uspostavlja dijalog i komunikacija sa potrošačem, sa ciljem očuvanja, razvijanja i održavanja identiteta i vrijednosti brenda.
 Ono na šta kompanije danas ciljaju jesu emocije pojedinaca, ne grupa.
 Stoga je veoma važan sinergetski efekat svih komunikacionih alata zajedno.
 Integrisane marketing komunikacije uključuju sve subjekte koji učestvuju u komunikaciji, analizu, planiranje, primjenu i kontrolu komunikacija, izbor medija i promotivnih kanala, koji će biti usredsređeni na određene ciljne grupe, sa ciljem postizanja veće konkurentnosti i efekata brenda. 2.
 Sa vre me ni kon cept mar ke ting mik sa i raz voj brend iden ti te ta Nil Borden, predavač na Poslovnoj školi Univerziteta na Harvardu tvorac je pojma marketing miks.
 Termin postaje popularan nakon njegovog govora pred Američkom Marketinškom Asocijacijom 1953. godine.
 Po Bordenu, marketing miks je predstavljao niz sastojaka, koji bi, kao kulinarski recept, mogli da stvore proizvod, sposoban da zadovolji potrošača i njegove prohtjeve, ako je pravilno izmiksovan.
 Tradicionalni koncept marketing miksa zasniva se na kombinaciji proizvoda, cijene, mjesta (distribucije) i promocije, u cilju zadovoljenja potreba potrošača.
 Nova marketing paradigma oslanja se na komuniciranje svakim Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 elementom marketing miksa posebno.1 Proizvod komunicira kvalitetom i dizajnom, sa ciljem da zadovolji potrebe potrošača i prevaziđe njihova očekivanja.
 Oblik, pakovanje, boja i druga obilježja takođe su važni.
 Cijena komunicira usklađenošću sa kvalitetom proizvoda.
 Potrošači obično percipiraju relaciju da niska cijena znači slabiji kvalitet i obrnuto.
 Distribucija šalje informaciju o dostupnosti i ekskluzivnosti proizvoda.
 Promocija, kao najintenzivniji i najviše korišćen elemenat marketing miksa koristi razne svoje oblike.
 Danas su istraživanja, chat roomovi, forumi, prijatelji jedan od najznačajnijih nezavisnih izvora primanja informacija, tako da se i promotivne aktivnosti okreću u tom smjeru2.
 Ne postaje važan samo proizvod kompanije; važan je opšti utisak koji cjelokupna organizacija ostavi na tržištu.
 Važan je korporativni brend i imidž kompanije.
 Korporativni imidž je ono čemu svaka kompanija teži, a to je da ostvari dugoročnu, pozitivnu sliku u očima cjelokupne javnosti.
 Stoga je važno planski i osmišljeno kreirati marketinške programe, strateški pristupiti planiranju aktivnosti na svim organizacionim nivoima, a sve u cilju razvijanja identiteta brenda.
 Identitet brenda je ključan u ostvarivanju odnosa sa potrošačem i stvaranju iskustava potrošača sa brendom.
 Iskustva potrošača sa nekim brendom, njegova tržišna prepoznatljivost, prepoznavanje potrošača u nekom brendu, utiču na jačanje vrijednosti korporativnog identiteta.
 Stoga, savremene marketing koncepcije naglašavaju značaj strateške analize, kako potrošača, tako i konkurencije, kao i internu analizu, analizu samog brenda i kompanije koja iza njega stoji.
 Analizom potrošača, na bazi kvalitativnih istraživanja, dolazi se do podataka, kakav stav i percepciju potrošači imaju prema nekom brendu.
 Analiza konkurencije proučava jake i slabe strane konkurenata, dolazeći do zaključaka u kojem segmentu treba djelovati i kako.
 Međutim, ne zaboravimo činjenicu da danas uspješne kompanije ulažu ogromne napore u stvaranju prepoznatljivog brenda, upravo iz razloga sve izraženije konkurencije i sve teže diferenciranosti.
 Uzmimo samo u obzir podatak da je svega 5% kupaca vjerno određenom brendu, a 68% učestalo mijenja proizvode i marke koje kupuje.
 Čak 73% kupaca koristi pet ili više različitih kupovnih kanala (trgovine, on-line kupovina, katalozi i dr.), a svega četvrtina redovno obavlja svoju kupovinu u jednoj određenoj trgovini3.
 Ovaj podatak nam govori koliko kompanije moraju biti spremne na promjene i imati u vidu alternativne strategije brendiranja.
 Samim tim se od najveće važnosti ističe analiza same kompanije, koja uključuje resurse i raspoloživa sredstva kompanije, analitiku korporativnog brenda, strategije i taktike, kao i analizu vrijednosti samog brenda. (Kompanija Brand Finance, svjetski lider na tržištu mjerenja vrijednosti koroprativnog brenda, mjeri vrijednost globalnih i afirmisanih brendova kompanija4.
 Kompanija Coca-Cola ima vrijednost brenda 32 miliona dolara.
 U odnosu na vrijednost kompanije, vrijednost brenda je izražena i čini 32% ukupne vrijednosti kompanije.
 Ovaj podatak nam govori o sve većem značaju korporativnog brenda za preduzeće, tretiranog kao dio nematerijalne aktive.) Savremena koncepcija marketinga stoga upravo leži u traganju za alternativnim strategijama koje će povećati vrijednost brenda.
 Jedan od značajnijih autora u oblasti brendiranja, David Aaker, smatra da je identitet brenda sastavljen od 12 dimenzija koje svrstava u 4 perspektive5: 1.
 Brend kao proizvod područje proizvoda, atributi, kvalitet/vrijednost, namjene, korisnici, zemlja porijekla; 2.
 Brend kao organizacija organizacioni atributi, lokalno nasuprot globalnom; 3.
 Brend kao osoba personalitet brenda, odnosi brenda i kupca; 4.
 Brend kao simbol vizuelne slike /metafore, nasleđe brenda.
 Isti autor zamišlja identitet brenda kao spoj osnovnog i proširenog identiteta.
 Osnovni identitet predstavlja centralnu i vanvremensku suštinu brenda, pri čemu on ostaje konstantan, čak i kada se brend prenese na druga tržišta i proizvode.
 Prošireni identitet obuhvata razne elemente identiteta brenda, organizovane u smislene i koherentne grupe.6Identitet brenda je rezultat brend strategija koju kompanija sprovodi, a koje rezultiraju percepcijom potrošača.
 Stoga savremena marketing koncepcija prepoznaje suštinu brenda u odražavanju eksterne i interne kulture kompanije, naglašavajući komunikativnu ulogu svakog pojedinačnog 1 Buha Vesna, Janičić Radmila, Filipović Vinka, Gligorijević Mirjana, Virtuelna realnost u obrazovanju na daljinu i marketinškim komunikacijama, Management - časopis za teoriju i praksu menadžmenta, vol. 16, br. 60, str. 51-59, 2011. 2 Npr. najveći aukcijski sajtovi, zapošljavaju i dobro plaćaju aukcijske poznavaoce i stručnjake za održavanje komunikacije na svojim izuzetno posjećenim forumima, sa ciljem pružanja što većeg broja informacija kupcima. 3 U prosječnom supermarketu potrošaču stoji na raspolaganju 40.000 proizvoda. 4 Prema podacima konsultantske kompanije Brand Finance, koja svake godine objavljuje listu najboljih 500 brendova na svijetu, najbolji korporativni brend je Google, čija vrijednost iznosi 44 milijarde dolara.
 Drugi najvredniji brend je Microsoft, čija vrijednost iznosi 42 milijarde dolara, dok je na trećem mestu lanac supermarketa Wall-Mart, sa vrijednošću od 36,2 milijarde dolara.
 Apple se ove godine popeo za 12 mjesta i našao među prvih deset najboljih brendova na svijetu, zauzevši osmo mesto.
 Vrijednost Appla je 29,5 milijardi dolara.
 U vrhu liste dominiraju amjeričke kompanije, a čak 13 od 20 najvrednijih su kompanije sa sjedištem u SAD.
 Najveći ovogodišnji gubitnik je britanska kompanija British Petroleum, koja je sa 51. mesta pala na 104. 5 Aaker D. A, Building Strong Brands, Simon & Schuster Adult Publishing Group, New York, 2006. 6 Kotler Ph, Keller L., Marketing menadžment, 12. izdanje, Datastatus, Beograd, 2008, str.279-280 Management Journal for Theory and Practice Management 2012/63 elementa marketing miksa.
 Naglašavajući komunikativnu ulogu svakog pojedinačnog elementa marketing miksa, u prvom redu se ističe vrijednost za kupca, pogodnost, cijena i komunikacija.
 U tom domenu je bitno identifikovati vrijednost (kako kompanija može da identifikuje šansu za ponudu novih vrijednosti?); stvoriti vrijednost (ponuda vrijednosti) i isporučiti vrijednost (isporuka vrijednosti na efikasniji način).
 Primjeri kompanije, koje imaju izraženu komunikaciju sa ciljnom javnošću i odličnu percepciju potrošača su:
 Coca Cola, Microsoft, Intel, Singapore Airlines, Disney, CNN, Mercedes Benz, McDonalds, Ikea… Vrijednost i snaga ovih brendova se gradila uz strateško razmišljanje i pametno upravljanje, dugim nizom godina, analitičkim posmaranjem tržišta i potrošača, uz stalnu interakciju.
 Mc Donalds nije definisao svoj biznis kao pečenje pljeskavica.
 Kompanija je održala imidž formirajući jedinstvenu ličnost, tj. doživljavanje te ličnosti sa kojom su kupci u aktivnoj interakciji.
 Prodavnice imaju poseban vizuelni doživljaj, drugačiji miris kuhinje, odnos zaposlenih, ali i poklone za decu, nagradne igre, posebno pakovanje, pa i jedinstveni ukus7.
 Savremena kompanija mora da zna da nije dovoljno samo naći kupca.
 Neophodno ga je i zadržati.
 Uz jasno koncipiranu savremenu viziju brenda, sa definisanim vrijednostima brendovskog identiteta, koji se žele postići, uz zdravu organizacionu kulturu, ona to zasigurno može i treba.
 Poznavanje sebe kao organizacije i poznavanje načina na koji je javnost doživljava, početni su koraci ka uspješnom korporativnom brendiranju. 3.
 In te gri sa ne mar ke ting ko mu ni ka ci je i raz voj bren da Marekting komunikacija je ključna komponenta savremenog marketinga, koja obuhvata sve komunikacijske aktivnosti između organizacije i njenih ciljnih grupa.
 Oslonjena na promotivnu i kreativnu primjenu svih elemenata, nastoji povećati prodaju i poboljšati poslovni rezultat.
 U cilju povećanja vrijednosti brenda, kompanije koriste integrisani pristup zarad informisanja potencijalnih i stvarnih potrošača o svojim proizvodima, uslugama i uslovima prodaje.
 Integrisane marketing komunikacije su strateški poslovni proces, koji se koristi za planiranje, razvoj, koordinaciju i komunikaciju brenda sa ciljnom javnošću.
 Integrisane marketing komunikacije predstavljaju način gledanja na cio marketing proces, sa aspekta primaoca.
 Uspješne kompanije su odavno prepoznale činjenicu da kupci kontrolišu tržište.
 Oni su ti koji određuju šta žele da vide, osjete i da čuju.
 Ljudi se prvenstveno racionalno ponašaju u kupovini, tako da će uvijek dati prednost onom proizvodu za čiju kupovinu će, po istoj cijeni koju bi morali da plate za neki sličan proizvod, moći dobiti i neku dodatnu vrijednost (premiju, gratis proizvod, veću količinu istog proizvoda, itd.).
 Potrošači danas više zahtjevaju udobnu kupovinu, kupovinu od kuće kako bi na miran način mogli razgledati kataloge i eventualno se odlučiti za kupovinu.8 U Crnoj Gori se, takođe, sve veći broj kupovina obavlja od kuće i ta tendencija rasta postoji.
 Među faktorima koji su uslovili nastanak integrisanih marketing komunikacija, prednost se, pored tržišnih, daje tehnološkim faktorima.
 Tržišni faktori obuhvataju: povećanu konkurenciju, rast ulaganja u promotivne aktivnosti, redistribuciju promotivnih budžeta, promjene u ponašanju potrošača.
 Među tehnološkim faktorima, izraženi su: fragmentacija medija, pojava interaktivnih medija, mogućnost kreiranja baze podataka o potrošačima, partnerima i konkurenciji.
 Oglašavanje je jedan od najznačajnijih alata marketing komuniciranja i on se često poistovjećivao sa terminom komunikacija.
 Činjenica je da postaje sve teže izgraditi uspješan brend.
 Kompanije sve više ulažu u promotivne aktivnosti, dok budžet za marketing zahtijeva ozbiljno planiranje.
 Od 50 najboljih britanskih brendova, samo 18% je stvoreno 1975. godine.
 Ukupna ulaganja u oglašavanje izvan SAD su od 1999. do 2000. godine porasla 60%, dostigavši procijenjeni iznos od 231 milijardu dolara9.
 Ovaj podatak ukazuje koliko je teško održati brend i koliko održavanje iziskuje marketinških sredstava.
 Koncept integrisanih marketing komunikacija se danas prihvata kao novi pravac razvoja marketinga, koji inkorporira sve elemente marketinga u komunikaciji.
 Primjer domaće kompanije Pivara Trebjesa A.D. Nikšić govori o uspješnoj primjeni strategije integrisanih marketing komunikacija.
 Kao lider na tržištu (sa 91,8% tržišnog učešća) kompanija komunicira preko tri osnovne vrijednosti brenda: tradicija, povjerenje i kvalitet. 7 http://www.poslovnaznanja.com/ 8 U SAD-u 12% ukupnih kupovina se obavlja od kuće. 9 Jobber, D. Fahy, Osnovi Marketinga, Data Status, Beograd, 2006.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Uz modernizovanu tehnologiju i zapažen izvoz, širok asortiman proizvoda, jaku bazu lojalnih potrošača, kompanija uspijeva da gradi jak i poznat brend na tržištu.
 Kompanija komunicira sa širom javnošću, koristeći odlične promotivne alatke, među kojima su: svjedočanstva o brojnim nagradama o kvalitetu, sistem nagradnih igara za krajnje potrošače, promotivni materijal za ugostitelje, distributivne popuste (99% ugostiteljskih i maloprodajnih objekata u Crnoj Gori je pokriveno njihovim proizvodima), stavljanje akcenta na prepoznatljivost brenda (gorčina brenda, kao znak prepoznavanja), inovativnost (Nik Gold Pivnica u Budvi), društvenu odgovornost (akcija Kad pijem, ne vozim sprovedena na TV stanicama i bilbordima širom zemlje, sa odličnim odzivom i jasnom porukom).
 Brend odlično komunicira i cijenom, pristupačan je ljudima sa srednjim nivoom dohotka.
 Pakovanja u limenci su nešto skuplja nego li u povratnoj ambalaži, ali to je i motiv više za potrošače da vode računa o životnoj okolini.
 Nizom sponzorstava i nagradnih igara (sponzori prvenstava u fudbalu) i upečatljivim sloganom Pivo za društvo i Uvijek među prijateljima, kompanija je ostvarila svoje komunikacione ciljeve, i uspostavila jaku vezu potrošača sa brendom.
 U novijim reklamama možemo primijetiti učešće sve mlađe populacije, (čime kompanija nastoji razbiti tradiciju, po kojoj su samo stariji ljudi pili pivo i za koje se samo brend i vezivao), čime kompanija nastoji uključiti ovu kategoriju što više u konzumiranje proizvoda.
 U svim svojim propagandama brend se predstavlja ako domaći, kvalitetan, tradicionalan, a opet u koraku sa savremenim zahtjevima tržišta (uvođenje novih proizvoda Nic Gold, Nic Cool, Nikšićko Tamno).
 Kompanija Pivara Trebjesa svojim proizvodima i dobrim komunikacionim alatima jača svoju marku, koja je definitivno jedan od najprepoznatljivijih u regionu.
 U integrisanoj marketing komunikaciji važno je imati jasnu i nedvosmislenu poruku, koja ukazuje na kvalitet proizvoda, prednosti kompanije i njenu viziju.
 Da bi se uspješno primijenio sam koncept integrisane marketing komunikacije, kompanija mora da:
 1) Razvija horizontalne komunikacije - osposobi zaposlene da timski rješavaju zadatke, podijeli informacije između radnih grupa, odjela i timova, utiče na jačanje imidža zaposlenih, kroz kreiranje korporativnog identiteta; 2) Integriše marketing aktivnosti, razvoj, oblikovanje i koordinativno sprovođenje marketing programa, procesa i aktivnosti; 3) Redefiniše organizacionu strukturu, definiše i uspostavi optimalne kombinacije ljudskih i fizičkih resursa, za efikasno funkcionisanje organizacije kao cjeline, uz sve veću upotrebu Interneta i on-line poslovanja.
 Traganje za jednostavnijim načinima poslovanja treba da ima primat i u pogledu organizovanja komunikacionih alata; 4) Intenzivira primjenu informacione tehnologije u komunikaciji sa ciljnim javnostima i kreira što potpuniju bazu podataka o potrošačima i stejkholderima.
 U ovom segmentu jako je važno imati dobar CRM koncept (Customer Relationship Marketing Concept), koji je i srž same kompanije. (Ulaganja u dobru i jaku bazu podataka o kupcima, koja broji čak 400 informacija o svakom kupcu, predstavlja obiman i zahtjevan zadatak kompanije.
 Ovaj softver je dosta skup, tako da kompanije najčešće sklapaju partnerstva u cilju povećane automatizacije poslovnih procesa10.) 5) Razvijanje specijalizovanih odjeljenja u kompaniji za integrisanu marketing komunikaciju; 6) Mjerenje efekata integrisane marketing komunikacije kompanije.
 Uz pomoć jasno definisanih korporativnih i marketing komunikacija, uz direktnu komunikaciju sa ciljnom javnošću, društveno odgovorno poslovanje, njegovanje i promovisanje zdravih stavova, kompanija uspijeva da izgradi dobar imidž i održi brend.
 Usled velike fragmentiranosti medija, sa druge strane, kupac bira propagandni materijal.
 Sve to uslovljava potrebu za integrisanjem marketing komunikacija.
 Nije dovoljno samo promovisati proizvod, neophodno je koordinisanim aktivnostima, jasno prenijeti poruku o brendu.
 Stoga strateški pristup integrisanju marketing komunikacija zauzima danas važno mjesto u cilju izgradnje identiteta brenda. 4.
 Si ner get ski efe kat mar ke ting ko mu ni ka ci ja Savremena marketing poslovna filozofija naglašava organizaciju i realizaciju integrisanih komunikacija, a ne odvojenih, kako je to ranije bio slučaj.
 U kom obimu će biti realizovane marketinške komunikacije zavisi prvenstveno od organizacije, vrste proizvoda/usluge, strategije preduzeća, a u sklopu nje, definisane stra 10 Janković M., Elektronsko poslovanje u osiguravajućim kompanijama, Magistarski rad, Ekonomski Fakultet Podgorica, 2009.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 tegije korporativnih i marketinških komunikacija.
 Kompanija analizira dosadašnje efekte komunikacija, vrši analizu njhovog učinka, osluškuje odziv zadovoljnih potrošača, analizira i prati konkrentne strategije komuniciranja, kontrolišući sopstvene i unapređujući biznis.
 Efekat sjedinjavanja marketinških komunikacija (sinergija) uvijek je u praksi dokazao da je veći od efekta djelovanja svake od komunikacija pojedinačno.
 U domenu direktne prodaje konkurentnost postaje sve veća, uz usitnjavanje masovnog tržišta, izdiferenciranost asortimana, uz usložnjavanje marketing komunikacije i unaprieđenje elektronskih komunikacija.
 Integrisanjem komunikacija, šalje se dosledna i jasna poruka ciljnoj javnosti, što u krajnjem povećava svijest o brendu, direktno utičući na njegov imidž.
 Putem direktnog marketinga generiše se preko 9% privredne aktivnosti u SAD.
 Iako iziskuje visoke troškove, predstavlja skup oblik komunikacija, ako se koristi za jednokratnu prodaju.
 Oblici direktnog marketinga često se vezuju za sistem medija, odnosno koristi sredstva propagandnih poruka.
 U prvom redu to su: poštanski, štampani i elektronski mediji.
 Prednosti ovog vida marketinga se ogledaju u: personalizaciji (kreiranje marketinga jedan na jedan), kontrolabilnosti (kontroli medija, unakrsnoj prodaji kreiranje baze potencijalnih proizvoda, koji bi kupci eventualno kupovali), mogućnost testiranja svih varijabli od kojih zavisi uspjeh promotivne kampanje, kao što su mailing liste kupaca (liste slanja pošte), veličina pošiljke, sadržaj, format propagandne poruke, oblik i boja pisama, kreiranje pouzdane baze podataka o kupcima, razvijanje povjerljivih i dugoročnih odnosa sa kupcima, mogućnost integrisanja sa ostalim oblicima marketing komunikacija.
 Tehnologija je značajno doprinijela razvoju telemarketinga.
 Upotrebom video telefona, ovaj vid komunikacije će doživjeti pravo unaprijeđenje i djelimično smanjiti troškove drugih vidova prodaje.
 Dobra obuka osoblja za rad (teleprodavaca, koje su najčešće žene), podjednako su važni, koliko i poštovanje termina u kojem treba kontaktirati sa potrošačima.
 U tom slučaju govorimo o izlaznom tipu direktnog marketinga.
 Ulazni tip direktnog marketinga inicira pozive od klijenata, ukoliko su prethodno bili obavešteni o postojanju nekog brenda.
 Takođe inicira mogućnost žalbi, kašnjenja na isporuku i slično.
 U Americi se uvode kazne za kompanije koje ne posjeduju telefon za žalbe klijenata, što se smatra potpuno ispravnim i stimulativnim u cilju pružanja kvalitetnije usluge.
 Jaka kontrolabilnost i fleksibilnost su osnove odlike direktnog marketinga i kao takve uspijevaju da utiču na uspostavljanje dugoročnih odnosa sa kupcima i jačanje brenda.
 Sa druge strane, kreiraju se potpunije baze podataka, po osnovu kojih se stiču informacije o preferencijama, navikama i sklonostima kupaca, a sve u cilju izgradnje novih brendova ili poboljšanja postojećih, koji će potpunije zadovoljiti potrebe tržišta.
 Direktna pošta, kao popularni medij, koji pogađa direktno ciljna tržišta, omogućava da se slanjem pisama, letaka, (neke kompanije šalju audio i video snimke poštom) ostvari fleksibilnost i veća personalizacija potencijalnih i stvarnih kupaca.
 U Velikoj Britaniji, slanje poštom košta manje od 1 funte, dok posjeta potencijalnim kupcima može da košta do 50 funti.
 Kod ovog oblika direktnog marketinga, javlja se visok stepen nepovjerenja, sa tendencijom opadanja.
 Standardna pošiljka direktne pošte obuhvata: koverat, pismo, brošuru, sredstvo za reakciju i sredstvo za slanje odgovora.
 Dok pismo komunicira sa kupcem i upućuje mu poziv za akciju, brošura iznosi detaljnije elemente o proizvodu i šalje se onda kada treba ispričati priču.
 Sredstvo za reakciju je poželjna forma za rast prodaje, tako što ono obuhvata formular za odgovor odnosno narudžbenicu i broj besplatnog telefona ili drugo uputstvo za komunikaciju.
 Sredstvo za slanje odgovora je povratni koverat koji se besplatno šalje pošiljaocu.
 Besplatna poštarina istaknuta na koverti značajno povećava odziv odgovora.
 Kiosk marketing je jedan od oblika integrisane marketing komunikacije, koje kompanije danas sve više koriste.
 Na aerodromima i u prodavnicama postavljaju se mašine i automati za poručivanje proizvoda/usluga, koji se na datu adresu isporučuju kupcu.
 Kompanija Florsheim Shoes ima mašine u nekoliko svojih prodavnica, u kojima potrošač pokaže vrstu cipela koje želi (svečane, sportske), zajedno sa veličinom.
 Slika Florsheim cipela, koje ispunjavaju kriterijum kupca, pojavljuje se na ekranu.
 Ako određene cipele nijesu dostupne u prodavnici, potrošač može pozvati i poručiti telefonski, dati broj kreditne kartice i adresu na koju treba isporučiti proizvod.
 Ova forma marketinga značajno povećava dobru komunikaciju sa potrošačem i vjeru u brend, izdvajajući ga u očima potrošača od sličnih brendova.
 Kataloška prodaja zauzima značajno mjesto u komunikaciji sa ljudima visoke i srednje klase, koji nemaju dovoljno vremena za kupovinu van kuće.
 Oko 71% Amerikanaca obavlja kupovinu od kuće, trošeći mjesečno oko 150 dolara.
 Komparativni faktor ovdje dolazi do izražaja, jer se kupcima nudi mogućnost detaljnijeg preglega kataloga, uz poređenje sa online ponudom drugih ponuđača.
 Ovaj vid komunikacije ima snažan uticaj na izgradnju brenda, zajedno sa on-line poručivanjem.
 Sa druge strane, izrada kataloga je skupa i zahtijeva stalna ažuriranja.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Internet marketing omogućava kompanijama da koriste Internet kako bi kreirale svijest o brendu, zainteresovale kupce, obezbijedile informacije i uticale na stavove potrošača, kao i podržale komunikacijske ciljeve.11 Elektronski marketing koristi jedan ili više elektronskih medija (sredstava, alata, tehnika, tehnologija, sistema) radi postizanja mjerljivog odziva i/ili transakcije.
 Pored telefona, radija, televizije i drugih tradicionalnih elektronskih medija u elektronskom marketingu sve više se koriste savremeni elektronski mediji, kao što su: kablovska televizija, mobilni telefoni, računari, Internet i druge mrežne tehnologije.
 Kako je razvoj brenda spor i skup proces, Internet marketing predstavlja jedan od načina da se e-kupci informišu o karakteristikama brenda, da im se omogući on-line, jednostavnija i brža kupovina, dok sa druge strane, pruža mogućnost diskutovanja, chatovanja između potrošača, kao i javni prikaz negodovanja u vezi sa ponudom kompanije.
 Zajednice on-line potrošača postaju sve snažnije i danas su njihova mišljenja postala jedan od odlučujućih faktora kupovine.
 Stvaranje elektronskih foruma danas je veoma važan alat komunikacije na koji kompanije moraju misliti.
 Vlasnici automobila Toyota, koji koriste America Online, mogu održavati on-line diskusije i razmijenjivati iskustva.
 Kompanija Nestle je posvećena vođenju otvorene trajne komunikacije sa ciljnim grupama, potencijalnim investitorima i ostalim zaintresovanim ušesnicima.
 Vodeći princip takve politike je u takvoj relaciji sa ciljnim grupama da Nestle tretira isto sve ciljne grupe u istim situacijama na takav način da se sve osjetljive informacije publikuju i vremenom objavljuju tako da su svima dostupne na transparentan način.
 Kompanija ima izraženu Internet marketinšku strategiju, baziranu na raspoređivanju i osiguranju dobrih informacija ( i ).
 Sve informacije se veoma brzo nađu na sajtovima kompanije odmah nakon njihovog objavljivanja, npr. finansijski izveštaj o poslovanju.
 Web sajt je proaktivnog karaktera i ima mogućnosti odgovora na najčešće postavljena pitanja, pružajući sve neophodne informacije koje mogu interesovati investitore, uključujući područja kao što su životna sredina itd.
 Kompanija je izradila proaktivnu datoteku svih konferencija za novinare koje su se zbile u prošlosti, tako da je omogućila dobru transparentost svih informacija.
 Dobro pozicioniran dio sajta sa informacijama koje se odnose na buduće događaje daje dobar uvid svim zaintresovanim izveštačima o terminima i vrstama pres konferencija.
 Akreditacija novinara je riješena na taj način što je dio Nestleov sajta koji pokriva medije, pružio novinarima opciju da se prijave i dobiju akreditacije za određene događaje u vrlo kratkom roku.
 Nestle aktivno učestvuje u promociji bitnih događaja za kompaniju, rezultata, odluka, zakupljivanjem termina na radio i televizijskim stanicama, gdje se u obliku nenametljivih emisija prezentuju javnosti informacije bitne za kompaniju ali i za auditorijum u svakom slučaju.
 Dobra komunikacija u vidu advertajzing aktivnosti na TV, radio, press i drugo korišćena kroz marketing miks dala je dobru osnovu da Nestle kompanija ima izgrađen dobar i proaktivan odnos sa nosiocima advertajzing aktivnosti.
 Ovo je jedan sjajan primjer odlične komunikacije sa ciljnom javnošću putem Internet kanala, što dovodi do prihvatanja brenda kao ozbiljnog i vjernog.
 Odnosi sa javnošću naglašavaju značaj marketing komunikacija, u cilju stvaranja podrške javnosti za aktivnosti kompanije, kroz podsticanje razumijevanja i dobre volje.
 Pozitivan publicitet se očekuje kao rezultat planskih napora na njegovom kreiranju i održavanju.
 U smislu jačanja korporativnog identiteta i imidža kompanije, publicitet služi tome da pomogne potrošaču da razumije kvalitet proizvoda.
 Savremena marketing paradigma ističe sve veći značaj publiciteta i odnosa s javnošću, više nego li oglašavanja.
 Ipak, bez korišćenja i jednih i drugih, izgubilo bi se na efektivnom postizanju cilja.
 Visoko seleketivan način komuniciranja su i marketinški odnosi sa javnošću, koji dodaju vrijednost integrisanim marketing komunikacijama na više načina: kreiranjem uzbuđenja na tržištu, prije pojave oglašavanja, u slučaju kada još nema vijesti o proizvodu; obezbjeđivanjem dodatne vrijednosti za potrošače uslužnog sektora, itd.
 Sponzorstva su vid komunikacije sa potrošačima, koji imaju za cilj da se stvori svijest o brendu.
 Prema Jobberu, sponzorstvo predstavlja poslovni odnos između onoga koji obezbjeđuje sredstva, resurse ili usluge i pojedinca, događaja ili organizacije, koji zauzvrat nude određena prava i asocijacije koju mogu da koriste u promotivne svrhe.
 Širok je spektar aktivnosti, koje se mogu sponzorisati, počev od sportskih, umjetničkih, društveno korisnih, do entiteta, kao što su: timovi, ličnosti ili samih događaja: takmičenja, sajmova, izložbi itd.
 Kompanija Red Bull ima interesantnu strategiju, kada su u pitanju sponzorstva raznih festivala, sportskih događaja, koncerata, zabava i sl.
 Pored sjajnog slogana Red Bull daje ti krila, kompanija na svim svojim sponzorisanim događajima nudi besplatne degustacije, smatrajući da kreatori javnog mnjenja imaju veliki uticaj na rast kupovine.
 Na klasičnim Red Bull manisfestacijama, poput Trke kartinga bez motora i Red Bullov dan letjenja, uključuje učesnike događaja u osmišljavanju marketinške inicijative (razni načini i tehnike ispijanja pića, itd.).
 Sponzorišući događaje i uključujući učesnike u degustacije i nagradne igre, kompanija ostvaruje veću povezanost potencijalnih i stvarnih potrošača sa brendom. 11 Jovanovski, Igor, , Management - časopis za teoriju i praksu menadžmenta, vol. 15, br. 56, str. 78-83, 2010.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Unapređenje prodaje najčešće koriste kompanije u cilju postizanja kratkoročnih efekata povećanja budžeta.
 Redukcija cijena je jedan od najčešćih načina unapređenja prodaje, koja je kod nedovoljno pozicioniranih brendova, sa malim tržišnim učešćem poželjna, dok kod velikih korporativnih brendova može nekada da izazove štete kompaniji.
 U cilju unapređenja prodaje, kompanije koriste različite tehnike, sa svrhom podsticanja na ponovnu kupovinu, i to: promotivne uzorke, promotivne kupone, bonus pakovanja proizvoda, specijalne promotivne akcije proizvoda/usluga, promocije na mjestu prodaje proizvoda/usluge, nagradne igre, specijalna takmičenja.
 Tehnike unapređenja prodaje dovode ne samo do trenutne opredijeljenosti za neki brend, već se nastoji što više učvrstiti dugoročnija potrošačka potražnja za proizvodima/uslugama.
 Kako i na koji način će kompanija djelovati na tržište, zavisi od mnogobrojnih faktora, među kojima se ističe: sama veličina tržišta, komunikacioni ciljevi, ponašanje, preferencije i navike kupaca; konkurentna strategija i predviđen budžet za marketing.
 Promotivna sredstva unapređenja prodaje su: uzorci (minijaturna pakovanja proizvoda dostavljena direktnom prodajom ili kroz neki štampani medij) pogodni za testiranje proizvoda; promotivni kuponi (forma promotivnog medija, koji se dostavom nekom maloprodajnom objektu zamjenjuje za dio proizvoda/usluge, odnosno isti se dobija po sniženoj cijeni); rasprodaje (odličan vid pospješivanja prodaje na kraju sezone); bonus pakovanja (česta stimulativna tehnika pospješivanja trgovine, izražena sve više kod prodavaca, u najčešćem obliku dva po cijeni jednog), korporativna promotivna sredstva - predstavljaju sva kompanijska promotivna sredstva koja su brendirana nazivom kompanije (rokovnici, upaljači, privesci, zastavice, kišobrani, olovke, brendirana tekstilna konfekcija, kalendari i ostalo).; posebne kartice za posebne klijente- popusti kao rezultat dugoročne kupovine ili poslovne saradnje; nagradne igre i takmičenja- dobijanje proizvoda/usluge učestvovanjem u nadmetanju ili putem sreće.
 Stimulativne tehnike unapređenja prodaje nijesu samo okrenute potrošačima, već i posrednicima i distributivnim kanalima veze, podjednako važnim za cjelokupan lanac stvaranja vrijednosti.
 Emocionalno brendiranje, prema Marc Gobe-u, autoru knjige Emocionalno brendiranje nova paradigma povezivanja sa ljudima, brend je obećanje i ispunjenje tog obećanja, a brendiranje davanje snage brenda određenim proizvodima ili uslugama.
 Brendovi promovišu ljubav i bliskost sa potrošačem.
 Obraćaju mu se u prvom licu jednine i trude se da budu živa bića - prijatelji.
 Apple iMac je druga riječ za senzualnost, pored sjajnog kvaliteta i prefinjenog dizajna.
 Ulaganje korporativnih napora i resursa u izazivanju prave emocije kod potrošača, predstavlja najbolju investiciju koju jedna kompanija može da učini.
 Danas sve veći broj kompanija shvata da nove mogućnosti nijesu zasnovane na smanjenju troškova i povećanju profita, već na stvaranju inovativnih modela i shvatanju da su nematerijalne stvari postale vrednije od materijalnih.
 Mc Donalds na tržištu restorana brze hrane izgrađuje svoj brend pažljivo po osnovu posebnog vizuelnog doživljaja, drugačijeg mirisa kuhinje, odnosa zaposlenih, poklona za decu, nagradne igre, posebnih pakovanja, jedinstvenog ukusa, budeći pozitivne emocije svojim prepoznatljivim simbolom, i gradeći imidž društvenoodgovorne kompanije (humanitarni fondovi Ronald McDonald Charity House).
 Značaj brendiranja danas leži u doživljaju brenda pomoću svih pet čula.
 Emocionalno brendiranje se temelji na četiri stuba, a to su:
 Bliskost sa potrošačem, sa značajnim promjenama u potrošačkoj strukturi današnjice, a na koje kompanije moraju obratiti pažnju (generacijske promjene, veći uticaj žena u društvu); Čulna iskustva doživljaj brenda pomoću svih pet čula (Singapure Airways je kompanija koja koristi sofisticiran azijski miris u svojim avionima, koji je jedan od znakova prepoznatljivosti kompanije); Imaginacija - imaginativan pristup dizajniranju proizvoda, pakovanja, prodajnih mesta, oglasa i Intenet sajtova omogućava brendu da probije postavljeni limit i da na nov, svjež način osvoji srca potrošača; Vizija - najvažniji faktor dugoročnog uspjeha jednog brenda.
 Brendovi prolaze kroz prirodan životni ciklus.
 Stoga, da bi im se stvorio i očuvao uspjeh na današnjem tržištu, moraju biti pozicionirani tako da mogu stalno da se iznova osmišljavaju. (Vizija Walt Disney-a - Bićemo najsrećnije mjesto na svijetu).
 Alati integrisanih marketing komunikacija sinergetskim dejstvom mogu uticati mnogo više i bolje, nego ukoliko bi djelovali odvojeno.
 Stoga je važno, sa aspekta prethodno urađene strateške analize (interne, konkurentne i analize potrošača), pažljivo i ciljano osmisliti marketinšku i korporativnu strategiju, kako bi se, kroz poboljšanje reputacije kompanije, ostvario dugoročno prepoznatljiv brend i imidž. 5.
 Uloga medija u cilju razvijanja brendovskog identiteta Poseban oblik integrisanih komunikacija kojim se razvija identitet brenda pripada medijima i oglašavanju u medijima.
 Pored napomenutih prednosti elektronskog komuniciranja sa stejkholderima, treba istaći značaj oglašavanja u medijima i njegov uticaj na identitet brenda.
 Funkcionalni karakter proizvoda prenosi vrijednost o brendu, sa jedne strane, dok mediji predstavljaju sredstvo putem kojih će se brend oglasiti.
 Putem medija kreira se svijest o postojanju brenda, sa ciljem da se potrošač uzbudi i informiše.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Oglašavanje je forma plaćene, nepersonalne komunikacije o organizacijama, proizvodima/uslugama, od strane određenog sponzora.
 Nepersonalna forma komunikacije znači da ne postoji mogućnost istovremenog povratka informacije od strane onog koji je prima.
 Više od 200 kompanija u SAD-u godišnje troši više od 100 miliona dolara na oglašavanje.
 Oglasne poruke se danas ne prenose samo preko štampanih, elektronskih i interaktivnih medija.
 One mogu da se prenose i putem: zidova, panoa, bilborda, kioska, prodavnica, krovova, transportnih sredstava, unutrašnjih prometnih mjesta, bioskopa, šoping molova, itd.
 Istraživanje, koje je ove godine sprovela kompanija Microsoft, potvrdilo je da je oglašavanje efikasnije ako se realizuje preko štampanih medija, nego preko televizije.
 Iako su se sa razvojem elektronskih medija, navike potrošača promijenile, štampani mediji zauzimaju jedno posebno i veoma važno mjesto za promovisanje proizvoda.
 Postoje različiti vidovi oglasa, počev od onih u crno-bijeloj boji ili punom koloru, zasnovani na tekstu i ilustracijama, do ubacivanja raznih letaka, brošura i sličnog materijala i njihovu distribuciju uz novine (u Crnoj Gori postoji jako izražena tendencija ovog tipa komunikacije i rasta prodaje).
 Studije pokazuju da je da svaka funta potrošena na oglašavanje u štampanim medijima u Velikoj Britaniji donosi petostruku vrijednost ili prihod od pet funti. (Na jednu funtu ulaganja u oglašavanje na televiziji prihod je 2,15 funti, a 3,44 funti se dobije ako je oglašavanje realizovano na webu).
 Kompanija Microsoft je istraživanje sprovela među 26 vodećih britanskih trgovinskih lanaca, od kojih su 24 među 100 najvećih oglašivača u Britaniji.
 Istraživanje preporučuje da oglašivači povećaju budžet za štampane medije i web za 10 odsto, a da za isti procenat smanje ulaganja u TV oglase.
 U Britaniji su u 2009. godini prihodi od TV oglašivanja prvi put u istoriji bili manji od budžeta potrošenih na webu, koji je inkasirao 3,6 milijardi funti.12 Rezultati istraživanja potvrđuju ranije istraživanje britanskog časopisa Brand Science koje pokazuje da se od oglašavanja u štampanim medijima dobija dvostruka vrijednost u odnosu na uloženo u druge medije.
 Internet oglašavanje će, prema istraživanjima, za pet godina, dostići cifru od 62 milijarde dolara.13 Uloga magazina i novina se, u oglašavanju, razlikuje od elektronskih medija zato što omogućava prezentaciju detaljnih informacija čiju brzinu procesuiranja određuje sam potrošač.
 Selektivnost je jedna od prednosti magazina, odnosno njihova mogućnost dopiranja do selektivne ciljne publike.
 Prestižnost je važna karakteristika ovog načina oglašavanja, jer ga tako potrošači i percipiraju.
 Troškovi oglašavanja u magazinima su relativno visoki, a nedostatak se ogleda i u nedovoljnoj frekventnosti u odnosu na ostale medije, kao i u velikoj konkurentnosti.
 Novine su najveći medij za oglašavanje, posebno atraktivni za lokalne oglašivače i promovisanje proizvoda/usluga na lokalnom nivou.
 Najvažnija karakteristika ovog načina oglašavanja je velika geografska pokrivenost, a sa druge strane i veliki nedostatak koji se ogleda u kratkotrajnosti.
 Oglašavanje u dnevnim novinama nije jeftino, a da bi informisale potrošača o postojanju brenda, kompanije obično zakupljuju prostor na nekoliko dana, što opet, istiskuje veće troškove.
 Da bi se ispunila sve veća zahtjevnost potrošača, lokalne novine su dostupne i na Internetu.
 Domaći novinski webportali se međusobno takmiče u dizajnu i stilu pisanja, kako bi privukli ljude svih generacija.
 Široka penetracija tržišta omogućava oglašivačima da svojom porukom dosijegnu do svih tržišnih segmenata.
 Oglašavanje u elektronskim medijima podrazumijeva oglašavanje na televiziji, na filmu, na diskovima i videotrakama.
 Televizija je multimedijalni servis, koji se kao sredstvo ekonomske propagande, danas najefektivnije koristi u privlačenju pažnje potrošača.
 Ovim sredstvom oglašavanja se brzo obuhvata široki auditorijum, uz visoku integraciju i dosijezanje do velikog broja tržišnih segmenata.
 Kao skup medij, izložen je velikoj konkurentnosti, naročito od momenta postojanja kablovske televizije.
 Televizija se kritikuje kao selektivan medij.
 Ipak određeni nivo selektivnosti je moguć, zbog različite kompozicije publike, kao rezultat programskog sadržaja vremena emitovanja i geografskog pokrića programa.
 Kao medij, koristi se najčešće kao direktni podsticaj prodajnoj aktivnosti.
 Prosječan reklamni spot u trajanju od 30 sekundi na 4 najveće TV mreže u SAD, u udarnom terminu, vide članovi skoro 10 miliona domaćinstava.
Trošak na hiljadu domaćinstava iznosi 14 dolara.
 Kablovska televizija omogućava obraćanje specijalnim grupama, koje su relevantne za brend, putem specijalizovanih kanala za određenu, posebnu oblast nteresovanja (sport, priroda, muzika, kriminalni filmovi i serije, itd.).
 Tokom prošle decenije, uticaj reklamiranja preko masovnih medija je drastično opao. (video rekorder, daljinski, kablovska TV, satelitske antene, internet, način života).
 Samo19% gledalaca je izjavilo da gledaju reklame tokom programa.
 Stoga se posebno vodi računa o tajmingu i periodu oglašavanja proizvoda putem ovog medija.
 Najveći broj kompanija će koristiti Internet za oglašavanje (najčešće korišćeni format za oglašavanje je e-mail), što je i jedan od razloga uticaja globalne svjetske krize.
 U velikoj Britaniji Internet je u poslednje tri godine najveći medij za oglašavanje. 12 http://www.asmedi.org/Newsletter/Jun%20Nr129.html 13 http://www.blic.rs/Vesti/Svet/193552/Stampani-mediji-superiorniji Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 Često je radio zapostavljeni medij u brendingu.
 Karakteriše ga visoka frekventnost, selektivnost, ljudski glas i pokrivenost, dok je najveći nedostatak nemogućnost dužeg zadržavanja pažnje slušalaca i nedostatak slike.
 Veoma je važno selektovati radio stanicu, na kojoj kompanija želi da se oglasi, iz razloga poznavanja demografskih struktura i preferencija njenih slušalaca.
 Jedna od najprepoznatljivijih reklama u svijetu oglašavanja brenda je primjer Absolut votke.
 Reklamna strategija se usredređivala na dva jedinstvena aspekta proizvoda: ime Absolut i prepoznatljiv oblik flaše.
 Kampanja je bila jedna od najuspješnijih u svijetu i pretvorila ime Absolut u sinonim za votku.
 Dok je prodaja svih ostalih žestokih pića opala za preko 40 % u poslednjih 15 godina, prodaja Absolut votke je porasla 10 puta i razni Absolut brendovi zajedno imaju udio u tržištu od 70%.
 Interaktivni mediji danas zauzimaju značajno mjesto na polju brendiranja.
 Najinteraktivniji mediji su Internet i mobilna telefonija.
 Pored pomenutih prednosti koje donosi Internet tehnologija, neophodno je pomenuti i banere, kao najčešće korišćenu formu oglašavanja, pravougaonog oblika, istaknute na posebnom dijelu sajta.
 Usluga postavljanja banera se plaća oglašivaču.
 Klikom na baner otvara se Internet stranica kompanije, proizvoda, ili događaja i na taj način se mogu dobiti potencijalni klijenti.
 Baner može biti postavljen u formi flash banera, koji sadrži audio, ili video animacije, kako bi potencijalnim potrošačima bio privlačniji i time povećao broj posjeta.
 Veliku šansu za komuniciranje sa korisnicima pruža mobilna telefonija.
 Crna Gora je zemlja lider u regionu, sa najvećom frekventnošću korišćenja mobilnih uređaja.
 Stoga je ovaj vid oglašavanja interesantan za domaće oglašivače.
 Iako mobilni marketing predstavlja jednu novinu, ova grana telekomunikacija zahtijeva paznju.
 SMS system (Short Message System) predstavlja sistem kratkih poruka, jako popularan među korisnicima.
 Ovaj vid oglašavanja je poželjan za promociju pogodnosti koje nudi kompanija, popusta, akcija i obavještavanja o novim brendovima.
 Nova tehnologija pruža uslove za razvoj dodatnih usluga putem MMS-a (Multimedia Messaging System), poruka koje pored teksta, sadrže sliku i zvuk.
 Najznačajnija usluga novih tehnologija je pristup Internetu preko mobilnog uređaja i razmjena poruka iz jednog sistema u drugi.
 Putem mobilnih uređaja se danas može poručiti proizvod/usluga i jednostavno platiti.
 U tom segmentu kompanije moraju da reaguju razvijajući interaktivne sajtove i pospješujući rad sa epotrošačima.
 Koliko je ovaj medij važan za brendiranje pokazuju i neka novija istraživanja, napominjući da prodor mobilne telefonije od 10% može uticati na privredni rast od 0,59%.
 Razvijanje medija, novih tehnologija, podstiče kompanije da razmišljaju o nekim novim pravcima oglašavanja, sa ciljem što obuhvatnijeg pristupa kupcu i nastojanjem da se brend što bolje pozicionira i razvija, a kroz njega kompanija njeguje imidž pozitivne, ozbiljne i društveno-odgovorne kompanije.
 Zaključak Osnovna svrha integrisanih marketing komunikacija je dugoročna kvalitetna komunikacija kompanije sa potrošačima.
 Osnovne karakteristike integrisane marketing komunikacije su strateške, dvosmjerne i ciljaju na specifične potrebe potrošača.
 Zaposleni na svim nivoima menadžmenta moraju biti svjesni mnogih zakonskih i etičkih problema koji u današnje vreme okružuju marketing komunikacije.
 Kompanije moraju pažljivo i proaktivno raditi kako bi njihova komunikacija sa potrošačima i stejkholderima bila otvorena, iskrena i prijatna.
 Na preplavljenim tržištima, zasićenost proizvoda/usluga zahtijeva danonoćnu pažnju preduzeća, koja posebnu pažnju posvećeju strateškim analizama, kako internim tako i onima sa tržišta.
 Kreiranje brenda i njegovo što bolje pozicioniranje predstavlja složen i komplekstan zadatak kompanije.
 Počev od kreirenja identitetskih elemenata brenda (imena, logoa, simbola, boje brenda, itd.), preko percipiranja u očima potrošača, do korišćenja različitih marketinških alata komuniciranja, brend menadžment postaje jedno ozbiljno upravljanje vrijednostima samog brenda.
 U cilju razvijanja identiteta brenda, kompanije koriste sistem sinergetskog djelovanja marketinških i korporativnih komunikacija, koje zajedničkim djelovanjem ostvaruju mnogo veći efekat na vrijednost brenda, nego što bi to uspjele, ako bi djelovale pojedinačno.
 Ključni segment se odnosi na kreiranje poruke i ciljne javnosti, kojoj bi poruka bila upućena.
 Potom je veoma važno odabrati način plasiranja poruke, kako bi kompanija dobila povratnu informaciju, sa jasnom porukom da je brend prihvaćen na pravi način.
 Uloga medija je izuzetno važna u kreiranju identiteta, posebno u današnjem vremenu, kada napredne tehnologije (posebno Internet i mobilna tehnologija) počinju zauzimati sve značajnije mjesto u savremenom marketingu.
 Emocionalno brendiranje i doživljaj brenda pomoću svih pet čula predstavlja novu marketing paradigmu.
 Savremeni identitet brenda određuje cjelokupna organizacija, sa naglaskom na društveno odgovorno poslovanje.
 Stoga su integrisane marketing komunikacije nesumljivo važne za kreiranje reputacije kompanije, sa ciljem očuvanja lojalnosti i ostvarivanja dugoročne veze stejkholdera sa kompanijom.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/63 LITERATURA [1] Aaker D., Building Strong Brends, Simon and Schuster Adult Publishing Group, New York, 2006. [2] Filipovic V., Stankovic Kostic M., Marketing menadzment, FON, Beograd, 2011. [3] Filipovic V., Stankovic Kostic M., Odnosi s javnošću, FON, Beograd, 2011. [4] Filipovic V., Janičić R., Strateški marketing, FON, Beograd, 2010. [5] Gregory J., The Best of Branding Best Practices of Corporate Branding, McGraw Hill, New York, 2004. [6] Jobber D., Fahy, J., Osnovi marketinga, Data Status, Beograd, 2006. [7] Larry P., Strategic Integrated Marketing Communication, Elsevier Inc., Canada, 2008. [8] Keller K., Slučajevi najbolje prakse u brendiranju - lekcije od najjačih svijetskih brendova, 1.izdanje, Mass Media Intenational, 2008. [9] Kotler Ph., Keller K., Marketing Management, 12th Edition, Prentice Hall, New York, 2008. [10] Ognjanov G., Integrisane marketinške komunikacije, CID Ekonomski Fakultet, Beograd, 2009. [11] Robyn Blakeman, Integrated Marketing Communication, McMillan, Canada, 2009. [12] Terence A. S., Advertising Promotion and Other Aspects of Integrated Marketing Communications, Prentice Hall, New York, 2008. [13] Kennet C., Integrated Advertising, Promotion and Marketing Communication, Prentice Hall, New York, 2009. [14] David P., Integrated Marketing Communication, Elsevier Inc., Canada, 2006.
 Primljen:
 Oktobar 2011.
 Prihvaćen:
 Jun 2012. O autoru Marija Janković Univerzitet Mediteran, Fakultet za poslovne studije, Podgorica email: marija.jankovic.mbs@gmail.com Mr Marija Janković Doktorant na Ekonomskom Fakultetu, Univerziteta Crne Gore, u Podgorici.
 Magistarske, dvogodišnje studije, završila na Ekonomskom Fakultetu u Podgorici (smjer:
 Međunarodna ekonomija, finansije i biznis), kao i četvorogodišnje studije ekonomije, na istom Fakultetu, kao jedan od najboljih studenata.
 Dobitnik je mnogobrojnih stipendija tokom studija.
 Pohađala je škole u inostranstvu.
 Na Fakultetu za poslovne studije, Univerziteta Mediteran angažovana je kao saradnik na pet predmeta, na oba smjera. 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Nataša Petrović1, Dragoslav Slović2, Marko Ćirović3 1, 2, 3 Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka In di ka to ri eko lo ških per for man si kao smer ni ce ka odr ži vo sti UDK:
 005.62:502 ; 005:502.131.1 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Po sto ji po ve ća no in te re so va nje in ter na ci o nal nih or ga ni za ci ja, vla da, ne vla di nih or ga ni za ci ja i kor po ra ci ja za odr ži vi raz voj i odr ži vi eko lo ški me nadž ment.
 Kao po sle di ca raz vi ja ju se mno ge eko lo ške me to de u ci lju po sti za nja ci lje va odr ži vo sti.
 U ovo me ra du is pi tu je se pri me na in di ka to ra eko lo ških per for man si kao do brog me to da za do sti za nje i me re nje odr ži vo sti na lo kal nom, na ci o nal nom, re gi o nal nom i glo bal nom ni vou.
 Ključ ne re či: odr ži vi raz voj, odr ži vost, eko lo ške per for man se, in di ka to ri eko lo ških per for man si, iz ve šta va nje o eko lo škim per for man sa ma. 1.
 Uvod Industrija se suočava sa specifičnim izazovima u pogledu ekonomske i ekološke održivosti.
 Dalje, da bi imala procese koji su osetljivi na pitanja životne sredine, poslovne strukture industrije moraju da razviju i primene prakse održivosti.
 Održivost je definisana od strane Međunarodne unije za očuvanje prirode 1969. godine kao ostvarivanje ekonomskog rasta i industrijalizacije, bez štete po životnu sredinu (Keiner, 2006).
 Delom usled nastalih ekoloških katastrofa, sam koncept je dobio na snazi tek 1983. godine, kada su Ujedinjene nacije objavile izveštaj Svetske komisije za životnu sredinu i razvoj (danas poznat kao Brundtlandski izveštaj), gde je održivost redefinisana kao razvoj koji zadovoljava potrebe sadašnjosti bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da zadovolje svoje sopstvene potrebe (Hart, 1997; Daly, 1990; WCED, 1987).
 Upotreba ove definicije je dovela do toga da mnogi vide održivi razvoj kao koncept koji stavlja fokus na intergeneracijsku pravdu.
 Iako ova svedena definicija ne pominje eksplicitno životnu sredinu i razvoj, njeni naredni delovi, iako se retko navode, prilično su jasni.
 Kada je reč o razvoju, izveštaj navodi da su ljudske potrebe osnova i suština, da su ekonomski rast, ali i pravičnost pri raspodeli resursa sa siromašnima, neophodni radi njihovog preživljavanja, a da pravičnost podstiče efikasno učešće građana.
 Kada je u pitanju životna sredina, izveštaj je takođe jasan:
 Koncept održivog razvoja podrazumeva granice.
 Ove granice ne predstavljaju apsolutna ograničenja, već ograničenja nametnuta od strane sadašnjeg stanja tehnologije i društvene organizacije ekoloških resursa, kao i sposobnosti biosfere da apsorbuje uticaje ljudskih aktivnosti.
 Održivi razvoj je postao popularna menadžment filozofija u mnogim zemljama širom sveta.
 Njegova popularnost se delimično zasniva na izveštajima o globalnim klimatskim promenama i smanjenju stabilnosti globalnog ekosistema.
 Međutim, njegov početak se može pripisati naporima Ujedinjenih nacija (UN), koji su podstakli sve zemlje da razviju sopstvene nacionalne strategije održivog razvoja.
 Danas zemlje na svih pet kontinenata imaju razvijene strategije, i u procesu su implementacije nacionalnih strategija održivog razvoja. 2.
 Po tre ba za odr ži vo šću Fenomen održivog razvoja ili održivosti je glavni katalizator promena u državnim politikama i zakonskim okvirima, koji je dramatično promenio ulogu i ponašanje nacija.
 Postoji nedostatak konkretne definicije održivosti jer ne postoji, i ne bi trebalo da postoji, jedna univerzalna definicija održivosti (Tickell, 1997; Bell & Morse, 1999; Tickell et al., 2006).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Satterthwaite sugeriše da je održivi razvoj jednostavno razvoj, odnosno aktivnost za ispunjavanje (osnovnih) potreba trenutne populacije i ljudi i životinja, koja će biti sprovedena tako da populacija može da zadovolji svoje potrebe na način koji neće ograničiti ili narušiti noseće kapacitete u ekonomskim, socijalnim, ekološkim i organizacionim sistemima (Satterthwaite, 1999).
 Osnovne ideje, koje predstavljaju termin održivog razvoja, agregirano izražene jesu (World Bank, 2003; Cooper & Vargas, 2004; Stead et al., 2004):
 Ekološka i ekonomska integracija.
 Obezbediti da se ekonomski razvoj i zaštita životne sredine istovreme no integrišu u planiranju i sprovođenju.
 Zaštita životne sredine.
 Posvećenost smanjenju zagađenja i degradacije životne sredine i efikasnije kori šćenje resursa.
 Pravičnost.
 Posvećenost ispunjavanju barem osnovnih potreba sadašnjih siromašnih generacija (kao i pravičnosti između generacija).
 Budući događaji.
 Eksplicitna zabrinutost o uticaju sadašnjih aktivnosti na buduće generacije.
 Kvalitet života.
 Shvatanje činjenice da su ljudska bića zabrinuta ne samo za rast prihoda, već i za zdravlje i osećaj zadovoljstva življenja u svojim društvima.
 Participacija.
 Shvatanje da održivi razvoj zahteva učešće svih interesnih grupa društva.
 Slika 1 predstavlja najzastupljenije i usvojene definicije održivog razvoja, posebno u odnosu na ekološki kontekst, koje se fokusiraju na postojeći ekološki kapital ili akcije ili imovinu, a koje će opstati na duži rok i neće preneti troškove zaštite životne sredine na buduće generacije. ...razvoj koji zadovoljava potrebe sadašnjosti bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da zadovolje svoje sopstvene potrebe. (WCED, 1987) ...kapacitet sistema da održi autpute na nivou približno jednakom ili većem od svog istorijskog proseka, sa aproksimacijom određenom istorijskim nivoom varijabilnosti. (Lynam & Herdt, 1989) ...razvoj koji unapređuje kvalitet ljudskog života, u skladu sa kapacitetom ekosistema. (IUCN, 1991) Priroda je robusna, u okviru granica, moralni je imperativ očuvati prirodu tako da se ne smanji izbor opcija za budućnost. (O Riordan & Rayner, 1991) Održivost prirodnih ekosistema se može definisati kao dinamički ekvilibrijum između prirodnih inputa i autputa. (Fresco & Krooneberg, 1992) Razvoj koji održava i unapređuje dugoročne uslove životne sredine i kvaliteta života ljudi. (Barrow, 1997) Slika 1:
 Definicije održivosti U ovim definicijama su prioriteti dati vremenu, a ne interesu na prostornom nivou (tj. lokalnom, nacionalnom, regionalnom ili globalnom nivou).
 U nekim protokolima, prepoznato je razmatranje održivog razvoja sa različitih hijerarhijskih nivoa.
 Na primer, Agenda 21 naglašava aktivnosti, učešće, saradnju i upravljanje između lokalnih vlasti i opšte javnosti i to je upravo razlog zbog koga je Lokalna Agenda 21 dobila na popularnosti (UNCED, 1992).
 U poslednjih 20 godina povećan je nivo nove globalne svesti koja zahteva usmeravanje na održivost - umesto na količinu i masovnu proizvodnju, naglasak se stavlja na kvalitet.
 Dodatna vrednost nije zasnovana na znanju, već na resursima koji se koriste.
 Inovacije se više ne odražavaju u pronalaženju novih načina za povećanje postojećih kapaciteta za eksploataciju prirode, već u pronalaženju alternativnih materijala koji se mogu koristiti u procesu proizvodnje.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Jedan od prioriteta za neposredne akcije u strategijama održivog razvoja svake kompanije je održiva potrošnja i proizvodnja.
 Ove strategije određuju kako se dalje sprovodi održivost, kroz mere promocije:
 Bolji proizvodi i usluge, koji smanjuju uticaj na životnu sredinu prouzrokovan korišćenjem energije, resur sa, ili opasnih materija; Čistiji, efikasniji proizvodni procesi, koji jačaju konkurentnost; i prelazak u potrošnji na dobra i usluge sa manjim uticajem na životnu sredinu.
 Pitanje održive potrošnje je pokrenuto po prvi put, kao jedno od ključnih pitanja održivosti, na Konferenciji UN o životnoj sredini i razvoju u Riju 1992. godine.
 Dve decenije kasnije, različiti stručnjaci iz ove oblasti se slažu da je napredak u praćenju potrošačkih navika prespor i razmišljaju o načinima za njihovo menjanje.
 Održiva potrošnja ističe da se mora povećati kvalitet potrošnje, kako današnjih, tako i budućih generacija.
 Ovaj koncept zahteva optimizaciju potrošnje dobara, kako bi se u vremenu održali korisnost i kvalitet resursa, kao i životne sredine (Emil, 1994).
 Razumljivo je da su odgovorna preduzeća u srcu društva.
 Kompanije koje razumeju svoje veze sa zajednicama u kojima deluju, kao i njihov uticaj na životnu sredinu, jesu one koje imaju najviše šanse da dugoročno napreduju.
 Istovremeno, interes stejkholdera za ekološke performanse kompanije je na svom maksimumu.
 Sve više se priznaje da je dobar ekološki učinak istovremeno i dobar poslovni potez: kompanije koje mere, upravljaju i publikuju svoje ekološke performanse su inherentno dobro postavljene.
 One razumeju kako da poboljšaju svoje procese, smanje svoje troškove, u skladu sa zakonskom regulativom i ekološkim očekivanjima interesnih grupa, te da iskoriste mogućnosti novih zelenih tržišta. 3.
 O in di ka to ri ma eko lo ških per for man si Postoji sve veća potražnja za izveštavanjem kompanija, koje je jasno i fokusirano na ključne uticaje njihovog poslovanja na životnu sredinu.
 Za ovo je potrebno izveštavanje o ekološkim performansama, koje će doneti beneficije na dva načina:
 Obezbediće informacije menadžmentu da iskoristi uštede koje dobar ekološki učinak obično donosi; Daće mogućnost za otkrivanje značajnih komponenti u zaštiti životne sredine firme (Becker, 2008).
 Indikatori ekoloških performansi su jedan od mogućih alata za takva merenja i informacije o tome kako da se razumeju i procene ekološke performanse kompanija.
 Preduzeća će sprovesti značajne aktivnosti na očuvanju životne sredine, ako mogu da odrede odgovarajuće indikatore učinka.
 Ekološki indikatori će olakšati komunikaciju sa interesnim ekološkim grupama ako su uključeni u izveštavanje.
 Kroz primenu ekoloških indikatora, procenu i merenje ekoloških uslova dobija se set podataka za informisanje i pomoć vladama, koordinatorima razvoja, planerima i donosiocima odluka u praćenju njihovog učinka prema održivosti životne sredine (Bell & Morse, 1999; Bell & Morse, 2003).
 Indikatori ekoloških performansi (EPI) su se progresivno razvijali tokom proteklih deset godina i koriste se od strane međunarodnih organizacija kao što su Ujedinjene nacije, Svetska banka, Svetski poslovni savet za održivi razvoj i Globalna inicijativa za izveštavanje (OECD, 1993; Neimanis & Kerr, 1996).
 Indikatori ekoloških performansi ističu se kao bitan alat za zaštitu životne sredine i poboljšanje merenja lokalnog života i ukupnog nacionalnog razvoja i održivog razvoja.
 Indikatori pokrivaju širok spektar i primenjuju se na lokalnom, nacionalnom i regionalnom nivou.
 Njihovi korisnici mogu lako da im pristupe, direktno ih izaberu i odmah primene za merenje nacionalnih ekoloških performansi.
 U praksi, indikatori mogu da pomognu pri donošenju odluka na globalnom i nacionalnom nivou.
 Ekološka serija standarda ISO (Međunarodna organizacija za standardizaciju) je u širokoj upotrebi u kompanijama koje primenjuju upravljanje zaštitom životne sredine, što za ishod ima izveštavanja o ekološkim performansama.
 Ovo posebno važi za evaluaciju ekoloških performansi i postavljanje niza standarada na svetskom nivou, a koji zahtevaju stalnu posvećenost unapređenju ekoloških performansi u cilju ispunjavanja ekoloških ciljeva i kriterijuma.
 ISO 14031 i ISO 14032 su nastavak serije ISO 14000. ISO 14031 daje smernice za izbor i primenu indikatora za ocenu ekoloških performansi organizacije, uz podršku ISO 14032 koji daje primere iz realnih organizacija radi ilustracije korišćenja smernica iz ISO 14031 (Evaluacija ekoloških performansi - Smernice:
 Specifikacija svrhe evaluacije ekoloških performansi, pripreme plana evaluacije, prikupljanja podataka, pregleda rezultata - ovo je regulisano kao JIS Q 14031 20. oktobra 2000.) Iako smernica definiše koncept i proceduru izbora indikatora ekoloških performasni, ona ne obuhvata razvoj samih indikatora.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 4.
 Ka rak te ri sti ke i kri te ri jum in di ka to ra eko lo ških per for man si Indikatori ekoloških performansi mogu da budu znaci, statistike, mere ili parametri, koji su razvijeni i koriste se u informisanju i merenju promena ekoloških komponenti, statusa, fokusa i trendova.
 Ovi indikatori mogu da utiču na akcije upravljanja i vode ka ekološkom menadžmentu i održivom razvoju.
 Oni treba da budu razvijeni tako da pružaju solidne osnove za donošenje odluka, kao i da doprinesu samo-regulisanju integrisanih i razvojnih okruženja sistema.
 Indikatori ekoloških performansi ne bi trebalo samo da nas obaveste da li je ono što mi radimo dovelo do održivosti ili nije, već takođe moraju da razvijaju i sintetišu naučne i tehničke podatke u korisne informacije za donosioce odluka pri rešavanju sadašnjih i budućih političkih pitanja.
 Indikatori ekoloških performansi mogu da se okarakterišu na sledeći način (Morrison & Pearce, 2000; Bossel, 2001):
 Indikatori moraju da predstavljaju sve važne probleme i pokrivaju sve relevantne aspekte.
 To znači da indikatori moraju sistematski da sagledavaju interakciju između sistema i njihove životne sredine.
 Indikatori treba da budu jasno definisani, reproduktivni, nedvosmisleni, lako razumljivi, praktični, i osetljivi na promene koje mere.
 Indikatori moraju da odražavaju interese različitih interesnih grupa.
 Dakle, proces pronalaženja seta indikatora mora da bude participativan, kako bi se osiguralo da on obuhvata vizije i vrednosti zajednice ili regiona i drugih geografskih jedinica za koje je razvijen.
 Na kraju, oni bi trebalo da pokažu trendove tokom vremena i usmeravaju politike i odluke na svim nivoi ma društva i svim nivoima njegovih institucija.
 Prema podacima Međunarodne mreže za ekološku usaglašenost i poštovanje (2012), ekološki indikatori su definisani za rešavanje određenih pitanja:
 Implementacioni indikatori.
 Od vlada se zahteva da preduzmu korake radi sprovođenja obaveza, koje su posledica potpisivanja međunarodnih sporazuma i nacionalnih politika u formi zakona ili programa.
 Izvršni Indikatori.
 Kada je vlada usvojila ekološke zakone koji su joj potrebni, onda mora da ih i sprovede.
 Indikatori usklađenosti.
 Kada su zakoni na snazi i primenjuju se, potrebni su dodatni indikatori za merenje nivoa usklađenosti. 5.
 Vr ste in di ka to ra eko lo ških per for man si U organizacionom poslovanju, baza indikatora ekoloških performansi može da se podeli na dve vrste mera:
 Prva su indikatori ekološkog menadžmenta, koji se preduzimaju u okviru sistema menadžmenta organizacije.
 Oni sadrže interne informacije o naporima organizacije na smanjenju uticaja na životnu sredinu, ali ne i same informacije o zaštiti životne sredine.
 Na primer, neki od ovih indikatora su broj ekoloških audita, procenat zaposlenih koji imaju obuku iz zaštite životne sredine, kao i broj ekološki podobnih dobavljača.
 Drugu čine indikatori ekoloških uslova.
 Njih čine eksterni indikatori, koji opisuju direktne efekte i uticaje na životnu sredinu, na primer, indikatori emisije vode na putevima u blizini proizvodnog pogona.
 Ovaj set indikatora se obično primenjuje od strane javnih institucija.
 Oni su nacionalni indikatori, koje organizacija može da koristi pri izboru svog seta indikatora (Jasch, 2000).
 6.
 Pod ruč ja in di ka to ra eko lo ških per for man si Ekološke indikatore čine ekološka, biološka, hemijska i fizička merenja i indeksi, koji imaju zadatak da okarakterišu i identifikuju kritične i složene komponente ekosistema.
 Tabela 1 ilustruje agregaciju standardnih ekoloških indikatora kategorisanih prema ekološkim područjima i pod-područjima (Kurtz et al., 2001).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Tabela 1:
 Područja ekoloških indikatora Ekološka podru(cid:
Pod-podru(cid:
Ekološki indikatori  Atmosfera  Zemljište  Okeani, mora i obale   Slatka voda   Biodiverzitet Otpad  Performanse i menadžment Klimatske promene Ošte(cid:
ozonskog omota(cid:
Kvalitet vazduha Poljoprivreda Šumski fond Dezertifikacija Urbanizacija Obalske zone Ribarstvo  Koli(cid:
vode  Kvalitet vode  Ekosistem  Vrste Materijal  Politika Emisija direktnih i indirektnih gasova staklene bašte Potrošnja supstanci koje ošte(cid:
ozon Koncentracija zaga(cid:
vazduha u urbanim podru(cid:
i industrijskim postrojenjima Broj vozila Površina obradivih i trajnih useva Upotreba (cid:
Upotreba poljoprivrednih pesticida Površina šuma kao procenat zemljišne površine Intenzitet se(cid:
drve(cid:
Površina zemljišta ugroženog dezertifikacijom Površina urbanih formalnih i neformalnih naselja Koncentracija algi u obalskim vodama Procenat ukupne populacije koja živi u obalskim podru(cid:
Broj vrsta sa IUCN crvene liste vrsta* sa habitatom u podru(cid:
pogo(cid:
operacijama Godišnji ulov ve(cid:
vrsta Godišnje povla(cid:
podzemne i površinske vode kao procenat ukupne godišnje obnovljive koli(cid:
vode dostupne iz izvora. (po regionima) Ukupna potrošnja vode i njen efekat na ukupnu koli(cid:
vode i ekosistem Ukupno recikliranje i ponovna upotreba vode BPK** u vodi Koncentracija fekalnog koliforma u slatkoj vodi Izvori vode i ekosistemi pogo(cid:
ispuštanjem vode Ispuštanje otpada u vodu Ukupna koli(cid:
otpada po vrstama i na(cid:
tretiranja Podru(cid:
izabranih klju(cid:
ekosistema Lokacija i veli(cid:
zemlje u vlasništvu, kao i zakupljene zemlje u habitatima sa bogatim biodiverzitetom Uticaj aktivnosti i operacija na zašti(cid:
i osetljiva podru(cid:
Broj poslovnih jedinica koje posluju ili planiraju poslovne operacije u zašti(cid:
i osetljivim podru(cid:
I oko njih Zašti(cid:
podru(cid:
kao procenat ukupnih površina Izobilje izabranih klju(cid:
vrsta Ciljevi i programi za o(cid:
i obnavljanje autohtonih vrsta u ošte(cid:
podru(cid:
Procenat materijala iskoriš(cid:
iz otpada (obra(cid:
ili neobra(cid:
iz eksternih izvora do organizacije koja izveštava Nacionalne, regionalne i lokalne ekološke politike i regulative Incidenti primenjenih internacionalnih deklaracija/konvencija/sporazuma povezanih sa ekološkim pitanjima * IUCN crvena lista vrsta opšte poznata kao prepoznatljivi, objektivni globalni prilaz za evaluaciju statusa konzervacije biljnih i životinjskih vrsta. ** BOD biohemijska potrošnja kiseonika.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 7.
 Upra vlja nje i iz ve šta va nje o eko lo škim per for man sa ma Upravljanje i izveštavanje o ekološkim performansama može dovesti do značajnih poslovnih koristi kao i koristi za životnu sredinu:
 Ušteda troškova i produktivnost.
 Preduzeća mogu da uštede i povećaju efikasnost kroz smanjenje i upravljanje upotrebom resursa.
 Tipične oblasti gde su identifikovane uštede troškova uključuju upotrebu sirovina i materijala, smanjenje otpada, vode i energije i transporta, putovanja i pakovanja.
 Smanjenjem uticaja na životnu sredinu, kao što je odlaganje otpada na deponije, organizacije mogu značajno da smanje sve prateće poreze i dažbine ili da izbegnu prateće troškove.
 Odgovorno upravljanje rizicima i obavezama može da dovede i do smanjenja troškova osiguranja.
 Poboljšane prodaje.
 Preduzeća mogu da imaju koristi od poboljšane reputacije među svojim kupcima (i potencijalnim kupcima) izveštavajući o relevantnim pitanjima životne sredine na jasan i transparentan način.
 Dobro izveštavanje povećava poverenje kupaca.
 Informisanje kupaca o uloženim naporima da se poboljšaju ekološke performanse organizacije mogu dovesti do povećanja poverenja u proizvode i usluge.
 Status preferiranog dobavljača.
 Velike organizacije sve češće zahtevaju od dobavljača i izvođača da dostave informacije o ekološkim performansama kako bi zadovoljile očekivanja svojih akcionara.
 Izveštavanje o ekološkim performansama može da učini dobavljače atraktivnijim od konkurenata.
 Povećana atraktivnost za investitore.
 Investitori, finansijski analitičari i brokeri danas postavljaju pitanja o održivosti poslovanja.
 Izveštavanje o pitanjima zaštite životne sredine daje dobar nagoveštaj o merama koje organizacija preduzima za smanjenje rizika i razvoj novih mogućnosti.
 Inovacije proizvoda i usluga.
 Merenje i upravljanje uticajima na životnu sredinu pokreće i podržava inovaciju u razvoju proizvoda i usluga, pomažući pri obezbedivanju novih tržišta i kupaca ili očuvanju postojećih.
 Zapošljavanje.
 Jasno izveštavanje o naporima jedne organizacije koja upravlja svojim ekološkim performansama pomaže pri privlačenju visoko-kvalitetnih radnika i tako ekološka reputacija i ekološke performanse mogu da budu važan faktor pri izboru poslodavca.
 Licenca za rad.
 Upravljanje uticajima na životnu sredinu i minimiziranje uticaja organizacije na životnu sredinu, mogu da smanje kazne.
 Mogu da se poboljšaju odnosi sa zakonodavcima i preduzeću obezbedi održavanje njegove licence za rad, tako što će se obezbediti uveravanja o usaglašenosti sa ekološkom legislativom i drugim relevantnim zakonima i propisima.
 Dalje, treba naglasiti da je uticaj na životnu sredinu definisan kao stepen do koga organizacija svojim poslovnim procesima, aktivnostima i operacijama pozitivno ili negativno utiče na životnu sredinu.
 Uticaj na životnu sredinu je posledica delovanja organizacije u odnosu na kvalitet i čistoću vazduha, vode i zemljišta, odnosno uopšteno posmatrano - na kratkoročno i dugoročno zdravlje globalnog ekosistema planete Zemlje.
 Takođe, uticaj na životnu sredinu može da se definiše kao svaka promena životne sredine. 8.
 Ključ ni po kre ta či iz ve šta va nja o eko lo škim per for man sa ma Ključni pokretači izveštavanja o ekološkim performansama su:
 Propisi.
 Vlade su na većini nivoa pojačale pritisak na preduzeća na polju evaluacije uticaja njihovog po slovanja na životnu sredinu.
 Zakonodavstvo se sve više inovira i pokriva sve širi spektar aktivnosti.
 Kupci.
 Javno mnjenje i potrošačke preferencije su apstraktan, ali snažan faktor koji vrši značajan uticaj na preduzeća, posebno na ona koja su potrošački orijentisana.
 Ovaj faktor je naveo kompanije da pruže mnogo više informacija dobavljačima o proizvodima koje proizvode, kao i o uticaju tih proizvoda na životnu sredinu od njihovog stvaranja do odlaganja.
 Pritisak drugih organizacija.
 Svaka organizacija je deo industrije, sa konkurentskim pritiscima i savezima koji idu uz to.
 Ostvarenje industrijskih standarda za izveštavanje o održivosti može biti faktor, posebno za one, koji rade u istom lancu snabdevanja i imaju ekološke ili socijalne standarde, a koje očekuju od i svojih partnera.
 Postoji rastući trend velikih organizacija da zahtevaju informacije o održivosti poslovanja od svojih dobavljača kao deo kriterijuma odabira svojih poslovnih partnera.
 Same organizacije.
 Organizacije, kao i javnost, osećaju pritisak da stvore verodostojnu politiku održivosti, sa odgovarajućim performansama.
 Sve više investitora zahteva eksplicitno izveštavanje o strategijama održivosti i dokaze o pozitivnim rezultatima.
 Balansirani finansijski rast, korporativna odgovornost, dobit po akciji, takođe dovode do procene između kratkoročnih dobitaka i dugoročnog profita.
 Investitori.
 Investitori sve više žele da znaju da li su kompanije usmerene ka odgovornom, održivom, dugoročnom poslovnom pristupu.
 Na primer institucionalni investitori i berzanski direktori su počeli da zahtevaju redovno izveštavanje o održivosti od kompanija, kao i izveštavanje o zaštiti životne sredine, Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 socijalnim pitanjima i korporativnom upravljanju i indekse kao što je Dow Jones indeks održivosti.
 Carbon Disclosure projekat razvijen je kao odgovor na zahtev investitora da kompanije mere i izveštavaju o emisiji gasova staklene bašte i o svojim strategijama za klimatske promene, kao sredstvo za postavljanje ciljeva u smanjivanju ovih emisija i za postavljanje pojedinačnih ciljeva. 9.
 Ala ti za me re nje eko lo ških per for man si Izbor značajnih i efikasnih alata za merenje ekoloških performansi postaje sve važniji zbog sve većih ekoloških troškova, tržišta, regulatornih i javnih pritisaka...
 Mnoge metrike su već u upotrebi.
 Ovo uključuje različite indikatore: one koji mere izlazne uticaje, kao što je količina zagađujućih materija koje se emituju; indikatore koji u datom procesu mere performanse i stanje životne sredine; indikatore koji mere direktan uticaj aktivnosti na životnu sredinu.
 Svaka vrsta indikatora ima svoje prednosti i mane, kao i različitu publiku; većina organizacija koristi miks indikatora.
 Metrike mogu da mere poslovnu vrednost ekoloških programa ili napredak, kao i ekološke performanse poslovanja organizacije.
 Ovo može da bude posebno efikasno u demonstriraju vrednosti ekoloških napora menadžmenta.
 Takođe može da obezbedi podatke na osnovu kojih poslovne jedinice mogu da dizajniraju efikasnije procese, smanje korišćenje materijala i uticaj na životnu sredinu, dok u isto vreme povećavaju prihode i profitabilnost.
 U poslednjih nekoliko godina primećuje se razvoj više trendova ekoloških metrika.
 Neki od ovih trendova su: globalizacija metrike, sve veći naglasak na održivosti u kontekstu zaštite životne sredine (efikasno korišćenje resursa) i napori ma da se razviju pokazatelji održivosti, povećavanje upotrebe ekoloških menadžment sistema kao repera za ekološke performanse i naglasak na integraciji životne sredine sa poslovnim performansama sa ciljem smanjenja troškova i ma terijalnih gubitaka, kao i poboljšanje prihoda, udela na tržištu i profitabilnosti.
 Indikatori ekoloških performansi su bitni instrumenti za praćenje napretka zaštite životne sredine, evaluacije politika i informisanja javnosti.
 Za evaluaciju i izveštavanje o ekološkim performansama organizacije uobičajeno se definišu tri kategorije ekoloških indikatora (Defra, 2012; EC EUROPA, 2012):
 Indikatori operacionih performansi (OPI): o Indikatori inputa:  Materijali,  Energija,  Usluge koje prate operacije organizacije,  Proizvodi koji prate operacije organizacije. o Indikatori postrojenja i opreme:  Dizajn,  Instalacija,  Operacija,  Održavanje,  Upotreba zemljišta,  Transport. o Indikatori autputa:  Proizvodi organizacije,  Usluge organizacije,  Otpad,  Emisije.
 Indikatori menadžment performansi (MPI): o Indikatori sistema:  Implementacija politika i programa,  Usklađenost,  Finansijske performanse,  Uključenost radnika. o Indikatori funkcionalnih područja:  Administracija i planiranje,  Kupovina i investiranje, Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64  Zdravlje i bezbednost,  Odnosi sa zajednicom.
 Indikatori ekološkog stanja (ECI): o Indikatori medijuma životne sredine:  Vazduh,  Voda,  Zemljište. o Indikatori bio i antroposfere:  Flora,  Fauna,  Ljudi,  Estetika, nasleđe i kultura.
 Indikatori operativnih performansi (OPI) se koncentrišu na aspekte poslovanja organizacije, uključujući aktivnosti, proizvode i usluge i mogu da obuhvate teme kao što su: emisije, proizvodi i sirovine za reciklažu, potrošnja goriva voznog parka ili korišćenje energije.
 Indikatori menadžment performansi (MPI) se koncentrišu na napore rukovodstva da obezbedi infrastrukturu za ekološki menadžment i između ostalog obuhvataju: ekološke programe, ciljeve, obuku, podsticajne šeme, revizorsku učestalost, inspekcije, administraciju i odnose sa zajednicom.
 Indikatori ekološkog stanja (ECI) daju informacije o kvalitetu životne sredine, koja okružuje organizaciju ili lokalno, regionalno ili globalno stanje životne sredine.
 Primeri uključuju kvalitet vode u obližnjem jezeru, regionalni kvalitet vazduha, koncentraciju gasova sa efektom staklene bašte ili koncentraciju određenih zagađujućih materija u zemljištu.
 Najčešće se koriste radi usredsređivanja napora organizacije na upravljanje aspektima životne sredine, a u vezi sa njenim značajnim uticajima na životnu sredinu.
 Zaključak Od Konferencije Ujedinjenih nacija o životnoj sredini i razvoju 1992. godine održivost postaje široko prihvaćen cilj.
 Iako informacije mogu da pruže bolju osnovu za donošenje odluka i merenje napretka, odgovornost je moguće postići samo ako se ciljevi i mere napretka izraze eksplicitno.
 Pravilno formulisani pokazatelji mogu da obezbede takve mere, poboljšavajući dijagnostikovanje situacije, kako napretka, tako i nazadovanja.
 Indikatori ekoloških performasni pružaju kompanijama alat za merenje.
 Oni su kvantitativne metrike, koje odražavaju ekološke performanse poslovanja u kontekstu ostvarivanja širih ciljeva i zadataka.
 Takođe, oni pomažu kompanijama da primenjuju strategije povezujući različite nivoe organizacije (poslovne jedinice, odeljenja i pojedince) sa jasno definisanim ciljevima i kriterijumima.
 Uticaj ekoloških pitanja na organizacije se povećava i nastaviće da raste.
 Na primer, loše upravljanje energijom, prirodnim resursima, odnosno otpadom može da utiče na trenutni učinak, a neuspeh planiranja budućnosti u kojoj će ekološki faktori zauzimati značajno mesto može da ugrozi dugoročnu vrednost i opstanak poslovanja.
 Dakle, vlade očekuju da će kompanije morati da koriste indikatore ekoloških performansi da bi se adekvatno uspostavila veza između ekoloških i finansijskih performansi (UNCED, 1992).
 Trend ekologije i održivosti ogleda se u pritisku od strane potrošača, akcionara, zaposlenih, partnera i vlada (propisi) na kompanije da prihvate održive i zelene prakse poslovanja.
 Mnoge kompanije su pribegle greenwashing-u umesto pravom stvaranju zelenih inovacija i marketiranju svojih proizvoda na način koji sugerišu zelene prakse.
 Međutim, postoje i mnoge kompanije koje su ozbiljno shvatile trend održivosti i koriste ga profitabilno.
 Da bi organizacija bila istinski održiva, ona mora da održi ne samo potrebne ekološke resurse, već i svoje socijalne resurse, uključujući zaposlene, klijente (zajednicu), i svoj ugled.
 Organizacije mogu da pomognu obrazovanju u svojim zajednicama, tako što će obučiti svoje zaposlene i ponuditi stažiranje mlađim članovima zajednice.
 Prakse poput ovih povećavaju nivo obrazovanja i kvaliteta života u zajednici.
 Zato se organizacije koje se staraju o zajednici, bilo kroz volontiranje zaposlenih ili putem dobrotvornih donacija, i smatraju društveno odgovornim.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 LITERATURA [1] Barrow, C.J. (1999).
 Environmental Management - Principles and Practice, Routledge, London and New York. [2] Becker, T. (2008).
 The Business behind Green, Eliminating fear, uncertainty, and doubt.
 APICS maga zine, vol. 18, br. 2. [3] Bell, S., Morse, S. (1999).
 Sustainability Indicators: measuring the immeasurable.
 London:
 Earthscan Publications. [4] Bell, S., Morse, S. (2003).
 Measuring Sustainability:
 Learning from doing.
 London:
 Earthscan Publica tions. [5] Bossel, H. (2001).
 Assessing Viability and Sustainability:
 A Systems-Based Approach for Deriving Com prehensive Indicator Sets. http://www.ecologyandsociety.org/vol5/iss2/art12/. [6] Bullen, R.A., Arnot, T.C., Lakemanc, J.B., Walsh, F.C. (2006).
 Biofuel cells and their development.
 Bio sensors and Bioelectronics, 21 (2006), str. 2015-2045. [7] Cooper, P., Vargas, C. M. (2004).
 Implementing sustainable development:
 From global policy to local ac tion.
 Lanham, Rowman & Littlefield Publisher. [8] Daly, H. (1990).
 Toward some operational principles of sustainable development.
 Ecological Econo mics, 2:
 str. 1-6. [9] Defra Department for Environment, Food and Rural Affairs (2012).
 Environmental Key Performance Indicators.
 Reporting Guidelines for UK Business. http://www.defra.gov.uk/publications/files/pb11321envkpi-guidelines-060121.pdf. [10] EC EUROPA (2012). http://ec.europa.eu/environment/emas/pdf/guidance/guidance08_en.pdf. [11] Emil, S. (1994).
 The challenge of sustainable consumption as seen from the South.
 In Symposium:
 Su stainable Consumption, Oslo, Norway. [12] Fresco, L. O., Kroonenberg, S. B. (1992).
 Time and spatial scales in ecological sustainability.
 Land Use Policy, str. 155-68. [13] Hart, S. (1997).
 Beyond greening: strategies for a sustainable world.
 Harvard Business Review, 75:
 str. 6677. [14] International Network for Environmental Compliance and Enforcement (2012). http://inece.org/. [15] IUCN - International Union for Conservation of Nature (1991).
 Caring for the Earth, A Strategy for Su stainable Living.
 Gland, Switzerland. [16] Jasch, C. (2000).
 Environmental Performance Evaluation and Indicators.
 Journal of Cleaner Produc tion, 8(1), str. 79-88. [17] Keiner, M. (2006).
 The Future of Sustainability.
 M. Keiner (eds), Springer. [18] Kurtz, J.C., Jackson, L.E., Fisher, W.S. (2001).
 Strategies for Evaluating Indicators Based on Guidelines from the Environmental Protection Agencys Office of Research and Development Ecological Indicators 1, str. 49-60. [19] Lynam, J. K., Herdt, R. W. (1989).
 Senses and sustainability: sustainability as an objective in internati onal agriculture research.
 Agric.
 Econ., 3:
 str. 381-398. [20] Morrison, J.A., Pearce, R. (2000).
 Interrelationships between economic policy and agrienvironmental indicators: an investigative framework with examples from South Africa.
 Ecological Economics, 34 (3), str. 363-377. [21] Neimanis, V., Kerr, A. (1996).
 Developing national environmental indicators.
 In:
 Berger, A.R. and Iams, W.J. (eds.) Geoindicators:
 Assessing rapid environmental change in earth systems, Balkema, Rotterdam, str. 369-376. [22] OECD (1993).
 OECD core set of indicators for environmental performance reviews:
 A synthesis report by the group on the state of the environment.
 Environment monographs 83, OECD/GD 179, Paris. [23] O Riordan, T., Rayner, S. (1991).
 Risk Management for Global Environmental Change.
 Global Environ mental Change, 1(2), str. 91-108. [24] Satterthwaite, D. (1999).
 Sustainable cities of cities that contribute to sustainable development? in Sat terthwaite, D. (ed.) The Earthscan Reader in Sustainable Cities, London, Earthscan:
 str. 80-106. [25] Stead, W. E., Stead, J. G., Starik, M. (2004).
 Sustainable strategic management.
 New York and London, Sharpe. [26] Tickell, C. (1997).
 The human species:
 A suicidal success in Goudie.
 A. (ed.) The Human Impact Re ader:
 Readings and Case Studies, Oxford, Blackwell:
 str.450-460. [27] UNCED (1992).
 Agenda 21:
 Programme of Action for Sustainable Development.
 Rio Declaration on En vironment and Development, N.Y.:
 United Nations.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 [28] WCED - World Commission on Environment and Development (1987).
 Our Common Future - The Brunt dland Report.
 Oxford University Press. [29] World Bank (2003).
 Sustainable development in a dynamic world:
 Transforming institutions, growth, and quality of life.
 Washington and New York, Oxford University Press.
 Primljen:
 Avgust 2012.
 Prihvaćen:
 Septembar 2012. O autoru Nataša Petrović 1Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka petrovicn@fon.bg.ac.rs Dr Nataša Petrović je diplomirala na Fakultetu organizacionih nauka 1991. godine, magistrirala je 1999. godine i doktorirala 2002. godine.
 Zaposlena je kao vanredni profesor na Univerzitetu u Beogradu - Fakultet organizacionih nauka.
 Oblast njenog naučnog interesovanja obuhvata: ekološki menadžment, održivi razvoj, ekološko obrazovanje, ekološki marketing, dizajn za životnu sredinu, učešće javnosti u zaštiti životne sredine.
 Dragoslav Slović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka slovic.dragoslav@fon.bg.ac.rs Dragoslav R. Slović je docent na Univerzitetu u Beogradu Fakultetu organizacionih nauka.
 Diplomirao je, magistrirao i doktorirao u oblasti industrijskog i menadžment inženjerstva, na Univerzitetu u Beogradu Fakultetu organizacionih nauka.
 Ključne oblasti njegovog naučnog interesovanja su upravljanje performansama i zaradama i povećanje efikasnosti proizvodnje primenom kontinualnog poboljšavanja procesa, Lin i Kaizen pristupa i osnova industrijskog inženjersta.
 Marko Ćirović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka marko.cirovic@fon.bg.ac.rs Marko Ćirović radi kao saradnik na Univerzitetu u Beogradu Fakultetu organizacionih nauka, gde je završio diplomske 2010. godine i akademske master studije 2012. godine.
 Trenutno je student doktorskih studija na Fakultetu organizacionih nauka.
 Oblast njegovog naučnog interesovanja uključuje: ekološki menadžment, ekološko obrazovanje, ekološki marketing, i debatu kao obrazovni metod. 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Adi Katz Odsek za industrijski inženjering i menadžment Tehnički fakultet SCE, Izrael Una pre đi va nje kom pju ter ski po sre do va ne ko mu ni ka ci je pri me nom kon tek stu a li za ci je na di zajn e-mej la: stu di ja slu ča ja UDK:
 005.53:[007:004.451.6 ; 005.94:004.9) DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.- 09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija Te ma ovog ra da su pre ki di u ko mu ni ka ci ji i ne spo ra zu mi u ko mu ni ka ci ji po sred stvom kom pju te ra (CMC), kao i na či ni da se ko mu ni ka ci ja po pra vi ili da se pro ble mi spre če.
 U ra du se opi su je stu di ja slu ča ja CMC spro ve de na u kom pa ni ji Ar ti gi a ni.
 Po sma tra li smo ko mu ni ka ci ju i spro ve li ana li zu sa dr ža ja e-mejl po ru ka, s po seb nom pa žnjom po sve će nom raz me ni po ru ka iz me đu pred stav ni ka ser vi sa po tro ša ča (CSR) i nji ho vih sa go vor ni ka.
 Po red te ško ća u upra vlja nju za da ci ma iden ti fi ko va li smo pre ki de u ko mu ni ka ci ji ko ji su bi li po sle di ca raz li ka u gle di šti ma i ne do stat ka kon tek stu al nih in for ma ci ja, uglav nom teh nič ke osno ve i pro fe si o nal ne ter mi no lo gi je me đu po tro ša či ma.
 Is pi ti va li smo mo gu će na či ne da se una pre di CMC i u skla du s tim pro jek to va li pro to tip e-mejl ko ri snič kog in ter fej sa ko ji na gla ša va ko mu ni ka ci o nu stra te gi ju pod na zi vom kon tek stu a li za ci ja, kao glav nu kom po nen tu u ostva ri va nju efek tiv ne ko mu ni ka ci je i po dr šci efek tiv nom upra vlja nju i kon tro li or ga ni za ci o nih ak tiv no sti, po seb no kad su u pi ta nju ru ko va nje po rudž bi na ma, na vo đe nje ce ne u po nu di i pra će nje na bav ke i po sta vlja nja pro iz vo da.
 Di zaj ne ri si ste ma ko ji po dr ža va ju ko mu ni ka ci ju i sa rad nju na da lji nu mo gu u ovom ra du da na đu prak tič ne ide je ko je mo gu da pri me ne.
 Ključ ne re či: kom pju ter ski po sre do va na ko mu ni ka ci ja (CMC), kom pju ter ski po dr ža na sa rad nja (CSCW), di zajn e-mej la, pre ki di u ko mu ni ka ci ji, po gre šna (is kri vlje na) ko mu ni ka ci ja, kon tek stu a li za ci ja, me đu sob no raz u me va nje. 1.
 Uvod Kompjuterski podržana saradnja (computer-supported cooperative work CSCW) i kompjuterski posredovana komunikacija (CMC) predstavljaju dve najznačajnije aktivnosti u organizacijama danas.
 Organizacije moraju da ostvare ciljeve koje pojedinac ne može da ostvari sam, a znanje koje prikupljaju pojedinci treba da bude na raspolaganju celoj organizacionoj zajednici.
 Danas je, više nego ikada ranije, potrebno da radnici razmenjuju znanja i da zajedno učestvuju u aktivnostima za koje je potrebna podrška informacionih sistema.
 Komunikacija se u velikoj meri odvija u obliku kompjuterski posredovane saradnje, a kompjuterizovane aplikacije nazvane grupver (groupware sistemi grupne podrške koji obuhvataju zajednička okruženja, table, elektronske grupne kalendare, sobe za četovanje i još mnogo toga) olakšavaju komunikaciju i poboljšavaju koordinaciju.
 Ukupna uspešnost organizacija svakako zavisi od CMC, a onda CMC treba da bude projektovana tako da se postigne visok nivo međusobnog razumevanja (u daljem tekstu MU) uz minimum prekida u komunikaciji.
 Iako je e-mejl najrašireniji način CMC na poslu, klijentski softver za e-mejl nije dovoljno dobro razvijen da bi uspešno podržao saradničku osobinu organizacionih zadataka, što predstavlja veoma ozbiljan problem ljudima koji su prepoterećeni količinom e-mejla (Bellotti i dr., 2005; Whittaker, 2005).
 Korisnici se nerviraju zbog e-mejla zato što imaju utisak da su zatrpani ogromnim brojem poruka.
 Izgleda da postojeće strukture u okviru klijentske elektronske pošte postaju neadekvatne, posebno u slučaju klijenata koji dobijaju veliki broj elektronskih poruka.
 Nastaje potreba za novim pronalaženjem e-mejl klijenta tako što bi se pošta promenila od sadašnjeg elektronskog oblika fizičke pošte u alatku koja bi omogućila korisnicima da upravljaju svim Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 svojim digitalnim komunikacijama.
 Nove vizualizacije informacija koje se nalaze u e-mejl sandučiću predstavljaju ključni deo rešenja (Rohall, 2001).
 Problem prekida u komunikaciji Problemi u komunikaciji potencijalno su prisutni u organizacionim procesima koji obuhvataju saradnju između zaposlenih različitih zanimanja.
 Razlike u jeziku i znanju na kraju prerastaju u situaciju u kojoj se pojedinci udaljavaju jedni od drugih, a treba da komuniciraju kako bi zadatke obavili uspešno.
 Stoga bi organizacioni proces mogao da se nađe pred problemom pogrešne komunikacije, a to bi za posledicu moglo da ima nizak učinak i konačno neuspeh u poslu.
 S jedne strane, saradnja između zaposlenih koji pripadaju različitim funkcionalnim oblastima jeste bitna u organizaciji (Fischer, 1981).
 S druge strane, komunikacioni procesi u kojima učestvuju pojedinci iz različitih organizacionih oblasti, zanimanja i metodologija i imaju različita znanja nameću određene zahteve i potrebe u vezi sa formom poruka koje se razmenjuju između tih pojedinaca (Sommerville i dr., 1996).
 Istraživanja su pokazala da je komunikacija efikasnija kada ljudi imaju više zajedničkih tačaka i kada svi doprinosi pojedinaca mogu da se povežu u potpunosti.
 Ipak, postizanje ovakve integracije predstavlja veći izazov ako članovi grupe potiču iz različitih realnosti u praksi, na primer, ako dolaze iz različitih funkcionalnih oblasti.
 Za sve situacije koje zahtevaju saopštavanje kontekstualnih informacija zajednička je verovatnoća da ih neće pravilno razumeti zato što govornik obrađuje tu informaciju, ali slušalac to ne čini.
 Ovakve situacije su češće u timskom radu posredstvom kompjutera nego u timovima čiji su članovi kontaktiraju lično među sobom (Cramton, 2001).
 Kontekstualizacija Teorije komunikacije koje danas preovlađuju pretpostavljau da se prekidi u komunikaciji mogu umanjiti kontekstualizacijom, to jest, putem jednog prilagodljivog ponašanja u komunikaciji koje osnovnoj poruci dodaje eksplicitnu kontekstualnu informaciju i tako obezbeđuje valjanu komunikaciju.
 Učesnici u komunikaciji kontestualizuju da bi premostili teškoće u komunikaciji koje nastaju zbog razlika u gledištima (uglu posmatranja).
 Smatra se da je nedostatak kontekstualizacije jedan od najčešćih problema u komunikaciji između zaposlenih koji su udaljeni jedni od drugih (Cramton, 2001; Hinds & Bailey, 2003).
 Odluka da se vrši kontekstualizacija podrazumeva i kompromis između koristi od bolje komunikacije i troškova u smislu kognitivnih resursa koje ona podrazumeva.
 Kognitivni napor koji je potrebno uložiti u kontekstualizaciju posebno je težak za autora e-mejla u CMC, zato što je transfer informacija, posebno složenih informacija, manje efikasan u odnosu na transfer u slučaju bogatijih medija (Kraut i dr., 2002).
 Iako stepen konteksta koji je potreban u jednoj e-mejl poruci zavisi od primaoca, ipak je pošiljalac (autor) taj koji će odrediti kontekst koji poruka daje, a isto tako i njegovu dubinu.
 Stoga je prilagodljivo ponašanje u kontekstualizaciji u oblasti diskrecionog prava pošiljaoca.
 Pošiljalac koji oseti da postoji problem u komunikaciji motivisan je da kontekstualizuje da bi ga druga strana dobro razumela.
 Istraživanja pokazuju da uticaj kontekstualizacije na MU i na učinak zavisi od toga da li učesnici u komunikaciji imaju zajedničke ili različite tačke gledišta: kontekstualizacija poboljšava MU i učinak u slučajevima kada se tačke gledišta razlikuju, ali ne povećava MU i čak smanjuje učinak u situacijama kada su tačke gledišta zajedničke.
 Drugim rečima, kontekstualizacija je efektivna samo kada je potrebna, a kontraproduktivna kada nije potrebna (Katz & Teeni, 2007).
 Ipak, pošiljaoci poruka nisu uvek i dobri komunikatori i nisu uvek svesni razlika u gledištima između njih i njihovih sagovornika, tako da se može desiti da koriste kontekstualizaciju na neodgovarajući način.
 Da bi se kontekstualizacija vršila na odgovarajući način, govornik mora da ispolji i dodadno ponašanje u komunikaciji, da zauzme perspektivu (tačku gledišta, prim.prev.), što se metaforčki opisuje kao stavljanje u položaj primaoca poruke.
 U situacijama orijentisanim na zadatak, sposobnost pojedinca da se orijentiše na perspektivu druge osobe omogućava mu da asimiluje i integriše informaciju u okviru gledišta te druge ososbe, a to vodi boljem međusobnom razumevanju (Tan, 1992).
 Zauzimanje perspektive predstavlja kognitivnu veštinu koja se razlikuje od jedne do druge osobe i zahteva da se učini kognitivni napor (Dickey i dr., 2007).
 Pored toga, kad komuniciraju s nekim, ljudi se radije oslanjaju na svoju sopstvenu tačku gledišta zato što to zahteva manji kognitivni napor (Horton & Keysar, 1996; Keysar i dr., 2000) ili precenjuju stepen do koga se tačka gladišta druge ososbe poklapa sa njihovom (Krauss & Fussell, 1991).
 Podaci pokazuju da Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 kognitivni teret ima negativan uticaj, pošto ne dozvoljava odgovarajuću kontrolu i prilagođavanje i vodi prilično standardnim porukama koje nisu prilagođene perspektivi primaoca poruke (Roßnagel, 2000; Horton & Keysar, 1996).
 U slučajevima potrošačkog servisa, predstavnik službe za usluge potrošačima (CSR) može da koristi fiksne, unapred određene poruke kojima predstavlja generičku sliku korporacije onima koji su van organizacije (Adria & Chowdhury, 2004).
 U tom slučaju, ljudima sa strane je teško da postignu zajedničko razumevanje konteksta, a to je od vitalnog značaja za efikasnost komunikacije (Dickey i dr., 2007).
 Pored toga, potrošači nekada ne mogu da se stave u položaj tog predstavnika zato što on govori o nečemu o čemu potrošači nemaju saznanja.
 U takvim slučajevima sastanci se mogu prekinuti ili završiti, a da se rešenja ne nađu.
 Kontekstualizacija u e-mejl komunikaciji U prethodnom radu posmatrali smo CMC u kome se naglašava potreba za novim projektovanjem e-mejla i fokusirali smo se na kontekstualizaciju kao centralni element kojim se unapređuje efektivna komunikacija.
 Koncentrisaćemo se na dve prisutne osobine iz prethodnog rada, na ugrađene linkove i na vizualizaciju istorije poruka i pridodatih dodatnih svojstava (koje uvodimo u poglavlju o dizajnu).
 Kontekstualizacija pomoću ugrađenih linkova Organizacija znanja bavi se pitanjima o tome na koji način se može najbolje skladištiti znanje tako da bude dostupno kad je potrebno.
 Korisnici treba da imaju na raspolaganju pravo znanje u pravo vreme i moraju da znaju da im odgovarajuće znanje stoji na raspolaganju za svaki zadatak.
 Ideja da se znanje veže za aktivnost nastala je iz činjenice da radnici nemaju vremena da aktivno tragaju za organizacionim znanjem i da bi stoga bilo daleko efektivnije da znanje pronađe njih (Schwartz & Teeni, 2000). kMail, znanjem obogaćeni e-mejl dizajniran da poboljša saradnju, predstavlja značajnu alatku koja efikasno vezuje organizaciono pamćenje (OM) za organizacionu akciju koristeći pritom kontekstualizaciju (Schwartz & Teeni, 2000). kMail predstavlja OM na bazi URL koje omogućava da se znanje vezuje za komunikaciju koja je u toku i da se postigne efikasna komunikacija pomaganjem korisnicima da se na odgovarajući način prilagode komunikaciji procenjujući razlike u tačkama gledišta.
 Kontekstualizacija pomoću toka poruka (konverzacionih stabala) Zadaci koji zahtevaju saradnju nisu odvojeni, već se ponavljaju.
 Kako se zadatak odvija, korisnici moraju da kombinuju informacije koje se odnose na zadatak u porukama koje primaju sa informacijama značajnim za zadatak koje već imaju.
 Prethodne poruke jesu značajne zato što sadrže kontekst koji je od kritičnog značaja za tumačenje nove poruke (Whittaker, 2005).
 Poruke ne treba posmatrati kao izdvojene i nezavisne informacije već kao elemente toka konverzacije.
 E-mejl konverzacija, poznata i kao tok (thread), uglavnom se definiše kao stablo međusobno povezanih poruka koje nastaju na osnovu datog odgovora (Venolia & Neustaedter, 2003).
 Ovu međupovezanost e-mejlova konvencionalni korisnici e-mejla ne koriste u celosti.
 Tokovi konverzacije u e-mejlu omogućavaju korisniku da sagleda širi kontekst poruke koju čita, podseća ga da je konverzacija u toku, beležeći stanje razgovora i automatski uređujući međusobno povezane poruke (Kerr, 2003).
 Puna vizualizacija toka poruka jasno prikazuje poruku zajedno sa prethodnim povezanim porukama i time pruža bolji kontekst za razumevanje značenja upravo pristigle poruke.
 Stoga povezivanje poruka smatramo jednim oblikom kontekstualizacije, pošto ono dodaje slojeve informacija o ranijem toku komunikacije.
 Povezivanje koristi i primaocu i autoru poruke.
 Što se primaoca tiče, kontekstualna informacija smanjuje verovatnoću da se smisao poruke pogrešno shvati.
 Za oba učesnika, kontekstualizacija pomoću vizualizacije toka smanjuje kognitivne zahteve u pogledu pamćenja tako što eliminiše potrebu da se učesnik seti tema o kojima je bilo reči i drugih elemenata konverzacije.
 Što se autora poruke tiče, povezivanje služi kao referenca o zajedničkim stavovima postignutim u konverzaciji do sadašnjeg trenutka i omogućava mu da uštedi trud prilikom sastavljanja nove poruke.
 Autor poruke pretpostavlja da primalac već zna ili ima pristup prethodnim informacijama i stoga ne mora da kontekstualizuje, već šalje samo osnovnu poruku i skreće primaocu pažnju na relevantni kontekst onda kada je to potrebno.
 Time struktura komunikacije dobija na ekonomičnosti, razmenjuje se manji broj poruka i te poruke mogu da budu kraće, pošto je većina potrebnih informacija već prisutna u toku.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 U literaturi se mogu naći inovativne ideje koje prevazilaze ograničeno čuvanje konteksta putem toka poruka a koje se u velikoj meri koriste u programima e-mejla.
 Primeri su: napredni prototip e-mejla sa složenim razgranatim stablom za odgovore (Venolia & Neustaedter, 2003), integrisani e-mejl klijent sa vizualnim separatorima na Inbox listi koji koristi pivote i tokove (Kerr, 2003; Kerr & Wilcox, 2004) i kombinacija modela na bazi stabla i modela vremenskog toka kojim se omogućava efikasno praćenje konverzacija (Rohall i dr., 2001).
 2.
 Ar ti gi a ni kao stu di ja slu ča ja o te ško ća ma u CMC Ovo je studija o dizajniranju efektivne CMC kojom se pospešuje valjana komunikacija.
 Naši ciljevi su bili da prvo ocenimo procese komunikacije između CSR i njihovih poslovnih klijenata pri čemu smo posebnu pažnju posvetili prekidima u komunikaciji da bismo našli tipove kontekstualnih informacija uz čiju pomoć bismo rešili problem prekida u komunikaciji i pogrešno razumevanje, a onda da nađemo moguće načine da pospešimo efektivnu CMC i da konačno primenimo naše ideje u dizajniranju jednog prototipa e-mejla.
 Istraživali smo procese komunikacije u jednoj izraelskoj kompaniji, Artigiani, u obliku studije slučaja organizacije u kojoj se razmenjuje ogroman broj e-mejl poruka.
 Artigiani je firma specijalizovana za dizajn i proizvodnju metalnog asesoara za domaćinstvo (metalnih okova ili dodataka kao što su kvake, kuke i vešalice).
 Koraci u studiji slučaja Da bismo ocenili postojeću komunikaciju u firmi Artigiani sproveli smo sledeće aktivnosti tokom perioda od otprilike dva meseca: posmatranje, razgovore jedan-na-jedan i prikupljanje i analizu teksta 60 e-mejl poruka.
 Stoga smo napravili jednu grubu podelu na dve svrhe kontekstualizacije:
 Upravljanje zadacima:
 Kontekstualizacija u cilju poboljšanja sposobnosti zaposlenog da efeikasno upra vlja svojim organizacionim aktivnostima i zadacima i da poboljša odlučivanje u tom smislu.
 Komunikacija: kontekstualizacija u cilju poboljšanja CMC, t.j., postizanja višeg nivoa MU i svođenja preki da u komunikaciji na minimum.
 Zaključci Prvi sastanak između predstavnika službe za odnose sa potrošačima (CSR) i potrošača je lični kontakt; dalja komunikacija se obično odvija putem e-mejla.
 Iako su CSR u kontaktu s potrošačima i poslovnimm klijentima putem telefona i ličnih kontakata, postoji još mnogo posla u razmeni e-mejl poruka.
 E-mejl je veoma dobar kanal komunikacije u sprovođenju različitih organizacionih aktivnosti (na primer, pregovaranje sa dobavljačima, poručivanje proizvoda, ponuda, planiranje nabavki i postavljanje proizvoda, itd.), posebno zato što se tako dokumentuju i čuvaju pisani dokazi.
 Nas je interesovala razmena poruka između CSR i potrošača, ali i između njih i drugih stručnjaka kao što su stolari, izvođači radova, arhitekte, stručnjaci za unutrašnji dizajn i dobavljači).
 Za profitabilnost firmi u velikoj meri je značajno zadržati postojeće potrošače i privući nove; služba za odnose s potrošačima predstavlja važan deo svake poslovne organizacije.
 Potrošači su zadovoljni kada dobiju uslugu lično i brzo.
 Verovatnoća da će firma izgubiti svoje potrošače zbog njihovih loših iskustava sa CSR predstavljala je samo dodatni podsticaj da komunikacija između njih bude dobra.
 Iako su odnosi sa potrošačima važni, ova studija se nije bavila razvijanjem i usavršavanjem veština efektivnog pružanja usluge potrošačima; njen cilj je dizajniranje efektivne CMC kojom će se unaprediti dobra komunikacija između CSR i njihovih poslovnih klijenata.
 Sada ćemo ukratko opisati teškoće u upravljanju zadacima i komunikaciji u firmi Artigiani.
 Teškoće CSR u upravljanju zadacima CSR u firmi Artigiani provode mnogo vremena u upravljanju tekućim zadacima.
 Učestvuju u velikom broju paralelnih aktivnosti koje se tiču odnosa sa potrošačima i sprovode naloge kao što su upravljanje i dokumentovanje datoteke o potrošačima, odgovaranje na telefonske pozive, kontrolisanje porudžbina, pregovaranje sa dobavljačima, ponuda, planiranje nabavke i montiranje proizvoda i tome slično.
 CSR su pod velikim pritiskom da što pre odgovore na e-mejl, i njihov posao u upravljanju svim ovim zadacima je stresan, pošto primaju ogroman broj poruka.
 Oni sve vreme odlučuju o prioritetnim aktivnostima, a pored toga može da im se dogodi da izgube važne dokumente onda kad su im potrebni (na primer, prethodna razmena poruka i dokumenti koje žele da priključe porukama koje oni šalju).
 Od njih se očekuje da upravljaju aktivnostima Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 koje su u toku u datom trenutku, a treba i da se bave brojnim planovima i da imaju podsetnike.
 Prosečno vreme da se odgovori na porudžbinu iznosi u proseku trideset dana, a u tom vremenu komunikacija koja se tiče porudžbine ili klijenta nije stalna.
 Ipak, CSR mora u vrlo kratkom vremenu da poveže detalje, događaje, datoteke i poruke koje se njih tiču.
 Zbog toga je zadatak upravljanja porudžbinama i odnosa sa klijentima i potrošačima kognitivno zahtevan.
 Za potrebe praćenja i upravljanja porudžbinama informacija se klasira fizički, u kancelarijske omote.
 Ovaj proces klasifikovanja i odlaganja nije pogodan, mučan je i zahteva mnogo vremena i doslednosti u radu.
 Stoga zaposleni teže da zanemare ovu aktivnost i tako informacija može da se izgubi.
 Pored toga što stavljaju informacije u fizičke omote, CSR stalno uređuju datoteku u njihovim metaforičkim desktop omotima, folderima na svojim kompjuterima i u svojim e-mejl folderima.
 Pamćenje lokacije potrebne informacije je kognitivno zahtevno za dugoročno pamćenje, a neprekidna potraga za informacijom je mučan i dugotrajan posao.
 Jasno je da CSR u firmi Artigiani imaju problema da efikasno upravljaju i koriste različite vrste znanja i tako se vrednost informacije gubi.
 CSR nemaju jasan pregled svih strana obuhvaćenih razgovorom niti mogu lako da pristupe razmeni sadržaja u konverzaciji koju vodi svaki član.
 Jasno je da teškoće da se pravovremeno dođe do informacije utiču na kvalitet rada, posebno na kvalitet pružanja usluge potrošačima.
 Pošto je e-mejl komunikacija po prirodi asinhrona i ne ide redom, teško je pratiti porudžbine i rukovati njima na efektivan način.
 E-mejl sistem koji podržava lak pristup elementima kontekstualne informacije koji se odnose na tekuće zadatke može da bude od velike pomoći u upravljanju ogromnim brojem dolaznih poruka i aktivnosti.
 Teškoće u komunikaciji Posmatranja, intervjui i analiza teksta e-mejl poruka otkrili su da su glavne aktivnosti CSR rukovanje porudžbinama u odnosu na potrošače i na dobavljače, proveravanje zaliha, ponuda cene i rešavanje tehničkih pitanja.
 Otkrili smo da velika većina nesporazuma u komunikaciji nastaje u komunikaciji između CSR i potrošača, a da su glavni izvor prekida u komunikaciji razlike u tačkama gledišta između CSR i potrošača koje nastaju posebno zbog nepoznavanja tehničkih osnova i terminologije od strane potrošača.
 Dok je komunikacija između CSR i stručnih lica kao što su dizajneri i stolari ekonomična, CSR moraju da uključe veliki broj kontekstualnih informacija u poruku kada komuniciraju sa potrošačima.
 CSR često moraju da komuniciraju sa potrošačima telefonski kada se radi o slučajevima gde učesnici u komunikaciji ne mogu da prevaziđu prekide koji nastaju u razmeni e-mejlova.
 U nekim slučajevima su prekidi u kominikaciji bili toliko ozbiljni da su ugrozili mogućnost efikasne obrade porudžbine pa je potrošač otkazao ceo dogovor.
 Takvi slučajevi nesumnjivo štete profitabilnosti organizacije.
 Analiza teksta e-mejl poruka pokazala je da u komunikaciji sa klijentima CSR pribegavaju korišćenju egocentričnih i standardnih izraza.
 Imajući u vidu da kontekstualizacija zahteva kognitivni napor i vreme, tvrdimo da navedeni preveliki kognitivni teret koji CSR nose utiče na to da nemaju mnogo želje da kontekstualizuju poruke. 3.
 Di zajn U ovom poglavlju predstavljamo naš prototip e-mejl korisničkog interfejsa koji smo predložili nakon što smo pregledali ogroman broj radova koji su se namnožili tokom 3 decenije u literaturi na temu e-mejla.
 U istraživanju smo izdvojili tri perspektive koje treba istovremeno da se sklope da bi podržale aktivnosti u dizajniranju budućeg e-mejl klijenta: individualnu, komunikacijsku i društveno-orgatokacionu (Ducheneaut & Watts, 2005).
 Na ove perspektive vratićemo se kada budemo opisivali osobine našeg e-mejla.
 Kontekstualizacija mora da se oslanja na organizaciono znanje zbog dve komponente:
 1) Znanje koje će obezbediti dodatne slojeve konteksta oko aktivnosti i 2) Znanje pomoću kojeg će se identifikovati uslovi u kojima treba kontekstualizovati poruke (Schwartz & Teeni, 2000).
 U skladu s tim, naš dizajn e-mejla u grubim crtama razlikuje dva cilja kontektualizovanja: podrška upravljanju zadacima i pospešivanje efektivne komunikacije:
 Upravljanje zadacima:
 Kontekstualizacija u cilju povećanja sposobnosti korisnika da efektivno upravlja svojim organizacionim aktivnostima i zadacima.
 Bavili smo se pitanjima dizajna kao što su kako da na najbolji način primenimo ideju da povežemo znanje sa aktivnošću; drugim rečima, kako najbolje da organizujemo i prikažemo znanje tako da korisnici mogu lako da dođu do pravog znanja u pravo vreme u svakom zadatku.
 Ovaj cilj je veoma blizak indivi Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 dualnom nivou koji opisuju Ducheneaut & Watts (2005), a koji se u e-mejlu javlja kao metafora kartoteke u kojoj e-mejl dizajn proširuje ljudske sposobnosti da obrađuju informacije.
 Efektivna komunikacija:
 Kontekstualizacija u cilju postizanja visokog nivoa međusobnog razumevanja i svođenja prekida u komunikaciji na najmanju meru.
 U vezi sa kontekstualizacijom želeli smo da odgovorimo na dva pitanja:
 Kada?
 Dizajnirali smo jedan prototip e-mejla koji će pomoći korisnicima da identifikuju uslove u kojima je kontekstualizacija neophodna i podstaći ih da tako i urade.
 Šta?
 Dizajnirali smo jedan prototip e-mejla koji će pomoći pošiljaocima da odrede koja vrsta informacije je potrebna da bi primaoci razumeli poruku.
 Metaforički govoreći, pošiljaoci moraju da znaju kako da lako naprave kontekstualni most preko kognitivnog rastojanja između njih samih i primalaca.
 Predstavljamo dva ekrana (slike 1 i 2) koji prikazuju glavna svojstva koja su dizajnirana da omoguće efektivno upravljanje zadacima i efektivnu komunikaciju.
 Da bi bilo preglednije, razdvojili smo ova dva različita cilja, ali je važno napomenuti da neka svojstva podržavaju oba.
 Upravljanje zadacima: znanje koje obezbeđuje dodatne slojeve konteksta oko aktivnosti Slika 1 predstavlja ekran iz našeg e-mejl prototipa koji prikazuje dolaznu poruku koju šalje potrošač.
 Ekran je podeljen na četiri polja:
 1) dolazne poruke (inbox lista); 2) sadržaj poruka; 3) OM vezan za poruku; 4) pregled toka poruka.
 Kada se odabere poruka na inbox listi (polje1), različitie kontekstualne informacije iz ove poruke pojavljuju se na preostala tri polja.
 Dolazna poruka (inbox lista) Polje dolazne poruke podseća na sadašnje e-mejl programe.
 Poruke su razdvojene u skladu sa datumom prispeća i prikazane su osnovne informacije za svaku poruku (vreme prispeća, pošiljalac i tema).
 Pored poruka mogu da se pojave tri ikonice: ikonica koja ukazuje na tok poruka kod poruka koje pripadaju određenom toku poruka, ikonica koja ukazuje na prilog (atačment) i ikonica sa zastavicom koja ukazuje na hitnost.
 Ova poslednja zadovoljava zahteve za efektivno upravljanje tekućim zadacima i određivanje prioriteta zadataka.
 Sistem analizira sadržaj dolaznih poruka i zastavicom obeležava poruke koje su najhitnije, pošto identifikuje izraze za hitnost i pravopisne znake (na primer, kritično, hitno, ASAP (što je moguće pre), brzo i sl.) ili pošto identifikuje sadržaj kome se daje visok prioritet (na primer, aktivnosti kao što su porudžbine).
 Zastavice i prioriteti predstavljaju komponente dizajna komunikacijskog nivoa u okviru koji su dali Ducheneaut & Watts (2005).
 Organizaciona memorija (OM) za povezivanje slojeva konteksta sa aktivnošću Naš prototip je pozajmio svoje glavno svojstvo od kMejla, a to je stvaranje OM prizora.
 Ideja da se OM poveže sa e-mejl porukama podseća na komponentu dizajna kontekstualni podaci koja se odnosi na društveno-organizacioni nivo u okviru koji su dali Ducheneaut & Watts (2005).
 Razradili smo ideju Schwartz & Teeni (2000) da se OM prikazi vežu za odlazne poruke, ali smo predložili isto i za dolazne poruke.
 Na primer, na slici 1 analizira se jedna dolazna poruka koju šalje potrošač i reči proizvod broj 126 povezane su sa jedinicom memorije koja pokazuje sliku kvake za vrata i stoga se hiperlinkom upućuje na prizor OM.
 U primeni ideje da se znanje veže za aktivnost, ovaj dodatak pomaže CSR da upravljaju velikim brojem tekućih zadataka koji stižu u dolaznim porukama.
 Iako smo napravili razliku između efektivnog upravljanja zadacima i efektivne komunikacije, OM podržava i jednu i drugu aktivnost.
 Pored toga što pomaže CSR da bolje upravljaju svojim zadacima, verovatnoća za međusobno razumevanj raste zbog činjenice da su dolazne poruke povezane hiperlinkovima sa relevantnim informacijama koje su CSR potrebne da bi razumeli njihov smisao.
 Tokovi poruka Pregledi tokova povezuju se sa komunikacijskim nivoom u okviru koji su dali Ducheneaut & Watts (2005).
 U nastavku rada dizajnirali smo grafički prikaz tokova poruka da bismo naglasili sve strane koje učestvuju u konverzaciji i da bismo dobili lak pristup razmeni sadržaja i konverzaciji svakog člana.
 Različite grupe stručnjaka (CSR, stolare, izvođače radova, arhitekte, stručnjake za unutrašnju dekoraciju, dobavljače i potrošače) obeležili smo različitim bojama.
 Da bi praćenje konverzacija bilo dobro, naše tokove smo postavili na raspored, po ugledu na rad Rohall i dr. (2001).
 Na slici 1, u 4. polju, za svaku poruku u toku uneli smo dug Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 me pomoću koga se pristupa profilu pošiljaoca da bi se dobile dodatne informacije o njemu.
 Ovim se korisnik podstiče da se unese u tačku gledišta ugovora pre nego što odgovori ili donese relevantne odluke.
 U dizajniranju tokova za poruke, sa liste ključnih osobina preuzeli smo karakteristike koje su najrelevantnije i najkorisnije za efektivno upravljanje CMC i organizacionim aktivnostima u firmi Artigiani: hronološki red, odnose, kompaktnost i naglašavanje atributa (Kerr, 2003).
 U preliminarnoj fazi analize teksta naučili smo kako da izložimo važne atribute koji su posebno korisni kad treba brzo naći posebne poruke ili oceniti stanje toka.
 Korisnici mogu efektivno da lociraju sve poruke koje je poslala neka određena osoba, koje su poslate u određenom vremenskom periodu (dan, nedelja, mesec) ili se vezuju za neki pokazatelj (posebne faze kao što su poručivanje, proizvodnja i nabavka).
 Organizovanje informacija putem kategorizacije glavnih pokazatelja brige o potrošačima u firmi Artigiani predstavlja značajno svojstvo kojim se može smanjiti kognitivna složenost koju CSR oseća.
 Različitim bojama obeležili smo posebne grupe i razdvojili određene poruke, kontakte i pokazatelje tako da se mogu identifikovati sa lakoćom.
 Korišćenjem identičnih boja za grupisanje elemenata smanjeno je kognitivno opterećenje.
 Isticanjem atributa bojenjem čvorova i postavljanjem tokova poruka na raspored nestaje potreba da se klikne na poruku u toku da bi se videlo ko je komunicirao, kada i u kojoj fazi.
 Slika 1:
 Kontekstualizacija sa ugrađenim linkovima i pregledom tokova Efektivna komunikacija: znanje kojim se određuje kada i kako kontekstualizovati Kao što je već rečeno, kontekstualizacija je efektivna samo kada je neophodna, a kontraproduktivna je kad za njom nema potrebe.
 Takođe smo svesni činjenice da pošiljaoci poruka nisu uvek uspešni učesnici u komunikaciji i da nisu uvek svesni da se njihova tačka gledišta razlikuje od tačke gledišta primalaca njihovih poruka.
 Stoga naš prototip sadrži dva glavna elementa kojima se obezbeđuje odgovarajuća kontekstualizacija.
 Organizaciona memorija (OM) u efektivnoj komunikaciji Kad god CSR sastavi poruku, sistem će povući sve relevantne informacije iz OM i ponuditi hipertekst linkove prema OM tako da CSR može da proveri ili promeni šta želi pre nego što pošalje poruku.
 Na strani primaoca, poruka će stići sa hiperlinkovima prema relevantnim OM prizorima.
 Kao i kod kMejla, znanje o pošiljaocima i primaocima se koristi da se nađe podudarnost njihovih profila i odredi njihova udaljenost.
 Kada proračuni o udaljenosti između pošiljaoca i primaoca nađu slične profile, međusobno razumevanje se Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 može postići relativno ekonomičnom razmenom poruka, sa nekoliko ugrađenih linkova ako ih ima.
 Ugrađeni linkovi prema OM ne samo da podstiču kontekstualizaciju kada je to potrebno, već i pomažu korisnicima da kontekstualizuju ono što je potrebno.
 Karte profila Profili mogu da daju detaljne informacije o svakom pojedincu sa kojim se korisnik e-mejla dopisuje, da pomognu da bolje shvatimo s kim imamo posla (Tyler & Tang, 2003).
 Karte profila primenili smo da bismo rastojanje između sagovornika sveli na najmanju meru.
 Primer je prikazan na slici 2.
 Korisnici mogu da kreiraju kontekstualne informacije o ugovorima i da ih onda koriste kao značajne reference kako bi razvejali nejasnoće u vezi sa svojim stanovištem kada se njima šalju poruke.
 Za razliku od ugrađenih linkova koji se sistemski generišu i stoga se formiraju automatski, profili omogućavaju korisniku da aktivno traži relevantne informacije o ugovorima i da onda svesno odluči o tome kome će šta kontekstualizovati.
 Pored osnovnih informacija o potrošaču, karte profila sadrže i kategorije interesovanja potrošača.
 CSR može efektivno da koristi ove informacije kao polazište za jednostavnu i efikasnu komunikaciju i dobija mogućnost da ponudi uslugu koja odgovara tom posebnom potrošaču; na primer, može da odredi koji stil dizajna potrošač najviše voli i da mu ponudi komplementarne proizvode.
 Karta profila takođe sadrži priloge (atačmente) datoteka koje su prikupljene za ovaj kontakt.
 Prelaz od prizora do prizora koji predstavljaju različite slojeve konteksta Korisnici mogu brzo da pređu sa jednog na drugi sloj konteksta rukovanjem određenim svojstvima prikaza.
 Kao što je pokazano na slici 2, korisnik može da bura između grafičkog i tekstualnog prikaza informacija, da prebaci odluke o detaljima sa dnevnog na godišnji prikaz, preko nedeljnog i mesečnog prikaza, i takođe može da postavi poseban vremenski opseg.
 Korisnik može da traži da vidi veći broj dubinskih prezentacija i da time pristupi dokumentima koji pripadaju različitim odrednicama (na primer, u vezi sa porudžbinom, CSR može da vidi sve sačuvane dokumente: ponude cene, porudžbine, odobrenja menadžera, proizvodnju, itd.).
 Razvrstavanje dokumenata po temama koje se izvode iz kritičnih organizacionih aktivnosti (odrednica) saglasno je sa pojmom tematskih komponenata koje povezuju komunikacijski i društveno-organizacioni nivo (Ducheneaut & Bellotti, 2003; Ducheneaut & Watts, 2005).
 I sa Sistemima toka rada koji odgovaraju organizacionim zadacima koji imaju predvidivu strukturu (Whittacker, 2005).
 Korisnici mogu da prelaze iz jednog prizora koji pokazuje tokove e-mejl konverzacije, posebne poruke i e-meij priloge u drugi.
 Na slici 2 jedan CSR je odlučio da prikaže sve poruke koje je razmenio sa potrošačem kao tok, naglašene odrednicama kojima pripadaju.
 Slika 2:
 Kontekstualizacija kontakata (potrošača) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Zaključak Trudili smo se da što bolje shvatimo različite kontekste relevantne za komunikaciju i upravljanje zadacima da bismo mogli da dizajniramo jedan efikasan e-mejl prototip.
 Naši prvi ciljevi bili su da ocenimo procese komunikacije između CSR i njihovih poslovnih klijenata i da nađemo vrste kontekstualnih informacija pomoću kojih bismo mogli da nađemo rešenje za prekide i nesporazume u komunikaciji.
 Nakon toga smo istražili moguće načine da pospešimo efektivnu CMC i konačno primenili naše ideje u dizajniranju jednog e-mejl prototipa.
 Pošto želimo da dobijemo početnu povratnu informaciju od potencijalnih korisnika pre nego što utvrdimo radni prototip, naš prototip je u početnoj fazi i stoga još uvek nije funkcionalan.
 Dodatno ograničenje za naš prototip koje proizilazi iz ovog prvog jeste da nismo primenili algoritam za kreiranje tokova (kao što je algoritam koji postoji u Netscape Mail; Fischer & Moody, 2001; Kerr, 2003) ili analiziranje poruka u cilju stvaranja ugrađenih linkova (Schwartz & Teeni, 2000).
 Predstavili smo prototip potencijalnim korisnicima i dobili veoma pozitivne povratne informacije.
 CSR tvrde da je e-mejl najznačajniji element u njihovom svakodnevnom radu i posebno ih je interesovalo kako se vizualno predstavljaju konverzacije i kako se ugrađeni linkovi usmeravaju prema OM.
 Oduševljeni su što će moći da rade brže i ugodnije a privukao ih je i atraktivni dizajn.
 Naše ideje se ne ograničavaju samo na sistem pružanja usluge potrošačima, već se mogu primeniti na zadatke i razmenu e-mejlova drugih organizacionih uloga i oblasti, kao što su kupovina ili proizvodnja.
 Naš prototip e-mejla usmeren je na razvijanje novog oblika e-mejla koji se izvodi iz ogromnog broja radova koji su se tokom 30 godina nakupili u literaturi o e-mejlu (Ducheneaut & Watts, 2005).
 Svojstva ovog prototipa koja smo primenili, kao što su profili, prikaz tokova poruka i ugrađenih linkova prema OM povezuju komponente tri nivoa na kojima e-mejl funkcioniše: individualni, komunikacijski i društveno-organizacioni.
 Verujemo da će pristup pristup na više nivoa podržavati veliki broj organizacionih zadataka koji se obavljaju uz primenu e-mejla.
 LITERATURA [1] Adria, M. & Chowdhury, S. (2004).
 Centralization as a design consideration for the management of call centers, Information & Management, 41(4), 497-507. [2] Bellotti, V., Ducheneaut, N., Howard, M., Smith, I., & Grin-ter, R.E. (2005).
 Quality versus quantity:
 E-mailcentric task management and its relation with overload.
 Human-Computer Interaction, 20(1/2), 89-138. [3] Cramton, C. D. (2001).
 The mutual knowledge problem and its consequences for dispersed collabora tion, Organization Science, 12(3), 346-371. [4] Dickey, M., Burnett, G., Chudoba, K., & Kazmer, M. (2007).
 Do you read me?
 Perspective making and perspective taking in chat communications.
 Journal of the Association of Information Systems, 8(1), 4770. [5] Ducheneaut, N., & Bellotti, V. (2003).
 Ceci nest pas un objet?
 Talking about objects in email.
 Human Computer Interaction, 18, 85110. [6] Ducheneaut, N., & Watts, L. A. (2005).
 In search of coherence:
 A review of e-Mail research, HumanCom puter Interaction, 20, 1148. [7] Fischer, D. (1981).
 Communication in organizations, West Publishing Company, MN. [8] Hinds, P. J., & Bailey D. E. (2003).
 Out of sync:
 Understanding conflict in distributed teams.
 Organiza tion Science, 14(6), 615-632. [9] Horton, W. S., & Keysar, B. (1996).
 When do speakers take into account common ground?
 Cognition, 59, 91-117. [10] Katz, A., & Teeni, D. (2007).
 The contingent impact of contextualization on computer-mediated colla boration Organization Science, 18(2), 261-279. [11] Kerr, B. (2003, October).
 Thread arcs:
 An email thread visualization, IEEE Symposium on Information Vi sualization (INFOVIS 2003), 211-218. [12] Kerr, B., & Wilcox E. (2004, April).
 Designing Remail:
 Reinventing the email client through Innovation and Integration.
 CHI 2004, Vienna, Austria, 837-852. [13] Keysar, B., Barr, D. J., Balin, J. A., & Brauner, J. S. (2000).
 Taking perspective in conversation:
 The role of mutual knowledge in comprehension, Psychological Science, 11(1), 32-38. [14] Krauss, R. M., & Fussell, S. R. (1991).
 Perspective-taking in communication:
 Representations of others knowledge, Social Cognition, 9, 2-24.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 [15] Kraut, R. E., Fussell, S. R., Brennan, S. E., & Seigel, J. (2002).
 Understanding effects of proximity on collaboration:
 Implications for technologies to support remote collaborative work.
 In P. J. Hinds & S. Kiesler, (Eds.), Distributed work. (pp. 137162).
 MIT Press, Cambridge, MA. [16] Ro(cid:
C. (2000).
 Cognitive load and perspectives-taking:
 Applying the automatic-controlled distin ction to verbal communication, European Journal of Social Psychology, 30, 429-445. [17] Rohall, S., Gruen, D., Moody, P., & Kellerman, S. (2001).
 Email visualizations to aid communications, Proc.
 InfoVis 2001, IEEE, 12-15. [18] Schwartz, G. D., & Teeni, D. (2000).
 Tying knowledge to action with kMail, IEEE Intelligent Systems, 15(3), 33-39. [19] Sommerville, I., Rodden, T., & Dix, A. (1996 March).
 Systems development and co-operative work:
 Met hods & techniques (SYCOMT), CSCW Symposium. [20] Tan, M. (1992).
 The effects of verbal and nonverbal behaviors on mutual understanding:
 An empirical study, Proc.
 SIGCPR, ACM, 268-276. [21] Tyler, J. R., & Tang, J. C. (2003).
 When can I expect an email response?
 A study of rhythms in email usage.
 Proceedings of the ECSCW2003 European Conference on Computer Supported Cooperative Work.
 New York:
 Springer-Verlag. [33] Venolia, G. D., & Neustaedter, C. (2003, April).
 Understanding sequence and reply relationships within email conversations:
 A mixed-model visualization, Proc.
 SIGCHI2003, 5 (1), Ft.
 Lauderdale, Florida, USA, 361 - 368. [23] Whittaker, S. (2005).
 Supporting collaborative task management in email, Human-Computer Interac tion, 20(1 & 2), 49-88.
 Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Septembar 2012. O autoru Adi Katz Odsek za industrijski inženjering i menadžment, Tehnički fakultet SCE, Izrael E-mail: adis@sce.ac.il Dr. Adi Katz je doktorirala 2004. godine na Univerzitetu Bar-Ilan u Izraelu, u oblasti kompjuterski posredovane komunikacije u organizacionimm procesima.
 Glavne oblasti njenog naučnog interesovanja obuhvataju: interakciju između ljudi i kompjutera, IT estetiku, kompjuterski posredovanu komunikaciju (CMC), kompjuterski podržanu saradnju (CSCW), projektovanje metaforičkih interfejsa i projektovanje interfejsa namenjenih deci.
 Njen rad objavljen u IwC pod naslovom Ono što je lepo je upotrebljivo citiran je više od 540 puta i bio na prvom mestu na listi 25 najznačajnijih članaka u Science Direct 2006, godine 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Adi Katz Odsek za industrijski inženjering i menadžment Tehnički fakultet SCE, Izrael Una pre đi va nje kom pju ter ski po sre do va ne ko mu ni ka ci je pri me nom kon tek stu a li za ci je na di zajn e-mej la: stu di ja slu ča ja UDK:
 005.53:[007:004.451.6 ; 005.94:004.9) DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.- 09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija Te ma ovog ra da su pre ki di u ko mu ni ka ci ji i ne spo ra zu mi u ko mu ni ka ci ji po sred stvom kom pju te ra (CMC), kao i na či ni da se ko mu ni ka ci ja po pra vi ili da se pro ble mi spre če.
 U ra du se opi su je stu di ja slu ča ja CMC spro ve de na u kom pa ni ji Ar ti gi a ni.
 Po sma tra li smo ko mu ni ka ci ju i spro ve li ana li zu sa dr ža ja e-mejl po ru ka, s po seb nom pa žnjom po sve će nom raz me ni po ru ka iz me đu pred stav ni ka ser vi sa po tro ša ča (CSR) i nji ho vih sa go vor ni ka.
 Po red te ško ća u upra vlja nju za da ci ma iden ti fi ko va li smo pre ki de u ko mu ni ka ci ji ko ji su bi li po sle di ca raz li ka u gle di šti ma i ne do stat ka kon tek stu al nih in for ma ci ja, uglav nom teh nič ke osno ve i pro fe si o nal ne ter mi no lo gi je me đu po tro ša či ma.
 Is pi ti va li smo mo gu će na či ne da se una pre di CMC i u skla du s tim pro jek to va li pro to tip e-mejl ko ri snič kog in ter fej sa ko ji na gla ša va ko mu ni ka ci o nu stra te gi ju pod na zi vom kon tek stu a li za ci ja, kao glav nu kom po nen tu u ostva ri va nju efek tiv ne ko mu ni ka ci je i po dr šci efek tiv nom upra vlja nju i kon tro li or ga ni za ci o nih ak tiv no sti, po seb no kad su u pi ta nju ru ko va nje po rudž bi na ma, na vo đe nje ce ne u po nu di i pra će nje na bav ke i po sta vlja nja pro iz vo da.
 Di zaj ne ri si ste ma ko ji po dr ža va ju ko mu ni ka ci ju i sa rad nju na da lji nu mo gu u ovom ra du da na đu prak tič ne ide je ko je mo gu da pri me ne.
 Ključ ne re či: kom pju ter ski po sre do va na ko mu ni ka ci ja (CMC), kom pju ter ski po dr ža na sa rad nja (CSCW), di zajn e-mej la, pre ki di u ko mu ni ka ci ji, po gre šna (is kri vlje na) ko mu ni ka ci ja, kon tek stu a li za ci ja, me đu sob no raz u me va nje. 1.
 Uvod Kompjuterski podržana saradnja (computer-supported cooperative work CSCW) i kompjuterski posredovana komunikacija (CMC) predstavljaju dve najznačajnije aktivnosti u organizacijama danas.
 Organizacije moraju da ostvare ciljeve koje pojedinac ne može da ostvari sam, a znanje koje prikupljaju pojedinci treba da bude na raspolaganju celoj organizacionoj zajednici.
 Danas je, više nego ikada ranije, potrebno da radnici razmenjuju znanja i da zajedno učestvuju u aktivnostima za koje je potrebna podrška informacionih sistema.
 Komunikacija se u velikoj meri odvija u obliku kompjuterski posredovane saradnje, a kompjuterizovane aplikacije nazvane grupver (groupware sistemi grupne podrške koji obuhvataju zajednička okruženja, table, elektronske grupne kalendare, sobe za četovanje i još mnogo toga) olakšavaju komunikaciju i poboljšavaju koordinaciju.
 Ukupna uspešnost organizacija svakako zavisi od CMC, a onda CMC treba da bude projektovana tako da se postigne visok nivo međusobnog razumevanja (u daljem tekstu MU) uz minimum prekida u komunikaciji.
 Iako je e-mejl najrašireniji način CMC na poslu, klijentski softver za e-mejl nije dovoljno dobro razvijen da bi uspešno podržao saradničku osobinu organizacionih zadataka, što predstavlja veoma ozbiljan problem ljudima koji su prepoterećeni količinom e-mejla (Bellotti i dr., 2005; Whittaker, 2005).
 Korisnici se nerviraju zbog e-mejla zato što imaju utisak da su zatrpani ogromnim brojem poruka.
 Izgleda da postojeće strukture u okviru klijentske elektronske pošte postaju neadekvatne, posebno u slučaju klijenata koji dobijaju veliki broj elektronskih poruka.
 Nastaje potreba za novim pronalaženjem e-mejl klijenta tako što bi se pošta promenila od sadašnjeg elektronskog oblika fizičke pošte u alatku koja bi omogućila korisnicima da upravljaju svim Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 svojim digitalnim komunikacijama.
 Nove vizualizacije informacija koje se nalaze u e-mejl sandučiću predstavljaju ključni deo rešenja (Rohall, 2001).
 Problem prekida u komunikaciji Problemi u komunikaciji potencijalno su prisutni u organizacionim procesima koji obuhvataju saradnju između zaposlenih različitih zanimanja.
 Razlike u jeziku i znanju na kraju prerastaju u situaciju u kojoj se pojedinci udaljavaju jedni od drugih, a treba da komuniciraju kako bi zadatke obavili uspešno.
 Stoga bi organizacioni proces mogao da se nađe pred problemom pogrešne komunikacije, a to bi za posledicu moglo da ima nizak učinak i konačno neuspeh u poslu.
 S jedne strane, saradnja između zaposlenih koji pripadaju različitim funkcionalnim oblastima jeste bitna u organizaciji (Fischer, 1981).
 S druge strane, komunikacioni procesi u kojima učestvuju pojedinci iz različitih organizacionih oblasti, zanimanja i metodologija i imaju različita znanja nameću određene zahteve i potrebe u vezi sa formom poruka koje se razmenjuju između tih pojedinaca (Sommerville i dr., 1996).
 Istraživanja su pokazala da je komunikacija efikasnija kada ljudi imaju više zajedničkih tačaka i kada svi doprinosi pojedinaca mogu da se povežu u potpunosti.
 Ipak, postizanje ovakve integracije predstavlja veći izazov ako članovi grupe potiču iz različitih realnosti u praksi, na primer, ako dolaze iz različitih funkcionalnih oblasti.
 Za sve situacije koje zahtevaju saopštavanje kontekstualnih informacija zajednička je verovatnoća da ih neće pravilno razumeti zato što govornik obrađuje tu informaciju, ali slušalac to ne čini.
 Ovakve situacije su češće u timskom radu posredstvom kompjutera nego u timovima čiji su članovi kontaktiraju lično među sobom (Cramton, 2001).
 Kontekstualizacija Teorije komunikacije koje danas preovlađuju pretpostavljau da se prekidi u komunikaciji mogu umanjiti kontekstualizacijom, to jest, putem jednog prilagodljivog ponašanja u komunikaciji koje osnovnoj poruci dodaje eksplicitnu kontekstualnu informaciju i tako obezbeđuje valjanu komunikaciju.
 Učesnici u komunikaciji kontestualizuju da bi premostili teškoće u komunikaciji koje nastaju zbog razlika u gledištima (uglu posmatranja).
 Smatra se da je nedostatak kontekstualizacije jedan od najčešćih problema u komunikaciji između zaposlenih koji su udaljeni jedni od drugih (Cramton, 2001; Hinds & Bailey, 2003).
 Odluka da se vrši kontekstualizacija podrazumeva i kompromis između koristi od bolje komunikacije i troškova u smislu kognitivnih resursa koje ona podrazumeva.
 Kognitivni napor koji je potrebno uložiti u kontekstualizaciju posebno je težak za autora e-mejla u CMC, zato što je transfer informacija, posebno složenih informacija, manje efikasan u odnosu na transfer u slučaju bogatijih medija (Kraut i dr., 2002).
 Iako stepen konteksta koji je potreban u jednoj e-mejl poruci zavisi od primaoca, ipak je pošiljalac (autor) taj koji će odrediti kontekst koji poruka daje, a isto tako i njegovu dubinu.
 Stoga je prilagodljivo ponašanje u kontekstualizaciji u oblasti diskrecionog prava pošiljaoca.
 Pošiljalac koji oseti da postoji problem u komunikaciji motivisan je da kontekstualizuje da bi ga druga strana dobro razumela.
 Istraživanja pokazuju da uticaj kontekstualizacije na MU i na učinak zavisi od toga da li učesnici u komunikaciji imaju zajedničke ili različite tačke gledišta: kontekstualizacija poboljšava MU i učinak u slučajevima kada se tačke gledišta razlikuju, ali ne povećava MU i čak smanjuje učinak u situacijama kada su tačke gledišta zajedničke.
 Drugim rečima, kontekstualizacija je efektivna samo kada je potrebna, a kontraproduktivna kada nije potrebna (Katz & Teeni, 2007).
 Ipak, pošiljaoci poruka nisu uvek i dobri komunikatori i nisu uvek svesni razlika u gledištima između njih i njihovih sagovornika, tako da se može desiti da koriste kontekstualizaciju na neodgovarajući način.
 Da bi se kontekstualizacija vršila na odgovarajući način, govornik mora da ispolji i dodadno ponašanje u komunikaciji, da zauzme perspektivu (tačku gledišta, prim.prev.), što se metaforčki opisuje kao stavljanje u položaj primaoca poruke.
 U situacijama orijentisanim na zadatak, sposobnost pojedinca da se orijentiše na perspektivu druge osobe omogućava mu da asimiluje i integriše informaciju u okviru gledišta te druge ososbe, a to vodi boljem međusobnom razumevanju (Tan, 1992).
 Zauzimanje perspektive predstavlja kognitivnu veštinu koja se razlikuje od jedne do druge osobe i zahteva da se učini kognitivni napor (Dickey i dr., 2007).
 Pored toga, kad komuniciraju s nekim, ljudi se radije oslanjaju na svoju sopstvenu tačku gledišta zato što to zahteva manji kognitivni napor (Horton & Keysar, 1996; Keysar i dr., 2000) ili precenjuju stepen do koga se tačka gladišta druge ososbe poklapa sa njihovom (Krauss & Fussell, 1991).
 Podaci pokazuju da Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 kognitivni teret ima negativan uticaj, pošto ne dozvoljava odgovarajuću kontrolu i prilagođavanje i vodi prilično standardnim porukama koje nisu prilagođene perspektivi primaoca poruke (Roßnagel, 2000; Horton & Keysar, 1996).
 U slučajevima potrošačkog servisa, predstavnik službe za usluge potrošačima (CSR) može da koristi fiksne, unapred određene poruke kojima predstavlja generičku sliku korporacije onima koji su van organizacije (Adria & Chowdhury, 2004).
 U tom slučaju, ljudima sa strane je teško da postignu zajedničko razumevanje konteksta, a to je od vitalnog značaja za efikasnost komunikacije (Dickey i dr., 2007).
 Pored toga, potrošači nekada ne mogu da se stave u položaj tog predstavnika zato što on govori o nečemu o čemu potrošači nemaju saznanja.
 U takvim slučajevima sastanci se mogu prekinuti ili završiti, a da se rešenja ne nađu.
 Kontekstualizacija u e-mejl komunikaciji U prethodnom radu posmatrali smo CMC u kome se naglašava potreba za novim projektovanjem e-mejla i fokusirali smo se na kontekstualizaciju kao centralni element kojim se unapređuje efektivna komunikacija.
 Koncentrisaćemo se na dve prisutne osobine iz prethodnog rada, na ugrađene linkove i na vizualizaciju istorije poruka i pridodatih dodatnih svojstava (koje uvodimo u poglavlju o dizajnu).
 Kontekstualizacija pomoću ugrađenih linkova Organizacija znanja bavi se pitanjima o tome na koji način se može najbolje skladištiti znanje tako da bude dostupno kad je potrebno.
 Korisnici treba da imaju na raspolaganju pravo znanje u pravo vreme i moraju da znaju da im odgovarajuće znanje stoji na raspolaganju za svaki zadatak.
 Ideja da se znanje veže za aktivnost nastala je iz činjenice da radnici nemaju vremena da aktivno tragaju za organizacionim znanjem i da bi stoga bilo daleko efektivnije da znanje pronađe njih (Schwartz & Teeni, 2000). kMail, znanjem obogaćeni e-mejl dizajniran da poboljša saradnju, predstavlja značajnu alatku koja efikasno vezuje organizaciono pamćenje (OM) za organizacionu akciju koristeći pritom kontekstualizaciju (Schwartz & Teeni, 2000). kMail predstavlja OM na bazi URL koje omogućava da se znanje vezuje za komunikaciju koja je u toku i da se postigne efikasna komunikacija pomaganjem korisnicima da se na odgovarajući način prilagode komunikaciji procenjujući razlike u tačkama gledišta.
 Kontekstualizacija pomoću toka poruka (konverzacionih stabala) Zadaci koji zahtevaju saradnju nisu odvojeni, već se ponavljaju.
 Kako se zadatak odvija, korisnici moraju da kombinuju informacije koje se odnose na zadatak u porukama koje primaju sa informacijama značajnim za zadatak koje već imaju.
 Prethodne poruke jesu značajne zato što sadrže kontekst koji je od kritičnog značaja za tumačenje nove poruke (Whittaker, 2005).
 Poruke ne treba posmatrati kao izdvojene i nezavisne informacije već kao elemente toka konverzacije.
 E-mejl konverzacija, poznata i kao tok (thread), uglavnom se definiše kao stablo međusobno povezanih poruka koje nastaju na osnovu datog odgovora (Venolia & Neustaedter, 2003).
 Ovu međupovezanost e-mejlova konvencionalni korisnici e-mejla ne koriste u celosti.
 Tokovi konverzacije u e-mejlu omogućavaju korisniku da sagleda širi kontekst poruke koju čita, podseća ga da je konverzacija u toku, beležeći stanje razgovora i automatski uređujući međusobno povezane poruke (Kerr, 2003).
 Puna vizualizacija toka poruka jasno prikazuje poruku zajedno sa prethodnim povezanim porukama i time pruža bolji kontekst za razumevanje značenja upravo pristigle poruke.
 Stoga povezivanje poruka smatramo jednim oblikom kontekstualizacije, pošto ono dodaje slojeve informacija o ranijem toku komunikacije.
 Povezivanje koristi i primaocu i autoru poruke.
 Što se primaoca tiče, kontekstualna informacija smanjuje verovatnoću da se smisao poruke pogrešno shvati.
 Za oba učesnika, kontekstualizacija pomoću vizualizacije toka smanjuje kognitivne zahteve u pogledu pamćenja tako što eliminiše potrebu da se učesnik seti tema o kojima je bilo reči i drugih elemenata konverzacije.
 Što se autora poruke tiče, povezivanje služi kao referenca o zajedničkim stavovima postignutim u konverzaciji do sadašnjeg trenutka i omogućava mu da uštedi trud prilikom sastavljanja nove poruke.
 Autor poruke pretpostavlja da primalac već zna ili ima pristup prethodnim informacijama i stoga ne mora da kontekstualizuje, već šalje samo osnovnu poruku i skreće primaocu pažnju na relevantni kontekst onda kada je to potrebno.
 Time struktura komunikacije dobija na ekonomičnosti, razmenjuje se manji broj poruka i te poruke mogu da budu kraće, pošto je većina potrebnih informacija već prisutna u toku.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 U literaturi se mogu naći inovativne ideje koje prevazilaze ograničeno čuvanje konteksta putem toka poruka a koje se u velikoj meri koriste u programima e-mejla.
 Primeri su: napredni prototip e-mejla sa složenim razgranatim stablom za odgovore (Venolia & Neustaedter, 2003), integrisani e-mejl klijent sa vizualnim separatorima na Inbox listi koji koristi pivote i tokove (Kerr, 2003; Kerr & Wilcox, 2004) i kombinacija modela na bazi stabla i modela vremenskog toka kojim se omogućava efikasno praćenje konverzacija (Rohall i dr., 2001).
 2.
 Ar ti gi a ni kao stu di ja slu ča ja o te ško ća ma u CMC Ovo je studija o dizajniranju efektivne CMC kojom se pospešuje valjana komunikacija.
 Naši ciljevi su bili da prvo ocenimo procese komunikacije između CSR i njihovih poslovnih klijenata pri čemu smo posebnu pažnju posvetili prekidima u komunikaciji da bismo našli tipove kontekstualnih informacija uz čiju pomoć bismo rešili problem prekida u komunikaciji i pogrešno razumevanje, a onda da nađemo moguće načine da pospešimo efektivnu CMC i da konačno primenimo naše ideje u dizajniranju jednog prototipa e-mejla.
 Istraživali smo procese komunikacije u jednoj izraelskoj kompaniji, Artigiani, u obliku studije slučaja organizacije u kojoj se razmenjuje ogroman broj e-mejl poruka.
 Artigiani je firma specijalizovana za dizajn i proizvodnju metalnog asesoara za domaćinstvo (metalnih okova ili dodataka kao što su kvake, kuke i vešalice).
 Koraci u studiji slučaja Da bismo ocenili postojeću komunikaciju u firmi Artigiani sproveli smo sledeće aktivnosti tokom perioda od otprilike dva meseca: posmatranje, razgovore jedan-na-jedan i prikupljanje i analizu teksta 60 e-mejl poruka.
 Stoga smo napravili jednu grubu podelu na dve svrhe kontekstualizacije:
 Upravljanje zadacima:
 Kontekstualizacija u cilju poboljšanja sposobnosti zaposlenog da efeikasno upra vlja svojim organizacionim aktivnostima i zadacima i da poboljša odlučivanje u tom smislu.
 Komunikacija: kontekstualizacija u cilju poboljšanja CMC, t.j., postizanja višeg nivoa MU i svođenja preki da u komunikaciji na minimum.
 Zaključci Prvi sastanak između predstavnika službe za odnose sa potrošačima (CSR) i potrošača je lični kontakt; dalja komunikacija se obično odvija putem e-mejla.
 Iako su CSR u kontaktu s potrošačima i poslovnimm klijentima putem telefona i ličnih kontakata, postoji još mnogo posla u razmeni e-mejl poruka.
 E-mejl je veoma dobar kanal komunikacije u sprovođenju različitih organizacionih aktivnosti (na primer, pregovaranje sa dobavljačima, poručivanje proizvoda, ponuda, planiranje nabavki i postavljanje proizvoda, itd.), posebno zato što se tako dokumentuju i čuvaju pisani dokazi.
 Nas je interesovala razmena poruka između CSR i potrošača, ali i između njih i drugih stručnjaka kao što su stolari, izvođači radova, arhitekte, stručnjaci za unutrašnji dizajn i dobavljači).
 Za profitabilnost firmi u velikoj meri je značajno zadržati postojeće potrošače i privući nove; služba za odnose s potrošačima predstavlja važan deo svake poslovne organizacije.
 Potrošači su zadovoljni kada dobiju uslugu lično i brzo.
 Verovatnoća da će firma izgubiti svoje potrošače zbog njihovih loših iskustava sa CSR predstavljala je samo dodatni podsticaj da komunikacija između njih bude dobra.
 Iako su odnosi sa potrošačima važni, ova studija se nije bavila razvijanjem i usavršavanjem veština efektivnog pružanja usluge potrošačima; njen cilj je dizajniranje efektivne CMC kojom će se unaprediti dobra komunikacija između CSR i njihovih poslovnih klijenata.
 Sada ćemo ukratko opisati teškoće u upravljanju zadacima i komunikaciji u firmi Artigiani.
 Teškoće CSR u upravljanju zadacima CSR u firmi Artigiani provode mnogo vremena u upravljanju tekućim zadacima.
 Učestvuju u velikom broju paralelnih aktivnosti koje se tiču odnosa sa potrošačima i sprovode naloge kao što su upravljanje i dokumentovanje datoteke o potrošačima, odgovaranje na telefonske pozive, kontrolisanje porudžbina, pregovaranje sa dobavljačima, ponuda, planiranje nabavke i montiranje proizvoda i tome slično.
 CSR su pod velikim pritiskom da što pre odgovore na e-mejl, i njihov posao u upravljanju svim ovim zadacima je stresan, pošto primaju ogroman broj poruka.
 Oni sve vreme odlučuju o prioritetnim aktivnostima, a pored toga može da im se dogodi da izgube važne dokumente onda kad su im potrebni (na primer, prethodna razmena poruka i dokumenti koje žele da priključe porukama koje oni šalju).
 Od njih se očekuje da upravljaju aktivnostima Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 koje su u toku u datom trenutku, a treba i da se bave brojnim planovima i da imaju podsetnike.
 Prosečno vreme da se odgovori na porudžbinu iznosi u proseku trideset dana, a u tom vremenu komunikacija koja se tiče porudžbine ili klijenta nije stalna.
 Ipak, CSR mora u vrlo kratkom vremenu da poveže detalje, događaje, datoteke i poruke koje se njih tiču.
 Zbog toga je zadatak upravljanja porudžbinama i odnosa sa klijentima i potrošačima kognitivno zahtevan.
 Za potrebe praćenja i upravljanja porudžbinama informacija se klasira fizički, u kancelarijske omote.
 Ovaj proces klasifikovanja i odlaganja nije pogodan, mučan je i zahteva mnogo vremena i doslednosti u radu.
 Stoga zaposleni teže da zanemare ovu aktivnost i tako informacija može da se izgubi.
 Pored toga što stavljaju informacije u fizičke omote, CSR stalno uređuju datoteku u njihovim metaforičkim desktop omotima, folderima na svojim kompjuterima i u svojim e-mejl folderima.
 Pamćenje lokacije potrebne informacije je kognitivno zahtevno za dugoročno pamćenje, a neprekidna potraga za informacijom je mučan i dugotrajan posao.
 Jasno je da CSR u firmi Artigiani imaju problema da efikasno upravljaju i koriste različite vrste znanja i tako se vrednost informacije gubi.
 CSR nemaju jasan pregled svih strana obuhvaćenih razgovorom niti mogu lako da pristupe razmeni sadržaja u konverzaciji koju vodi svaki član.
 Jasno je da teškoće da se pravovremeno dođe do informacije utiču na kvalitet rada, posebno na kvalitet pružanja usluge potrošačima.
 Pošto je e-mejl komunikacija po prirodi asinhrona i ne ide redom, teško je pratiti porudžbine i rukovati njima na efektivan način.
 E-mejl sistem koji podržava lak pristup elementima kontekstualne informacije koji se odnose na tekuće zadatke može da bude od velike pomoći u upravljanju ogromnim brojem dolaznih poruka i aktivnosti.
 Teškoće u komunikaciji Posmatranja, intervjui i analiza teksta e-mejl poruka otkrili su da su glavne aktivnosti CSR rukovanje porudžbinama u odnosu na potrošače i na dobavljače, proveravanje zaliha, ponuda cene i rešavanje tehničkih pitanja.
 Otkrili smo da velika većina nesporazuma u komunikaciji nastaje u komunikaciji između CSR i potrošača, a da su glavni izvor prekida u komunikaciji razlike u tačkama gledišta između CSR i potrošača koje nastaju posebno zbog nepoznavanja tehničkih osnova i terminologije od strane potrošača.
 Dok je komunikacija između CSR i stručnih lica kao što su dizajneri i stolari ekonomična, CSR moraju da uključe veliki broj kontekstualnih informacija u poruku kada komuniciraju sa potrošačima.
 CSR često moraju da komuniciraju sa potrošačima telefonski kada se radi o slučajevima gde učesnici u komunikaciji ne mogu da prevaziđu prekide koji nastaju u razmeni e-mejlova.
 U nekim slučajevima su prekidi u kominikaciji bili toliko ozbiljni da su ugrozili mogućnost efikasne obrade porudžbine pa je potrošač otkazao ceo dogovor.
 Takvi slučajevi nesumnjivo štete profitabilnosti organizacije.
 Analiza teksta e-mejl poruka pokazala je da u komunikaciji sa klijentima CSR pribegavaju korišćenju egocentričnih i standardnih izraza.
 Imajući u vidu da kontekstualizacija zahteva kognitivni napor i vreme, tvrdimo da navedeni preveliki kognitivni teret koji CSR nose utiče na to da nemaju mnogo želje da kontekstualizuju poruke. 3.
 Di zajn U ovom poglavlju predstavljamo naš prototip e-mejl korisničkog interfejsa koji smo predložili nakon što smo pregledali ogroman broj radova koji su se namnožili tokom 3 decenije u literaturi na temu e-mejla.
 U istraživanju smo izdvojili tri perspektive koje treba istovremeno da se sklope da bi podržale aktivnosti u dizajniranju budućeg e-mejl klijenta: individualnu, komunikacijsku i društveno-orgatokacionu (Ducheneaut & Watts, 2005).
 Na ove perspektive vratićemo se kada budemo opisivali osobine našeg e-mejla.
 Kontekstualizacija mora da se oslanja na organizaciono znanje zbog dve komponente:
 1) Znanje koje će obezbediti dodatne slojeve konteksta oko aktivnosti i 2) Znanje pomoću kojeg će se identifikovati uslovi u kojima treba kontekstualizovati poruke (Schwartz & Teeni, 2000).
 U skladu s tim, naš dizajn e-mejla u grubim crtama razlikuje dva cilja kontektualizovanja: podrška upravljanju zadacima i pospešivanje efektivne komunikacije:
 Upravljanje zadacima:
 Kontekstualizacija u cilju povećanja sposobnosti korisnika da efektivno upravlja svojim organizacionim aktivnostima i zadacima.
 Bavili smo se pitanjima dizajna kao što su kako da na najbolji način primenimo ideju da povežemo znanje sa aktivnošću; drugim rečima, kako najbolje da organizujemo i prikažemo znanje tako da korisnici mogu lako da dođu do pravog znanja u pravo vreme u svakom zadatku.
 Ovaj cilj je veoma blizak indivi Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 dualnom nivou koji opisuju Ducheneaut & Watts (2005), a koji se u e-mejlu javlja kao metafora kartoteke u kojoj e-mejl dizajn proširuje ljudske sposobnosti da obrađuju informacije.
 Efektivna komunikacija:
 Kontekstualizacija u cilju postizanja visokog nivoa međusobnog razumevanja i svođenja prekida u komunikaciji na najmanju meru.
 U vezi sa kontekstualizacijom želeli smo da odgovorimo na dva pitanja:
 Kada?
 Dizajnirali smo jedan prototip e-mejla koji će pomoći korisnicima da identifikuju uslove u kojima je kontekstualizacija neophodna i podstaći ih da tako i urade.
 Šta?
 Dizajnirali smo jedan prototip e-mejla koji će pomoći pošiljaocima da odrede koja vrsta informacije je potrebna da bi primaoci razumeli poruku.
 Metaforički govoreći, pošiljaoci moraju da znaju kako da lako naprave kontekstualni most preko kognitivnog rastojanja između njih samih i primalaca.
 Predstavljamo dva ekrana (slike 1 i 2) koji prikazuju glavna svojstva koja su dizajnirana da omoguće efektivno upravljanje zadacima i efektivnu komunikaciju.
 Da bi bilo preglednije, razdvojili smo ova dva različita cilja, ali je važno napomenuti da neka svojstva podržavaju oba.
 Upravljanje zadacima: znanje koje obezbeđuje dodatne slojeve konteksta oko aktivnosti Slika 1 predstavlja ekran iz našeg e-mejl prototipa koji prikazuje dolaznu poruku koju šalje potrošač.
 Ekran je podeljen na četiri polja:
 1) dolazne poruke (inbox lista); 2) sadržaj poruka; 3) OM vezan za poruku; 4) pregled toka poruka.
 Kada se odabere poruka na inbox listi (polje1), različitie kontekstualne informacije iz ove poruke pojavljuju se na preostala tri polja.
 Dolazna poruka (inbox lista) Polje dolazne poruke podseća na sadašnje e-mejl programe.
 Poruke su razdvojene u skladu sa datumom prispeća i prikazane su osnovne informacije za svaku poruku (vreme prispeća, pošiljalac i tema).
 Pored poruka mogu da se pojave tri ikonice: ikonica koja ukazuje na tok poruka kod poruka koje pripadaju određenom toku poruka, ikonica koja ukazuje na prilog (atačment) i ikonica sa zastavicom koja ukazuje na hitnost.
 Ova poslednja zadovoljava zahteve za efektivno upravljanje tekućim zadacima i određivanje prioriteta zadataka.
 Sistem analizira sadržaj dolaznih poruka i zastavicom obeležava poruke koje su najhitnije, pošto identifikuje izraze za hitnost i pravopisne znake (na primer, kritično, hitno, ASAP (što je moguće pre), brzo i sl.) ili pošto identifikuje sadržaj kome se daje visok prioritet (na primer, aktivnosti kao što su porudžbine).
 Zastavice i prioriteti predstavljaju komponente dizajna komunikacijskog nivoa u okviru koji su dali Ducheneaut & Watts (2005).
 Organizaciona memorija (OM) za povezivanje slojeva konteksta sa aktivnošću Naš prototip je pozajmio svoje glavno svojstvo od kMejla, a to je stvaranje OM prizora.
 Ideja da se OM poveže sa e-mejl porukama podseća na komponentu dizajna kontekstualni podaci koja se odnosi na društveno-organizacioni nivo u okviru koji su dali Ducheneaut & Watts (2005).
 Razradili smo ideju Schwartz & Teeni (2000) da se OM prikazi vežu za odlazne poruke, ali smo predložili isto i za dolazne poruke.
 Na primer, na slici 1 analizira se jedna dolazna poruka koju šalje potrošač i reči proizvod broj 126 povezane su sa jedinicom memorije koja pokazuje sliku kvake za vrata i stoga se hiperlinkom upućuje na prizor OM.
 U primeni ideje da se znanje veže za aktivnost, ovaj dodatak pomaže CSR da upravljaju velikim brojem tekućih zadataka koji stižu u dolaznim porukama.
 Iako smo napravili razliku između efektivnog upravljanja zadacima i efektivne komunikacije, OM podržava i jednu i drugu aktivnost.
 Pored toga što pomaže CSR da bolje upravljaju svojim zadacima, verovatnoća za međusobno razumevanj raste zbog činjenice da su dolazne poruke povezane hiperlinkovima sa relevantnim informacijama koje su CSR potrebne da bi razumeli njihov smisao.
 Tokovi poruka Pregledi tokova povezuju se sa komunikacijskim nivoom u okviru koji su dali Ducheneaut & Watts (2005).
 U nastavku rada dizajnirali smo grafički prikaz tokova poruka da bismo naglasili sve strane koje učestvuju u konverzaciji i da bismo dobili lak pristup razmeni sadržaja i konverzaciji svakog člana.
 Različite grupe stručnjaka (CSR, stolare, izvođače radova, arhitekte, stručnjake za unutrašnju dekoraciju, dobavljače i potrošače) obeležili smo različitim bojama.
 Da bi praćenje konverzacija bilo dobro, naše tokove smo postavili na raspored, po ugledu na rad Rohall i dr. (2001).
 Na slici 1, u 4. polju, za svaku poruku u toku uneli smo dug Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 me pomoću koga se pristupa profilu pošiljaoca da bi se dobile dodatne informacije o njemu.
 Ovim se korisnik podstiče da se unese u tačku gledišta ugovora pre nego što odgovori ili donese relevantne odluke.
 U dizajniranju tokova za poruke, sa liste ključnih osobina preuzeli smo karakteristike koje su najrelevantnije i najkorisnije za efektivno upravljanje CMC i organizacionim aktivnostima u firmi Artigiani: hronološki red, odnose, kompaktnost i naglašavanje atributa (Kerr, 2003).
 U preliminarnoj fazi analize teksta naučili smo kako da izložimo važne atribute koji su posebno korisni kad treba brzo naći posebne poruke ili oceniti stanje toka.
 Korisnici mogu efektivno da lociraju sve poruke koje je poslala neka određena osoba, koje su poslate u određenom vremenskom periodu (dan, nedelja, mesec) ili se vezuju za neki pokazatelj (posebne faze kao što su poručivanje, proizvodnja i nabavka).
 Organizovanje informacija putem kategorizacije glavnih pokazatelja brige o potrošačima u firmi Artigiani predstavlja značajno svojstvo kojim se može smanjiti kognitivna složenost koju CSR oseća.
 Različitim bojama obeležili smo posebne grupe i razdvojili određene poruke, kontakte i pokazatelje tako da se mogu identifikovati sa lakoćom.
 Korišćenjem identičnih boja za grupisanje elemenata smanjeno je kognitivno opterećenje.
 Isticanjem atributa bojenjem čvorova i postavljanjem tokova poruka na raspored nestaje potreba da se klikne na poruku u toku da bi se videlo ko je komunicirao, kada i u kojoj fazi.
 Slika 1:
 Kontekstualizacija sa ugrađenim linkovima i pregledom tokova Efektivna komunikacija: znanje kojim se određuje kada i kako kontekstualizovati Kao što je već rečeno, kontekstualizacija je efektivna samo kada je neophodna, a kontraproduktivna je kad za njom nema potrebe.
 Takođe smo svesni činjenice da pošiljaoci poruka nisu uvek uspešni učesnici u komunikaciji i da nisu uvek svesni da se njihova tačka gledišta razlikuje od tačke gledišta primalaca njihovih poruka.
 Stoga naš prototip sadrži dva glavna elementa kojima se obezbeđuje odgovarajuća kontekstualizacija.
 Organizaciona memorija (OM) u efektivnoj komunikaciji Kad god CSR sastavi poruku, sistem će povući sve relevantne informacije iz OM i ponuditi hipertekst linkove prema OM tako da CSR može da proveri ili promeni šta želi pre nego što pošalje poruku.
 Na strani primaoca, poruka će stići sa hiperlinkovima prema relevantnim OM prizorima.
 Kao i kod kMejla, znanje o pošiljaocima i primaocima se koristi da se nađe podudarnost njihovih profila i odredi njihova udaljenost.
 Kada proračuni o udaljenosti između pošiljaoca i primaoca nađu slične profile, međusobno razumevanje se Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 može postići relativno ekonomičnom razmenom poruka, sa nekoliko ugrađenih linkova ako ih ima.
 Ugrađeni linkovi prema OM ne samo da podstiču kontekstualizaciju kada je to potrebno, već i pomažu korisnicima da kontekstualizuju ono što je potrebno.
 Karte profila Profili mogu da daju detaljne informacije o svakom pojedincu sa kojim se korisnik e-mejla dopisuje, da pomognu da bolje shvatimo s kim imamo posla (Tyler & Tang, 2003).
 Karte profila primenili smo da bismo rastojanje između sagovornika sveli na najmanju meru.
 Primer je prikazan na slici 2.
 Korisnici mogu da kreiraju kontekstualne informacije o ugovorima i da ih onda koriste kao značajne reference kako bi razvejali nejasnoće u vezi sa svojim stanovištem kada se njima šalju poruke.
 Za razliku od ugrađenih linkova koji se sistemski generišu i stoga se formiraju automatski, profili omogućavaju korisniku da aktivno traži relevantne informacije o ugovorima i da onda svesno odluči o tome kome će šta kontekstualizovati.
 Pored osnovnih informacija o potrošaču, karte profila sadrže i kategorije interesovanja potrošača.
 CSR može efektivno da koristi ove informacije kao polazište za jednostavnu i efikasnu komunikaciju i dobija mogućnost da ponudi uslugu koja odgovara tom posebnom potrošaču; na primer, može da odredi koji stil dizajna potrošač najviše voli i da mu ponudi komplementarne proizvode.
 Karta profila takođe sadrži priloge (atačmente) datoteka koje su prikupljene za ovaj kontakt.
 Prelaz od prizora do prizora koji predstavljaju različite slojeve konteksta Korisnici mogu brzo da pređu sa jednog na drugi sloj konteksta rukovanjem određenim svojstvima prikaza.
 Kao što je pokazano na slici 2, korisnik može da bura između grafičkog i tekstualnog prikaza informacija, da prebaci odluke o detaljima sa dnevnog na godišnji prikaz, preko nedeljnog i mesečnog prikaza, i takođe može da postavi poseban vremenski opseg.
 Korisnik može da traži da vidi veći broj dubinskih prezentacija i da time pristupi dokumentima koji pripadaju različitim odrednicama (na primer, u vezi sa porudžbinom, CSR može da vidi sve sačuvane dokumente: ponude cene, porudžbine, odobrenja menadžera, proizvodnju, itd.).
 Razvrstavanje dokumenata po temama koje se izvode iz kritičnih organizacionih aktivnosti (odrednica) saglasno je sa pojmom tematskih komponenata koje povezuju komunikacijski i društveno-organizacioni nivo (Ducheneaut & Bellotti, 2003; Ducheneaut & Watts, 2005).
 I sa Sistemima toka rada koji odgovaraju organizacionim zadacima koji imaju predvidivu strukturu (Whittacker, 2005).
 Korisnici mogu da prelaze iz jednog prizora koji pokazuje tokove e-mejl konverzacije, posebne poruke i e-meij priloge u drugi.
 Na slici 2 jedan CSR je odlučio da prikaže sve poruke koje je razmenio sa potrošačem kao tok, naglašene odrednicama kojima pripadaju.
 Slika 2:
 Kontekstualizacija kontakata (potrošača) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Zaključak Trudili smo se da što bolje shvatimo različite kontekste relevantne za komunikaciju i upravljanje zadacima da bismo mogli da dizajniramo jedan efikasan e-mejl prototip.
 Naši prvi ciljevi bili su da ocenimo procese komunikacije između CSR i njihovih poslovnih klijenata i da nađemo vrste kontekstualnih informacija pomoću kojih bismo mogli da nađemo rešenje za prekide i nesporazume u komunikaciji.
 Nakon toga smo istražili moguće načine da pospešimo efektivnu CMC i konačno primenili naše ideje u dizajniranju jednog e-mejl prototipa.
 Pošto želimo da dobijemo početnu povratnu informaciju od potencijalnih korisnika pre nego što utvrdimo radni prototip, naš prototip je u početnoj fazi i stoga još uvek nije funkcionalan.
 Dodatno ograničenje za naš prototip koje proizilazi iz ovog prvog jeste da nismo primenili algoritam za kreiranje tokova (kao što je algoritam koji postoji u Netscape Mail; Fischer & Moody, 2001; Kerr, 2003) ili analiziranje poruka u cilju stvaranja ugrađenih linkova (Schwartz & Teeni, 2000).
 Predstavili smo prototip potencijalnim korisnicima i dobili veoma pozitivne povratne informacije.
 CSR tvrde da je e-mejl najznačajniji element u njihovom svakodnevnom radu i posebno ih je interesovalo kako se vizualno predstavljaju konverzacije i kako se ugrađeni linkovi usmeravaju prema OM.
 Oduševljeni su što će moći da rade brže i ugodnije a privukao ih je i atraktivni dizajn.
 Naše ideje se ne ograničavaju samo na sistem pružanja usluge potrošačima, već se mogu primeniti na zadatke i razmenu e-mejlova drugih organizacionih uloga i oblasti, kao što su kupovina ili proizvodnja.
 Naš prototip e-mejla usmeren je na razvijanje novog oblika e-mejla koji se izvodi iz ogromnog broja radova koji su se tokom 30 godina nakupili u literaturi o e-mejlu (Ducheneaut & Watts, 2005).
 Svojstva ovog prototipa koja smo primenili, kao što su profili, prikaz tokova poruka i ugrađenih linkova prema OM povezuju komponente tri nivoa na kojima e-mejl funkcioniše: individualni, komunikacijski i društveno-organizacioni.
 Verujemo da će pristup pristup na više nivoa podržavati veliki broj organizacionih zadataka koji se obavljaju uz primenu e-mejla.
 LITERATURA [1] Adria, M. & Chowdhury, S. (2004).
 Centralization as a design consideration for the management of call centers, Information & Management, 41(4), 497-507. [2] Bellotti, V., Ducheneaut, N., Howard, M., Smith, I., & Grin-ter, R.E. (2005).
 Quality versus quantity:
 E-mailcentric task management and its relation with overload.
 Human-Computer Interaction, 20(1/2), 89-138. [3] Cramton, C. D. (2001).
 The mutual knowledge problem and its consequences for dispersed collabora tion, Organization Science, 12(3), 346-371. [4] Dickey, M., Burnett, G., Chudoba, K., & Kazmer, M. (2007).
 Do you read me?
 Perspective making and perspective taking in chat communications.
 Journal of the Association of Information Systems, 8(1), 4770. [5] Ducheneaut, N., & Bellotti, V. (2003).
 Ceci nest pas un objet?
 Talking about objects in email.
 Human Computer Interaction, 18, 85110. [6] Ducheneaut, N., & Watts, L. A. (2005).
 In search of coherence:
 A review of e-Mail research, HumanCom puter Interaction, 20, 1148. [7] Fischer, D. (1981).
 Communication in organizations, West Publishing Company, MN. [8] Hinds, P. J., & Bailey D. E. (2003).
 Out of sync:
 Understanding conflict in distributed teams.
 Organiza tion Science, 14(6), 615-632. [9] Horton, W. S., & Keysar, B. (1996).
 When do speakers take into account common ground?
 Cognition, 59, 91-117. [10] Katz, A., & Teeni, D. (2007).
 The contingent impact of contextualization on computer-mediated colla boration Organization Science, 18(2), 261-279. [11] Kerr, B. (2003, October).
 Thread arcs:
 An email thread visualization, IEEE Symposium on Information Vi sualization (INFOVIS 2003), 211-218. [12] Kerr, B., & Wilcox E. (2004, April).
 Designing Remail:
 Reinventing the email client through Innovation and Integration.
 CHI 2004, Vienna, Austria, 837-852. [13] Keysar, B., Barr, D. J., Balin, J. A., & Brauner, J. S. (2000).
 Taking perspective in conversation:
 The role of mutual knowledge in comprehension, Psychological Science, 11(1), 32-38. [14] Krauss, R. M., & Fussell, S. R. (1991).
 Perspective-taking in communication:
 Representations of others knowledge, Social Cognition, 9, 2-24.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 [15] Kraut, R. E., Fussell, S. R., Brennan, S. E., & Seigel, J. (2002).
 Understanding effects of proximity on collaboration:
 Implications for technologies to support remote collaborative work.
 In P. J. Hinds & S. Kiesler, (Eds.), Distributed work. (pp. 137162).
 MIT Press, Cambridge, MA. [16] Ro(cid:
C. (2000).
 Cognitive load and perspectives-taking:
 Applying the automatic-controlled distin ction to verbal communication, European Journal of Social Psychology, 30, 429-445. [17] Rohall, S., Gruen, D., Moody, P., & Kellerman, S. (2001).
 Email visualizations to aid communications, Proc.
 InfoVis 2001, IEEE, 12-15. [18] Schwartz, G. D., & Teeni, D. (2000).
 Tying knowledge to action with kMail, IEEE Intelligent Systems, 15(3), 33-39. [19] Sommerville, I., Rodden, T., & Dix, A. (1996 March).
 Systems development and co-operative work:
 Met hods & techniques (SYCOMT), CSCW Symposium. [20] Tan, M. (1992).
 The effects of verbal and nonverbal behaviors on mutual understanding:
 An empirical study, Proc.
 SIGCPR, ACM, 268-276. [21] Tyler, J. R., & Tang, J. C. (2003).
 When can I expect an email response?
 A study of rhythms in email usage.
 Proceedings of the ECSCW2003 European Conference on Computer Supported Cooperative Work.
 New York:
 Springer-Verlag. [33] Venolia, G. D., & Neustaedter, C. (2003, April).
 Understanding sequence and reply relationships within email conversations:
 A mixed-model visualization, Proc.
 SIGCHI2003, 5 (1), Ft.
 Lauderdale, Florida, USA, 361 - 368. [23] Whittaker, S. (2005).
 Supporting collaborative task management in email, Human-Computer Interac tion, 20(1 & 2), 49-88.
 Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Septembar 2012. O autoru Adi Katz Odsek za industrijski inženjering i menadžment, Tehnički fakultet SCE, Izrael E-mail: adis@sce.ac.il Dr. Adi Katz je doktorirala 2004. godine na Univerzitetu Bar-Ilan u Izraelu, u oblasti kompjuterski posredovane komunikacije u organizacionimm procesima.
 Glavne oblasti njenog naučnog interesovanja obuhvataju: interakciju između ljudi i kompjutera, IT estetiku, kompjuterski posredovanu komunikaciju (CMC), kompjuterski podržanu saradnju (CSCW), projektovanje metaforičkih interfejsa i projektovanje interfejsa namenjenih deci.
 Njen rad objavljen u IwC pod naslovom Ono što je lepo je upotrebljivo citiran je više od 540 puta i bio na prvom mestu na listi 25 najznačajnijih članaka u Science Direct 2006, godine 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Predrag Jovanović 1, SlađanaBenković2 1Uprava za javne nabavke 2Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Una pre đe nje or ga ni za ci je jav nih na bav ki na ni vou lo kal nih sa mo u pra va u Sr bi ji UDK:
 005.912:658.716(497.11) DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Pi ta nje for mi ra nja slu žbi za jav ne na bav ke je ak tu el no u Sr bi ji ima ju ći u vi du da je do sa da ser ti fi ko va no 1.200 slu že ni ka za jav ne na bav ke što na me će po tre bu us po sta vlja nja od go va ra ju će or ga ni za ci o ne struk tu re u ko joj će ra di ti.
 Ta ko đe je va žno od re di ti re la ci ju Slu žbe za jav ne na bav ke sa osta lim or ga ni za ci o nim je di ni ca ma unu tar na ru či o ca.
 Na da lje, nu žno je utvr di ti ka ko slu žbe za jav ne na bav ke na ni vou lo kal nih sa mo u pra va mo gu po mo ći na ru či o ci ma u gra du/op šti ni i po seb no ko li ki su do me ti cen tra li za ci je jav nih na bav ki ko je bi slu žbe za jav ne na bav ke gra da/op šti ne mo gle da spro vo de u ime i za ra čun lo kal nih na ru či la ca.
 Ključ ne re či: jav ne na bav ke, lo kal na sa mo u pra va, cen tra li za ci ja, stra te gi ja, Sr bi ja 1.
 Uvod Procenjuje se da je udeo javnih nabavki u budžetima lokalnih samouprava u Srbiji, u 2011. godini, iznosio u proseku 20 - 25% što ukazuje na značaj koji javne nabavke imaju u upravljanju javnim finansijama na nivou lokalnih samouprava (1).
 Samim tim, unapređenje upravljanja i organizacije javnih nabavki ima značajan potencijal za uštede i povećanje efikasnosti rada lokalnih samouprava.
 Da bi se realizovao potencijal za uštede i povećanje ekonomičnosti rada lokalne samouprave, javne nabavke moraju dostići standard kvaliteta upravljanja definisan kao skup dobrih praksi.
 Jedan od bitnih činilaca za ostvarivanje standarda kvaliteta upravljanja jeste uspostavljanje efikasne organizacije javnih nabavki.
 Prema važećim propisima, javne nabavke u Srbiji su uređene tako da ih odlikuje visok stepen decentralizacije (2).
 To znači da je svaki direktni i indirektni budžetski korisnik naručilac, tako da u Srbiji ima oko 12.000 naručilaca.
 Zakon, međutim, omogućava naručiocu da ..ovlasti drugog naručioca da u njegovo ime i za njegov račun sprovede postupak javne nabavke ili preduzme određene radnje u tom postupku (član 29, ZJN).
 Opcijom da se javne nabavke objedine stvorena je mogućnost za kombinovanje organizacionih modela decentralizacije i centralizacije nabavki kako bi se uspostavio onaj koji najviše odgovara datim uslovima.
 U radu će najpre biti opisan standard kvaliteta upravljanja koji službe za javne nabavke na nivou lokalnih samouprava treba da dostignu.
 U drugom delu rada, pažnja će biti posvećena pitanju organizacije nabavki u cilju što boljeg korišćenja prednosti koje nudi centralizacija javnih nabavki kako bi se ostvario standard kvaliteta upravljanja.
 Konkretno, biće razmotreni slučajevi u kojima je opravdano primeniti centralizaciju javnih nabavki, kao i slučajevi u kojima nije, što je od značaja lokanim samoupravama prilikom definisanja koncepta organizacije i poslova službe za javne nabavke imajući u vidu da bi centralizovane javne nabavke trebalo da realizuju upravo službe za javne nabavke.
 U zaključku će biti sumirane preporuke lokalnim samoupravama u pogledu uspostavljanja standarda kvaliteta upravljanja i organizacije službi za javne nabavke. 2.
 Stan dard kva li te ta upra vlja nja Standard kvaliteta upravljanja može se definisati kao skup dobrih praksi ili nivo kvaliteta upravljanja koji treba da bude postignut ili kome treba da se teži.
 Što se tiče organizacije javnih nabavki u lokanim samoupravama u Srbiji, koncept standarda kvaliteta treba razlikovati od minimalnog standarda koji bi predsta Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 vljala usaglašenost sa propisima.
 Standard kvaliteta upravljanja je opis dobre prakse u upravljanju javnim nabavkama koji vodi ostvarivanju načela i ciljeva javnih nabavki (1).
 Načela javnih nabavki definisana su Zakonom o javnim nabavkama kao:
 1) načelo ekonomičnosti i efikasnosti, 2) načelo obezbeđivanja konkurencije, 3) načelo transparentnosti i 4) načelo jednakosti ponuđača (2).
 S obzirom da ciljevi javnih nabavki u Srbiji nisu posebno definisani možemo se poslužiti definicijom američkog Nacionalnog insitututa za javne nabavke (National Institute of Governmental Purchasing - NIGP): da zadovolji potrebe naručioca tako što će tržište ispuniti njegove zahteve pružanjem onog šta je potrebno (tj. kvaliteta) kada je potrebno (tj. u roku) po fer i razumnoj ceni, dok istovremeno služi dugoročnim interesima države tako što će minimizovati poslovne i tehničke rizike, postizati socio-ekonomske ciljeve, maksimalno povećavati konkurenciju i održavati visok nivo integriteta (1) Imajući u vidu navedena načela i ciljeve javnih nabavki, moguće je definisati opšti model organizacije javnih nabavki na nivou lokalnih samouprava u Srbiji koji obezbeđuje njihovo ostvarivanje.
 Ovaj model je koncipiran na osnovu dobre prakse zemalja EU, pre svega Danske, i predstavlja cilj kojem lokalne samouprave u Srbiji treba da teže i da ga ostvare u sledećih 5 do 10 godina.
 Iskustvo Danske pokazuje da prelazak sa nivoa upravljanja i organizacije koji karakteriše lokalne samouprave u Srbiji danas na nivo koji se postavlja kao cilj i koji će biti opisan u narednom izlaganju donosi velike uštede i značajno povećava efikasnost rada lokalne administracije (1).
 Standard kvaliteta upravljanja i organizacije javnih nabavki ima sledeća obeležja.
 Lokalna samouprava ima definisanu politiku javnih nabavki kojom su obuhvaćene sve nabavke u gradu ili opštini.
 Politika javnih nabavki treba da bude usvojena od strane Gradskog veća i da bude postavljena na internet stranicu grada/opštine.
 Politika javnih nabavki obavezno treba da sadrži sledeće elemente: zabranu uplitanja politike u postupak javne nabavke, kao i u aktivnosti službe za javne nabavke, usvajanje, od strane skupštine grada/opštine, etičkog kodeksa u javnim nabavkama, efikasan mehanizam za sankcionisanje kršenja pravila javnih nabavki i etičkog kodeksa, jasno razgraničenje koje nabavke realizuju sami budžetski korisnici, sa i bez pomoći Službe za javne nabavke, a koje nabavke sprovodi Služba za javne nabavke u ime i za račun naručilaca.
 Služba za javne nabavke na nivou lokalne samouprave treba da bude formirana tako da predstavlja centar ekspertize u javnim nabavkama na nivou grada/opštine.
 Ova služba može da bude organizvana kao posebna organizaciona jedinica koja će odgovarati gradonačelniku ili kao organizaciona jednica u sastavu veće celine, kao na primer Sektora za finansije.
 Broj, struktura i nivo stručne osposobljenosti zaposlenih u Službi treba da bude u direktnoj vezi sa portfoliom javnih nabavki koje treba da sprovodi.
 Takođe je važno da grad/opština poseduje srednjeročnu strategiju selekcije, zapošljavanja i stručnog usavršavanja zaposlenih u Službi javnih nabavki.
 Služba za javne nabavke mora da ima jasno definisane poslove.
 Najvažniji među njima su: prikupljanje i analiza podataka o javnim nabavkama sprovedenim na teritoriji grada/opštine, pregled planova nabavki za sve budžetske korisnike, pripremanje godišnjeg plana nabavki koji usvaja skupština grada/opštine, redovno izveštavanje skupštine o sprovođenju plana nabavki.
 Pored toga, Služba za javne nabavke treba da bude u stalnoj komunikaciji sa krajnjim korisnicima kako bi oni za čije se potrebe nabavlja bili uključeni od samog početka u proces, tj. počev od definisanja potreba, pa sve do poslednje faze javne nabavke, tj. do upravljanja ugovorom.
 Jedan od važnih poslova Službe jeste da vrši istraživanje tržišta kako bi identifikovala relevantne ponuđače i utvrdila tržišne cene dobara, usluga i radova koje je potrebno nabaviti.
 Služba za javne nabavke treba da pruža savetodavnu pomoć naručiocima na nivou lokalne samouprave kada oni sprovode postupke javnih nabavki ili pak da sama sprovodi postupke javnih nabavki za potrebe naručilaca.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Kao vid pomoći naručiocima, Služba treba da postavi na svoju Internet stranicu modele konkursnih dokumentacija, odluka i ugovora kako bi ih naručioci mogli koristiti.
 Takođe, Služba treba da formira svoju bazu podataka o javnim nabavkama koja će obuhvatiti najmanje sledeće bitne informacije: šta je nabavljeno (dobra, usluge ili radovi), postupak, ugovorene cene i nazive ponuđača.
 Služba treba da ima redovnu komunikaciju i dobru saradnju sa Upravom za javne nabavke Republike Srbije kojoj, između ostalog, podnosi kvartalne izveštaje o sprovedenim postupcima javnih nabavki.
 Služba, takođe, treba aktivno da radi na podizanju svesti naručilaca na nivou grada/opštine o značaju uspostavljanja standarda kvaliteta upravljanja i organizacije. 3.
 Cen tra li zo va ne jav ne na bav ke U tabeli 1 prikazana je struktura učešća naručilaca iz kategorije javnih ustanova iz oblasti zdravstva, prosvete i kulture kao i lokalnih samouprava u ukupnom broju zaključenih ugovora i u ukupnoj vrednosti javnih nabavki u 2011. godini (3).
 Tabela 1.
 Kategorija naru(cid:
Javne ustanove Lokalna samouprava U(cid:
u broju zaklju(cid:
ugovora o javnoj nabavci (%) U(cid:
u ukupnoj vrednosti javnih nabavki (%) Izvor:
 Uprava za javne nabavke:
 Izveštaj o javnim nabavkama u Republici Srbiji za 2011. godinu, 2012 Iz Tabele 1 se vidi da je 73% naručilaca nabavljalo 25% ukupne vrednosti javnih nabavki, što ukazuje da je kod pomenute dve kategorije naručilaca najizraženija fragmentiranost javnih nabavki.
 Imajući u vidu da su zdravstvene, prosvetne i kulturne ustanove u najvećem broju u nadležnosti lokalnih samouprava, nameće se pitanje da li bi objedinjavanje nabavki za potrebe vrtića, škola i sl. na nivou grada/opštine donelo uštede po osnovu nižih nabavnih cena i povoljnijih uslova kupovine.
 Da bi se dao odgovor na ovo pitanje potrebno je sagledati u kojim okolnostima je opravdano objediniti javne nabavke, odnosno koji su preduslovi za centralizaciju javnih nabavki. 4.
 Preduslovi za centralizaciju javnih nabavki Centralizovane nabavke podrazumevaju da se nabavke za potrebe više naručilaca ne sprovode pojedinačno, tj. svako za sebe, već da se potrebe naručilaca objedine i da se sprovede jedan postupak javne nabavke preko koga će se nabaviti dati predmet nabavke koji će odgovarati potrebama svakog od naručilaca po kvalitetu, svojstvima i količini (4).
 Iz ovoga proizlazi preduslov za uspešnu objedinjenu javnu nabavku, a to je da potrebe više naručilaca za datim predmetom javne nabavke budu podudarne u pogledu svojstava, kvaliteta i drugih karakteristika, izuzev količina.
 U suprotnom, jedan ili više naručilaca ne bi dobili ono što im je potrebno, pa ključni cilj javne nabavke ne bi bio ispunjen.
 Drugi preduslov koji treba da bude ispunjen da bi objedinjavanje nabavki bilo opravdano jeste da se na ovaj način mogu ostvariti prednosti u odnosu na pojedinačno sprovedene nabavke, pre svega u pogledu nabavne cene.
 Naime, nabavka većih količina omogućava preduzećima (ponuđačima) da ostvare efekat ekonomije obima.
 Što je efekat ekonomije obima izraženiji kod datog predmeta javne nabavke, to su veći potencijali za uštede putem centralizacije.
 Da bi se odredili slučajevi kada je opravdano centralizovano sprovoditi javne nabavke, potrebno je sagledati moguće odnose na strani tražnje i ponude koji se mogu javiti na tržištu.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Slika 1.
 Međusobni odnosi homogenosti tražnje i ekonomije obima ponude Izvor:
 OECD (2010), Public Procurement Training for IPA Countries, Sigma Training Manual, OECD U slučaju kada se poklope visoka homogenost na strani tražnje što podrazumeva da naručioci imaju iste ili vrlo slične potrebe u pogledu karakteristika i kvaliteta proizvoda, vremena i mesta isporuke i ostalih uslova i izražena (visoka) ekonomija obima na strani ponude (kvadrant 4 na slici 1), opravdano je objedinjavanje javnih nabavki za više naručilaca.
 Ako su zahtevi na strani naručilaca heterogeni u pogledu svojstava ili kvaliteta ili uslova (rokovi i mesto isporuke itd.) objedinjavanje nabavke neće moći da zadovolji njihove potrebe na najbolji način.
 Stoga, u slučaju nestandardizovane tražnje (kvadrant 2, slika 1), čak i kada postoje značajni potencijali za ostvarivanje ekonomije obima, nema opravdanja za objedinjavanje javne nabavke.
 Kod specifičnih, maloserijskih proizvoda (kvadrant 3, slika 1) nema ekonomije obima, pa ni razloga za objedinjavanje nabavki, čak i ako više naručilaca želi da kupi isti proizvod.
 Konačno, tamo gde ne postoje ni homogenost tražnje niti mogućnost za ostvarivanje ekonomije obima svakako da nema razloga za objedinjeno sprovođenje javne nabavke (kvadrant 1, slika 1), već naručioci treba da sprovode pojedinačne postupke javnih nabavki.
 Proizlazi da je centralizacija javnih nabavki opravdana u relativno malom broju slučajeva u kojima dolazi do podudaranja visokog stepena homogenosti tražnje i izraženog efekta ekonomije obima. 5.
 Po zi tiv ni efek ti cen tra li za ci je jav nih na bav ki Prednosti koje se mogu ostvariti centralizacijom javnih nabavki, u slučajevima gde je ona opravdana, su višestruke (5).
 Najznačajniji pozitivni efekti centralizacije su:
 1) veća kupovna snaga naručioca što ga stavlja u povoljniji odnos prema ponuđačima; 2) veliki potencijal za smanjivanje nabavnih cena po osnovu ostvarivanja ekonomije obima; 3) smanjivanje transakcionih troškova jer se više postupaka zamenjuje jednim; 4) koncentracija i unapređivanje znanja (ekspertize) od čega korist deli veći broj naručilaca; 5) smanjenje rizika da postupak ne uspe; 6) bolja koordinacija i viši stepen standardizacije i 7) niži rizik favorizovanja određenog ponuđača.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Agregiranje tražnje, koje je osnovno obeležje centralizacije, obezbeđuje kupcu bolju pregovaračku poziciju u odnosu na ponuđače.
 Time se, na strani ponude, stvaraju uslovi oštrije konkurencije za dobijanje posla, što rezultira povoljnijim uslovima kupovine za naručioca.
 Nabavka većih količina omogućava ponuđačima da ostvare efekat ekonomije obima kod standardizovanih proizvoda.
 Što je učešće fiksnih troškova u ukupnim troškovima proizvodnje veće, to će proizvođači biti u mogućnosti više da snize ponuđenu cenu.
 Efekti centralizacije javnih nabavki po ovom osnovu mogu se videti na primeru javnih nabavki koje su, u Gradu Nišu, pojedinačno sprovodile osnovne škole u 2008. godini, dok su, u 2009. godini, isti predmeti nabavki nabavljani na objedinjen način, od strane Odseka za javne nabavke, Gradske uprave Grada Niša, a za potrebe iste kategorije naručilaca, tj. osnovnih škola (Tabela 2) (6).
 Tabela 2.
 Uporedni pregled nabavnih cena za decentralizovani i centralizovani model javne nabavke Grad Niš Predmet javne nabavke Pojedina(cid:
nabavka* Objedinjena nabavka* Ušteda (%) ŠŠkolska stolica Ra(cid:
sto Ra(cid:
konfiguracija Monitor Ra(cid:
konfiguracija sa monitorom 15,0 65,5 197,5 115,0 314,0 12,0 32,0 182,0 93,5 253,0 * cene su u evrima, po srednjem kursu Narodne banke Srbije, na dan zaključenja ugovora Ušteda od centralizacije javnih nabavki ostvaruje se i po osnovu smanjivanja transakcionih troškova jer se više postupaka za isti predmet nabavke zamenjuje jednim postupkom.
 Objedinjavanjem više postupaka u jedan ostvaruje se značajna ušteda u čovek/satima i omogućava zaposlenima da obavljaju druge poslove bitne za funkcionisanje svoje organizacije.
 Na taj način se povećava ukupan obim ušteda po osnovu centralizacije, kao i ekonomičnost postupka javne nabavke i efikasnost korišćenja resursa naručioca, pre svega kadrovskih.
 Koncentracija znanja putem centralizacije javnih nabavki omogućava da koristi od najvišeg nivoa ekspertize ima širi krug naručilaca i to ne samo oni za koje se sprovode javne nabavke, već i drugi koji mogu da se obrate telu za centralizovane javne nabavke za savet, model konkursne dokumentacije, ugovora itd.
 Centralizovan način sprovođenja javne nabavke donosi još jednu značajnu prednost, a to je da se time značajno smanjuje rizik da postupak javne nabavke, zbog propusta, bude poništen.
 S obzirom da centralizovane nabavke, po pravilu, sprovode najkompetentniji stručnjaci angažovani za potrebe više naručilaca, veće su šanse da će konkursna dokumentacija biti bolje pripremljena u smislu kvantifikacije kriterijuma kvaliteta i drugih elemenata, kao i da će postupak biti dobro vođen, nego ako to radi svaki naručilac za sebe.
 Smanjenje rizika od ponavljanja postupka doprinosi većoj ekonomičnosti postupaka javnih nabavki merenoj utrošenim čovek/satima, ali i troškovima koji nastaju usled poremećaja u snabdevanju i redovnom funkcionisanju naručioca (javnog preduzeća, vrtića, škole, bolnice), a što se sve odražava na krajnje korisnike građane.
 Centralizacijom se ostvaruje bolja koordinacija i viši stepen standardizacije među naručiocima.
 Pojedinačne naručioce, bilo da su oni samostalni ili deo nekog većeg sistema, po pravilu karakteriše specijalizovano znanje.
 Ukoliko, međutim, između njih nema efikasne razmene informacija i međusobnog deljenja iskustava i informacija, to ograničava efikasnost sistema u celini.
 Centralizacija omogućava ažuriranje informacija i ubrzava pronalaženje rešenja koja svi unutar sistema mogu koristiti.
 S obzirom da su neki proizvodi i usluge povezani međusobno, kao na primer, PC i printeri, usluge bankarstva i osiguranja, potrebno je da postoji razmena informacija o povezanim i srodnim tržištima, intenzitetu konkurencije na njima i potencijalnim ponuđačima.
 Takođe je uputno da se, na centralnom nivou, zajednički iznalaze rešenja za najbolji način bodovanja, definisanje ugovornih uslova, što sve zajedno doprinosi većoj efikasnosti javnih nabavki, posmatrano sa aspekta sistema kao celine.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Standardizacija je značajan faktor snižavanja nabavnih cena i to tako što na strani tražnje omogućava objedinjavanje nabavki proizvoda i usluga (tj. kupovinu na veliko), dok istovremeno omogućava proizvođačima da proizvode velike količine proizvoda istih karakteristika i da time ostvare niže jedinične troškove po osnovu efekta ekonomije obima.
 Centralizacija javnih nabavki doprinosi i smanjivanju rizika favorizovanja unapred odabranih ponuđača.
 Prilagođavanje specifikacija i kriterijuma u cilju favorizovanja određenog ponuđača najčešće se bazira na lokalnim specifičnostima u pogledu uslova isporuke, svojstava itd.
 Prilagođavanje specifikacija, kriterijuma i uslova određenom ponuđaču se lakše otkriva na centralizovanom nivou nego kada se realizuje veći broj manjih nabavki.
 Centralizovano sprovođenje javnih nabavki ima opravdanja i u specifičnim slučajevima koje ne karakteriše homogenost tražnje i ekonomija obima na strani ponude.
 Jedan od takvih primera su strateške nabavke.
 Strateške nabavke su one koje imaju dalekosežne efekte na ekonomiju ili su od šireg društvenog značaja.
 U tim oblastima je racionalno primeniti centralizaciju, upravo zbog efekata koje ovakve nabavke imaju.
 To se odnosi na oblasti kao što su: zdravstvo gde je neophodna centralna koordinacija u cilju obezbeđivanja konzistentnih standarda, zatim školstvo, sektor bezbednosti i odbrane, zaštita životne sredine gde je potrebno obezbediti sveobuhvatan i koordiniran pristup.
 Konačno, centralizacija javnih nabavki ima opravdanja i u vanrednim situacijama, kao što su elementarne nepogode, zemljotresi, epidemije, itd.
 U vanrednim situacijama, centralizacija javnih nabavki ima nekoliko prednosti (4):
 1) obezbeđuje se bolja koordinacija nabavki; 2) smanjuje se rizik nabavljanja dobara/usluga/radova neodgovarajućih svojstava i kvaliteta i 3) smanjuje se rizik od korupcije u raspolaganju vanredno odobrenim sredstvima, odnosno povećava se mogućnost otkrivanja eventualnih zloupotreba, kao što pokazuje primer nabavke vakcina protiv svinjskog gripa 2009. godine (5).
 6.
 Ma ne cen tra li zo va nih jav nih na bav ki Centralizacija javnih nabavki ima određene slabosti u odnosu na decentralizovani sistem nabavki.
 Najznačajniji nedostaci centralizovanih nabavki su (7):
 1) Agregacija tražnje može da vodi agregaciji ponude tako da samo mala grupa ponuđača ili čak samo jedan ponuđač može da zadovolji datu potrebu.
 U tom slučaju se javlja opasnost da malobrojni ponuđači mogu lako da se međusobno dogovore oko cene i drugih uslova koji su, na kraju, nepovoljniji nego da se išlo na pojedinačne nabavke.
 Takođe, pregovaračka pozicija ponuđača se popravlja srazmerno opadanju njihovog broja, a najnepovoljnija je ako samo jedan ponuđač može da zadovolji agregiranu javnu nabavku ; 2) Velike nabavke, po pravilu, predstavljaju prepreku za mala i srednja preduzeća, iako su ona često u mogućnosti da ponude superiornija i inovativnija rešenja u pojedinim tržišnim segmentima (nišama); 3) Manji broj velikih nabavki nosi rizik za one koji nisu dobili posao da budu isključeni sa značajnog dela tržišta za duži vremenski period.
 Naime, kada naručioci kupuju pojedinačno, svaki za sebe, ako ponuđač izgubi na jednom tenderu, on ima šansu da, korigujući svoje uslove ponude, pobedi na drugom tenderu koji je raspisao drugi naručilac.
 Kod objedinjene nabavke, ponuđačima koji ne uspeju da dobiju posao, ostaje manji deo raspoložive tražnje nego kada ne bi bi bilo centralizacije.
 Što je veći deo tražnje obuhvaćen centralizacijom, to je rizik od eliminacije sa tržišta za određeni vremenski period (dok važi ugovor) veći; 4) Ukoliko se naručilac oslanja na jednog velikog dobavljača koji sa svoje strane ima i druge značajne klijente, to može da stavi ponuđača u superiornu pregovaračku poziciju u odnosu na naručioca i da preokrene pregovaračku poziciju na štetu naručioca.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 7.
 Pre po ru ke za cen tra li za ci ju Centralizacija javnih nabavki može da poveća ekonomičnost javnih nabavki.
 Pozitivni efekti centralizacije na ekonomičnost javnih nabavki ogledaju se, pre svega, u snižavanju nabavnih cena i smanjivanju transakcionih troškova.
 Centralizacija, takođe, ima pozitivne efekte kod strateških nabavki kao i u određenim vanrednim situacijama.
 Međutim, uslovi u kojima objedinjavanje javnih nabavki daje pozitivne efekte nisu široko rasprostranjeni, tako da se učešće javnih nabavki sprovedenih preko centralizovanih tela u ukupnoj vrednosti nabavki, u zemljama EU, kreće oko 5% (8).
 Ukoliko se centralizacija javnih nabavki sprovodi na način i u uslovima koji nisu adekvatni, negativni efekti mogu biti višestruki: neodgovarajuća vrednost za novac za naručioca i stvaranje malog broja velikih ponuđača koji mogu lako da se međusobno dogovore i stvore nekonkurentne uslove na štetu naručioca.
 Stoga je važno, na osnovu tržišne analize, jasno utvrditi koje je predmete nabavki opravdano nabavljati na centralizovan način i definisati mere koje će sprečiti smanjivanje učešća malih i srednjih preduzeća i posledično slabljenje konkurencije.
 Stoga je veoma važno da se na nivou lokalne samouprave pravilno odredi koje proizvode i usluge će Služba za javne nabavke kupovati za potrebe drugih naručilaca, a u kojim slučajevima će im pružati drugu vrstu pomoći, pre svega savetodavnu.
 Zaključak Lokalne samouprave u Srbiji treba, u narednom periodu, da pripreme srednjoročne strategije, za narednih 5 godina, kako će organizovati službe za javne nabavke.
 Ovo postaje neophodnost, imajući u vidu da je do sada sertifikovan veliki broj službenika za javne nabavke koje treba adekvatno organizovati u odgovarajuće službe za javne nabavke na nivou lokalnih samouprava.
 Dobro koncipirana strategija i politika javnih nabavki omogućiće dostizanje standarda kvaliteta upravljanja javnim nabavkama a nju će pratiti odgovarajuća organizaciona struktura službi za javne nabavke u gradovima/opštinama što će rezultairati uštedama i povećanjem efikasnosti rada lokalnih samouprava.
 Kod koncipiranja organizacije i poslova službi za javne nabavke posebnu pažnju treba posvetiti iskorišćavanju potencijala za centralizaciju javnih nabavki kako bi se ostvarili pozitivni efekti, uz istovremeno minimizovanje rizika koje centralizacija sobom nosi.
 To će se postići ukoliko se za svaki predmet nabavke pažljivo ispita da li su ispunjeni preduslovi za centralizaciju, umesto da se ovaj metod neselektivno primenjuje.
 Na ograničenost uslova za primenu centralizacije upućuje i podatak da se samo 5% ukupne vrednosti javnih nabavki u zemljama EU realizuje preko centralnih tela za javne nabavke.
 Na kraju, važno je upozoriti da centralizacija može imati značajne negativne efekte i izazvati dugoročnije poremećaje na tržištu ukoliko se primenjuje tamo gde nisu ispunjeni odgovarajući preduslovi.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 LITERATURA (1) Kirsten Ejlskov Jansen:
 Razvoj organizacionih rešenja i preporuka za jedinice za javne nabavke u pilot gradovima, analitički izveštaj u okviru projekta:
 Jačanje mehanizama odgovornosti u javnim finansijama, UNDP i Kraljevina Norveška, 2012 (2) Zakon o javnim nabavkama, Službeni glasnik RS, br 116/08 (3) Uprava za javne nabavke:
 Izveštaj o javnim nabavkama u Republici Srbiji za 2011. godinu, 2012 (4) SIGMA/OECD, Centralized Purchasing Systems in the European Union, Sigma Papers, No. 47, OECD, (5) SIGMA/OECD, Public Procurement Training for IPA Countries, Sigma Training Manual, OECD, 2010 (6) Uprava za javne nabavke, Analitički document, 2012 (7) N. Dimitri, G. Piga and G. Spagnolo, Handbook of procurement, Cambridge University Press, 2006 (8) G. Albano and M. Sparo, Flexible Strategies for Centralized Public Procurement, Review of Economics and Institutions, Vol 1 - No 2, 2010 Primljen:
 Avgust 2012.
 Prihvaćen:
 Septembar 2012. O autoru Slađana Benković Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka E-mail: ada.d@orion.rs Dr. Slađana Benković radi kao vanredni profesor na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu, Srbija, gde je završila diplomske, master i doktorske studije.
 Na fakultetu je zaposlena poslednjih 15 godina, i njeni glavni istraživački i nastavni interesi vezani su za oblast finansijskog menadžmenta, modaliteta finansiranja razvojnih projekata, projektno finansiranje, ocenu isplativosti ulaganja i procenu. toka novca.
 Predrag Jovanović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka E-mail: ada.d@orion.rs Dr Predrag Jovanović radi kao direktor Uprave za javne nabavke Republike Srbije.
 Na Ekonomskom fakultetu, Univerziteta u Beogradu, Srbija, završio je diplomske, magistarske i doktorske studije.
 Tokom istraživačkog rada koji je započeo u Ekonomskom institutu, bavio se oblastima: investiranje, finansijska tržišta, konkurentnost i javne nabavke. 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Ofer Barkai1, Elad Harison2 1Tehnički fakultet Shamoon, Odsek za industrijski inženjering i upravljanje, Bialik St., Beer Sheva, Israel 2Shenkar fakultet za inženjering i dizajn, Odsek za industrijski inženjering i upravljanje, 12 Anne Frank St., Ramat Gan, Israel Mo gu li se pro pu sti u uslu ga ma na put nič kim le to vi ma spre či ti?
 Pred log jed nog si ste ma UDK:
 338.46:658.562 ; 005.6:004]:
DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.- 09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija U ra du se raz vi ja je dan no vi okvir za pri me nu si ste ma pre ven tiv nih uslu ga či ji je cilj spre ča va nje pro pu sta i žal bi u uslu ga ma u avio pre vo zu.
 Pro ak tiv nim pra će njem pru ža nja uslu ga put ni ci ma i pred u pre đi va njem gre ša ka u uslu zi upra vlja nje pre ven tiv nim uslu ga ma sma nju je broj žal bi ko ri sni ka i po ma že una pre đe nju kva li te ta uslu ge i ugle da avi o kom pa ni je.
 Okvir ko ji ov de pred sta vlja mo za sni va se na ši ro koj pri me ni IT si ste ma ko ji ma se ne pre kid no pra ti in fra struk tu ra uslu ga u ci klu su ak tiv no sti ko ji ob u hva ta de tek ci ju i pre ven ci ju pro pu sta u pru ža nju uslu ga, oba ve šta va nje o gre ška ma u uslu ga ma i po slo vi ma ko ji po tom usle đu ju.
 Pri me na i vred nost ovog si ste ma pro ve re ni su u raz li či tim sce na ri ji ma ko ji se ja vlja ju u obla sti ko mer ci jal nih le to va i če sto sma nju ju broj žal bi i ne pri jat no sti ko je put ni ci do ži vlja va ju.
 Ključ ne re či: upra vlja nje pre ven tiv nim uslu ga ma, pro pu sti u uslu zi, žal be ko ri sni ka, za do volj stvo ko ri sni ka 1.
 Uvod Ubrzani razvoj avioindustrije i avio prevoza u celom svetu ističe veliki ekonomski i komercijalni značaj pružanja kvalitetnih i pravovremenih usluga na letovima (Kim i Lee, 2009).
 Pružanje usluga je izazovan i složen posao, posebno u avioprevozničkoj delatnosti gde veliki broj putnika neprekidno putuje na brojna odredišta širom sveta i gde usluge u avioprevozu obuhvataju širok spektar resursa i postupaka u oblasti bezbednosti i rada.
 U najnovijim studijama naglašava se značaj upravljanja žalbama kao ključni faktor za obezbeđivanje zadovoljstva korisnika i, dugoročnije, njihove lojalnosti (Homburg i dr., 2010).
 Istovremeno, studije sprovedene na temu nadoknada za (neadekvatnu) uslugu pokazuju da većina korisnika koji nisu zadovoljni uslugom ne koristi mogućnost žalbe, posebno ne pre nego što odluči da više ne koristi usluge date kompanije i time ne daju priliku kompanijama koje pružaju uslugu da isprave negativna iskustva putnika i kompenzuju im štetu koju su pretrpeli (Chebat, Davidow i Codjovi, 2005; Sharma i dr., 2010).
 Pored toga, slični propusti u uslugama često se ponavljaju (u istom ili u različitom kontekstu), čime je veći broj korisnika izložen neadekvatnim uslugama, a što bi se moglo sprečiti da su kompanije ranije uspostavile i aktivirale mehanizme za kontrolu usluga.
 Novija i uobičajena praksa koju primenjuju pružaoci usluga koji žele da unaprede svoje poslovanje jeste upravljanje žalbama.
 Upravljanje žalbama obuhvata niz aktivnosti kojima se nezadovoljni korisnici podstiču da se žale umesto da zadrže nezadovoljstvo za sebe i da prenose negativno mišljenje drugima, aktivnosti kojima se ispravlja njihovo negativno iskustvo i kojima se nezadovoljni kupci prevode u zadovoljne i lojalne klijente (Fornell i Wernerfelt, 1987; Paul i dr., 2009).
 Ipak, glavni nedostaci upravljanja žalbama predstavljaju izloženost korisnika propustima u usluzi i zahtev da se korisnici jave svojim pružaocima usluga i požale se, što je preduslov za pokretanje postupka upravljanja žalbama.
 Upravljanje preventivnim uslugama predstavlja nov i inovativan okvir čiji je cilj povećanje zadovljstva korisnika a da se korisnici pritom ne izlažu negativnim iskustvima, i to tako što sprečava greške u usluzi i žalbe korisnika koje potom uslede.
 Metodologija se zasniva na stalnom praćenju procesa i infrastrukture usluga, Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 kao i na otkrivanju okolnosti koje mogu da dovedu do propusta u usluzi.
 Pošto aktivnosti neprekidnog praćenja zahtevaju intenzivan rad i mogu da budu veoma skupe, zalažemo se za primenu automatizovanih sistema po kojima će se ove aktivnosti sprovoditi.
 Cilj upravljanja preventivnim uslugama jeste da primenom postupaka zasnovanih na ljudskom faktoru i automatizovanim sistemima garantuje zadovoljstvo korisnicima kao i da proaktivno eliminiše sve slučajeve koji mogu da dovedu do nedostataka u pružanju usluga.
 I stvarno, sprečavanje grešaka bilo je tema istraživanja u avioindustriji, posebno kad se govori o politikama održavanja i bezbednosti u aviokompaniji (videti, na primer, Liou i dr., 2008; Netjasov i Janic, 2008).
 Nažalost, nema mnogo istraživanja na temu preventivnih postupaka kojima bi se unapredio kvalitet usluge koja se pruža putnicima.
 Upravljanje preventivnim uslugama ukazuje na to da bi identifikovanjem, praćenjem i sprečavanjem različitih faktora i pojava koje za posledicu imaju nezadovoljavajuću uslugu aviokompanije mogle da podignu kako nivo usluge koju pružaju, tako i nivo zadovoljstva korisnika, a da pritom korisnike poštede neugodnosti a sebe plaćanja odštete. 2.
 Upra vlja nje pre ven tiv nim uslu ga ma: kon cep tu al ni okvir i me to do lo gi ja Upravljanje preventivnim uslugama može da se primeni u velikom broju organizacija, među njima i u aviokompanijama.
 Ipak, njegova primena zahteva dosledan i dobro struktuiran okvir koji obuhvata širok spektar usluga i procesa koji ih podržavaju.
 Metodologija i okvir predstavljeni u ovom radu projektovani su sa ciljem da smanje verovatnoću pojave propusta u uslugama.
 Ovaj cilj je u velikoj meri postignut uspostavljanjem modela koji obuhvata širok spektar organizacionih jedinica i procesa koji se odnose na usluge na osnovu četiri glavne faze: detekcija, preventiva (mere opreza), obaveštavanje i naredni poslovi (videti sliku 1).
 Slika 1:
 Faze procesa upravljanja preventivnim uslugama Detekcija predstavlja fazu stalnog praćenja usluga u cilju eliminacije mogućih pojava nezadovoljavajućih slučajeva / događaja.
 Na primer, aviokompanije mogu da organizuju neprekidno praćenje stanja velikih ili malih problema u održavanju letelice da bi mogle da obezbede zamenu letelice i posade u kratkom roku.
 Automatizacija procesa praćenja putem sistema informisanja u realnom vremenu omogućava široku pokrivenost usluga na velikom broju destinacija širom sveta, a da pritom aviokompanija uštedi na troškovima radne snage.
 Uslužne aktivnosti i informacioni sistemi pomoću kojih se sprovodi proces detekcije treba da obuhvate sledeće aspekte:
 1) Servisne operacije, procese i njima odgovarajuće sisteme koje avoikompanija treba da prati, 2) Populaciju korisnika za koje se proces detekcije sprovodi (na primer, poslovne ljude, redovne putnike ili sve putnike na određenom letu), 3) Učestalost aktivnosti detekcije (na primer, praćenje uslužnih procesa po satu, po danu ili mesečno), 4) Ko je odgovoran za različite operacije detekcije, 5) Način na koji se operacije detekcije organizuju i sprovode, informacioni sistemi i resursi aviokompanije koje koriste, 6) Koje slučajeve/događaje aviokompanija definiše kao nezadovoljavajuću uslugu.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Prevencija obuhvata aktivnosti koje aviokompanija preduzima da bi eliminisala potencijalne faktore rizika koji utiču na primereno pružanje usluga i na kvalitet tih usluga.
 U ovoj fazi aviokompanija sprovodi aktivnosti kojima proaktivno sprečava pojavu grešaka u uslugama, kao što su kontingencijski postupci i postupci u slučaju opasnosti.
 U slučaju planiranih izostanaka usluga ili sprovođenja poslova održavanja, prevencija obuhvata organizaciju aktivnosti i resursa kojom će se skratiti period u kome usluge ne zadovoljavaju standard i minimizovati finansijski gubici.
 Naš okvir se sastoji od sledećih aspekata preventivnih procesa:
 1) Identifikovanje potencijalnih grešaka u uslugama koje mogu da nastanu i artikulacija planova kojima će se takva situacija rešiti unapred. 2) Raspodela resursa i određivanje prioriteta neophodnih sredstava u cilju sprečavanja da propusti u uslugama uopšte nastanu raspodela resursa se takođe može obaviti na ekonomskoj bazi: pružaoci usluga mogu da odluče da investiraju u prevenciju samo onih grešaka koje izazivaju štetu veću od troškova resursa, a da ne uzmu u obzir pad kvaliteta usluga i ugleda (kompanije).
 3) Ključne ljude / uloge u firmi koje treba obavestiti o greškama u uslugama koje su sprečene (glavni stejkholderi u aviokompaniji, kao što je izvršni direktor (CEO), tehnički stručnjaci i menadžeri odeljenja usluga potrošačima).
 4) Naredni događaji koji nastaju posle određenih propusta u uslugama i koje treba sprečiti.
 Obaveštavanje je faza u kojoj se informacije o greškama u usluzi pružaju korisnicima koji time mogu da budu oštećeni ili korisnicima koje kompanija smatra dovoljno značajnima da bi bili obavešteni o problemima i glavnim koracima koji se preduzimaju da se ti problemi reše.
 Obaveštenja se mogu dostaviti korisnicima zajedno sa informacijom o preventivnim operacijama koje se sprovode ili se mogu aktivirati pošto se faza preventive završi.
 Predloženi okvir pretpostavlja da primenom automatskog obaveštavanja firma može da se obrati velikom broju korisnika u slučaju da je greška u usluzi rasprostranjena u značajnom obimu.
 Dalje se predlaže da firme primene dodatne aktivne sisteme obaveštavanja putem kojih se sa korisnicima kontaktira na proaktivan način i dostavljaju obaveštenja o očekivanim propustima u uslugama ili o propustima koji su otkriveni i koji mogu da utiču na poslovanje korisnika. 3.
 Pri me na okvi ra pre ven tiv nih uslu ga: spre ča va nje po ten ci jal nih pro pu sta na put nič kim le to vi ma Putnici se najčešće žale na sledeće kategorije usluga (Weber i Sparks, 2004; Kim i Lee, 2009):
 Tačnost letova aviokompanije i planiranje letova u skladu sa potrebama putnika, Kvalitet hrane i zadovoljavanje zahteva za posebnim vrstama hrane (na primer, vegetarijanske, košer hrane ili obroka za decu), Pravilna i potpuna isporuka i prijem prtljaga na odredištu leta, Usluge prijave na let i kabinski prostor.
 Aviokompanije mogu da imaju problem sa širokim spektrom propusta i grešaka u uslugama i mogu da ih spreče primenom proaktivnih postupaka praćenja i ispravljanja propusta.
 Spektar uslužnih procesa i propusta koji su karakteristični za njih počinje već kada putnici poručuju karte i završava se kada se let završi i kad oni podižu svoj prtljag.
 Uopšteno govoreći, izvori propusta u uslugama mogu se svrstati u tri grupe: prvo, podaci o putnicima ili o avionima ne usmeravaju se kako treba kroz različite informacione sisteme firme, što za posledicu ima maltretiranje putnika uprkos tome što su informacije o njihovim rezervacijama i izboru vrste usluge dostupne.
 Na primer, sedište koje ne funkcioniše dobro, što je prijavljeno informacionom sistemu službe održavanja aviona, ali nije izostavljeno iz sistema izdavanja karata dok se ne popravi može da stvori problem kako putniku, tako i posadi koja mora da ga premesti na neko drugo sedište neposredno pre uzletanja.
 Drugo, putnici daju neke informacije prilikom rezervisanja karata, ali dalja saznanja o njihovim navikama i potrebama za vreme leta koja bi pomogla da im se let učini ugodnim i da oni budu zadovoljni ne mogu se dobiti iz rezervacija.
 Na primer, putnicima koji kupe karte za decu ne bi trebalo dozvoliti da izaberu sedišta blizu izlaza, pošto deca nemaju dovoljno snage da otvore izlazna vrata u slučaju opasnosti.
 Stoga sistem za prodaju karata treba da zabrani ova sedišta već prilikom prijema rezervacija koje obuhvataju decu i da time izbegne neugodnosti za putnika kada mu se pred poletanje dodeli neko drugo sedište.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Treće, usled nepažnje ili grešaka putnika ili pružalaca usluga, putnici dobijaju lošiju uslugu nego u slučaju da su ove greške automatski otkrivene i sprečene.
 Na primer, ako putnik ili putnička agencija zaborave da traže posebne obroke, sistem koji obuhvata putnike koji često lete može na osnovu ranijih podataka prilikom rezervacija da obezbedi da putnik dobije standardni obrok ili da pozove putnika pre leta da potvrdi koji obrok je izabrao.
 Na tabeli 1 predstavljan je skup različitih potencijalnih propusta u uslugama koji mogu da nastanu tokom procesa pružanja usluge na komercijalnim putničkim letovima.
 Pošto te različite vrste propusta nisu međusobno uslovljene, aviokompanije mogu da primene neka ili sva predložena rešenja kako bi sprečile njihovu pojavu.
 Tabela 1:
 Mogući nedostaci u uslugama na putničkim letovima i aktivnosti kojima se oni prate i sprečavaju   Opis nedostatka u usluzi Neplanirano kašnjenje leta Kašnjenje pri dolasku na odredište i verovatno(cid:
da putnik ne stigne na slede(cid:
let Planirano kašnjenje leta Kašnjenje pri dolasku na odredište i verovatno(cid:
da putnik ne stigne na slede(cid:
let Izdavanje karata i odre(cid:
sedišta - sistem za prodaju karata nepropisno dodeljuje sedišta kad se radi o bebama, deci i licima sa posebnim potrebama Nepreciznosti spiska putnika Putnici nisu na spisku za let mada su kupili i dobili svoje katre Prtljag putnika stiže na pogrešno odredište Vreme leta pomereno unapred neugodnost i gubitak vremena predvi(cid:
za kupovinu u Fri šopu Obroci ne odgovaraju izboru putnika (vegetarianski, košer obroci, itd.) usled greške putni(cid:
agencije ili zato što su putnici zaboravili da obrok posebno poru(cid:
Skra(cid:
vremena (cid:
na let Prevoz životinja ako putnik ne zna postupak, to može da uspori proces prijavljivanja na let ili da onemogu(cid:
prevoz životinja Predloženo rešenje Obavestiti putnike o situaciji, o tome koliko se o(cid:
da let kasni i uputstva o koracima koje treba preduzeti.
 Planiranje obroka i preno(cid:
u slu(cid:
potrebe, uklju(cid:
i prevoz putnika.
 Obavestiti putnike o planiranoj promeni na letu (putem SMS ili telefonski).
 Ukoliko je potrebno, iznajmljivanje letelice i posade. (cid:
obaveštenja putnicima.
 Sistem za prodaju karata dodeljuje sedišta za bebe i roditelje (cid:
se rezervacija potvrdi.
 Deci se ne smeju dati sedišta pored izlaza u slu(cid:
opasnosti.
 Lica sa posebnim potrebama koja koriste invalidska kolica ne(cid:
sedeti pored izlaza za slu(cid:
opasnosti.
 Ako sedišta nisu na raspolaganju usled tehni(cid:
problema, potrebno je obavestiti službu održavanja, privremeno ih izostaviti iz sistema prodaje za naredne letove i automatski dodeliti alternativna sedišta ako su karte kupljene.
 Pre letova automatski ispitati da li su spisak putnika i spisak kupljenih karata identi(cid:
 Ako se ne poklapaju, putnicima odrediti druga sedišta.
 Prijem kontaktnih podataka i adresa putnika koji potražuju svoj prtljag. (cid:
se na(cid:
prtljag, obavestiti putnike putem SMS ili telefonski i organizovati dostavu prtljaga.
 Postaviti dodatne (cid:
barkodova u odeljenjima za prtljag u avionima da bi se izbegao pogrešan utovar .
 Putnike obavestiti putem SMS ili telefonski Automatskim pregledom podataka o ranijim putovanjima putnika koji (cid:
putuju na datom letu može da se otkrije kakve su obroke putnici poru(cid:
sada a kakve ranije.
 Onda (cid:
predstavnik kompanije pozvati putnike da potvrdi ta(cid:
njihove sadašnje porudžbine.
 Preuzimanje prtljaga na adresi putnika (kao premium/standardna usluga).
 Poslati e-mail nekoliko dana pre leta sa detaljnim obaveštenjem o postupcima i zahtevima, uklju(cid:
kontakt podatke veterinara koji radi za aviokompaniju. 10 Zbrka u vezi sa vremenom leta usled greške ili nepažnje 11 Neispravnost sedišta, uopšteno ili u posebnim slu(cid:
u vezi sa sistemom prijema medija Prepraviti elektronsku kartu tako da datum i vreme leta budu naglašeni.
 Dan pre leta dostaviti SMS sa potrebnim pojedinostima vezanim za let.
 Izvestiti službu za održavanje o neispravnosti.
 Podeliti putnicima odgovaraju(cid:
aparate.  Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Među različitim nedostacima u usluzi koje aviokompanije mogu da spreče, nepodudarnost između obroka koji je putnik poručio i obroka koji je za putnika poručen (sedma kategorija u tabeli 1) može da nastane usled greške u online rezervisanju ili usled greške putničke agencije.
 Ovaj propust može da prouzrokuje veoma veliku neugodnost putnicima koji ne mogu da konzumiraju nestandardne obroke (iz medicinskih ili religijskih razloga), pošto većina aviokompanija ovakve obroke poručuje samo ako su naručeni pre leta.
 Na slici 2 prikazano je kako ovaj nedostatak može da se spreči povezivanjem različitih informacionih sistema i izvora podataka u aviokompaniji.
 Cilj ovog procesa jeste da obezbedi da poručeni obroci odgovaraju zahtevima putnika koji se vide iz podataka o njihovim ranijim i skorašnjim letovima.
 Ako se sve podudara, putnik putem SMS dobija detalje o svom letu i obroku.
 U suprotnom, predstavnik aviokompanije poziva putnika da potvrdi da li se porudžbina obroka poklapa sa njegovim izborom i ispravlja je ako je potrebno.
 Slika 2:
 Sprečavanje neusklađenosti između porudžbine obroka i izbora koji je naveo putnik Zaključak Novija literatura koja se bavi istraživanjima u oblasti upravljanja uslugama i odnosa sa kupcima u velikoj meri se fokusira na održavanje zadovoljstva potrošača i rešavanje njihovih žalbi kao načinu da se kvalitet usluge poboljša.
 U ovom radu prikazan je drugačiji pristup mogućnostima poboljšanja kvaliteta usluga tako što je predložen jedan sistem / okvir upravljanja preventivnim uslugama, zasnovan na praćenju pružanja usluga i eliminisanju mogućih propusta u usluzi.
 Avioindustriju smo izabrali kao primer primene upravljanja preventivnim uslugama i koristima od takvog upravljanja upravo zato što poslovanje aviokompanija i njihovi prihodi u velikoj meri zavise od kvaliteta usluge koju pružaju.
 Pored toga, poslovanje aviokompanija je posebno osetljivo na propuste kad je reč o višestrukim operacijama i kontekstima, na primer kad su ti propusti posledica tehničke neispravnosti u sistemima kabine letelice.
 Predstavljena metodologija pokazuje da, iako većina organizacija koje pružaju usluge, među njima i aviokompanije, regauje na propuste u uslugama s ciljem da održi zadovoljstvo i lojalnost korisnika, kvalitet usluga se može održati i unapred i time aviokompanije poštedeti negativnih posledica propusta u uslugama.
 Ovom metodologijom se takođe zalažemo za što širu primenu informacionih i komunikacionih sistema.
 S jedne strane, primena informacionih tehnologija omogućava avio Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 kompanijama da pospeše nivo i kvalitet komunikacije sa svojim korisnicima (na primer, time što će ih obavestiti o bilo kojoj promeni u rasporedu leta ili potvrditi njihovu porudžbinu).
 S druge strane, aviokompanije mogu da stvore veću vrednost na osnovu podataka o postupcima u vezi sa letelicom ili o navikama svojih korisnika (na primer, sprečivši prodaju karte koja se odnosi na polomljeno sedište ili ukazujući na nepodudarnost između poručenog obroka i posebnih navika u ishrani određenog putnika, na osnovu toga šta je ranije poručivao).
 Šta više, koristeći informaciono komunikacione sisteme u automatskoj obradi informacija i upravljanju faktorima koji potencijalno dovode do propusta u usluzi, aviokompanije ne samo da pospešuju kvalitet svojih usluga već postižu i znatne uštede u troškovima radne snage i odšteta za neodgovarajuću uslugu.
 LITERATURA [1] Chebat, J.C., Davidow, M. and Codjovi, I., Silent Voices:
 Why Some Dissatisfied Consumers Fail to Complain, Journal of Service Research, Vol.
 7, 2005, 328-342. [2] Fornell, C. and Wernerfelt, B., Defensive Marketing Strategy by Customer Complaint Management:
 A Theoretical Analysis, Journal of Marketing Research, Vol.
 24, 1987, 337-346. [3] Homburg, C., Fürst, A. and Koschate, N., On the importance of complaint handling design: a multi-le vel analysis of the impact in specific complaint situations, , Vol. , 2010, 26 5-287. [4] Kim, Y.K., Lee, H.R., 2009.
 Passenger complaints under irregular airline conditions cross-cultural study.
 Journal of Air Transport Management 15, 350 -353. [5] Liou, J.J.H., Yen, L., Tzeng, G.H., 2008.
 Building an effective safety management system for airlines.
 Journal of Air Transport Management 1 4, 20-26 . [6] Netjasov, F., Janic, M., 20 08.
 A review of research on risk and safety modelling in civil aviation.
 Journal of Air Transport Management 14, 213-220. [7] , M.,, T.,, D.D., , K.P. and , C., Toward a theory of repeat purchase drivers for consumer services, , , 20 09, 2 15 - 237. [8] Sharma, P., Marshall, R., Reday, P.A. and Na, W., Complainers versus non-complainers: a multi-national investigation of individual and situational influences on customer complaint behaviour, , Vol. , 2010, 163- 180. [9] Weber, K., Sparks, B., 2004.
 Consumer attributes and behavioral responses to service failures in strategic airlines alliance settings.
 Journal of Air Transport Management 10, 361-3 6 7.
 Primljen:
 April 2012.
 Prohvaćen:
 Septembar 2012. O autoru Ofer Barkai 1Tehnički fakultet Shamoon, Odsek za industrijski inženjering i upravljanje, Bialik St., Beer Sheva, Israel ; ofer@sce.ac.il Dr. Ofer Barkai je predavač na Odseku za industrijski inženjering i upravljanje na Tehničkom koledžu Shamoon.
 Pored toga, ima 27 godina radnog iskustva.
 Oblast njegove specijalizacije su strategije plata i kompenzacija na organizacionom i menadžerskom nivou, programi kompenzacija, kompenzacije po sektorima, ako i metodi isplate i organizacija usluga.
 Elad Harison 2Shenkar fakultet za inženjering i dizajn, Odsek za industrijski inženjering i upravljanje, 12 Anne Frank St., Ramat Gan, Israel; eladha@shenkar.ac.il Dr. Elad Harison je Rukovodilac Odseka za industrijski inženjering i upravljanje na Shenkar koledžu zainženjering i dizajn u Izraelu.
 Oblast njegove specijalizacije je ekonomija inovacija i tehničke promene u kontekstu informacionih tehnologija.
 Učestvovao je u brojnim istraživačkim projektima u oblasti inovacionih politika i IKT čiji su naručioci bili Evropska komisija i neke evropske vlade. 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Dragan Marković1, Dejan Petrović2, Marko Mihić2 1 Fakultet za menadžment u Sremskim Karlovcima 2 Fakultet organizacionih nauka u Beogradu Cost-be ne fit ana li za pro je ka ta pro iz vod nje elek trič ne ener gi je iz ob no vlji vih iz vo ra UDK:
 005.8:330.322]:
; 620.9(497.11) DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) Pro blem pri eks plo a ta ci ji is klju či vo kon ven ci o nal nih iz vo ra elek trič ne ener gi je uka zu je na na ru ša va nje odr ži vo sti ži vot ne sre di ne, po ve ća nje za vi sno sti dr ža ve u obla sti elek tro snab de va nja, sma nje nje eko nom skog po ten ci ja la za jed ni ce kroz po ve ća nje tro ško va sa na ci ja, i dr. Po sle di ce ko je na sta ju kao re zul tat uoče nog pro ble ma je su: ve li ke emi si je CO2 u at mos fe ru, re zer vi uglja je sve ma nje, a po ljo pri vred no sta nov ni štvo sve vi še po ka zu je ten den ci ju ka mi gra ci ja ma iz se la u grad.
 Re zul ta ti do sa da šnjih is tra ži va nja u obla sti upo tre be bi o ma se od po ljo pri vred nog ot pa da uka zu ju na po ve ća nje ener get ske efi ka sno sti.
 Is tra ži va njem je ana li zi ra no tre nut no sta nje RB Ko lu ba re i do ne ta dru štve no-eko nom ska oce na is pla ti vo sti po ste pe nog pre la ska sa kon ven ci o nal nih na al ter na tiv ne iz vo re ener gi je.
 Ka ko bi se do šlo do re zul ta ta is tra ži va nja ko ri šćen je me tod Cost-Be ne fit Ana li ze.
 Re zul ta ti ovog is tra ži va nja uka za li su na pred no sti bi o ma se od po ljo pri vred nog ot pa da u od no su na kon ven ci o nal ne iz vo re ener gi je kroz po zi tiv nu oce nu do bi je nu spro vo đe njem CBA.1 Ključ ne re či:
 Cost-Be ne fit Ana li za, ob no vlji vi iz vo ri elek trič ne ener gi je, bi o ma sa od po ljo pri vred nog ot pa da, in ve sti ci o ni pro jek ti 1.
 Uvod Problem koji se istražuje jeste činjenica koja poražavajuće deluje da uglja kao neobnovljivog izvora energije u RB Kolubara koji pripada opštini Lazarevac, jeste sve manje.
 Rezerve se iscrpljuju.
 Pored navedenog problema, čini se da su ekološki problemi i problemi nerazvijenosti privrede regiona pa samim tim i visoka stopa nezaposlenosti koji nastaju još eskalativniji.
 Kao što je poznato, električna energija koja se proizvodi u RB Kolubara, obezbeđuje oko pedeset odsto električne energije za Republiku Srbiju.
 Ne sme se zanemariti činjenica da ugalj zagađuje životnu sredinu i izaziva negativne ekološke posledice, a samim tim utiče i na povećanje troškova.
 Zbog toga kontrola klimatskih promena [1] jeste jedan od najvećih istorijskih izazova sa kojima se čovečanstvo susreće u 21. veku [2].
 Na osnovu Sporazuma iz Kjota [3] koji je ratifikovan od strane Republike Srbije, RS se obavezala da do kraja 2012. godine smanji emisiju štetnog CO2 u atmosferu, za 5,6% [4].
 Takođe smo se, kao država, obavezali da sa sadašnjih 7% upotrebe obnovljivih izvora energije koju proizvodimo (samo u vidu hidroenergije), povećamo procenat proizvodnje energije obnovljivim izvorima do 20% [5].
 Rezultati dosadašnjih istraživanja u oblasti upotrebe biomase od poljoprivrednog otpada ukazuju na povećanje energetske efikasnosti.
 U vezi sa tim navode se činjenice koje govore da zemlje poput Danske, Austrije, Švedske i Nemačke, proizvode dovoljnu količinu energije za svoje potrebe, a 5% energije i izvoze drugim zemljama [6].
 Bitan podatak jeste da je Danska nakon svetske ekonomske krize sedamdesetih godina izašla iz krize donošenjem više planova u sklopu svoje energetske politike i pokazala kako je moguće iskoristiti potencijale biomase za proizvodnju električne i toplotne energije.
 Trebalo bi istaći da je Danska uz Norvešku, Švedsku i Holandiju danas država koja ne samo da zadovoljava svoje potrebe za električnom energijom upotrebom biomase od poljoprivrednog otpada već i pokazuje stalni trend izvoza [7].
 Uz ovakav 1 U ra du su sa op šte ni ne ki od re zul ta ta is tra ži va nja na pro jek tu Is tra ži va nje sa vre me nih ten den ci ja stra te škog upra vlja nja pri me nom spe ci ja li zo va nih me nadž ment di sci pli na u funk ci ji kon ku rent no sti srp ske pri vre de, evi den ci o ni broj - 179081, ko ji fi nan si ra Mi ni star stvo za na u ku i teh no lo ški raz voj Re pu bli ke Sr bi je.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 dinamičan razvoj proizvodnje električne energije [8], upotrebom biomase iz poljoprivrednog otpada, stalno je prisutan trend povećanja zaposlenosti u sektoru obnovljivih energenata, pa se u Nemačkoj na osnovu realne prognoze očekuje da će 2020. godine biti 400 hiljada novih radnih mesta (oko 23% godišnje) [9].
 Velimirović i Đurić [10] ističu da industrije bazirane na obnovljivim izvorima električne energije beleže najveći privredni rast u poslednjih šest godina.
 U istraživanje su uključeni rezultati koji su dobijeni u Laboratoriji za termotehniku i energetiku (Instituta za nuklearne nauke Vinča), a na osnovu rada na projektima (NPEE 262004) I (PTR2022B), i koji ukazuju da je koncentracija CO2 u produktima sagorevanja oko 150 mg/m3, što predstavlja vrednost ispod zakonom dozvoljene granice od 250 mg/m3 [11].
 Oka [12] ističe da je upotrebna vrednost električne energije po svim energetskim potencijalima jednaka uglju, a da je emisija CO2 u produktima sagorevanja u granicama koje predlaže Institut za nuklearne nauke.
 Istraživanjem bi trebalo da se analizira trenutno stanje u kome se nalazi RB Kolubara, da se da jasna i precizna ocena investicije i ukaže na prednosti preorijentacije sa konvencionalnih na nekonvencionalne izvore električne energije u RB Kolubara.
 Takođe, u vezi sa činjenicom da je RB Kolubara državno preduzeće i da poseduje rezerve uglja za 2530 godina trebalo bi istraživanjem doći do informacije da li ovaj projekat po sistemu racionalnog ulaganja u portfolio novih proizvoda može biti samoodrživ.
 Takođe bi rezultati ovog istraživanja trebalo da ukažu da su prednosti upotrebe biomase iz poljoprivrednog otpada, zadovoljavanje ekoloških kriterijuma sagorevanja, niski eksploatacioni i investicioni troškovi (efektivnost eksploatacije porast sa sadašnjih 13% na 21%) i mogućnost za zapošljavanje, za oblast celokupne RS, (oko 23% godišnje), [13] kao i razvoj drugih privrednih grana.
 Cilj istraživanja jeste da se dokaže da li postoje i koliki su uticaji indirektnih efekta koje će doneti ovaj projekat, a koji se odnose na smanjenje uvoza energenata, podizanje zaštite životne sredine na viši nivo, razvoj privrede regiona, smanje nezaposlenosti, smanjenje migracija stanovništva, i dr. 2.
 Me tod is tra ži va nja Svi proračuni kao i izbor tehnologije i obezbeđenost tržišta rađeni su za RB Kolubara.
 Istraživanje je rađeno tokom 2010. godine.
 Istraživanje je realizovano metodom CostBenefit analize.
 Kod razvijenih zemalja, Cost Benefit analiza se koristi kod ocene investicija u državni (javni) sektor [14] Privatna preduzeća ocenjuju svoje projekte uzimajući u obzir samo efekte koje oni dobijaju [15].
 Kod mnogih zemalja u razvoju, zbog nesavršenog tržišta, CostBenefit analiza se može upotrebiti skoro kod svih investicija [16].
 Zerbe i Bellas [17] navode najvažnije principe CostBenefit analize:
 1.
 CostBenefit analiza smatra da postoji razlika u doprinosu projekta pojedinačnim i ukupnim društvenim ciljevima, odnosno postoji razlika u efektima od projekta sa pojedinačnog i ukupnog društvenog stanovišta. 2.
 Kod CostBenefit analize treba uzeti u obzir sve koristi i troškove, bez obzira ko ih uživa. 3.
 Kao troškove treba uzeti u obzir i izgubljene koristi, a kao koristi smanjenje troškova. 4.
 Sve koristi i troškove treba utvrditi, izmeniti i novčano izraziti. 5.
 U primeni CosBenefit analize, kod nesavršenih tržišta (nerazvijene zemlje), trebalo bi koristiti ispravlje ne tržišne cene (obračunske cene).
 6.
 Costbenefit analiza je pogodna kod projekata koji donose višestruke efekte koje uživa širi krug korisnika 7.
 Costbenefit analiza doprinosi optimalnoj alokaciji ograničenih resursa S obzirom da je ovim istraživanjem trebalo utvrditi društvenu isplativost investicionog projekta uvođenja alternativnih izvora energije u RB Kolubara, korišćena procedura primene CostBenefit analize investicionih projekata predložena od strane CBA Guide [18] sastoji se iz narednih pet koraka:
 Konverzija tržišnih u obračunske cene Procena indirektnih efekata Uključivanje indirektnih efekata u obračun Diskontovanje procenjenih koristi i troškova Kalkulacija ekonomskih indikatora (ekonomske NSV, Ekonomske ISR i B/C racija) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Ključne analize za ovo istraživanje jesu: fizibiliti i opciona analiza, finansijska analiza i ekonomska analiza investicionih projekata.
 S obzirom da Republika Srbija spada u red nesavršenih tržišta, bitno je istaći da su u istraživanju korišćene ispravljene tržišne cene, odnosno obračunske cene. 3.
 Re zul ta ti is tra ži va nja U tabeli 1 prikazani su dobijeni parametri opcione analize za RB Kolubara, Lazarevac.
 Opciona analiza rađena je na osnovu dosadašnjeg poslovanja RB Kolubare.
 Izvor dobijenih podataka jesu sprovedena istraživanja autora o radu RB Kolubare.
 Tabela 1:
 Opciona analiza RB Kolubara Opciona analiza RB Kolubare Opcija 1 - Ne raditi ništa Godišnji gubitak 11 miliona evra Rezervi uglja sve manje Potreba za stalnim uvozom energije Velika zaga(cid:
Stalna otpuštanja radnika Opcija 2 Male promene u dosadašnjem poslovanju Proširenje kopova - MZ Vreoci Investicioni troškovi 2 milijarde evra  Otpuštanje 5 hiljada radnika Rezerve uglja maksimum 50 godina Gubitak identi(cid:
opciji 1 Opcija 3 Uraditi nešto Proizvodnja elektri(cid:
energije iz poljoprivrednog otpada Zapošljavanje 6 hiljada radnika, smanjenje uvoza energenata za 1%  Rezultati pokazuju da opcija 1 prikazuje dosadašnje poslovanje RB Kolubare koja beleži stalni godišnji gubitak od 11 miliona evra, da je rezervi uglja sve manje što rezultuje stalnim povećanjem uvoza električne energije, da se povećavaju zagađenja okoline, ali i da se otpuštaju radnici.
 Opcija 2 sugeriše da se proširenjem kopova na MZ Vreoci povećavaju investicioni troškovi, da će doći do otpuštanja radnika, da će rezervi uglja biti maksimalno za još 50 godina što sve ukazuje da je opcija 2 veoma slična opciji 1 s tim što se vrši kratkoročna prolongiranje trenutnog problema.
 Rezultati opcije 3 ukazuju da, ukoliko se pređe na proizvodnju električne energije iz obnovljivih izvora, dolazi do zapošljavanja novih radnika, smanjenja emisije štetnih čestica kao i do smanjenja energetske zavisnosti RS.
 Kako bi se rešili trenutni problemi rađena je finansijska ocena projekta proizvodnje električne energije iz biomase od poljoprivrednog otpada, odnosno finansijska analiza opcije 3.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Tabela 2:
 Finansijska ocena projekta uvođenja biomase od poljoprivrednog otpada Investicioni troškovi 351.208.236,00 evra Kredit Sopstvena sredstva Kamatna stopa na godišnjem nivou Prose(cid:
godišnji prilivi po godinama nakon otplate kredita Finansijska ocena isplativosti investicije Ocena isplativosti investicije Finansijska diskontna stopa FNSV FISR 73,29% 26,71% 3,5% (otplata 5 godina uz grejs period od 1 godine) Oko -9.000.000,00 evra Vrši se u drugoj godini ulaganja 3,65% -427.973.763,90 -3,35% Rezultati finansijske analize ukazuju da ova investicija nije isplativa sa aspekta finansijske ocene projekta.
 Parametri koji tome idu u prilog jesu velika investiciona ulaganja, negativan prosečan godišnji priliv nakon otplate kredita.
 Kao što je dato u tabeli, ocena isplativosti projekta radi se u drugoj godini ulaganja.
 Negativne vrednosti FNSV i FISR ukazuju nam da, ukoliko se RB Kolubara preorijentiše samo na alternativne izvore energije a pri tome ne uvaži indirektne efekte efektuiranja investicije, ovaj investicioni projekat nikako neće biti isplativ.
 Na osnovu navedenih kriterijuma pristupilo se izradi CBA koji su prikazani tabelama 3 i 4.
 Tabela 3:
 Indirektni efekti investicije u projekat uvođenja biomase od poljoprivrednog otpada Troškovi projekta Investicioni troškovi + postoje(cid:
investicioni troškovi Prose(cid:
operativni troškovi projekta po godini + postoje(cid:
operativni troškovi/godina Prose(cid:
odlivi projekta /godina 353.118.711,38 evra Oko 18 miliona evra Oko 80 miliona evra Koristi od projekta/godišnje Smanjenje uvoza elektri(cid:
energije Smanjenje zaga(cid:
putem emisije CO2 Od poljoprivrednih farmi Smanjenje potrošnje sredstava na ime otpremnine Razvoj turizma na teritoriji opštine Lazarevac Gra(cid:
delatnost Smanjenje migracije poljopriv. stanovništva Ukupna korist po godini Ukupan prihod RS od projekta/godina 7.358.400,00 evra 3.489.034,86 evra 81.064.800,00 evra 2 miliona evra 1.935.000,00 evra 15.457.377,90 evra 1.239.000,00 Oko 144 miliona evra Oko 10 miliona evra (0,03% GDP-a) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Tabela 4:
 Ekonomska ocena projekta uvođenja biomase od poljoprivrednog otpada Ekonomska ocena isplativosti investicije Ocena isplativosti investicije Vrši se u drugoj godini ulaganja Društveno-ekonomska diskontna stopa 12% SNSV SISR B/C ratio 320.727.994,24 1,28% 1,15 Rezultati dobijeni u tabelama 3 i 4 ukazuju da je ovaj projekat isplativ ukoliko se u procenu isplativosti uvrste svi indirektni efekti.
 Indirektni efekti produkuju prihod od 10.000.000 evra godišnje nakon otplate duga što predstavlja 0,5 % ukupnog BDPa Republike Srbije.
 Pozitivni parametri SISR i B/C ratio ukazuju da je ovaj investicioni projekat isplativ. 4.
 Di sku si ja Na osnovu rezultata dobijenih ovim istraživanjem može se uočiti da je vrednost snage električne energije dobijena alternativnim izvorima energije ekvivalentna konvencionalnim izvorima električne energije.
 Takođe da je opcija 3, fizibiliti analiza koja je prikazana u tabeli 1, jedina moguća.
 Odnosno, dosadašnje poslovanje RB Kolubara generisaće još više gubitaka i neće rešiti niti jedan od gore navedenih problema.
 Uvažavajući rezultate izražene u tabeli 2, uočava se da ovaj investicioni projekat finansijski nije isplativ, odnosno da proizvodi gubitke oko 9 miliona evra.
 Međutim, iz tabela 3 i 4 uočava se da, ukoliko se u obzir uzmu sve koristi i troškovi ove investicije, projekat jeste isplativ po svim kriterijumima investicionog odlučivanja, kao i da je očekivana dobit na godišnjem nivou nakon isteka perioda ulaganja oko 10 miliona evra godišnje.
 Ukoliko se uporede rezultati 3. i 4. tabele može se zaključiti da je razlika na godišnjem nivou u korist opcije 3 u odnosu na opcije 1 i 2, prikazane u tabeli 1, oko 20 miliona evra dobitka na godišnjem nivou.
 Može se zaključiti da je putem CBA uočeno da je ovaj investicioni projekat isplativ, odnosno da rešava problem trenutnog stanja u kome se nalazi RB Kolubara.
 Zaključak Rezultati istraživanja upotrebom CBA ukazali su da je polazna hipoteza, koja govori da je ovaj projekat društveno isplativ, da rešava makroekonomske probleme regiona, kao i to da značajno smanjuje ekološka zagađenja, potvrđena kao ispravna.
 Takođe, da alternativni izvori energije znatno manje zagađuju životnu sredinu, a da su energetski potencijali alternativnih izvora električne energije ekvivalentni konvencionalnim izvorima energije.
 Primenom ove tehnologije dokazano je da će se devastirani prostori dovesti u stanje ekološke ravnoteže kao i da će se uspostaviti ravnoteža biodiverziteta.
 Ono što je izuzetno bitno naglasiti jeste da ova tehnologija predstavlja bazu za sve ostale aktivnosti koje donose indirektne efekte planiranom projektu u RB Kolubara.
 Realizacijom predloženog projekta smanjuje se uvoz električne energije za 1%.
 Multipliciranjem efekata uočeno je da se na celokupnom polju RB Kolubare upotrebom ove tehnologije može proizvesti 5% električne energije koja je potrebna RS, ali da se takođe može, po ugovoru o stalnom radnom odnosu, može zaposliti oko 5% nezaposlenog stanovništva RS, kao i oko 50.000 sezonskih radnika.
 Ovim putem pruža se mogućnost i kooperativama da zapošljavaju radnike.
 Kako se RS obavezala da će povećati udeo obnovljivih izvora energije u celokupnom bilansu proizvodnje, ovakvi projekti veoma su interesantni za područje AP Vojvodine.
 Multiplikacijom je izračunato da bi se za oko 45 godina postigla proizvodnja električne energije u RS ovom tehnologijom u visini od 62% od ukupne količine električne energije koja je RS potrebna.
 Nakon iznetih argumenata zašto bi trebalo realizovati ovaj investicioni projekat, predmet daljih istraživanja trebalo bi da bude izrada analize osetljivosti koja bi trebalo da odgovor na pitanje pod kojim bi uslovima, s aspekta rizika, trebalo u potpunosti pristupiti realizaciji ovog projekta.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 LITERATURA [1] Petrović N., Drakulić M., Vujin V., Drakulić R., Jeremić V., Klimatske promene i zelene informacione teh nologije, Management, Vol.
 16, br. 59, str. 3543, 2011. [2] Haščič I., Johnstone N., Kahrobaie N., International Technology Agreements for Climate Change:
 Analysis Based on CoInvention Data, OECD Environment Working Papers 42, OECD Publishing, 2012. [3] OECD, OECD Environmental Outlook to 2050:
 The Consequences of Inaction, OECD Publishing, 2012. [4] Mihić M., Petrović D., Vučković A., Obradović V., Đurović D., Application and Importance of CostBenefit Analysis in Energy Efficiency Projects Implemented in Public Buildings:
 The Case of Serbia, Thermal Science, Vol.
 16, No. 3, pp. 915929, 2012. [5] Mihić M, Vučković A, Vučković M, Upravljanje koristima u projektima energetske efikasnosti u javnim zgradama u Srbiji, Management, Vol.
 XVII, broj 62, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, str. 5765, 2012. [6] Brkić, M. i Janić, T, Briketiranje biomase, Poljoprivredni fakultet Novi Sad, Novi Sad, 1999. [7] Boemare, C., Quirion, P. Implementing greenhouse gas trading in Europe: lessons from economic lite rature and international experiences, Ecological Economics, Vol.
 43, No. 23, pp. 213230, 2002. [8] World Commission on Environment and Development, Our common future.
 Oxford:
 Oxford University Press, 1987. [9] Jordanović Vasić, M, Upotreba biomase iz poljoprivrednog otpada kao obnovljivog izvora energije, Na uka + Praksa, vol. 12, br. 1, str. 6063, 2009. [10] Velimirović, M., Đurić, A., Energetska efikasnost iskorišćavanja biogasa nastalog anaerobnom digesti jom stajskog đubriva u Srbiji, Energetske tehnologije, Br. 1, str. 2729, 2009. [11] Pravilnik o graničnim vrednostima emisije, načinu i rokovima merenja i evidentiranja podataka.
 Službe ni glasnik RS, br. 30, 1997. [12] Oka, S, Korišćenje otpadne čvrste biomase u energetske svrhe, Institut za nuklearne nauke Vinča, Beograd, Vinča, 1997. [13] Kukobat, M, Korišćenje biomase za proizvodnju električne energije, Savezno ministarstvo za privredu, 1998. [14] French, M. i sar., BenefitCost Analysis of Addiction Treatment:
 Methodological Guidelines and Empi rical Application Using the DATCAP and ASI, Health Serv Res, 37(2):
 433455. 2002 [15] Mihić M, Petrović D, Vučković A, Mogućnosti primene CostBenefit analize u projektima energetske efikasnosti u zgradarstvu, Ekonomske teme, Vol.
 49, br. 3, Ekonomski fakultet Univerziteta u Nišu, str. 355378, 2011. [16] Banfi S., et al., Willingness to Pay for EnergySaving Measures in Residential Buildings, Energy Eco nomics, Vol.
 30, No. 2, pp. 503516, 2008. [17] Zerbe, R. and Bellas, A, A primer for Benefit Cost Analysis, Edward Elgar Publishing Inc, 2006.
 European Commission:
 Guide to COSTBENEFIT ANALYSIS of investment projects, 2008.
 Primljeno:
 April 2012.
 Prihvaćeno:
 Septembar 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 O autoru Dragan Marković Fakultet za menadžment u Sremskim Karlovcima dragan.markovic@famns.edu.rs Dragan Marković M.Sc je asistent na Fakultetu za menadžment u Sremskim Karlovcima, a prethodno predavačko i naučno iskustvo je stekao na Fakultetu za sport i turizam u Novom Sadu.
 Njegov istraživački interes obuhvata menadžment, projektni menadžment, strategijski menadžment, upravljanje investicijama i preduzetništvo.
 Dejan Petrović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka u Beogradu petrovic.dejan@fon.rs Dr Dejan Petrović je vanredni profesor i Šef katedre za menadžment i specijalizovane menadžment discipline na Fakultetu organizacionih nauka.
 Pored matičnog fakulteta predaje na više fakulteta u zemlji i inostranstvu.
 Njegov istraživački interes obuhvata menadžment, projektni menadžment, strategijski menadžment, upravljanje investicijama i upravljanje promenama.
 U svom radu kao konsultant sarađuje sa velikim brojem domaćih i inostranih organizacija.
 Marko Mihić Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka u Beogradu mihic.marko@fon.rs Marko Mihić radi kao docent na Katedri za menadžment i specijalizovane menadžment discipline Fakulteta organizacionih nauka.
 Njegov naučni interes, pored menadžmenta, obuhvata i projektni menadžment, strategijski menadžment i upravljanje promenama.
 Publikovao je 7 monografija i objavio preko 80 recenziranih radova. 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Ana Nikodijević, Jelena Anđelković Labrović, Aleksandar Đoković Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka Sin drom sa go re va nja me đu stu den ti ma Fa kul te ta or ga ni za ci o nih na u ka UDK:
 159.944.4.072-057.875(497.11)2011/2012 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.- 09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija Sa go re va nje je glo bal no po znat sin drom ko ga ka rak te ri šu emo ci o nal na is cr plje nost, de per so na li za ci ja ili ci ni zam i ni sko lič no po stig nu će.
 Do sa go re va nja do la zi kod za po sle nih i to kod ši ro kog spek tra za ni ma nja, kao i kod stu de na ta.
 Cilj ovog is tra ži va nja je da se is pi ta ri zik od sa go re va nja kod stu de na ta i ana li zi ra od nos iz me đu po la i pro seč ne oce ne to kom stu di ra nja sa tri di men zi je sa go re va nja.
 Za ovu svr hu je ko ri šćen Ma slach Bur no ut In ven tory Stu dent Sur vey, jer je naj če šće pri me nji van in stru ment za me re nje sa go re va nja.
 Upit nik je kre i ran i va li di ran za po pu la ci ju stu de na ta.
 Is tra ži va nje je spro ve de no na uzor ku od 376 stu de na ta Fa kul te ta or ga ni za ci o nih na u ka stu dij ske gru pe me nadž men ta i in for ma ci o nih si ste ma i teh no lo gi ja, od dru ge do za vr šne go di ne stu di ja.
 Re zul ta ti po ka zu ju da je 174 (46,3%) stu den ta iz ukup nog uzor ka u ri zi ku od sa go re va nja, a 78 (20,7%) stu de na ta je u vi so kom ri zi ku od sa go re va nja.
 Ni je do ka za na sta ti stič ka zna čaj nost iz me đu po la i ri zi ka od sa go re va nja.
 Ve ći broj stu de na ta sa ni žom pro seč nom oce nom je u ri zi ku od sa go re va nja (54,4%) i vi so kom ri zi ku od sa go re va nja (26,6%), od bro ja stu de na ta sa vi so kom pro seč nom oce nom.
 Ključ ne re či: ri zik od sa go re va nja,vi sok ri zik od sa go re va nja, stu den ti, pro seč na oce na stu di ra nja, Ma slach Bur no ut In ven tory Stu dent Sur vey (MBI SS) 1.
 Uvod Sagorevanje je globalno poznat termin u teoriji i praksi koji je privukao pažnju istraživača pre skoro 40 godina.
 Prvi istraživači u oblasti, Freudenberger (1975) i Maslach (1976), zasnovali su svoj rad na pretpostavci da se sagorevanje javlja kod radnika u uslužnim delatnostima usled interakcije između pružaoca i primaoca usluge (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001).
 Kasnija istraživanja su pokazala da sagorevanje postoji i u ostalim profesijama i zanimanjima (Leiter & Schaufeli, 1996).
 Takođe, koncept je proširen i primenjen na studente osnovnih i poslediplomskih studija s obzirom da studiranje odlikuju određene karakteristike radnog mesta, i da su studenti pod pritiskom tokom ispunjavanja akademskih zahteva (Schaufeli, Martinez, Pinto, Salanova, & Bakker, 2002). termina prikladnije za druga zanimanja emocionalna Maslach, kroz najčešće citiranu definiciju sagorevanja, navodi da je sagorevanje psihološki sindrom emocionalne iscrpljenosti, depersonalizacije i niskog ličnog postignuća koji se javlja kao odgovor pojedinca na emocionalne i interpersonalne stresore (Maslach & Goldberg, 1998).
 Definisane na ovaj način, dimenzije sagorevanja odnose se pre svega na zanimanja koja odlikuje veliki broj interakcija među ljudima, dok su manje modifikacije iscrpljenost, cinizam (nezainteresovanost za posao) i niska profesionalna efikasnost (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001).
 Emocionalna iscrpljenost je prva reakcija na stresne zahteve posla i osnovni element sindroma sagorevanja.
 Iscrpljene osobe su emocionalno i fizički izmorene i nisu u mogućnosti da se oporave.
 Depersonalizacija ili cinizam oslikavaju negativan odnos prema radu i kolegama sa posla, uz hladan i udaljen stav.
 Poslednja dimenzija sagorevanja niska profesionalna efikasnost, je samoevaluaciona komponeta koja podrazumeva stanje smanjene efektivnosti i gubitka samopouzdanja u sopstvene sposobnosti (Maslach & Leiter, 1997, str. 17-18).
 Tri dimenzije predstavljaju nivo energije (npr. osećaj istrošenosti), stav (npr. ciničan stav), i samoevaluaciju (npr. sumnja u sopstvene sposobnosti) respektivno (Schaufeli, 2003).
 Dimenzije sagorevanja se na isti način definišu i za populaciju studenata, a odnose se na osećaj iscrpljenosti zbog akademskih zahteva, ciničan i nezainteresovan stav prema studiranju i osećaj nekompetentnosti kao studenta (Schaufeli, Martinez, Pinto, Salanova, & Bakker, 2002).
 Moneta je sproveo istraživanje u kom je razmatrao povezanost izme Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 đu potrebe za postignućem, sagorevanja i namere studenata osnovnih studija da napuste studije, i zaključio da je sagorevanje u obrazovnim uslovima jako slično sagorevanju na radnom mestu (Moneta, 2011).
 Prvi uputnik za merenje sagorevanja - Maslach Burnout Inventory (MBI) - Human Service Survey, je konstruisan za širok spektar zaposlenih u sektoru pružanja usluga (Maslach & Jackson, 1981).
 Evolucija sindroma sagorevanja i njegovo širenje u druge delatnosti su doneli promene u široko korišćenom upitniku i rezultirali kreiranjem nekoliko modifikacija upitnika:
 MBI Educators Survey (za zaposlene u obrazovnim delatnostima), MBI - General Survey (za zaposlene čija zanimanja nisu u potpunosti orijentisana na ljude) i MBI - Student Survey (za studente osnovnih i poslediplomskih studija).
 Validnost upitnika za studente su potvrdili istraživači u ovoj oblasti (Schaufeli, Martinez, Pinto, Salanova, & Bakker, 2002; Schaufeli & Salanova, 2007; Campos, Zucoloto, Bonafe, Jordani, & Maroco, 2011) primenom konfirmatorne faktorske analize.
 Koeficijenti za internu konzistentnost (Cronbach α) su iznad 0.70, što označava internu konzistentnost prema Schaufeliju i ostalima (2002).
 MBI-SS je validiran u prethodno spomenutim istraživanjima za sledeće jezike: engleski, holandski, španski i portugalski.
 Hu i Shaufeli su validirali kinesku verziju upitnika (Hu & Shaufeli, 2009), a Shin i ostali su potvrdili da je upitnik pogodan za korejske studente (Shin, Puig, Lee, Lee, & Lee, 2011).
 Veliki broj istraživanja sagorevanja je do sada sproveden na studentskoj populaciji.
 Pokazano je da je doživljeni stres u pozitivnoj korelaciji sa svim dimenzijama sagorevanja (Divaris, Polychronopoulou, Taoufik, Katsaros, & Eliades, 2012).
 U jednoj od sprovedenih studija izvršena je analiza povezanosti pola i dimenzija sagorevanja, i zaključeno je da se rizik od sagorevanja povećava sa godinom studiranja, ali da nema statističke značajnosti između pola i bilo koje podskale sagorevanja (Galán, Sanmartín, Polo, & Giner, 2011).
 Rezultati do kojih su došli Adie & Wakefield (2011) nagoveštavaju da je simptome sagorevanja među studentima moguće umanjiti davanjem autonomije studentima u cilju povećanja njihovog angažovanja (Adie & Wakefield, 2011).
 Na osnovu našeg saznanja, u Srbiji je sproveden mali broj istraživanja u ovoj oblasti.
 U njima je analiziran rizik od sagorevanja u određenim delatnostima: u proizvodnji hrane (Aranđelović, Ilić, & Jović, 2010), kod medicinskog osoblja (Ćurčić & Ćurčić, 2009) i u vojsci (Dedić, 2005).
 Sprovedeno je samo jedno istraživanje na populaciji studenata u cilju identifikacije faktora povezanih sa zdravljem, kvalitetom života i pojavom depresije.
 Istraživači su zaključili da depresija ima najveći uticaj na kvalitet života od svih analiziranih faktora (Pekmezovic, Popovic, Tepavcevic Kisic, Gazibara, & Paunic, 2011).
 Uzimajući u obzir prethodna istraživanja i nedostatak naučnih podataka za Srbiju, autori ovog rada su odlučili da istraže tri dimenzije sagorevanja na uzorku studenata studijskih grupa menadžment i informacioni sistemi i tehnologije Fakulteta organizacionih nauka.
 Za tu svrhu je korišćen MBISS upitnik, a sprovedena je analiza povezanosti prosečne ocene studiranja i pola sa različitim dimenzijama sagorevanja. 2.
 Me to de Ispitivanje je sprovedeno na Fakultetu organizacionih nauka na uzorku od 402 studenta menadžmenta i informacionih sistema i tehnologija.
 Učešće je bilo dobrovoljno, a studenti su popunjavali upitnik dopunjen pitanjima socio-demografske prirode i drugih karakteristika učesnika.
 Svakom studentu je dodeljen numerički kod radi obezbeđenja anonimnosti.
 Od ukupnog uzorka, 26 studenata nije u potpunosti popunilo upitnik i njihovi podaci nisu korišćeni u daljoj analizi.
 Prigodan uzorak od 376 studenata (stopa odgovora je iznosila 93%) činili su ravnomerno raspoređeni studenti od druge do završne godine studija.
 Uzorak se sastojao od 159 studenata muškog pola i 217 studenata ženskog pola.
 Maslach Burnout Inventory Student Survey je korišćen u istraživanju s obzirom da je najrasprostranjeniji instrument za merenje sagorevanja.
 Upitnik se sastoji od 15 pitanja kojima su predstavljene tri dimenzije sagorevanja: iscrpljenost (5 pitanja), cinizam (4 pitanja) i profesionalna efikasnost (6 pitanja).
 Ponuđeni odgovori su prikazani u obliku sedmostepene skale sa vrednostima od 0 (nikad) do 6 (uvek), a studenti su odgovarali na pitanja koliko često se osećaju na određeni način (npr. pitanje za iscrpljenost:
 Učenje i pohađanje nastave mi je veoma naporno; za cinizam:
 Sumnjam u značaj mog studiranja; i za profesionalnu efikasnost:
 Osećam se stimulisano kada ostvarim svoje ciljeve tokom studija).
 Upitnici su distribuirani učesnicima u zimskom semestru školske 2011/12. godine na kraju časa nastave.
 Autori rada su informisali studente o ciljevima istraživanja, ali im detalji nisu predstavljeni.
 Istraživači nisu bili prisutni u učionici u vreme popunjavanja upitnika i sve upitnike su pokupili po završetku popunjavanja.
 Analiza pouzdanosti MBI-SS upitnika je vršena izračunavanjem Cronbach α koeficijenata unutrašnje konzistentnosti za sve tri dimenzije sagorevanja.
 Vrednosti koeficijenata su iznosile: α=0,814 za iscrpljenost, Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 α=0,868 za cinizam i α=0,773 za efikasnost.
 S obzirom da se unutrašnja pouzdanost pretpostavlja za vrednosti koeficijenata veće od 0,7 (Cronbach, 1951), rezultati ukazuju na dobru internu konzistentnost.
 Deskriptivna statistika je korišćena za analizu podataka (aritmetička sredina - M i standardna devijacija - SD).
 Nakon toga, hi-kvadrat test je korišćen prilikom analize razlika u polu i po prosečnoj oceni tokom studija radi utvrđivanja razlika između dve grupe.
 Kao granica statističke značajnosti je uzeta vrednost p<0,05.
 Softverski paket SPSS 20.0 je korišćen u svim analizama. 3.
 Re zul ta ti di sku si ja Aritmetičke sredine i standardne devijacije tri dimenzije su imale sledeće vrednosti:
 2,50 (1,08) za iscrpljenost, 1,05 (0,97) za cinizam i 3,92 (1,06) za profesionalnu efikasnost.
 Rezultati svake od tri podskale su grupisani u tri kategorije: nizak, umeren i visok stepen, po ugledu na donji, srednji i gornji kvartil distribucije rezultata (Galán, Sanmartín, Polo, & Giner, 2011).
 Na osnovu toga dobijeni su sledeći rezultati za donji i gornji kvartil: nizak stepen iscrpljenosti ≤ 1,83, visok stepen iscrpljenosti ≥ 3,17; nizak stepen cinizma ≤ 0,33, visok stepen cinizma ≥ 1,67; nizak stepen efikasnosti ≤ 3,21, visok stepen efikasnosti ≥ 4,67.
 U ovom istraživanju je sagorevanje definisano kao rezultat iscrpljenosti, cinizma i efikasnosti, pri čemu visoke vrednosti za iscrpljenost i cinizam i niske vrednosti za profesionalnu efikasnost ukazuju na sagorevanje kod studenata.
 Najveći broj istraživača (Galán, Sanmartín, Polo, & Giner, 2011; Willcock, Daly, Tennant, & Allard, 2004; Santen, Holt, Kemp, & Hemphill, 2010) identifikovali su postojanje rizika od sagorevanja razmatranjem jedne dimenzije kao dovoljnog indikatora postojanja sagorevanja.
 Schaufeli i ostali (2002) smatraju da rizik od sagorevanja postoji ukoliko je visoka vrednost na skali emocionalne iscrpljenosti, visoka vrednost na skali cinizma ili niska vrednost na skali efikasnosti, što pretpostavlja da je visoka ili niska vrednost na jednoj od skala dovoljan pokazatelj postojanja rizika od sagorevanja (Schaufeli, Martinez, Pinto, Salanova, & Bakker, 2002).
 Dodatno, autori ovog rada su želeli da identifikuju studente sa visokim rizikom od sagorevanja, i stoga su kreirali indikator visokog rizika od sagorevanja.
 Visok rizik od sagorevanja postoji ukoliko su vrednosti na skalama emocionalne iscrpljenosti i cinizma visoke; vrednosti na skali emocionalne iscrpljenosti visoke i vrednosti na skali efikasnosti niske; visoke vrednosti za cinizam i niske za efikasnost; visoke vrednosti za emocionalnu iscrpljenost i cinizam a niske vrednosti za efikasnost.
 Studenti su grupisani u kategoriju sa rizikom od sagorevanja (visoke/niske vrednosti za samo jednu dimenziju sagorevanja) i visokim rizikom od sagorevanja (visoke/niske vrednosti za dve ili tri dimenzije sagorevanja).
 U Tabeli 1 je pokazano da 88 studenata (23,4%) ima visok rezultat na dimenziji iscrpljenosti, 83 studenta (22,1%) ima visok rezultat cinizma i 94 studenta (25%) ima nizak rezultat na dimenziji efikasnosti.
 Dodatno, u tabeli 1 je ilustrovano da je 174 studenta (46,3%) iz ukupnog uzorka u riziku od sagorevanja, a njih 78 (20,7%) je u visokom riziku od sagorevanja.
 Ne postoje podaci o prihvatljivom stepenu rizika od sagorevanja, ali se može zaključiti da je 46,3% izuzetno visok procenat studenata, prema kom je skoro svaki drugi student u riziku od sagorevanja.
 Tabela 1:
 Dimenzije sagorevanja i broj studenata u riziku od sagorevanja Dimenzije Iscrpljenost Nizak stepen Umeren stepen Visok stepen Cinizam Nizak stepen Umeren stepen Visok stepen Efikasnost Nizak stepen Umeren stepen Visok stepen Rizik od sagorevanjaa Visok rizik od sagorevanjab Broj   Studenti % 28,2 48,4 23,4 33,2 44,7 22,1 25,0 50,3 24,7 46,3 20,7 a Sagorevanje visok stepen emocionalne iscrpljenosti, ili visok stepen cinizma, ili nizak stepen efikasnosti. b Sagorevanje vikok stepen emocionalne iscrpljenosti i visok stepen cinizma, visok stepen emocionalne iscrpljenosti i nizak stepen efikasnosti, visok stepen cinizma i nizak stepen efikasnosti, ili visok stepen emocionalne iscrpljenosti, visok stepen cinizma, i nizak stepen efikasnosti.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 U Tabeli 2 je pokazano da je 34 (21,4%) od 88 studenata sa visokim stepenom iscrpljenosti muškog pola, a 54 (24,9%) ženskog pola. 42 (26,4%) od 83 studenta sa visokim stepenom cinizma je muškog, a 41 (18,9%) je ženskog pola.
 Ispitivanjem iscrpljenosti je utvrđeno da ne postoji statistički značajna razlika između pripadnika muškog i ženskog pola (p=0,487) kako u ukupnom uzorku, tako i u grupi studenata sa visokim rezultatom.
 Sa druge strane, utvrđeno je da postoji statistički značajna razlika među polovima u dimenzijama cinizma i efikasnosti (p<0,05).
 Interesantno je napomenuti da nema razlike među studentima muškog i ženskog pola u grupi visokog rizika od sagorevanja.
 Rezultati prethodnih istraživanja imaju konflitne rezultate.
 U pojedinima nije utvrđena značajna korelacija između pola i bilo koje od dimenzija sagorevanja (Galán, Sanmartín, Polo, & Giner, 2011; Bresó, Salanova, & Schaufeli, 2007).
 Drugi autori su ustanovili postojanje razlika među polovima na različitim podskalama sagorevanja (Willcock, Daly, Tennant, & Allard, 2004; Yang, 2004; Weckwerth & Flynn, 2006).
 Može se zaključiti da ne postoji konsenzus istraživača po ovom pitanju.
 Tabela 2:
 Razlike u riziku od sagorevanja prema polu Dimenzije Iscrpljenost M (SD) Visok stepen, broj (%) Cinizam M (SD) Visok stepen, broj (%) Efikasnost M (SD) Nizak stepen, broj (%) Rizik od sagorevanja Visok rizik od sagorevanja Studenti Muški pol 2,46 (1,06) 34 (21,4%) 1,22 (1,02) 42 (26,4%) 3,77 (1,11) 51 (32,9%) 81 (50,9%) 37 (23,3%) Ženski pol 2,58 (1,10) 54 (24,9%) 0,93 (0,92) 41 (18,9%) 4,04 (1,01) 43 (19,8%) 93 (42,9%) 41 (18,9%) p 0,487 0,554 0,004 0,004 0,018 0,025 0,120 0,301 Za potrebe ovog istraživanja usvojeno je da se pod niskom prosečnom ocenom studiranja smatraju prosečne ocene niže od 8,00, a pod visokom one prosečne ocene čije su vrednosti 8,01 ili više (Najniža ocena za položen ispit u Srbiji koju student može da dobije je 6, a najviša 10).
 U Tabeli 3 je pokazano da 38 (22,5%) od 88 studenata sa visokim stepenom iscrpljenosti ima nižu prosečnu ocenu studiranja, a 50 studenata (24,2%) ima višu prosečnu ocenu. 46 (27,2%) od 83 studenta sa visokim stepenom cinizma ima nižu prosečnu ocenu, a njih 37 (17,.
ima visoku prosečnu ocenu. 61 (36,1%) od 94 studenta sa niskim stepenom efikasnosti ima nisku, dok 33 studenta (15,9%) ima visoku prosečnu ocenu.
 Analizom iscrpljenosti je utvrđeno da ne postoji statistički značajna razlika između studenata sa nižom i višom prosečnom ocenom (p=0,241).
 Sa druge strane, postoji statistički značajna razlika između ove dve grupe studenata u dimenzijama cinizma i efikasnosti (p<0,05).
 Od posebnog značaja je uticaj efikasnosti na prosečnu ocenu za ukupan uzorak.
 Prethodni istraživači su uočili da studenti sa visokom prosečnom ocenom i samopoštovanjem nisu u riziku od sagorevanja (Jayoung, Puig, Kim, Shin, Lee, & Lee, 2010).
 U drugom istraživanju, u kom je korišćen MBI upitnik, uočena je značajna korelacija između prosečne ocene i emocionalne iscrpljenosti, ali ne i sa depersonalizacijom i ličnim postignućem (Jacobs & Dodd, 2003).
 Uzimajući u obzir rizik od sagorevanja, uočljivo je da je 54,4% studenata sa nižom prosečnom ocenom u riziku od sagorevanja, a 26,6% studenata je u visokom riziku od sagorevanja.
 Postoji značajan uticaj visine prosečne ocene na rizik od sagorevanja i visok rizik od sagorevanja.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Tabela 3:
 Razlike u riziku od sagorevanja prema prosečnoj oceni studiranja Dimenzije Iscrpljenost M (SD) Visok stepen, broj (%) Cinizam M (SD) Visok stepen, broj (%) Efikasnost M (SD) Nizak stepen, broj (%) Rizik od sagorevanja Visok rizik od sagorevanja Studenti Niža prose(cid:
ocena 2,43 (1,13) 38 (22,5%) 1,17 (1,02) 46 (27,2%) 3,63 (1,04) 61 (36,1%) 92 (54,4%) 45 (26,6%) Viša prose(cid:
ocena 2,56 (1,04) 50 (24,2%) 0,96 (0,92) 37 (17,9%) 4,16 (1,01) 33 (15,9%) 82 (39,6%) 33 (15,9%) p 0,241 0,736 0,032 0,05 0,0001 0,011 0,004 0,011 Detaljnijom analizom je ustanovljeno da studenti koji su u riziku od sagorevanja imaju prosečnu ocenu studiranja 8,11, a studenti koji nisu u riziku od sagorevanja imaju prosečnu ocenu studiranja 8,35.
 Može se zaključiti da postoji značajna razlika između dve grupe studenata prema prosečnoj oceni studiranja (t (374) = 2, 385, p = 0,005).
 Prosečna ocena studenata u visokom riziku od sagorevanja je 8,04, dok ostali studenti koji nisu u ovoj grupi imaju prosečnu ocenu od 8,29.
 Dakle, postoji značajna razlika i između ove dve grupe studenata (t (374) = 2, 426, p = 0,016).
 Zaključak (i dalji pravci istraživanja) Ključni rezultati ovog istraživanja pokazuju da je rizik od sagorevanja široko rasprostranjen kod studenata menadžmenta i informacionih sistema i tehnologija u Srbiji.
 Skoro 50% ispitanika je u riziku od sagorevanja, a preko 20% studenata je u visokom riziku od sagorevanja.
 Nisu pronađene statistički značajne razlike među polovima.
 Prosečna ocena studiranja je značajan pokazatelj rizika od sagorevanja.
 Tokom ovog istraživanja prikupljeni su podaci o više demografskih i drugih karakteristika studenata.
 Neke od tih karakteristika nisu razmatrane u ovom radu, ali mogu da budu od značaja za rizik od sagorevanja.
 Autori ovog rada će uključiti ove aspekte u naredna istraživanja, i to: godinu studija, oblast studiranja (menadžment ili informacioni sistemi i tehnologije), način finansiranja studija (budžet ili samofinansiranje), radni status (nezaposlenost, honorarni rad, puno radno vreme), mesto stanovanja i vreme koje student provede u učenju i na nastavi.
 S obzirom da su autori zaključili da postoji statistička značajnost između rizika od sagorevanja i visine prosečne ocene, analiza prosečne ocene i drugih karakteristika studenata može da bude značajna.
 Bilo bi korisno sprovesti istraživanje na celoj populaciji studenata Srbije iz oblasti sagorevanja, a ne samo kod studenata studijskih grupa menadžment i informacioni sistemi i tehnologije Fakulteta organzacionih nauka.
 LITERATURA [1] Adie, J., & Wakefield, C. (2011).
 Perceptions of the Teaching Environment, Engagement and Burnout among University Students on a Sports-related Degree Programme in the UK.
 Journal of Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Education , 10 (2), 74-84. [2] Aranđelović, M., Ilić, I., & Jović, S. (2010).
 Burnout and the Quality of Life of Workers in Food Industry a Pilot Study in Serbia.
 Vojnosanitetski Review , 67 (9), 705-711. [3] Bresó, E., Salanova, M., & Schaufeli, W. B. (2007).
 In Search of the Third Dimension of Burnout:
 Effi cacy or Inefficacy?
 Applied Psychology:
 An International Review , 56 (3), 460478. [4] Campos, J., Zucoloto, M. L., Bonafe, F., Jordani, P. C., & Maroco, J. (2011).
 Reliability and Validity of Selfreported Burnout in College Students:
 A Cross Randomized Comparison of Paper-and-pencil vs.
 Online Administration.
 Computers in Human Behavior , 27, 1875-1883.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 [5] Cronbach, L. J. (1951).
 Coefficient Alpha and the Internal Structure of the Tests.
 Psychometrics , 16, 297 334. [6] Ćurčić, Đ., & Ćurčić, M. (2009).
 Burnout Syndrom in Medical Staff at the Special Hospital for Psychia tric Disorders Dr Laza Lazarević.
 Engrami , 31 (3-4), 19-28. [7] Dedić, G. (2005).
 Burnout Systems at workplace.
 Vojnosanitetski Review , 62 (11), 851-855. [8] Divaris, K., Polychronopoulou, A., Taoufik, K., Katsaros, C., & Eliades, T. (2012).
 Stress and Burnout in Postgraduate Dental Education.
 European Journal of Dental Education , 16, 35-42. [9] Galán, F., Sanmartín, A., Polo, J., & Giner, L. (2011).
 Burnout Risk in Medical Students in Spain using the Maslach Burnout Inventory-Student Survey.
 International Archives of Occupational and Environmental Health , 84, 453-459. [10] Hu, Q., & Shaufeli, W. B. (2009).
 The Factorial Validity of the Maslach Burnout Inventory - Student Sur vey in China.
 Psyhological Reports , 394-408. [11] Jacobs, S. R., & Dodd, D. K. (2003).
 Student Burnout as a Function of Personality, Social Support, and Workload.
 Journal of College Student Development , 44 (3), 291-303. [12] Jayoung, L., Puig, A., Kim, Y.
-B., Shin, H., Lee, J. H., & Lee, S. M. (2010).
 Academic Burnout Profiles in Korean Adolescents.
 Stress and Health , 26, 404416. [13] Leiter, M. P., & Schaufeli, W. B. (1996).
 Consistency of the Burnout Construct across Cccupations.
 An xiety Stress and Coping , 9 (3), 229-243. [14] Maslach, C., & Goldberg, J. (1998).
 Prevention of Burnout:
 New Perspectives.
 Applied & Preventive Psychology , 7 (1), 63-74. [15] Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981).
 The Measurement of Experienced Burnout.
 Journal of Occupati onal Behavior , 2, 99-113. [16] Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997).
 The Truth about Burnout:
 How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It.
 San Francisco:
 John Wiley & Sons, Inc. [17] Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001).
 Job Burnout.
 Annual Review of Psychology , 52, 397 422. [18] Moneta, G. B. (2011).
 Need for Achievement, Burnout, and Intention to Leave:
 Testing an Occupational Model in Educational Settings.
 Personality and Individual Differences , 50, 274278. [19] Pekmezovic, T., Popovic, A., Tepavcevic Kisic, D., Gazibara, T., & Paunic, M. (2011).
 Factors Associated with Health-related Quality of Life among Belgrade University Students.
 Quality of Life Research , 20, 391397. [20] Santen, S. A., Holt, D. B., Kemp, J. D., & Hemphill, R. R. (2010).
 Burnout in Medical Students:
 Exami ning the Prevalence and Associated Factors.
 Southern Medical Journal , 103, 758763. [21] Schaufeli, W. B. (2003).
 Past Peformance and Future Perspectives of Burnout Research.
 Journal of In dustrial Psychology , 29 (4), 1-15. [22] Schaufeli, W. B., & Salanova, M. (2007).
 In Search of the Third Dimension of Burnout:
 Efficacy or Inef ficacy.
 Applied Psychology:
 An International Review , 56 (3), 460-478. [23] Schaufeli, W. B., Martinez, I. M., Pinto, A. M., Salanova, M., & Bakker, A. B. (2002).
 Burnout and Enga gement in University Students.
 Journal of Cross-Cultural Psychology , 33 (5), 464-481. [24] Shin, H., Puig, A., Lee, J., Lee, J. H., & Lee, S. M. (2011).
 Cultural Validation of the Maslach Burnout In ventory for Korean Students.
 Asia Pacific Education Review , 12, 633-639. [25] Weckwerth, A. C., & Flynn, D. M. (2006).
 Effect of Sex on Percived Support and Burnout in University Students.
 College Student Journal , 40 (2), 237-250. [26] Willcock, S. M., Daly, M. G., Tennant, C. C., & Allard, B. J. (2004).
 Burnout and Psychiatric Morbidity in New Medical Graduates.
 The Medical Journal of Australia , 181 (7), 357-360. [27] Yang, H.
-J. (2004).
 Factors Affecting Student Burnout and Academic Achievement in Multiple Enrollment Programs in Taiwans Technicalvocational Colleges.
 International Journal of Educational Development , 24 (3), 283-301.
 Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Septembar 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 O autoru Ana Nikodijević Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka, nikodijevica@fon.bg.ac.rs Ana Nikodijević je asistent na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu, na Odseku za upravljanje ljudskim resursima.
 Predaje na predmetima u oblasti organizacionog ponašanja, uključujući dinamiku grupe, timski rad, liderstvo i međuljudske odnose.
 Autor je i/ili koautor više od 20 radova koji objavljenih u stručnim časopisima i zbornicima sa konferencija.
 Jelena Anđelković Labrović Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka, jeca@fon.bg.ac.rs Jelena Anđelković Labrović je asistent na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu, na Odseku za upravljanje ljudskim resursima.
 Predaje na sledećim predmetima:
 Obuka i razvoj, E-učenje, Upravljanje ljudskim resursima i Međunarodno upravljanje ljudskim resursima.
 Autor je i/ili koautor više od 15 radova koji objavljenih u stručnim časopisima i zbornicima sa konferencija.
 Aleksandar Đoković Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka djokovic@fon.bg.ac.rs Aleksandar Đoković je asistent na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu, na Katedri za operaciona istraživanja I statistiku.
 Predaje na predmetima iz oblasti teorije verovatnoće, statistike, linearnih statističkih modela, analize podataka i biostatistike.
 Autor je i/ili koautor više od 20 radova koji objavljenih u stručnim časopisima i zbornicima sa konferencija. 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Mirjana Petković1, Snežana Lazarević2 1Ekonomski fakultet u Beogradu, 2Visoka sportska i zdravstvena škola, Beograd Upra vlja nje in ter or ga ni za ci o nim od no si ma: di zajn cen tra za jed nič kih uslu ga UDK:
 005.52:005.56 ; 005.7 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) U ra du su ana li zi ra ni in ter or ga ni za ci o ni od no si i in ter or ga ni za ci o ni di zajn kao sred stvo da se upra vlja tim od no si ma.
 Te ži šte ana li ze je na di zaj ni ra nju cen tra za jed nič kih uslu ga (sha red ser vi ces cen ter SSC), uz ko ri šće nje me to da me nadž men ta to ka ra da (wor kflow ma na ge ment - WFM).
 Uka za no je na stra te ške i or ga ni za ci o ne, po li tič ke, teh nič ke i eko nom ske mo ti ve za for mi ra nje SSCs.
 Dat je kon cep tu al ni mo del i opi san je pro ces di zaj ni ra nja SSC.
 Ključ ne re či:
 In ter or ga ni za ci o ni od no si, in ter or ga ni za ci o ni di zajn, cen tar za jed nič kih ser vi sa, me nadž ment to ka ra da, mo del di zaj na SSC. 1.
 Uvod U današnjem okruženju koje izuzetno kompleksnim čine dramatične promene uzrokovane informatizacijom i globalizacijom, organizacioni dizajn je dobio na značaju i postao je jedan od najvažnijih alata u programima menadžera, koje ovi koriste da bi unapredili poslovanje organizacija i učinili ih konkurentnijim.
 Nastupilo je vreme u kome je znanje postalo ključni resurs, odnosno u kome organizacije postaju ranjive zbog neinformisanosti, neznanja i nestandardizovanosti inputa, procesa i autputa.
 Povezivanje organizacija u grupe (partnerstva, alijanse, mreže, kairetsu, klasteri, i sl.) postaje imperativ.
 Ova činjenica je očevidna, kompanije se otvaraju kako prema kooperantima, tako i prema konkurentima, naučile su da koevoluiraju sa drugima i da se tako uspešno prilagođavaju promenama.[1] Suština je u uštedama resursa i pristupu informacijama i novim znanjima a da se, pri tom, ne ugrozi pouzdanost autputa i sačuvaju informacije koje su deo poslovne tajne i ne podležu transparentnosti.
 Preduslov za to su dva strateška izbora dizajna: (1) efikasno dizajniranje interorganizacionih odnosa, i (2) redizajn unutrašnje organizacije sa ciljem da se određeni poslovi alociraju na nivo grupacije (partnerstva).
 Prvi izbor treba da obezbedi neophodnu čvrstu strukturu za ostvarivanje partnerstva, neki oblik superstrukture (centar za zajedničke usluge, krosorganiozacioni tim), koja će interorganizacione odnose formalizovati, profesionalizovati njihovo upravljanje i dati im neophodni legitimitet.
 Poverenje partnera u ovim odnosima jeste bitno, ali nije dovoljno da se obezbedi standardizacija procesa i pouzdanost autputa, odnosno inputa.
 Drugi izbor treba da pokaže koje procese izmestiti iz kompanije na nivo partnerstva ili ih uvesti, ako nisu postojali a partnerstvu su potrebni.
 Na taj način, interorganizacioni odnosi nastali udruživanjem resursa i kompetentnosti doprinose efikasnom upravljanju poslovnim procesima, razmeni informacija i znanja.
 Globalna konkurentnost postaje strateški razlog za povezivanje kompanija.
 Cilj ovog rada jeste da ukaže na neminovnost upravljanja interorganizacionim odnosima, kao i na mogući dizajn organizacione jedinice za zajedničke (servisne) funkcije, preko koje se interorganizacioni odnosi operacionalizuju i kontrolišu (shared services center).[2] Polazni stav autora ovog rada jeste da za uspeh interorganizacionih odnosa treba obezbediti određene strukturne, tehnološke i socio-tehničke pretpostavke.
 Rad je teorijske prirode i baziran je na literaturi u kojoj, pored teorijskih radova, nalazimo i radove zasnovane na empirijakim istraživanjima, koja su sprovedena korišćenjem metode studije slučaja (case study).[3] Prvo će biti objašnjena priroda interorganizacionih odnosa, kada i zašto se uspostavljaju; zatim će se ukazati na značaj organizacionog/interorganizacionog dizajna da bi se videlo koliko je važno da se odnosi formalizuju, a zatim će težište analize biti na dizajnu servisne jedinice, u smislu šta se sve i kako može koncentrisati na nivo partnerstva, a da se pri tom ne naruši jezgro kompetentnosti (core business), da bi se pokazalo da, pored forme, interorganizacioni odnosi treba da budu popunjeni konkretnim sadržajima (aktivnostima).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 2.
 In ter or ga ni za ci o ni od no si Važna lekcija koju su naučile savremene organizacije mogla bi se sažeti u stav da treba sarađivati sa drugima, ne samo sa dobavljačima i kupcima, nego i sa konkurentima.
 Mnoge aktivnosti iz lanca vrednosti nisu isplative za pojedine organizacije, zato je poželjno njihovo autsorsovanje drugim organizacijama, često i konkurentima, sa kojima se u cilju postizanja konkretnih ciljeva te iste organizacije povezuju u različite forme interorganizacionog dizajna (mreže, alijanse, kairetsu, klaster, i sl.).[4] Trend interorganizacionog povezivanja naročito je podstaknut potrebom stalnog inoviranja, unapređivanja i prilagođavanja autputa zahtevima tržišta i očekivanjima potrošača.
 Specijalizacija i fokusiranje organizacija na određene aktivnosti u lancu vrednosti ima za rezultat veću produktivnost, visok kvalitet i niže troškove.
 To su osnovne poluge konkurentnosti organizacija koju one svaka pojedinačno teško mogu da postignu samostalno, naročito ne na globalizovanom tržištu. [5] U traganju za novim strategijama opstanka i uspešnog poslovanja, menadžeri su pronašli rešenje u partnerstvima organizacija, odnosno u interorganizacionom povezivanju. [6] Praksa povezivanja i saradnje organizacija, po raznim osnovama, nije nepoznata u menadžmentu i organizaciji.
 Najčešće su to bili različiti oblici ugovornih odnosa, kupoprodajnih, franšiznih, joint venture, i sl.
 Njihova osnovna karakteristika je kratkoročnost u odnosima i visok stepen nezavisnosti ugovornih strana.[7] U savremenim uslovima, priroda interorganizacionih odnosa je bitno drugačija, uspostavljaju se sa određenim dugoročnijim ciljevima i imaju uticaja na inter i itraorganizacioni dizajn organizacija uključenih u ove odnose.
 Ovi novi oblici saradnje takođe su podržani ugovorima koji su mnogo više od kupoprodajnih, franšiznih ili licencnih.[8] Oni imaju konkretizovane ciljeve, kako na strani inputa, tako i na strani autputa.
 Inputi koje članice partneri unose u odnose su specifični resursi, kojima svaka od njih ponaosob raspolaže, kao na primer: prostor, tehnologija, ljudi, znanje, tržište, i sl.
 Autputi su u suštini razlog zbog kojeg uspostavljaju odnose, a oni mogu biti: inovacije, produktivnost, kvalitet, učenje, nove tehnologije, nova tržišta, viši životni standard zaposlenih i građana.
 Drugim rečima, moglo bi se reći da su interorganizacioni odnosi efikasna strategija za koncentraciju resursa da bi se povećala konkurentnost članica i životni standard stanovništva.[9] Na taj način savremene organizacije su u interorganizacionim odnosima prepoznale novu strategiju za uspešno poslovanje na globalizovanom tržištu.
 Ova strategija je postala izazov ali i pokretač razvoja internih sposobnosti organizacija za kontinuirani rast i razvoj.
 Došlo je do masovnog internog redizajniranja organizacija kako bi se oslobodile aktivnosti i poslova iz lanca vrednosti za koje nisu kompetentne ili nisu imale konkurentne resurse.
 Sa oslobađanjem od takvih aktivnosti došlo je do redukovanja broja zaposlenih i promene organizacione šeme.[10] U interorganizacionim odnosima pronađen je novi izvor rasta i razvoja organizacija, s jedne strane, i svođenje veličine organizacije na optimalan nivo, da bi bila efikasnija, s druge strane.
 Da bi interorganizacioni odnosi postigli efekte koji se očekuju njihovim uspostavljanjem ključno pitanje je kako njima upravljati.
 Menadžeri su se suočili sa izborom organizacionog dizajna kao centralnim pitanjem upravljanja interorganizacionim odnosima.[11] 3.
 Or ga ni za ci o ni i in ter or ga ni za ci o ni di zajn Organizacioni dizajn je menadžment proces koji uključuje definisanje strategije, kao polazne odluke menadžmenta svake organizacije, zatim organizacione strukture, koja svojim brojnim dimenzijama treba da bude podrška strategiji, sistema i procesa, koji ukupnu organizacionu arhitekturu treba da pokrenu i usmere u pravcu koji je strategijom predodređen.
 Proističe da je organizacioni dizajn menadžerska poluga (alat), kojom se balansira između efektivnosti i efikasnosti da bi se uz date resurse radile prave stvari.
 Uz dobar izbor rešenja u procesu organizacionog dizajniranja, menadžeri postižu više i bolje od svojih konkurenata.
 Kada se kreira kvalitetan interni organizacioni dizajn, organizacija postaje interesantna za partnerstva sa sebi sličnima, zato što ni jedan odgovoran menadžment ne želi partnerstva sa organizacijama opterećenim balastima i neracionalnostima.
 Ovakav princip je bazični pristup za uspeh svih pokušaja interorganizacionog povezivanja, koje prepoznajemo u različitim pojavnim oblicima partnerstava: zajednička ulaganja, grupe preduzeća, mreže, alijanse, klasteri, i dr. Teorija organizacionog dizajna je od samog početka bavljenja problemima efikasne organizacije bila pretežno usredsređena na pitanja unutrašnje organizacije, da bi se racionisalo raspoloživim resursima: dizajn posla, sistematizacija radnih mesta, grupisanje poslova, lanac komandovanja, koordinacija i kontrola.
 Sa razvojem različitih oblika interorganizacionih odnosa i teorija organizacionog dizajna je manje ili više uspešno Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 pratila ove trendove i nastojala da ponudi odgovarajuća rešenja.
 Postalo je jasno da je organizacioni dizajn od strateškog značaja za svaku organizaciju, da je on centralno pitanje menadžmenta, da su izbori modela dizajna od strateškog značaja, zato što dizajn organizacije dodaje/ili umanjuje vrednost za akcionare, zaposlene i potrošače. [12] Ključne osobine organizacionog dizajna koje ga čine strateškom dimenzijom menadžmenta su fleksibilnost i apsortivnost.
 Prva osobina osposobljava organizacije za promene da bi se prilagođavale okruženju, odnosno za adaptivnost, a druga, osposobljava organizacije za učenje, primanje i davanje znanja.
 Organizacije koje su dobro dizajnirane osposobljene su za eksploatativno i eksplorativno ponašanje, odnosno za stabilnost i dinamičnost, njihovi dizajni imaju osobine dualne organizacije (ambidextrous organization). [13] Dualne strukture su se pokazale kao izuzetno pogodne za inovativno ponašanje organizacija, naročito u situacijama kada u svom portfoliu žele da zadrže prepoznatljiv brend koji beleži pad prinosa na angažovana sredstva, a izlaz pronalaze u osnivanju izdvojene organizacione jedinice koja postaje vlasnik novog brenda. [14] Organizacije različitih vrsta odlučuju se za ulazak u partnerstva, u situaciji kada uvide da konkretan poslovni poduhvat nisu u mogućnosti da sprovedu same, zbog tržišnih, tehnoloških ili nekih drugih razloga.
 Zato je vodeći strateški cilj formiranja partnerstava privlačenje resursa kako bi se kreirala vrednost za partnere, na način i u meri u kojoj oni to individualnim naporima nikada ne bi mogli da postignu.
 Interorganizaciona saradnja podrazumeva da se uspostave konkretne veze, preko određenih oblika interorganizacionog dizajna (IOD).
 Po pravilu, kreiranje nekog od oblika IOD, podrazumeva da partneri izvrše redizajniranje svoje interne organizacije, jer se samo tako organizacionim dizajnom može dodati vrednost novonastaloj strukturi i njenim delovima, intra i interorganizacionim jedinicama, najčešće nekim od oblika mrežnih formi.[15] Na interorganizacionom nivou, efikasan dizajn bi trebalo da ima slične efekte kao što ih ima na intraorganizacionom nivou.
 U tom smislu, moguće je razlikovati pojedine forme IOD, tako što različito doprinose uspehu i konkurentnosti svojih članica, podržavaju učenje, transfer znanja, inovativnost i preduzetništvo.
 Kao što je za velike i kompleksne organizacije važno da efikasnim dizajnom, koji ima čvrstu i prepoznatljivu arhitekturu, obezbede fokus i leveridž, isto tako je za grupe organizacija (interorganizacione mreže- IOM) važno da uz efikasan interni dizajn kreiraju efikasan eksterni dizajn, odnosno da definišu relativno čvrsto strukturirane i institucionalizovane organizacione jedinice, koje treba da preuzmu i integrišu aktivnosti od zajedničkog interesa za članice IOM.
 Proističe da interorganizacioni odnosi od kojih se očekuje da proizvedu konkretne rezultate treba da budu podržani odgovarajućim organizacionim dizajnom koji će biti vidljiv u obliku konkretne pojavne forme (mreža, kairetsu, alijansa, klaster) i koja će imati profesionalnu superstrukturu u formi integrišuće jedinice ili centra (shared services center). [16] U skladu sa ovim pristupom, moguće je kreirati model interorganizacionih odnosa, koji će slikovito objasniti značaj interorganizacionog dizajna, odnosno integrišuće jedinice ili centra, koja treba da obezbedi koordinaciju i integraciju partnera u interorganizacionim odnosima (videti sliku 1).
 Koordinacija i integracija su ključna pretpostavka uspešnog partnerstva i garancija ostvarivanja partnerskih ciljeva. 4.
 Kon cept cen tra za za jed nič ke uslu ge (sha red ser vi ces cen ter) Istorijski posmatrano, koncentracija resursa, ljudskih i materijalnih, na najviši organizacioni nivo vezuje se za praksu velikih diversifikovanih i divizionalizovanih kompanija, tokom 60-ih i 70-ih godina XX veka.
 Naime, sa porastom veličine kompanija i sa novom strategijom rasta i razvoja (diversifikacija) promenjeno je organizaciono okruženje koje je od teorije organizacionog dizajna zahtevalo da odgovori na nova pitanja organizacionog dizajniranja.
 Kako integrisati kompleksnu strukturu velikih kompanija i kako kontrolisati funkcionisanje složenih organizacionih sistema?
 Nastali su određeni teorijski pristupi koji su ponudili rešenja za određene situacije.
 U osnovi ovih pristupa polazni kriterijum jeste oblik međuzavisnosti biznisa kojima se bave članice kompleksne strukture, tako da imamo jednu situaciju kada su one vertikalno povezane i međuzavisne, a drugačiju situaciju kada su horizontalno povezane.
 Takođe, kompanije mogu ulaziti u partnerstva i kada nema jasnih vertikalnih ili horizontalnih veza, ali su pronašle neki zajednički interes, po osnovi kapitala, znanja, tehnologije, ljudi, tržišta, i sl.
 Centar za zajedničke servisne aktivnosti je relativno noviji fenomen kojim su se autori iz oblasti organizacionog dizajna ozbiljnije počeli baviti početkom 90-ih godina prošlog veka, sa intenziviranjem trendova informatizacije, globalizacije, deregulacije i transfomacije kompleksnih organizacija.
 Iako koncept organizovanja zajedničkih funkcija nije nov, koncept shared services center (SSC) jeste.
 Ova dva koncepta se razlikuju u pristupu samom pitanju pozicioniranja aktivnosti koje imaju servisni karakter u odnosu na osnovne aktivno Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 sti kompanije, kao i na oblik njihovog dizajna.
 Koncept zajedničkih funkcija dugo se zasnivao na teorijskoj perspektivi administrativne strukture firme i teoriji transakcionih troškova.
 Ovaj koncept zagovara centralizaciju zajedničkih poslova i bavi se odlukom «kupi ili napravi» i u osnovi je kreirao funkcionalnu strukturu.
 Koncept servisnog centra se zasniva na lancu vrednosti i resursnoj perspektivi [17] prema kojoj se kompanija posmatra kao «skladište resursa i sposobnosti koje obezbeđuju kompetitivne prednosti» i u osnovi zagovara procesnu strukturu, u kojoj se diferenciraju bazični ili primarni i nebazični ili podržavajući procesi.
 Bazični procesi se organizuju u nekom od bazičnih modela strukture, funkcionalnom ili divizionalnom, dok se podržavajući procesi organizuju u nekom od izvedenih oblika strukture, tzv. superstrukture, koja se zasniva na ekspertskim grupama i timovima.
 Prema resursnoj teoriji kompetitivna prednost firmi leži u menadžerskim procesima ili rutinama, koje oblikuju specifična sredstva, čije akumuliranje zavisi od putanje kretanja unutar organizacije ili između organizacija. [18] Koncept shared services center bazira na koncentraciji resursa, a ne na centralizaciji funkcija.
 U konceptu organizovanja zajedničkih funkcija centralizacija ima za posledicu formiranje centrale koja se često vidi kao izdvojena i neresponzivna prema klijentima, dok se decentralizacija poistovećuje sa dupliranjem aktivnosti i troškova.
 S druge strane, model SSC dozvoljava poslovnim jedinicama da zadrže kontrolu odlučivanja, dok u isto vreme koriste ekonomiju obima preko zajednickih poslovnih sistema i konzistentnih standarda.
 Cilj osnivanja SSC je ušteda u troškovima i pristup resursima, s jedne strane, i oslobađanje vremena partnerima da se fokusiraju na glavne aktivnosti (core business), s druge strane.
 Takođe, SSC treba da obezbedi koordinaciju aktivnosti, putem standardizacije tokova resursa, usluga i informacija međuzavisnih partnera.
 Da bi se razumeo ovaj koncept i njegova ideja, potrebno je podsetiti da su u istorijskom razvoju kompanije imale različito iskustvo i da je konceptu SSC blizak koncept autsorsinga (outsource).
 Vertikalnom integracijom kompanije su prvobitno internalizovale mnoge procese prednjeg i zadnjeg dela lanca vrednosti, a diversifikacijom razvijale ili pripajale poslove komplementarne bazičnom biznisu.[19] Međutim, nisu sve velike kompanije vršile internalizaciju u istom stepenu, kao što se nisu ponašale na isti način kompanije u različitim nacionalnim kontekstima.
 Tako, na primer, američke kompanije su težile da internalizuju više nego njihovi evropski konkurenti.[20] Takođe, regionalna koncentracija resursa išla je u prilog eksternalizaciji, gde su velike kompanije bile u mogućnosti da se oslone na druge manje firme u pribavljanju inputa.[21] Različite kompanije su internalizovale i eksternizovale uslužne procese ne samo u različitom stepenu, nego i različite uslužne procese.
 Mnoge su kombinovale ove dve strategije.
 Sredinom 80-ih godina prošlog veka otpočeo je trend stvaranja mrežnih formi (net organizacija N forma) i tzv. heterarhija, da bi se sačuvala interna sposobnost kompanija za poslove u kojima su najbolje, a nebazični poslovi autsorsovali drugima koji su za te poslove više profesionalizovani.
 U konceptu autsorsinga jedna kompanija postaje klijent većem broju isporučilaca usluga (dobavljača), ona je jezgro mreže, oko koga se okupljaju članice mreže, brojni isporučioci komponenti, usluga i drugih inputa, koje je ona pre toga sama proizvodila.
 Ovakav pristup imao je niz prednosti ali i ozbiljne nedostatke.
 Najviše su trpeli proizvođači u oblasti auto industrije i kućne tehnike, zbog neujednačenih standarda, nedostatka poverenja i nepoštovanja pravila.[22] Sredinom 90-ih, situacija je počela da se menja.
 Mnoge velike kompanije koje su se de-diversifikovale i oslobodile tzv. nepovezanih poslova pronalaze pouzdaniji način kako da unaprede konkurentnost, da povećaju produktivnost, racionišu troškove, obezbede pouzdanost inputa i pristup tržištima za plasman svojih autputa.
 Menadžeri su prepoznali nove mogućnosti informacione tehnologije (IT) koja stvara uslove za uspostavljanje čvrstih interorganizacionih odnosa, preko formiranja centra zajedničkih usluga.
 U konceptu SSC logika je drugačija od autsorsovanja.
 SSC je jezgro mreže, jedan prodavac usluga, koji servisira više klijenata, članica mreže.
 Zahvaljujući motivaciji menadžera da pronađu novu strategiju rasta i razvoja mnoge kompanije su se restrukturisale.
 Redizajnirale su svoju unutrašnju organizaciju tako što su izvršile redefinisanje svojih procesa i raščlanjavanje korporativnih funkcija, prema kriterijumima lanca vrednosti i resursne teorije (videti sliku 1).
 Da bi se kreirao efektivan SSC koji će optimizovati koristi za učesnice IOM neophodno je da svaka od njih redizajnira svoju unutrašnju organizaciju.
 Konceptualni okvir za dizajniranje interorganizacionih odnosa prikazan je na slici 1.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Slika 1:
 Konceptualni okvir za dizajniranje SSC (Izvor: autori) Način na koji su uređeni interorganizacioni odnosi u velikoj meri predodređuje uspeh poduhvata.
 Interorganizacioni dizajn podrazumeva uređivanje interorganizacionih veza koje postoje između organizacija koje su uspostavile odnose.
 Ovi odnosi će biti čvršći ukoliko su partneri jasno definisali aktivnosti koje će se obavljati kao njihove zajedničke aktivnosti i koje će biti i formalno organizovane u okviru posebne organizacione jedinice-SSC.
 Ovo pitanje nikako ne sme biti samo formalne prirode.
 SSC mora imati svoj menadžment, njegovo poslovanje mora biti normativno uređeno i mora imati svoj budžet.
 Interorganizacioni dizajn treba da omogući partnerima fleksibilan način za ostvarivanje najrazličitijih organizacionih ciljeva, što znači da se od ovog oblika povezivanja očekuje visok stepen deljenja informacija, znanja, kontakata i drugih, uslovno rečeno, resursa.
 To podrazumeva da partneri definišu aktivnosti ili samo delove pojedinih poslovnih procesa koji će se alocirati na nivo novog entiteta, koji nastaje njihovim povezivanjem.
 Istovremeno, partneri treba strateški da profilišu i dizajniraju zajedničku jedinicu vodeći računa o koristima koje će imati njenim osnivanjem.
 To znači da je potrebno učiniti mnogo više od pukog opisa posla koji će obavljati i uloga koje će imati.
 Osnovno pitanje jeste da li će i kako jedinica zajedničkih poslova (SSC) povećati ili dodati vrednost članicama.[23] Da bi SSC bio efikasan i proizveo dugotrajne stabilne konkurentske prednosti za partnere potrebno je da svako od njih izvrši redizajn svojih procesa.
 Polazna tačka je organizaciona šema i njeno redefinisanje.
 Ovo je strateško pitanje za kompleksne organizacije koje imaju diversifikovane programe i koje nastupaju izvan nacionalnih granica.
 Globalizacija poslovanja nameće nove modele organizacione strukture.
 Bazični modeli koje odlikuje organizaciona simetrija ustupaju mesto hibridnim asimetričnim modelima, koji prate diferencirane potrebe tržišta, geografskih područja, nacionalnih kultura.
 U dizajnu interorganizacionih odnosa, više nego u dizajniranju unutrašnje organizacije svake kompanije ponaosob, potrebno je njihovu strukturu posmatrati manje kroz organizacionu šemu kao vizuelnu formu a više kao sistem komunikacija i procesiranja informacija između zaposlenih u centru i njihovih kolega u rasutim organizacionim jedinicama po svetu, koje zajedno čine intraorganizacionu mrežu kompleksne organizacije.[24] U tom smislu, u dizajniranju SSC je neophodan dodatni napor da se istovremeno sa strukturiranjem SSC kreira i implementira određena kultura zasnovana na poverenju, uvažavanju različitosti i poštovanju standarda.
 Na taj način obezbeđuje se moćan mehanizam koordinacije i integracije mreže.
 U osnovi modela dizajniranja jedinice (centra) na nivou IOM je strategija koja ovu jedinicu vidi kao način da se postignu dugoročne uštede u troškovima obavljanja određenih procesa za sve članice, sinergetski efekti kroz dodatu vrednost zajednikog rada, deljenje znanja, marketinških i drugih informacija.
 Svaka članica mreže je osnivač i akcionar odnosno vlasnik zajedničke jedinice i po tom osnovu ostvaruje učešće u u upravljanju njome.
 Svaka članica obavlja biznis u kojem je najbolja, odnosno za koji ima bazičnu kompetentnost, tako da sve članice u IOM nebazične procese, odnosno podršku dobija od zajedničke organizacione jedinice.
 Na taj način u IOM se formira novo radno i tehnološko okruženje koje je oslobođeno svih balasta, neracionalnosti i nekompetentnosti, a uspostavlja zdrava i kvalitetna poslovna sredina.[25] Ključno konceptualno pitanje dizajniranja modela zajedničkih poslova je raspodela troškova između partnerskih organizacija.
 Naime, mora se postići zajednički dogovor u vezi s raspodelom troškova za grupu zajed Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 ničkih usluga.
 Suština rešenja je da svaka partnerska organizacija mora da podnese deo tereta, tako što će učestvovati u uštedama ali i finansirati troškove.
 U cilju pravilnog upravljanja zajedničkim procesima (uslugama), pored ugovorom definisane distribucije troškova, moraju se doneti određena organizaciono-pravna akta (statut, pravilnici, odluke), koja definišu pravila i procedure koje će regulisati način korišćenja usluga centra, nosioce autoriteta i način njegovog korišćenja (više u tački 5).
 5.
 Pro ces di zaj ni ra nja SSC pri me nom teh ni ke me nadž men ta to ka ra da (wor kflow ma na ge ment -WFM) U literaturi nalazimo preporuku da bi za analizu interorganizacionih procesa bilo korisno primeniti metodologiju menadžmenta toka rada (workflow management - WFM).[26] U novom organizacionom okruženju, radom se ne smatra samo proizvodnja opipljivih dobara već i protok informacija kroz lanac vrednosti.
 Protok informacija je postao kritičan za poslovne procese kompanije i stoga je doveo do velikog interesovanja za metode definisanja, analize i upravljanja tokom informaciono-intenzivnog rada.
 Workflow management (WFM) se definiše kao tehnološka podrška za redizajniranje radnih, poslovnih i informacionih procesa, kao tehnika organizacionih promena i redizajniranja procesa.
 Za ovu tehniku potrebno je da organizacije imaju dobro informatizovano radno okruženje, a ovaj uslov je upravo bazična pretpostavka za formiranje IOM, što govori u prilog da bi WFM tehnika mogla biti veoma korisna u optimizaciji SSC.[27] Workflow označava proces sačinjen od niza povezanih koraka sa fokusom na neprekidan tok rada gde svaki korak sledi iz prethodnog bez pauze ili praznog hoda.[28] Tradicionalno se smatralo da je workflow menadžment metodološka tehnika orijentisana na procese unutar jedne organizacije.
 Međutim, u situacijama bliske saradnje dveju ili više kompanija, kada one udružuju napore i postaju mreža međuzavisnih procesa, sistemi workflow menadžmenta u različitim organizacijama se povezuju da bi se upravljalo integrisanim interorganizacionim procesima u heterogenim workflow okruženjima.
 Dok se klasična organizaciona šema, sistematizacija i opis posla vezuju za pojedinca koji obavlja određenu organizacionu ulogu, tehnika WFM se koristi za dizajniranje procesa u čijoj realizaciji može učestvovati jedan ili više izvršilaca, u zavisnosti od pristupa razdvajanju i povezivanju procesnih zadataka i zaduženjima koja se definišu u okviru pojedinih instanci procesa.[29] U suštini, tehnologija workflow menadžmenta može da poveća efikasnost, fleksibilnost i prilagodljivost kako interne organizacije tako i interorganizacionih formi.
 Pored toga, WF sistemi imaju ugrađen mehanizam za kontrolu procesa, tako da svaki od partnera kontroliše sopstvene resurse i aktivnosti a da pri tom ne može da pristupi sistemima kontrole svojih partnera.
 I u uslovima nepotpune transparentnosti izvan organizacionih granica WF sistem obezbeđuje kontinuiranost procesa i sprečava da dođe do dupliranja poslova, što je važan motiv za formiranje centra zajedničkih poslova.
 Dizajniranjem SSC uz primenu WFM uspostavljaju se odnosi vlasnik-korisnik poslovnog procesa.
 SSC postaje vlasnik poslovnih procesa koje su partneri alocirali centru a partneri umesto vlasnika postaju korisnici istih, odnosno učesnici u poslovnom procesu.
 Postojanje zajedničkih funkcija u interorganizacionim odnosima je itekako važno zbog potrebe standardizovanja procesa, deljenja znanja i informacija.
 Organizaciona jedinica zajedničkih funkcija je svojevrsni instrument koordinacije i integracije članica i kao takva trebalo bi da bude sastavni deo plana za uspostavljanje interorganizacionih odnosa.
 Uočavajući važnost ovog pitanja neki autori su pokušali da definišu i moguća organizaciona rešenja za zajedničke funkcije na nivou partnestva.[30] Zajedničko svim zalaganjima jeste da insistiraju na posebnoj organizacionoj jedinici za zajedničke funkcije, njenoj optimalnoj veličini, profesionalnom sastavu ljudi, organima upravljanja i budžetu za podršku.
 Njena odgovarajuća veličina treba da bude u skladu sa vrednošću koju dodaje članicama.
 Ovaj zahtev, u uslovima informatizacije organizacija, nije teško ispuniti, budući da informaciona tehnologija i elektronske komunikacije omogućuju uspostavljanje virtuelnih organizacionih jedinica (virtuelne radne grupe, virtuelni timovi).
 Ono što u praksi partnerstava može biti teži problem vezano je za budžetiranje i kontrolu, odnosno za izvore finansiranja i finansijsku disciplinu partnera.
 Ovde se uključuje i dodatno pitanje bihejvioralne prirode, a to je pitanje poverenja kao i pitanje emocionalne prirode, odnosno pitanje emocija koje su u osnovi posvećenosti članica partnerstvu.
 Zbog toga su obuke zaposlenih, menadžera i nemenadžera, sastavni deo procesa dizajniranja interorganizacionih odnosa i SSC.
 Programi obuke treba da pripreme zaposlene u kompanijama za prihvatanje promena u okviru dve grupe aktivnosti koje, sa strateškim opredeljenjem za šerovanje procesa, podrazumevaju njihove drugačije stavove i ponašanje.
 Prvu grupu čine tekuće aktivnosti, a drugu aktivnosti implementacije strategije SSC.
 U vezi sa tekućim aktivnostima, u obuku su uključeni zaposleni koji treba da razumeju i prihvate novu realnost da neće obavljati aktivnosti koje su do sada obavljali zato što su one prenete na centar, da se pridržavaju dogovora i da budu odgovorni za performanse.
 Za potrebe implementacije obukom su obuhvaćeni Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 rukovodioci koji treba da se upoznaju sa novom strategijom, organizacijom, sistemima i procesima, posebno sa novim liderstvom i kulturom.
 Iskustvo uspešnih partnerstava pokazuje da ona funkcionišu prema modelu koji su partneri kreirali, bilo spontano radeći godinama zajedno, bilo kreativnim aktivnostima stručnjaka koji su planski osmislili rešenje u procesu dizajniranja interorganizacionih odnosa.
 U literaturi ne nalazimo mnogo izvora koji objašnjavaju efikasan način, model ili formulu za dizajniranje zajedničkih poslova na nivou IOM.
 U skladu sa opredeljenjem da administracija novog entiteta ne bi trebalo da bude glomazna i opterećujuća za članice partnerstva, čini se da je u procesu dizajniranja interorganizacionih odnosa preporučljivo koristiti metodologiju i tehniku menadžmenta toka rada (workflow management).[28] Proističe da se suština ove tehnike ogleda u preispitivanju procesa i organizacionoj analizi istih, koja treba da pokaže kakve su veze i odnosi između bazičnih procesa svake članice u partnerstvu i zajedničkih poslova koji se alociraju na nivo IOM, kao i kakva je priroda odnosa između članica, neka vrsta procesne analize ili reinženjeringa interorganizacionih odnosa.
 Workflow management dozvoljava partnerskim organizacijama da dele znanje o zajedničkim uslugama, ali istovremeno i štiti jedne od drugih, da ne bi imale uvid ili došle u posed informacija koje nisu za deljenje. 6.
 Mo del di zaj ni ra nja SSC U osnovi, model dizajniranja SSC uključuje tri bloka pitanja: [26] (a) dizajn partnerstva, (b) dizajn optimizovanih zajedničkih funkcija i (c) dizajn politika i regulative.
 Za uspešno funkcionisanje interorganizacionih odnosa važna su i druga pitanja dizajna, pre svega, podudarnost organizacionih kultura, stil liderstva, menadžmenta ljudskim resursima, i dr. U tom smislu, model dizajna interorganizacionih odnosa podrazumeva set konkretnih elemenata (slika 2) ).[26] (1) partnersko okruženje, koje podrazumeva da postoji potencijal za udruživanje funkcija prepoznat od potencijalnih partnera, kao i potreban nivo njihove informatizovanosti; (2) partnerske organizacije, koje interorganizacione odnose prepoznaju kao loukoster strategiju na dugi rok, dugoročno savezništvo i fokus na core funkcije; (3) mreža povezanih partnera, koji su umreženi interorganizacionim odnosima, a zatim intraorganizaciono preko centra za zajedničke funkcije; (4) optimalna veličina centra, prema procesima koje obavlja i broju zaposlenih; i (5) nove politike i regulativa, kojima se reguliše upravljanje, distribucija troškova, etika i pravila korišćenja usluga centra (slika 2).
 Slika 2.
 Konceptualni model organizacionog dizajna za zajedničke usluge (Izvor:
 Wang S., Wang H.,Shared services beyond sourcing the back offices:
 Organizational design, Human Systems Management 26, 2007, pp 288, 2007) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Odgovornost SSC je da održi i pojača efekat usluga koje pruža partnerima, da razvije i unapređuje povezanost između partnera, tako da se oni naviknu na korišćenje zajedničkih funkcija, kako ne bi paralelno razvijali iste te funkcije na svom nivou.
 Drugim rečima, jednom osnovan SSC postaje nosilac servisnih procesa ali i koordinator i kontrolor efikasnog korišćenja resursa na nivou mreže.
 Prema konceptu SSC, kompanije partneri centra svoje podržavajuće (servisne) aktivnosti eksternalizuju i prenose na centar koji, kao provajder (serviser), sa njima formira mrežu.
 Zatim njegova unutrašnja organizacija, budući da servisira više partnera, dobija izgled intraorganizacione mreže.
 Tako se, na primer, SSC može specijalizovati da pruža usluge partnerima u oblasti ljudskih resursa, finansijskog, poreskog i pravnog savetovanja, IT, istraživanja tržišta, investicionog konsaltinga, ali i u oblasti proizvodnje, i sl.
 Kompanije njegovi osnivači su u interorganizacionim odnosima, u nekom obliku alijansi, mreža i sl., a zatim sa centrom uspostavljaju odnose sa jasnim i konkretnim očekivanjima i ciljevima.
 Efikasnost rada centra zavisiće od njegovog organizacionog dizajna, koji treba da bude kreiran prema kombinovanom kriterijumu procesa i korisnika, fleksibilno postavljen tako da adaptibilnošću prati tokove informacija a ekspertizom zaposlenih potrebe partnera.
 U tom smislu, unutrašnja struktura SSC će imati oblik nekog od organskih modela dizajna, najčešće je to matrica, u kojoj su vodoravno predstavljene funkcije (nosioci procesa) koje su partneri preneli centru, a vertikalno partneri (A,B,C,...
N) koje centar servisira.
 Takođe, ono što razlikuje koncept SSC od svih prethodnih dizajna šerovanja zajedničkih poslova (centralizacija korporativnih funkcija, autsorsovanje, i sl.) jeste to što centar ima svoje upravljačke organe, koji donose strategiju, poslovne i razvojne politike, regulativu, pravila i standarde.
 U literaturi nalazimo mnoge radove čiji autori iz raznih perspektiva objašnjavaju koncept SSC, ali su malobrojni oni koji se bave samim procesom dizajniranja SSC i bazičnim komponentama organizacionog dizajna SSC.
 Jedan od njih je koautorski rad u kojem autori prepoznaju četiri primarne komponente organizacionog dizajna SSC i grupu sekundarnih: (1) strategija zajedničkih usluga, (2) dizajn kolaborativne partnerske mreže, (3) optimalni dizajn uslužnog procesa i (4) dizajn politika i propisa, kao glavne komponente organizacionog dizajna centra, i kao dodatnu komponentu (5) ostale dimenzije organizacionog dizajna, kao što su liderstvo, opseg kontrole, informacioni sistemi i kultura.[26] Strategija.
- Odluka o formiranju SSC i prenošenju određenih procesa u njegovu nadležnost je strateška odluka.
 U tom smislu, kompanije koje se odlučuju za strategiju eksternalizacije istovremeno utiču i na strategiju centra.
 Moguća su dva pristupa za definisanje strategije zajedničkih usluga za organizaciju: «odozgo na dole» i «odozdo na gore».[31] U oba pristupa vrši se procena poslovnih procesa iz ugla njihovog značaja za organizaciju.
 U pristupu odozgo na dole procenjuje se značaj korporativnih funkcija, koje su već viđene kao zajedničke za sve poslovne celine kompleksne organizacije.
 Za ovu procenu koristi se tehnika analize lanca vrednosti, u smislu procene njihovog značaja i vrednosti koju dodaju organizaciji.
 U sprovođenju analize lanca vrednosti, kompanija može definisati svoj strategijski pravac tako što će potencirati neke zajedničke usluge kao izuzetno važne i na čemu će ubuduće posebno insistirati, kao na primer, smanjenje transakcionih troškova, obezbeđivanje boljeg servisa kupcima, razmena znanja sa partnerima u zajedničkim uslugama, i sl.
 Pristup odozdo na gore koristi se u analizi sekundarnih (non-core) funkcija, kako bi se identifikovale potencijalne koristi i rizici od deljenja ovih funkcija sa drugim organizacijama.
 Izbor partnera i dizajn kolaborativne partnerske mreže.
- Kada su se odlučile za strategiju autsorsovanja procesa iz lanca vrednosti, kompanije uspostavljaju interorganizacione odnose sa centrom, gradeći mrežu.
 S druge strane, dislocirajući non core procese grade mrežu sa partnerima kojima su ih ustupili.
 Tako nastala alijansa, takođe, postaje partner centra.
 Na taj način centar postaje tačka integracije partnera i koordinacije njihovih procesa.
 Partneri centra su dugoročne poslovne alijanse.
 Da bi partnerstvo bilo dugovečnije, neophodno je da se ispune određene pretpostavke: prvo, partnerska organizacija obavlja slične sekundarne funkcije koje se mogu udruživati; drugo, partner mora uvideti potencijalnu korist od njihovog udruživanja; treće, partner je voljan i sposoban da preuzme rizik koji postoji u razvoju zajedničkih usluga; i četvrto, partner poseduje znanje za implementaciju zajedničkih usluga.
 Optimizacija zajedničkih usluga SSC ima smisla samo ako ne preraste u nepotreban administrativni balast za partnere.
 Da se to ne bi dogodilo u procesu dizajniranja SSC moraju se poštovati principi efikasne organizacije.
 U procesu dizajniranja SSC ključna su dva dizajna: dizajn toka rada i dizajn ljudskih resursa.
 Kao i u procesu dizajniranja unutrašnje organizacije u kome je potrebno postići balans izmeđiu dva fundamentalna ali oprečna zahteva, podela rada i koordinacija, tako je i u dizajniranju SSC potrebno obezbediti ovaj balans.
 Budući da se radi o superstrukturi, ovde se balans može postići optimizacijom toka rada i optimizacijom ljudskih resursa.
 Pri Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 menom metode WFM optimizacija toka rada u SSC uključuje eliminaciju bezvrednih poslovnih procesa, pregovaranje o jedinstvenim poslovnim procesima, standardizovanje uslužnih procesa i razmenu znanja o restrukturiranju poslovnih procesa.
 Optimizacija toka rada se postiže na tri nivoa.
 Na nivou individualnog partnera, kriterijum optimizacije dizajna toka rada je maksimizacija dodate vrednosti.
 Na nivou mreže zajedničkih usluga (servisa), kriterijum je da se eliminiše dupliranje poslovnih procesa.
 Na nivou SSC, svi radni tokovi su optimizovani tako da se usluge obezbeđuju uz najniže troškove.
 Za organizacije koje su uključene u zajedničke usluge, dizajn ljudskih resursa postaje važniji nego ikad.
 SSC primenjuje rigoroznu selekciju i zapošljava ljude koji imaju znanje o zajedničkim uslugama.
 Proces optimizacije dizajna ljudskih resursa podrazumeva zapošljavanje novih ljudi koji će brzo usvojiti koncept SSC, koji poseduju sposobnosti i veštine komuniciranja i timskog rada, ali i brojne obuke za usavršavanje postojećih zaposlenih kako bi se prilagodili novom okruženju.
 Takođe, dizajn SSC će implicirati i potencijalno redukovanje i otpuštanje zaposlenih, koji će se pojaviti kao višak.
 Dizajn sistema politike i propisa.
- Sistem upravljanja SSC se reguliše statutom, kao i pitanja prava, obaveza i odgovornosti partnera i centra.
 Najviše upravljačko telo centra je upravni odbor koga sačinjavaju direktori koje predlažu partneri centra.
 Upravni odbor centra imenuje generalnog direktora centra, brine se o finansijama, koordinira i kontroliše rad centra.
 Takođe, centar mora imati šemu distribucije troškova na partnere korisnike usluga, programske i resursne politike, jedinstvene standarde i etički kodeks.
 Ostale dimenzije organizacionog dizajna SSC.
-Menadžment, liderstvo i kultura su takođe veoma važna dimenzija uspešnog funkcionisanja SSC.
 SSC je izazov za menadžere koji treba da prihvate promene i novu «mentalnu matricu» što nije mali napor.
 Takođe, od stavova i ponašanja menadžera zavisiće i brzina kojom će ostali zaposleni prihvatiti nove stavove o poslovima koji su povereni drugoj organizacionoj jedinici, koliko će biti posvećeni poslu i spremni da sarađuju sa stručnjacima u SSC.
 Umesto rutinskog i stabilnog koncepta upravljanja koji se ranije primenjivao, potreban je fleksibilan i diferenciran pristup upravljanju, spremnost da se delegira autoritet drugima i da se upravlja kulturnim razlikama.
 Ovo postaje imperativ, tim pre što su SSC po pravilu locirani u različitim nacionalnim okruženjima.
 Interorganizaciona heterogenost se mora prihvatiti kao zadati okvir za novo lidersko ponašanje menadžera. 7.
 SSC vs. aut sor sing Koncept SSC je nastao u kompleksnim organizacijama sa ciljem da se preko koncentracije resursa obezbedi kvalitetan servis odnosno podrška operativnim divizijama i strateškim poslovnim jedinicama.
 Tokom 90ih godina XX veka, sa ekspanzijom poslovanja izvan nacionalnih granica i širenjem interorganizacionih odnosa, koncept je eksternalizovan, izlazi izvan kompanijskih granica i širi se na interorganizacione mreže.
 Nije nastao ni iz čega, imao je prethodnicu u konceptu outsourcing-a.
 Međutim, kompanije su već imale iskustvo sa autsorsovanjem tako da se koncept SSC pokazao kao bolje rešenje za dugoročnije partnerske odnose, kao što se u literaturi navodi (tabela 1) Tabela 1:
 Zajednički servisi vs.
 Autsorsovanje Organizacioni aspekti Opšta organizaciona struktura Strategija Podela rizika me(cid:
partnerima Koordinacija reinženjeringa procesa i standardizacija procesa Smanjenje dupliranja procesa Deljenje znanja izme(cid:
partnera Centralizovana kontrola (jedinstvene politike) Promene u ljudskim resursima Zajedni(cid:
servisi Autsorsovanje Umrežavanje sa centrom zajedni(cid:
servisa Dugoro(cid:
stabilna ušteda troškova i deljenje znanja Da Da Da Da Da Bilateralni odnosi Kratkoro(cid:
ušteda troškova Ne Ne Ne Ne Ne Ponovni razvoj i obuka Smanjenje broja zaposlenih (Izvor:
 Wang S,.
 Wang H., Shared services beyond sourcing the back offices:
 Organizational design, Human Systems Management 26, 281-290, IOS Press, pp. 282, 2007.) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Strategiski i organizacioni motivi Visok kvalitet usluga i veština, Koncentracija inovacija i novih tehnologija, Podela rizika, Standardizacija procesa, Širenje i usvajanje dobre prakse, Smanjenje organizacione kompleksnosti.
 Tabela 2:
 Motivi osnivanja SSC Politi(cid:
motivi Tehni(cid:
motivi Ekonomski motive Pove(cid:
kredibilitet, Rešava interne konflikte, Pove(cid:
kontrolu i nadzor.
 Koncentracija tehnoloških znanja i pristup projektima, Niske individualne performanse u organizacijama, Viši nivo usluga, Koncentracija iskustva, Standardizacija platformi i aplikacija, Bolja zaštita i centralna autorizacija informacija.
 Niska kontrola i upravljanje troškovima, Sposobnosti finansijske kontrole, Kontrola procene troškova, Ekonomija obima i širine, Smanjenje kapaciteta i konsolidacija sistema. (Prilagođeno prema:
 Janssen M., Wagenaar R., Analysis of a Shared Services Centre in E-government, Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences, pp. 5-6, 2004) Istraživanja pokazuju da su servisni centri u stalnom usponu i da se za ovaj vid organizacije servisnih procesa opredeljuju ne samo velike multinacionalne kompanije, kako je do skora bilo, nego sve više srednja preduzeća.
 Takođe, koncept se proširio i na neprofitni sektor, tako da u literaturi nalazimo primere SSC u vojsci, državnoj upravi, nevladinom sektoru.
 Nesumnjivo, SSC su se potvrdili kao dobra platforma za poboljšanje procesa i smanjenje troškova. [32] Njihova lokacija u regionima sa kompetentnom radnom snagom koja pored struke dobro zna i govori strane jezike pokazala se više nego dobrom strategijom.
 SSC su značajno unapredili poslovne procese, tako da su postali generator rasta i kritičan faktor performansi mnogih organizacija.
 Rezultati istraživanja za period 1999 - 2009. godine pokazali su da su SSC u životnom ciklusu dostigli fazu zrelosti i da proširuju aktivnost sa tradicionalnih servisnih procesa (HRM, finansije, IT logistika) na potpuno nove, kao što su lanac snabdevanja, marketing, nekretnine, pravni poslovi i proizvodnja.
 Sa jednofunkcionalnih prerasli su u multifunkcionalne centre.[33] Trend fokusiranja organizacija na core biznis i sve većeg udaljavanja od birokratske organizacione forme doprinosi da SSC dobijaju na značaju.
 Motiv nisu samo niži troškovi.
 Sve više se SSC vide kao nosioci inovativnosti, preduzetništva i razvoja.
 SSC su i centri znanja, u njima rade najkompetentniji stručnjaci, lideri u svojim oblastima, tako da su centri postali mesta sa velikom koncentracijom kredibilnih resursa (videti tabelu 2).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Zaključak (i implikacije za menadžment) Poslednjih decenija došlo je do intenziviranja interorganizacionih odnosa u kojima su menadžeri videli novi potencijal za rast i razvoj.
 Ova poslovna strategija morala je biti podržana odgovarajućim organizacionim dizajnom.
 Organizacioni dizajn je mehanizam upravljanja odnosima.
 Pojavile su se određene forme interorganizacionog dizajna, kao što su mreže, grupe, klasteri i dr. Zajedničko ovim oblicima jeste partnerstvo sa određenim ciljevima i interesom.
 Stabilnost i dugovečnost ovih odnosa zavisila je umnogome od načina na koji su partneri upravljali interorganizacionim odnosima.
 Od sredine 90-ih godina XX veka kao jedinice koordinacije i integracije IOM afirmisali su se centri za zajedničke usluge (SSC).
 Iskustva sa ovim dizajnom interorganizacionih odnosa su, prema istraživanjima konsultantskih kompanija (Deloitte Consulting LLP i Hitachi Consulting Corporation), veoma pozitivna.
 SSC su se proširili i u druge sektore poslovanja, državnu upravu, vojsku, zdravstvo, nevladin sektor.
 I pored dobrih iskustava i insistiranja na prednostima, u litaraturi nalazimo i upozorenja na realne probleme koji se javljaju u relacijama između SSC i organizacija partnera.
 Da bi se SSC implementirao u nekim slučajevima je potrebno mnogo vremena, upornosti, učenja, razumevanja i poverenja.
 Za partnerske odnose između organizacija u srpskoj ekonomiji koncept SSC bi najviše koristio klasterima.
 Iskustva sa ovim oblikom interorganizacionih odnosa su takva da preovlađuje površnost, improvizacija i entuzijazam pojedinaca, umesto profesionalizam.
 LITERATURA [1] Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R., Organizational Behavior, John Wiley, 2005. [2] Shared Services:
 Making it Work at a Mid-Sized Company, Hitachi Consulting Corporation, 2007.20 [3] Bartlett C., A., Ghoshal S., Managing across Borders:
 New Organizational Responses, Sloan Management Review, 43, Fall 1987;Gospel H., Sako M., The unbundling of corporate functions: the evolution of shared services and outsourcing in human resource management, Industrial and Corporate Change, Advance Access published March 1, pp. 130, 2010. [4] Petković M., Aleksić Mirić A., Petrović M., Izgradnja interorganizacionih procesa u funkciji podizanja konkurentnosti: primer klastera u Srbiji, u Novi metodi menadžmenta i marketinga u podizanju konkurentnosti srpske privrede, N. Janićijević, S Lovreta redaktori, Ekonomski fakultet Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet Subotica Univerzitet u Novom Sadu, Naučno društvo ekonomista Srbije, Beograd, decembar 2011 [5] Porter, M., Competitive Advantage:
 Creating and Sustaining Superior Performance, New York:
 The Free Press, 1985. [6] Popović N., Jaško O., Prokić S, Menadžment interorganizacionih odnosa, Outsorcing, strateške alijanse, merdžeri i akvizicije, Fond Srpski ekonomski centar, Beograd, i Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2010. [7] Joel, M. Podolny and Karen L. Page, Network forms of organization, Rev.
 Sociol., 24:57-76,1998. [8] Aleksić Mirić A., Organizaciono učenje i transfer znanja u strategijskim alijansama: perspektiva organi zacionog dizajna, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, 2010. [9] Delgado, M., Porter M., Scott S., Clusters and Enrepreneurship, Electronic copy available at: , 20 10 . [1 0] Petković, M., Daničić, D., Efikasnom organizacijom do konkurentnosti kompanija u Srbiji, Reforme i e konomski razvoj u tranziciji, Srbija i Zapadni Balkan, NDE i Ekonomski fakultet, 2011. [1 1] Petković M., Aleksić Mirić A., Petrović M., Interorganisational Relations, Organisational Performance and Cluster Success:
 The Case of Automotive Cluster of Serbia, From Global Crisis to Economic Growth.
 Which Way to Take?, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, 2012. [12] Jones, G., Organizational Theory, Design and Change, New York:
 Addison Wesley, 20 04 . [13] O Reilly, C., Tushman, M.L..
 The Ambidexterous organization, Harvard Business Review, May, 20 09 . [14] Petković M., Orelj A., Two strong organizational hands to bring innovation out, Konferencija Symorg, FON, Zlatibor, juni 2012 [15] O mrežnim formama videti više u Miles R., Snow C., (199 5) The New Network Firms:
 A Spherical Structure Built an a Human Investment Philosophy, Organizational Dynamics, Summer; Miles R., Snow C. (1992 ) Causes of Failure in Network Organizations, California Management Review, Summer. [ 16] Global Shared Services Survey Results, Executive Summary, Deloitte Consulting LLP, March 2011 .
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 [17] Gospel H., Sako M., The unbundling of corporate functions: the evolution of shared services and outsourcing in human resource management, Industrial and Corporate Change, Advance Access published March 1, pp. 130, 2010 . [18] Teece, D. J., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Oxford University Press:
 Oxford, 2009. [19] Chandler, A. D., The Visible Hand:
 The Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press:
 Cambridge, MA, 1977. [20 ] Snow C., Miles R., Coleman H., Managing 21st Century Network Organizations, Organizational Dynamics, Vol 20, Issue 3, Winter, 1992 . [21] Zeitlin, J. Industrial districts and regional clusters, in G. Jones and J. Zeitlin (eds), The Oxford Hand book of Business History.
 Oxford University Press:
 Oxford, pp. 2192 43, 20 07. [22] Handy, C., Trust and the Virtual Organization, Harvard Business Review, May-Jun, 1995. [23] Gold, M., Campbell, A., Strategies and Styles, Basil Blackwell, Ltd., Oxford, 1990. [24] Janssen, M., Wagenaar, R., Analysis of a Shared Services Centre in E-government, Proceedings of the 37 th Hawaii International Conference on System Sciences-2 00 4. [25] Weick, K.E., Organization design: organization as self-designing systems, Organizational Dynamics 6, No 2, 30-46, 1977. [2 6] Wang, S., Wang, H., Shared services beyond sourcing the back offices:
 Organizational design, Hum an Systems Management 26, 281-290, 2007 . [27] Videti više u Toni Hupp, Designing Work Groups, Jobs and Work Flow, Pfeiffer & Company, ISBN 0-7879 0063-X, i WMC, Workflow management Coalition, 2007, , Oktobar 1, 20 07. [28] Basu, A., Kumar, A., Research Commentary:
 Work(cid:
Management Issues in e-Business, 2002, [2 9] Na primer, zaposleni ne može sam sebi da odobri putne troškove, ali će zaposleni koji je realizovao prodaju proizvoda imati dužnost da rešava eventualne žalbe u vezi sa tim proizvodom. [ 30] Rison, R., How the reduce the cost of HR and continue to provide value, Human Resource Planning 28 (1 ), 14-17, 20 05. [31 ] Porter, M., Millar, V., How information gives you competitive advantage, Harvard Businsss Review 63 (4), 1985; Toni Hupp, Designing Work Groups, Jobs and Work Flow, Pfeiffer&Company, ISBN 0-78790063X), i WMC, Workflow management Coalition, 2007, Oktobar 1,2007). [32] Deloitte Consulting LLP, Global Shared Services Survey Results, Executive Summary, March 2011. [33] Strikwerda, H., Seesing, A., Shared service centers: conditions and critical success factors, Annual, 2004.
 Primljen:
 Jun 2012 .
 Prihvaćen:
 Septembar 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 O autoru Mirjana Petković Ekonomski fakultet u Beogradu mirjana.ekof@beotel.net Dr Mirjana Petković radi kao profesor na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu (na predmetima Organizacija preduzeća i Upravljanje ljudskim resursima).
 Autor je knjige Organizaciono ponašanje i upravljanje ljudskim resursima.
 Takođe je autor i ko-autor nekoliko monografija i velikog broja članaka u oblasti teorije organizacije, organizacione strukture, organizacionog ponašanja, organizacionog dizajna, kulture i promena, a učestvovala je i u brojnim projektima kao konsultant ili projektni menadžer.
 Snežana Lazarević Visoka sportska i zdravstvena škola, Beograd snezanalazarevic@vss.edu.
 Mr Snežana Lazarević je predavač na predmetu Upravljanje ljudskim resursima u sportu i pomoćnik direktora na Visokoj sportskoj i zdravstvenoj školi u Beogradu.
 Autor je nekoliko članaka iz oblasti upravljanja u sportu.
 Do kraja ove godine treba da odbrani doktorsku disertaciju pod naslovom Uloga radnih timova u razvoju organizacije koja uči na Fakultetu organizacionih nauka u Beogradu.
 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Petar Jovanović, Vladeta Čolić, Vojislav Đorđević, Ana Mitić Visoka škola strukovnih studija za projektni menadžment, Beograd Pri me na pro jekt nog me nadž men ta u upra vlja nju or ga ni za ci o nim pro jek ti ma UDK:
 005.8 ; 005.7 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) U ovom ra du pri ka za ne su mo guć no sti pri me ne pro jekt nog me nadž men ta u upra vlja nju or ga ni za ci o nim pro jek ti ma.
 Ko ri šće na je spe ci fič na me to do lo gi ja za upra vlja nje bi znis pro jek ti ma ko ja se mo že ko ri sti ti i za dru ge vr ste pro je ka ta, kao što su in for ma tič ki, kon sul tant ski, mar ke tin ški i sl.
 Na pri me ru pro jek ta re or ga ni za ci je in du strij ske fir me pri ka za ne su mo guć no sti pri me ne me to do lo gi je za upra vlja nje bi znis pro jek ti ma u prak tič nim si tu a ci ja ma.
 Ključ ne re či: pro je kat, me nadž ment, or ga ni za ci ja, pri me na 1.
 Uvod Razvoj projektnog menadžmenta i stvaranje novih upravljačkih disciplina i koncepata, baziran je pre svega na dobrim mogućnostima primene ove discipline u svim oblastima ljudskog života i rada.
 Projektni menadžment se primenjuje veoma dobro, kako u realizaciji krupnih investicionih i vojnih projekata, tako i na organizacione, informatičke, proizvodne, konsultantske i druge projekte.
 Radi utvrđivanja specifičnih karakteristika pojedinih vrsta projekata, u cilju bolje primene projektnog menadžmenta, obavljena su detaljna istraživanja i analize i na osnovu toga definisane određene klasifikacije projekata koje se mogu naći u odgovarajućoj literaturi [4, 5, 7].
 Jedna od jednostavnijih klasifikacija poznaje tri osnovne grupe projekata:
 Investicione projekte Biznis projekte Društvene projekte [1].
 Svaka od navedenih grupa projekata ima određene specifične karakteristike koje opredeljuju formiranje odgovarajuće metodologije za upravljanje realizacijom ove grupe projekata.
 Analize su pokazale glavne karakteristike navedenih grupa projekata koje su relevantne za formiranje odgovarajuće procedure ili metodologije.
 Glavne karakteristike npr. investicionih projekata su: projekti su dugotrajni, složeni, učestvuje veliki broj organizacija i pojedinaca, troše se velike količine različitih resursa, veliki su troškovi realizacije i priprema za realizaciju je znatno kraća od realizacije.
 Na osnovu izloženih karakteristika formirana je YUPMA metodologija za upravljanje investicionim projektima koja se već dugo godina koristi u našoj zemlji za upravljanje krupnim investicionim projektima.
 U svetu i kod nas postoji više različitih metodologija za primenu projektnog menadžmenta koje se koriste za različite vrste projekata sa različitim karakteristikama.
 Među njima su najpoznatije:
 PMI metodologija, IPMA Competence Baseline, APM metodologija, Project Cycle Management Evropske komisije, PRINCE 2, i td. [2, 5].
 U našoj zemlji se, pored navedenih inostranih metodologija, za upravljanje investicionim projektima koristi navedena YUPMA metodologija, a takođe su razrađene i koriste se posebne metodologije za upravljanje biznis i društvenim projektima [1, 2].
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 2.
 Me to do lo gi ja upra vlja nja in ve sti ci o nim pro jek ti ma Analiza investicionih projekata pokazuje da su to složeni i dugotrajni projekti koji zahtevaju da se njihovom realizacijom upravljanja da bi se efikasno odvijali.
 Zato se koncept projektnog menadžmenta veoma dobro primenjuje kod upravljanja realizacijom investicionih projekata gde su efekti primene ovog koncepta veoma jasno izraženi i značajno veliki.
 U tom smislu koristi se YUPMA metodologija upravljanja investicionim projektima koja se bazira na osnovnim principima menadžmenta i projektnog menadžmenta, a takođe uzima u obzir i glavne karakteristike investicionih projekata vezane za dugotrajnost, složenost, korišćenje resursa, itd.
 YUPMA metodologija se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije za upravljanje projektom i neophodnu računarsku podršku, definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije [1].
 Nakon toga se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog investicionog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i troškovi, i razmatraju i definišu detaljno mogućnosti i načini planiranja, praćenja i kontrole vremena realizacije projekta, utrošenih resursa na projektu i troškova realizacije projekta.
 Na taj način ovaj koncept upravljanja investicionim projektom sadrži tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije projekta.
 Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom investicionog projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranim troškovima [1].
 YUPMA metodologija je razvijena na osnovu opštih principa projektnog menadžmenta i praktične primene nekih softverskih paketa za upravljanje projekima u upravljanju realizacijom složenih investicionih projekata.
 Najčešće korišćeni softverski paketi, Primavera i Microsoft Project, omogućavaju posebno tretiranje vremena, resursa i troškova projekta, odnosno omogućavaju striktno i direktno planiranje i praćenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje, nivelisanje i praćenje utrošenih resursa, a takođe planiranje, praćenje i aktualizaciju troškova realizacije investicionog projekta.
 Ova tri navedena elementa: vreme, resursi i troškovi su ključni za efikasno upravljanje realizacijom investicionih projekata.
 YUPMA metodologija za upravljanje investicionim projektima može se prikazati kroz razradu globalnih faza projektnog ciklusa koji su dati u narednom tekstu 2. 1.
 Definisanje projekta 1.1.
 Predlog i obuhvat projekta, 1.2.
 Određivanje ciljeva, 1.3.
 Definisanje organizacije za upravljanje projektom, 1.4.
 Struktuiranje projekta 2.
 Planiranje projekta 2.1.
 Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta 2.2.
 Planiranje vremena realizacije projekta 2.3.
 Planiranje i nivelisanje resursa 2.4.
 Planiranje troškova realizacije projekta 2.5.
 Definisanje sistema operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta 3.
 Praćenje i kontrola realizacije projekta 3.1.
 Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta 3.2.
 Praćenje i kontrola utrošenih resursa 3.3.
 Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta 3.4.
 Izveštavanje o toku realizacije projekta 3.5.
 Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija 3.6.
 Aktualizacija planova 4.
 Zatvaranje projekta 4.1.
 Sumiranje rezultata projekta 4.2.
 Zatvaranje projekta 4.3.
 Naučene lekcije 2.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Prikazanu metodologiju je potrebno u praksi prilagoditi svakom pojedinačnom projektu uzimajući u obzir i korišćeni softverski paket.
 Ovo se posebno odnosi na sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekata i sistem izveštavanja o realizaciji projekata. 3.
 Me to do lo gi ja upra vlja nja bi znis pro jek ti ma Na osnovu detaljne analize osnovnih karakteristika investicionih i biznis projekata mogu se uočiti značajne razlike između ove dve vrste projekata.
 Ove razlike zahtevaju da se formira posebna metodologija primene projektnog menadžmenta za biznis projekte, koja će se razlikovati od metodologije za upravljanje realizacijom investicionih projekata.
 Jasno je da postoje i različite vrste biznis projekata, kako su prethodno definisani, sa različitim karakteristikama, tako da je moguće definisati samo osnovnu proceduru upravljanja biznis projektima, koja bi se dalje razrađivala u zavisnosti od specifičnih karakteristika posmatranog projekta.
 Da bismo što lakše definisali metodologiju primene projektnog menadžmenta za upravljanje biznis projektima, krenimo od opšteg pristupa upravljanja projektom koji se koristi za upravljanje realizacijom investicionih projekata.
 Metodologija primene osnovnog koncepta projektnog menadžmenta u upravljanju investicionim projektima bazira se na primeni osnovnih postulata projektnog menadžmenta i odgovarajućeg standardnog softverskog paketa za upravljanje projektom.
 Ova metodologija je složena, što je potpuno logično s obzirom na složenost i dugotrajnost investicionih projekata.
 Kako su biznis projekti znatno manje složeni i kraći i metodologija upravljanja ovim projektima može da bude znatno jednostavnija, uz primenu odgovarajućeg softverskog paketa 1, 2.
 U okviru ovog razmatranja metodologija za upravljanje biznis projektima biće prikazana dva pristupa, odnosno dve metodologije za upravljanje biznis projektima.
 Prva metodologija se bazira na korišćenju na odgovarajući način definisanog životnog ciklusa biznis projekta, i kroz faze životnog ciklusa projekta prati i vodi projekat do njegovog završetka 1, 8, 9.
 Metodologija za upravljanje biznis projektom može se posmatrati kroz odvijanje osnovnih faza životnog ciklusa projekta, a to su 9,10:
 Izrada predloga projekta, Planiranje projekata, Primena projekata, Zatvaranje projekata.
 Metodologija upravljanja biznis projektom se definiše kroz razradu navedenih faza životnog ciklusa projekta, gde se koriste na odgovarajući način definisani obrasci ili liste koje omogućavaju efikasnije delovanje u procesu upravljanja projektom.
 U okviru svake faze određuju se, uz pomoć WBS tehnike, aktivnosti koje je potrebno, u okviru posmatrane faze, obaviti da bi se realizovao određeni projekat.
 Zatim se određuju potrebni resursi oprema, materijal i kadrovi, neophodni za realizaciju pojedinih faza, odnosno projekta u celini.
 Takođe se određuju i potrebna finansijska sredstva, odnosno budžet potreban za realizaciju projekta.
 Na taj način se dobija jedan strateški plan realizacije projekta, koji se kasnije detaljno razrađuje, pre svega sa stanovišta određivanja odgovornosti za izvršavanje pojedinih aktivnosti, odnosno određivanja lica zaduženih za realizaciju pojedinih aktivnositi, određivanja vremenskog trajanja realizacije aktivnosti i planiranog vremena završetka pojedinih aktivnosti 9,10.
 Drugi pristup upravljanju biznis projektima bazira se na metodologiji za upravljanje investicionim projektima koji je za ovu namenu razrađen i posebno prilagođen.
 Uzimajući u obzir karakteristike biznis projekata i razlike u odnosu na investicione, mogu se npr. iz metodologije za upravljanje investicionim projektima izbaciti sve one faze koje su karakteristične za investicione projekte i tako doći do odgovarajuće metodologije za upravljanje biznis projektima.
 Takva metodologija može imati sledeće uopštene faze (prema 1, modifikovano):
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 1.
 Cilj i opis projekta, 2.
 Određivanje projektnog menadžera, 3.
 Formiranje projektnog tima, 4.
 Planiranje vremena realizacije projekta, 5.
 Planiranje potrebnih resursa i finansijskih sredstava, 6.
 Utvrđivanje odgovornosti za realizaciju projektnih aktivnosti, 7.
 Praćenje realizacije i potrebne intervencije 8.
 Izveštavanje o realizaciji projekta 9.
 Zatvaranje projekta i izvučene pouke.
 Navedena metodologija predstavlja jedan globalni pristup koji može da se koristi za veći broj biznis projekata, kao što su: uvođenje informacionog sistema, otvaranje novog tržišta, projekat reorganizacije, organizovanje nekog skupa, projekat reklamne kampanje, i dr. Kada je u pitanju konkretan projekat onda se faze projekta mogu preciznije definisati uzimajući u obzir, kao što je to prethodno naznačeno, najznačajnije poslove koje je u toku realizacije posmatranog projekta potrebno obaviti.
 To je jedan nešto drugačiji pristup od pristupa preko životnog ciklusa projekta, koji u osnovi ima strukturu samog projekta i odvijanje realizacije projekta prema toj strukturi 1. 4.
 Me to do lo gi ja upra vlja nja dru štve nim pro jek ti ma Uzimajući u obzir analizu različitih klasifikacija projekata javlja se potreba da se definiše posebna metodologija za upravljanje društvenim projektima.
 Ne ulazeći detaljnije u analizu karakteristika društvenih projekata, i uzimajući u obzir, kao podlogu, prethodno šire prikazanu metodologiju upravljanja biznis projektima, u daljem tekstu daje se kraći prikaz jedne moguće metodologije za upravljanje društvenim projektima.
 Ova metodologija sadrži sledeće faze (prema 1, modifikovano):
 1.
 Definisanje projekta i cilja projekta, 2.
 Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima, 3.
 Definisanje faza i aktivnosti projekta, 4.
 Raspodela aktivnosti matrica odgovornosti, 5.
 Definisanje vremena aktivnosti i ukupnog vremena projekta, 6.
 Određivanje potrebnih resursa i troškova, 7.
 Realizacija aktivnosti, 8.
 Praćenje realizacije i korektivne akcije, 9.
 Zatvaranje projekta sumiranje rezultata.
 Prikazana metodologija za upravljanje društvenim projektima ne razlikuje se mnogo od metodologije za upravljanje biznis projektima, jer i razlike u karakteristikama nisu prevelike.
 Sa druge strane, opšti pristup primeni projektnog menadžmenta obavezuje da se u svakom konceptu ili metodologiji primene projektnog menadžmenta uključe određene faze ili aktivnosti koje važe za sve vrste projekata i bez kojih nema efikasnog upravljanja projektom.
 Takođe se koriste uglavnom isti softverski paketi (Primavera i Microsoft Project) koji pružaju odgovarajuću podršku za realizaciju projekta bez obzira na vrstu projekta. 5.
 Pri mer upra vlja nja pro jek tom re or ga ni za ci je fir me Kao ilustraciju mogućnosti primene prethodno prikazane metodologije prikazaćemo jedan jednostavan primer projekta reorganizacije preduzeća ili uvođenja organizacionih promena u jednju manju industrijsku firmu.
 Ovaj projekat, odnosno njegovu strukturu, dobijenu korišćenjem WBS tehnike, čine sledeće globalne faze:
 1.
 Planiranje organizacionih promena (reorganizacije) 2.
 Analiza i dijagnoza postojećeg stanja, 3.
 Projektovanje nove organizacije, 4.
 Uvođenje nove organizacije, 5.
 Održavanje nove organizacije 1.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Pod pretpostavkom da smo izabrali projektnog menadžera i formirali projektni tim koji odgovara jednom ovakvom organizacionom projektu, dalji postupak primene metodologije zahteva da se ove globalne faze dalje raščlane na pojedinačne aktivnosti koje treba obaviti da bi se projekat realizovao:
 1.
 Planiranje organizacionih promena 1.1 Analiza okoline i promena u okolini 1.2 Identifikacija promena u okolini 1.3 Analiza potreba za promenama u preduzeću 2.
 Analiza i dijagnoza postojećeg stanja 2.1 Snimak postojećeg stanja organizacije preduzeća 2.2 Analiza postojećeg stanja organizacije preduzeća 2.3 Ocena postojećeg stanja organizacije preduzeća 2.4 Identifikacija potrebnih promena organizacije preduzeća 3.
 Projektovanje nove organizacije 3.1 Istraživanje raspoloživih znanja 3.2 Razmatranje postojećih rešenja iz prakse 3.3 Definisanje alternativnih organizacionih rešenja 3.4 Izbor najboljeg organizacionog rešenja 4.
 Uvođenje nove organizacije 4.1 Prezentiranje i objašnjavanje nove organizacije preduzeća 4.2 Usvajanje nove organizacije preduzeća 4.3 Izrada potrebnih organizacionih dokumenata 4.4 Kadrovska popuna nove organizacije 5.
 Održavanje nove organizacije 1, 2.
 Kao što je napred naznačeno, primena metodologije za efikasnu realizaciju ovog projekta zahteva da se odredi projektni menadžer i projektni tim koji će raditi na realizaciji i upravljanju realizacijom ovog projekta.
 Pored projektnog menadžera, koji treba da bude stručnjak u oblasti organizacije i projektnog menadžmenta, projektni tim za ovakve projekte najčešće čini 3-5 stručnjaka iz različitih oblasti (organizator, ekonomista, informatičar, i dr).
 Postupak planiranja realizacije projekta zahteva određivanje vremena potrebnog za izvršavanje svake faze i pojedinačne aktivnosti i izradu jednog globalnog i detaljnog vremenskog plana, najčešće putem gantograma.
 Na slici 1 dat je jedan primer globalnog gantograma za prethodno navedeni projekat reorganizacije preduzeća.
 Potrebna vremena za realizaciju svake faze data su na osnovu iskustvenih podataka za slične projekte koji su realizovani u praksi 1.
 Slika 1.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Nakon izrade globalnog plana vrši se detaljna razrada projekta i izrađuje se detaljan plan realizacije po aktivnostima, zatim sleduje raspodela aktivnosti na pojedine članove projektnog tima, odnosno određivanje za koje aktivnosti su zaduženi pojedini članovi tima, putem odgovarajuće karte odgovornosti.
 Ako za ovaj projekat reorganizacije preduzeća definišemo projektni tim koji čine projektni menadžer i četiri eksperta iz odgovarajućih oblasti (ekonomista, organizator 1 i 2, informatičar), karta odgovornosti bi mogla da izgleda kao na slici 2.
 Nakon toga treba uraditi analizu rizika koja obuhvata utvrđivanje mogućih rizičnih događaja za svaku fazu (aktivnost) projekta i definisanje strategija za postupanje (reakciju) u slučaju ostvarenja rizičnih događaja.
 Sledi određivanje potrebnih materijalnih resursa i finansijskih sredstava u skladu sa definisanim vremenskim planom što se takođe daje u odgovarajućim dokumentima.
 Naziv projekta Broj projekta KARTA ODGOVORNOSTI RB Naziv faze (aktivnosti) Realizator aktivnosti 1.1.
 Analiza okoline 1.2. 1.3.
 Analiza potreba za promenama u preduze(cid:
Identifikacija promena u okolini 2.1.
 Snimak postoje(cid:
stanja organizacije preduze(cid:
2.2.
 Analiza postoje(cid:
stanja organizacije preduze(cid:
2.3.
 Ocena postoje(cid:
stanja organizacije preduze(cid:
Identifikacija potrebnih promena organizacije preduze(cid:
Istraživanje raspoloživih znanja 2.4. 3.1. 3.2.
 Razmatranje postoje(cid:
rešenja iz prakse 3.3.
 Definisanje alternativnih organizacionih rešenja 3.4. 4.1.
 Prezentiranje i objašnjavanje nove organizacije preduze(cid:
4.2.
 Usvajanje nove organizacije preduze(cid:
Izbor najboljeg organizacionog rešenja 4.3.
 Izrada potrebnih organizacionih dokumenata 4.4.
 Kadrovska popuna nove organizacije 5.
 Održavanje nove organizacije Slika 2.
 Karta odgovornosti Ekonomista Ekonomista Organizator 1 Organizator 2 Informati(cid:
Organizator 1 Informati(cid:
Organizator 1 i 2 Informati(cid:
Svi Svi Organizator 1 i 2 Svi Svi Svi Organi preduze(cid:
Organizator 1 i 2 Organi preduze(cid:
Organi preduze(cid:
Svi  Analiza rizika se radi za svaku fazu ili svaku aktivnost posebno.
 Ovde su kao primer prikazane dve karakteristične aktivnosti i za njih je urađena jednostavna analiza rizika koja je prikazana putem karte analize rizika (slika 3).
 R.b.
 Mogu(cid:
rizi(cid:
doga(cid:
Uticaj (V, S, M) Verov. nastupanja (V, S, M) Strategija reagovanja na rizi(cid:
doga(cid:
Nisu identifikovane zna(cid:
promene u okolini Loša dijagnoza postoje(cid:
stanja V V S S Izvršiti novu analizu okoline Uklju(cid:
eksperte sa strane Slika 3.
 Analiza rizika Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Ovim se završava proces planiranja projekta i pripreme za realizaciju i prelazi se na izvršenje projekta, odnosno aktivnosti koje su date u detaljnom planu realizacije projekta.
 Projektni tim zajedno sa projektnim menadžerom radi na realizaciji pojedinih aktivnosti prema vremenskom planu i karti odgovornosti.
 Projektni menadžer je zadužen za izvršenje svih naznačenih aktivnosti i on je uključen, zajedno sa odgovornim pojedincima u realizaciju svake pojedinačne aktivnosti.
 Sistemom unapred utvrđenih sastanaka oni prate i kontrolišu izvršenje svake pojedine aktivnosti i smanjuju eventualna odstupanja od plana.
 Operativno praćenje i kontrola realizacije projekta se vrši permanentno u skladu sa vremenskim planom i kartom odgovornosti.
 Za praćenje realizacije je zadužen, pre svega, projektni menadžer i sa njim zajedno ceo projektni tim.
 Praćenje se vrši permanentno i članovi projektnog tima, na sastancima koji se održavaju svakog dana, izveštavaju projektnog menadžera o stanju na projektu, učinjenom progresu i eventualnim problemima i zastojima.
 Oni zajednički definišu mere i akcije koje treba odmah preduzeti da bi se rešili problemi i eliminisali zastoji.
 Ovaj proces traje do završetka projekta kada se preduzimaju aktivnosti na zatvaranju projekta.
 Zaključak U ovom radu je prikazana metodologija za upravljanje biznis projektima koja je pogodna za upravljanje realizacijom organizacionih, informatičkih, marketinških, konsultantskih i drugih sličnih projekata.
 Metodologija je formirana uz uvažavanje osnovnih principa projektnog menadžmenta i uvažavajući metodologiju za upravljanje investicionim projektima koja je u radu takođe prikazana.
 Pri formiranju metodologije za upravljanje biznis projektima obuhvaćeni su osnovni stavovi vezani za upravljačke procese planiranja, praćenja i kontrole vremena, resursa i troškova realizacije biznis projekata, a takođe su uvažene najznačajnije karakteristike biznis projekata u pogledu veličine, složenosti, dužine trajanja, itd.
 Metodologija se pokazala uspešnom u praktičnoj primeni i to je prikazano kroz jedan konkretan primer projekta reorganizacije industrijskog preduzeća.
 U primeru su prikazane osnovne faze metodologije i način njihove primene u konkretnim situacijama.
 Posebno se ističe, što je takođe vidljivo u primeru, da je primena metodologije za upravljanje organizacionim projektima veoma lagana i uspešna, i zbog toga pogodna za širi krug korisnika.
 Kada se analiziraju efekti primene projektnog menadžmenta u upravljanju realizacijom različitih vrsta projekata, može se zaključiti da projektni menadžment donosi uštede u skraćenju vremena realizacije projekta, smanjenju utroška resursa i smanjenju troškova realizacije projekta.
 Kod organizacionih projekata, na osnovu iskustava u realizaciji sličnih projekata, može se reći da primena metodologije projektnog menadžmenta može doneti skraćenje vremena realizacije posmatranog projekta za oko 15% i smanjenje troškova realizacije projekta od 10% do 15%.
 LITERATURA [1] Jovanović P.:
 Upravljanje projektom, VŠPM, Beograd, 2010. [2] Jovanović P., Jovanović F.:
 YUPMA metodologija za upravljanje projektima, XIII Internacionalni simpo zijum iz projektnog menadžmenta - YUPMA 2009, Zlatibor, 2009. [3] Jovanović P.:
 Upravljanje investicijama, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006. [4] Lock D.:
 Project Management, Gower Publishing Limited, England, 2007. [5] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK® Guide Fourth Edition, Project Ma nagement Institute, Pennsylvania, USA, 2008. [6] Gareis R.:
 Handbook of Management by Projects, Manz, Viena, 1990. [7] Gareis R.:
 Happy projects, MANZ, Verlag, 2005. [8] ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0, International Project Management Association, Nijkerk, 2006. [9] Andre Philip van der Merwe:
 Business Development:
 A Project Management Approach, IV Internacionalni simpozijum iz projektnog menadžmenta:
 Upravljanje projektima u Jugoslaviji na početku novog milenijuma, YUPMA 2000, Zlatibor, 2000. [10] Andre Philip van der Merwe:
 Project Management Business Development:
 Integrating Strategy, Structure, Processes and Projects, V Internacionalni simpozijum iz projektnog menadžmenta:
 Upravljanje projektima nove tendencije, YUPMA 2001, Zlatibor, 2001.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 [11] Jovanović P., Mihić M., Petrović D., Social Implications of Managing Project Stakeholders, Social Implications and Challenges of e-Business. (ed.
 Feng Li).
 Information Science Reference, Hershey, USA, ISBN 978-759904105-6, 2007. [12] Grundy T., Brown L.:
 StrategicProject Management, Second Edition, The Jossey-Bass, 2002. [13] Calamel L.,Defelix C., Picq T., Retour D., Inter-organisational projects in French innovation clusters:
 The construction of collaboration, International Journal of Project Management, Volume 30, Issue 1, 2012.
 Primljen:
 Mart 2012.
 Prihvaćen:
 Septembar 2102. O autoru Petar Jovanović Visoka škola strukovnih studija za projektni menadžment, Beograd petarj@fon.bg.ac.rs Prof. dr Jovanović Petar je diplomirao i magistrirao na Mašinskom fakultetu, a doktorirao na Fakultetu organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu.
 Bio je šef katedre za Menadžment FON i rukovodilac Centra za upravljanje investicijama FON.
 Bio je osnivač i glavni i odgovorni urednik međunarodnog časopisa Menadžment.
 Autor je preko 40 knjiga i monografija i preko 180 naučnih radova objavljenih u uglednim svetskim i domaćim časopisima i konferencijama.
 Ana Mitić Visoka škola strukovnih studija za projektni menadžment, Beograd anamitic@live.com Mr Ana Mitić je diplomirala i magistrirala na Filozofskom fakultetu u Beogradu u oblasti Sociologije.
 Za predavača Visoke škole za projektni menadžment izabrana je 2012. godine za oblast Menadžment i Projektni menadžment.
 Radila je kao saradnik u nastavi na Poljoprivrednom fakultetu u Beogradu.
 Učestvovala je na više naučnih konferencija i objavila jednu knjigu i nekoliko radova iz oblasti Menadžmenta i Projektnog menadžmenta.
 Vladeta Čolić Visoka škola strukovnih studija za projektni menadžment, Beograd vcolic@eunet.rs Prof. dr Vladeta Čolić je diplomirao i magistrirao na Saobraćajnom fakultetu u Beogradu, a doktorirao na Mašinskom fakultetu u Beogradu.
 Redovni je profesor Beogradskog univerziteta.
 Bio je dekan Saobraćajnog fakulteta u Beogradu i prorektor Beogradskog univerziteta.
 Napisao je veliki broj knjiga i monografija iz rečnog brodarstva i vodnog saobraćaja, organizacije lučkih organizacija i projektnog menadžmenta.
 Objavio je veći broj naučnih i stručnih radova u domaćim i stranim časopisima i naučnim konferencijama.
 Vojislav Đorđević Visoka škola strukovnih studija za projektni menadžment, Beograd djordje.voja@gmail.com Prof. dr Vojislav (cid:
je diplomirao, magistrirao i doktorirao na Vojnoj akademiji u oblasti Vojnih nauka, Metodologije i Odlučivanja.
 Izabran je za vanrednog profesora na Vojnoj akademiji u Beogradu 2005. godine u oblasti Menadžmenta i Odlučivanja.
 Objavio je nekoliko knjiga i naučnih i stručnih radova iz oblasti Menadžmenta, Odlučivanja i Projektnog menadžmenta.
 Učestvovao na više naučnih konferencija nacionalnog i internacionalnog značaja. 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Laura Juznik Rotar1, Mitja Kozar 2 1Visoka škola za poslovne studije I menadžment Novo mesto 2Gorenje d.d Is tra ži va nje me ha ni za ma za pri me nu pro ce sa upra vlja nja ri zi kom: op šti pri stup i prak tič ni pri mer UDK:
 005.52:005.334]:
; 005.521 DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.- 09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija Cilj ovog ra da je da is tra ži me ha ni zme za pri me nu pro ce sa upra vlja nja ri zi kom u or ga ni za ci ji.
 Je dan od na či na da se is pi ta ju me ha ni zmi za pri me nu pro ce sa upra vlja nja ri zi kom je ste da se pro ces raz lo ži na sa stav ne de lo ve i da se utvr di ka ko sva ki deo tre ba da do pri ne se ukup nom pro ce su upra vlja nja ri zi kom.
 Glav ni cilj em pi rij skog de la ra da je, s dru ge stra ne, da pred sta vi em pi rij sko is tra ži va nje upra vlja nja ri zi kom sa po seb nom pa žnjom usme re nom na pred vi đa nje pro da je pri me nom me to da ne u ron skih mre ža.
 Ne u ron ska mre ža pred sta vlja moć nu alat ku za mo de lo va nje po da ta ka, spo sob nu da ob u hva ti i pred sta vi slo že ne od no se in pu ta/aut pu ta.
 In te gri sa nje ukup nog pro ce sa upra vlja nja ri zi kom u or ga ni za ci ju mo že u zna čaj noj me ri da po bolj ša re ak ci ju or ga ni za ci je na ne pla ni ra ne do ga đa je (bi lo da su po volj ni ili ne po volj ni) i da po ve ća nje nu kon ku rent nu spo sob nost, da ne po mi nje mo či nje ni cu da se na taj na čin ci lje vi or ga ni za ci je mo gu lak še po sti ći i da se re sur si ras po de lju ju na efek tiv ni ji na čin.
 Pri me nom me to da ne u ron skih mre ža do bi ja ju se do sled na i pre ci zna pred vi đa nja pro da je.
 Ipak, tre ba tru da da se skup po da ta ka pri pre mi ka ko tre ba.
 Ovaj rad pred sta vlja ogrom nu do da tu vred nost za sve one ko ji upra vlja ju ri zi kom, za fi nan sij ske di rek to re i sve dru ge ko ji uče stvu ju u pro ce su upra vlja nja ri zi kom.
 Ova do da ta vred nost pri ka za na je u opi su te o rij skog mo de la upra vlja nja ri zi kom ko ji je on da usa vr šen kroz pri mer prak tič nog pri stu pa.
 Ključ ne re či:
 Upra vlja nje ri zi kom pred u ze ća, upra vlja nje stra te škim ri zi kom, upra vlja nje ope ra ci o nim ri zi kom, pro ces upra vlja nja ri zi kom, or ga ni za ci ja, ne u ron ska mre ža, pred vi đa nje 1.
 Uvod U poslovnim aktivnostima rizik se ne može izbeći.
 Po definiciji, privredna aktivnost koristi sadašnje resurse čija je budućnost neizvesna.
 Jedino što je sigurno u vezi sa budućnošću jeste da je ona neizvesna, da sadrži rizike.
 Stoga preuzimanje rizika predstavlja suštinu privredne aktivnosti.
 Skoro svi operativni zadaci i procesi sada se posmatraju kroz prizmu rizika (Chapman, 2011).
 Rizik je postao drugo ime za svaku korporativnu aktivnost.
 Smatra se da nije moguće napraviti firmu koja neće poslovati uz rizik.
 Krajnji rezultat uspešnog postavljanja strategije mora da bude sposobnost preuzimanja većeg rizika, pošto je to jedini način da se poboljšaju rezultati preduzetničkog poslovanja.
 Organizacije koje su svesnije rizika već dugo znaju da im aktivno upravljanje rizikom i prilikama obezbeđuje odlučujuću konkurentnu prednost.
 Preuzimanje rizika i upravljanje rizikom predstavlja bit poslovnog opstanka i rasta.
 Upravljanje rizikom u preduzeću predstavlja odgovor na osećanje da pristup po metodu silosa nije uspešan u upravljanju rizicima koji su sve više međusobno uslovljeni.
 Upravljanje rizikom u preduzeću podrazumeva dobar uvid u međuzavisnosti između rizika, u to da materijalizacija rizika u jednoj poslovnoj oblasti može da poveća uticaj rizika u nekoj drugoj oblasti (videti, na primer, Duckert, 2011; Moeller, 2011; Monahan, 2008).
 U okviru upravljanja rizikom u preduzeću sve oblasti rizika treba da funkcionišu kao delovi jednog integrisanog, strateškog sistema koji prožima čitavo preduzeće.
 Upravljanje rizikom organizovano je tako što su za nadzor odgovorni viši nivoi uprave, ali se zaposleni na svim nivoima organizacije koja primenjuje upravljanje rizikom u preduzeću podstiču da upravljanje rizikom doživljavaju kao integralni i tekući deo svog posla (Frazer i Simkins, 2010).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Prvi empirijski radovi u oblasti upravljanja rizikom u preduzeću nastojali su da odgovore na pitanje zašto kompanije prihvataju upravljanje rizikom u preduzeću i većina studija je koristila podatke iz sprovedenih istraživanja.
 U svojoj prvoj studiji Colquit, Hoyt i Lee (1999) istraživali su karakteristike i stepen integrisanog upravljanja rizikom.
 Zaključili su da politički rizik, rizik promene valutnog kursa i rizik kamatnih stopa predstavljaju najčešće neoperativne rizike kojima se odeljenje za upravljanje rizikom bavi.
 Drugi rani radovi u oblasti upravljanja rizikom u preduzeću fokusirali su se na determinante upravljanja rizikom u preduzeću.
 Liebenberg i Hoyt (2003) su poredili firme koje su imenovale direktora za rizik sa dobijenim uzorkom.
 Zaključili su da za firme koje imenuju direktora za rizik postoji veća verovatnoća da imaju finansijski leveridž.
 Slične studije sprovodili su i Pagach i Warr (2008).
 Novija istraživanja u oblasti upravljanja rizikom u preduzeću bavila su se dodatnim determinantama usvajanja upravljanja rizikom u preduzeću (videti, na primer, Desender, 2007; Beasley, Pagach i Warr, 2008).
 Ranije studije išle su i dalje od pitanja prihvatanja upravljanja rizikom u preduzeću i ispitivale da li upravljanje rizikom u preduzeću dodaje vrednost.
 Gates, Nicolas i Walker (2009) proširuju ta početna istraživanja i ispituju vrednost koja postoji unutar kompanije kroz prizmu boljeg odlučivanja i povećane profitabilnosti.
 Bez ikakve sumnje, firme danas posluju u potpuno drugačijem okruženju u odnosu na samo nekoliko godina ranije.
 Prihvatanje strategija širenja, kao što je investiranje u nova tržišta, razvijanje značajno novih proizvoda, akvizicije, organizaciono restruktuiranje svakako da povećavaju izloženost organizacije riziku.
 Glavni cilj procesa upravljanja rizikom, posmatranog kao deo strukture upravljanja rizikom u preduzeću, jeste da osposobi organizaciju da odgovori na neplanirane događaje (bilo da su povoljni ili nepovoljni) i da poveća njenu konkurentnost.
 Ovaj proces je uspešan kada se pripremi dovoljan broj scenarija kojima će se obuhvatiti što veći broj različitih rizika i načina na koje će se njima baviti.
 U prvoj fazi, cilj procesa upravljanja rizikom i ljudi koji učestvuju u ovom procesu jeste da uključe rizik i različite scenarije u poslovanje i u strateško planiranje u organizaciji i da istovremeno obezbede najvišem nivou menadžmenta informacije o trenutnom stanju u poslovnom okruženju.
 Cilj ovog rada jeste da istraži mehanizme za primenu procesa upravljanja rizikom u organizaciji.
 Jedan od načina da se ispitaju mehanizmi za primenu procesa upravljanja rizikom jeste da se proces razloži na sastavne delove i utvrdi kako svaki deo treba da doprinese ukupnom procesu upravljanja rizikom.
 Glavni cilj empirijskog dela rada je, s druge strane, da predstavi empirijsko istraživanje upravljanja rizikom sa posebnom pažnjom usmerenom na predviđanje prodaje primenom metoda neuronskih mreža.
 Rad je organizovan na sledeći način.
 Posle uvoda sledi pregled procesa upravljanja rizikom u kome su detaljno opisane predložene faze procesa.
 Onda navodimo jedan empirijski primer upravljanja rizikom primenom metoda neuronskih mreža.
 Rad se završava kratkim rezimeom o glavnim zaključcima. 2.
 Pro ces upra vlja nja ri zi kom Jedan način da se ispitaju mehanizmi za primenu procesa upravljanja rizikom jeste da se proces razloži na sastavne delove i utvrdi kako svaki deo treba da doprinese ukupnom procesu upravljanja rizikom.
 Ovde se predlaže da se proces upravljanja rizikom razloži na sledeće faze: organizacija, metodologija, utvrđivanje izvora rizika, ažuriranje procesa.
 Aktivnosti obično teku uobičajenim redosledom, ali ovaj proces može da se ponavlja više puta tokom vremena.
 Na primer, kad se identifikuje novi rizik, vraćamo se ranijim procesima identifikacije i analize i onda se ponavljaju naredni procesi sve dok se ne dođe do primene aktivnosti odgovora na rizik.
 Predložene faze detaljno su opisane u daljem tekstu. 2.
Organizacija Proces upravljanja rizikom predstavlja strateški značajan proces koji u određenim situacijama može da posluži kao okvir za promene u poslovnom odlučivanju.
 Upravo stoga je funkcionisanje ovog procesa neposredno povezano sa top menadžmentom (obično je to odgovornost finansijskog direktora) i, šta više, tok informacija doseže do najviših nivoa organizacije.
 S druge strane, značajno je da se identifikovanjem operativnih rizika upravlja na odgovarajući način i da se uspostave i budu dostupne adekvatne kontrolne mere za regulisanje procesa upravljanja rizikom.
 Na ovaj način bi se novo-otkrivenim ili izmenjenim rizicima upravljalo u što kraćem roku.
 Da bi se ovo postiglo, mo Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 raju se jasno definisati uloge i odgovornosti u procesu upravljanja rizikom.
 Odbor direktora (top menadžment) koji je na vrhu ovlašćen je da potvrdi i neposredno kontroliše proces upravljanja rizikom, dok podređeno telo u čiji sastav ulaze glavni učesnici procesa ima ovlašćenje da obezbedi efektivnost i efikasnost funkcionisanja procesa.
 Na operativnom nivou neprekidno teče proces upravljanja rizikom kao sastavni deo tekućih procesa i predstavlja stav svakog zaposlenog posebno.
 Operaciona identifikacija, procena i upravljanje primenjuju se sistemski, što je od suštinskog značaja za trend analizu konstantnog usavršavanja procesa upravljanja rizikom tokom vremena. 2.
Metodologija Najčešće primenjivana metodologija u proceni rizika zasniva se na interakciji između verovatnoće da će rizik nastupiti i posledica koje rizik može da prouzrokuje za poslovni proces ili za organizaciju kao celinu.
 Kada pokušavamo da definišemo verovatnoću, važno je da uzmemo u obzir i istoriju određenih događaja kao i učestalost takvog događaja (na primer, takav događaj se javlja u svakom n-tom ponovljenom procesu).
 Imajući u vidu zajednički uticaj oba parametra rizika, rizik se predstavlja kao proizvod numerički procenjenih nivoa.
 Strategija upravljanja rizikom se definiše u skladu sa dobijenim rezultatima i predstavlja okvir za utvrđivanje određenih aktivnosti i rok do kog te aktivnosti treba preduzeti.
 Skup aktivnosti se primenjuje periodično (određuju se aktivnosti, rokovi i donosioci odluka) i on se zove plan postupanja s rizikom.
 Na nivou poslovne grupe, objedinjeno upravljanje rizikom predstavlja posebno veliki izazov u oblasti obezbeđivanja kompatibilnosti metodologija.
 U nekim oblastima moraju da se koriste sofisticiranije metodologije, a rezultati tih metodologija moraju da se prilagode na odgovarajući način da bi bili komplementarni u ukupnoj proceni rizika. 2.
Utvrđivanje izvora rizika Jadan način utvrđivanja izvora rizika jeste da se smatra da rizik proističe iz dve primarne oblasti (videti sliku 1): iz same organizacije (i definiše se kao interni rizik) i iz okruženja ili konteksta u kom organizacija posluje i nad kojima nema kontrolu (i definiše se kao eksterni rizik).
 Ovakva klasifikacija pokazuje odnos sa međunarodnim standardom rizika ISO 31000, za svaki rizik posebno.
 Pored toga, utvrđivanje izvora rizika u ukupnom procesu je isto toliko važno kao i pravilna primena i dobro odabran metod optimizacije za procenu rizika.
 Vrednost procesa upravljanja rizikom je manja ukoliko se jasno ne shvate izvori rizika i kako na njih treba odgovoriti.
 Izvore rizika treba pažljivo istražiti da se ne previdi ni jedan i uvrstiti ih u katalog rizika.
 Katalog rizika sadrži skup unapred definisanih rizika gde je svaki opisan uz dodatne parametre potrebne da bi se rizik pravilno procenio.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Interni rizik Interna finansijska kontrola / Interna revizija Izloženost prevari Obaveze iz prošlosti Investiranje Odluke o kapitalnim troškovima Likvidnost i gotovinski tok Finansijski rizik  Eksterni rizik Rizik ra(cid:
standarda Rizik kamatnih stopa Valutni rizik Kreditni rizik Infrastrukturni rizik Interni rizik Kadrovski rizik (novi zaposleni) Rizik odgovaraju(cid:
kvalifikacija i kompetentnosti Rizik po zdravlje i bezbednost na radu Rizik radnog okruženja Rizik zbog kompjutera / IT sistema  Eksterni rizik Rizik komunikacije Rizik distribucije Rizik vezan za dobavlja(cid:
i ugovara(cid:
Terorizam Prirodne katastrofe Epidemije Rizik po ugled i dobru volju Interni rizik Širenje robne marke i imena Struktura upravnog odbora Kontrola nad okruženjem  Eksterni rizik Rizik od povla(cid:
proizvoda Rizik društvene odgovornosti Rizik po utisak stvoren u javnosti Pravni rizik Rizik konkurencije (nepoštena) Tržišni rizik Interni rizik Rizik u vezi s merdžerima i akvizicijama Rizik u oblasti istraživanja i razvoja Rizik intelektualne svojine Rizik vezan za ugovore  Eksterni rizik Ekonomski rizik Rizik u tehnološkom razvoju Rizik konkurencije na tržištu Rizik potražnje i rizik potreba korisnika na tržištu Rizik zakonskih i tržišnih zahteva Slika 1:
 Utvrđivanje izvora rizika Skup rizika čine rizici koji se prate tokom procesa upravljanja rizikom.
 Ovaj skup se upisuje i vrednuje u katalogu rizika koji treba stalno da ažurira ceo tim posvećen procesu upravljanja rizikom u organizaciji.
 Ne treba zaboraviti da skup rizika treba da bude u skladu sa poslovnim potrebama kao i sa operativnim funkcionisanjem poslovnih procesa. 2.
Ažuriranje procesa Ažuriranje procesa upravljanja rizikom predstavlja najvažniji faktor, posebno u oblasti upravljanja rizikom i on utiče na efikasnost, efektivnost i kvalitet ukupnog procesa upravljanja rizikom.
 Na najvišem nivou to se ogleda u primerenosti procesa upravljanja rizikom poslovnim ciljevima.
 Periodi u kojima se proverava ažuriranost procesa u ovom procesu zavise od toga koji se ciljevi uzimaju u obzir.
 Poslovni ciljevi povezani su sa strategijom i vizijom organizacije (organizacioni rizik) i oni se menjaju u zavisnosti od grane delatnosti i dugoročnih ciljeva organizacije.
 U slučaju skupa rizika i metoda procene rizika možemo da prihvatimo pretpostavku da su se oni stvarno promenili, dok se u slučaju velikih promena na nivou organizacionog učinka oni menjaju.
 S tim promenama se firma uglavnom sreće kad se širi na nove grane delatnosti ili preduzima nove poslovne aktivnosti, što može da bude povezano sa akvizicijom novih kompanija, širenjem poslovanja na različite političko-ekonomske zone ili promenu poslovnih partnera od kritičnog značaja.
 Ažuriranje procesa upravljanja rizikom je s jedne strane dinamično, a s druge strane je pojednostavljeno kad se uzme u obzir upravljanje projektima ili projektno orijentisan posao gde se ciljevi i rizik definišu kad se projekat definiše ili u fazi pripreme projektnog elaborata.
 Ovde je rizik kratkoročan ili se računa na srednji rok pošto se u većini slučajeva rizik određuje trajanjem projekta (kada se objektivni ciljev postignu), ili se prenosi na subjekat projekta to je obično proces (kada želimo da postignemo definisane ciljeve projekta).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Rizici procesa predstavljaju rizike koji su u najvećoj meri povezani sa poslovanjem, pošto su u vezi kako sa ciljevima procesa tako i sa resursima potrebnim za funkcionisanje procesa.
 Skup rizika se može mapirati na osnovu određenih ciljeva projekta u slučaju procesa koji predstavlja posledicu prethodno primenjenog projekta; s druge strane, skup rizika procesa delimično pokazuje transfer rizika koji su povezani sa strategijom i vizijom, pošto se zahtevi vizije i strategije prenose na nivo procesa.
 Ažuriranje procesa upravljanja rizikom neizbežno je neposredno povezano sa postavljanjem ciljeva, bez obzira na nivo na kome se oni određuju i prate.
 Kada se ciljevi promene, uvek je potrebno sprovesti reviziju procesa upravljanja rizikom, a iznad svega, potrebno je proveriti katalog rizika i skup kontrolnih instrumenata i mera uspostavljenih za upravljanje rizikom.
 Pored toga što se obezbeđuje da proces upravljanja rizikom bude primeren, u sprovođenju upravljanja potrebno je uzeti u obzir i uticaje spoljnog sveta.
 Uglavnom imamo posla sa instrumentima kontrole procesa koje sprovode revizori spolja i sa konzistentnošću procesa sa validnim standardima i preporukama koje važe za datu granu delatnosti i uopšteno u oblasti upravljanja rizikom.
 Ako proces upravljanja rizikom treba da bude uvek ažuriran, potrebno je redovno nadgledati kontrolne instrumente i mere koje imaju zadatak da upravljaju rizikom.
 To se radi proverom da li su planirane aktivnosti odgovora na rizik primenjene ili da li su ispitane potencijalne prilike i dobijeni rezultati, kao i u kojoj meri su kontrolni instrumenti iskorišćeni. 3.
 Em pi rij ski pri mer upra vlja nja ri zi kom Naš empirijski primer upravljanja rizikom fokusira se na predviđanje prodaje primenom opsežne baze podataka kompanije koja je vodeći proizvođač kućnih aparata.
 Motivaciju za izbor oblasti predviđanja prodaje našli smo u tome što ova oblast postaje sve važnija u svakodnevnom poslovanju, da ne pominjeno rizike koji u njoj postoje (na primer, privredni padovi, promena trendova i mode, povećana konkurencija, opoziv proizvođača).
 Predviđanje prodaje predstavlja ključni deo finansijskog planiranja u firmi.
 Dobri modeli predviđanja mogu da povećaju efikasnost firmi, oni štede novac koji bi se utrošio za prekomerne količine robe, povećavaju profit i omogućavaju bolju uslugu korisnicima.
 Postoji nekoliko metoda kojima se mogu dobiti dosledna i precizna predviđanja prodaje.
 Jedan od njih je neuronska mreža koju mi primenjujemo u empirijskom istraživanju.
 Neuronska mreža predstavlja moćnu alatku za modelovanje podataka koja može da obuhvati i predstavi složene odnose inputa/autputa.
 Motivacija za razvijanje tehnolohije neuronskih mreža proizašla je iz želje da se razvije jedan veštački sistem koji bi mogao da izvrši inteligentne zadatke slične onima koje vrši ljudski mozak.
 Neuronske mreže slične su ljudskom mozgu na dva načina:
 1.
 Neuronska mreža stiče znanje učenjem. 2.
 Znanje koje stekne neuronska mreža skladišti se unutar među-neuronskih veza koje se nazivaju sinapse pondera.
 Stvarna moć i prednost neuronskih mreža leži u njihovoj sposobnosti da predstave kako linearne, tako i nelinearne odnose, kao i da shvate ove odnose neposredno iz podataka koji se modeluju.
 Tradicionalni linearni modeli su jednostavno neadekvatni u slučajevima kada treba modelovati podatke koji sadrže nelinearne karakteristike.
 Najčešći oblik neuronske mreže je višeslojna percepcija (MLP).
 Ovaj tip neuronske mreže poznat je pod nazivom nadgledana mreža, pošto joj je za učenje potreban željeni rezultat.
 Cilj ovakve mreže jeste da stvori model koji pravilno mapira input prema autputu koristeći istorijske (ranije) podatke tako da se onda model može koristiti da proizvede autput kada je željeni autput nepoznat (citirano iz NeuroSolutions.com).
 3.1 Podaci i varijable Najvažnije je da se pravilno pripremi skup podataka i to je bez sumnje korak za koji je potrebno najviše vremena u radu s neuronskim mrežama.
 Vrlo je važno imati pravu količinu podataka.
 Preveliki broj podataka može da produži vreme obuke mreže i da čak pokvari njen učinak.
 Ako imamo skup podataka sa malim bro Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 jem slučajeva, mreža neće imati na raspolaganju dovoljno informacija o problemu da bi mogla pravilno da uči.
 Naš skup podataka, zasnovan na podacima o prošlim prodajama, sadrži 1995 slučajeva.
 Iz primarnog skupa podataka uklonili smo podatke za koje ne postoje poznate vrednosti i kod kojih smo otkrili samo pojedinačne vrednosti.
 Takođe smo pažljivo izabrali varijable koje će najbolje predstaviti problem koji želimo da analiziramo.
 Da bismo uključili ovakve varijable, prvo smo sproveli višestruku regresivnu analizu da bismo videli koje varijable statistički značajno utiču na našu zavisnu varijablu (što znači prodaju).
 Na tabeli 1 vidimo da su te varijable ime robne marke i vrsta proizvoda.
 Druge varijable (kao što je mesec prodaje) nisu imale statistički značajan uticaj na našu zavisnu varijablu i stoga su isključene iz analize.
 Pošto su obe zavisne varijable kategoričke, takođe smo se potrudili da kategorije za obe varijable budu dobro predstavljene u različitim kombinacijam da bismo bili sigurni da će naša neuronska mreža umeti da nađe razlike i da će rezultati biti validni i pouzdani.
 Tabela 1:
 Statistički značajni koeficijenti Model Nestandardizovani koeficijenti Standardizovani koeficijenti t (konstanta) robna marka tip B 32,202 2,480 -,048 Std. greška 1,281 ,099 ,014 Beta ,221 -,029 25,142 25,169 -3,348 Sig. ,000 ,000 ,001 3.2 Empirijska primena 3.2.1 Analiza U ovom koraku podaci se razvrstavaju na skup za učenje, testiranje i validaciju.
 Skup za obuku je deo skupa podataka u inputu koji se koristi za obuku meuronske mreže, t.j., za prilagođavanje pondera u mreži.
 Skup za validaciju predstavlja deo skupa podataka koji se koristi da se usklade topologija mreže ili parametri mreže koji nisu ponderi.
 Sam statistički program zadržava najbolju mrežu (mrežu koja ima najmanje grešaka u skupu za validaciju).
 Skup za testiranje je deo skupa podataka u inputu koji služi samo da se proveri koliko će mreža dobro da funkcioniše kad dobije nove podatke.
 Skup za testiranje koristi se kad mreža bude spremna (obučena), da bi se proverilo kakve greške će se pojaviti tokom buduće primene mreže.
 Ovaj skup se ne koristi tokom obuke i stoga se može smatrati skupom novih podataka koje korisnik unosi kad koristi mrežu.
 Razdvajanje podataka može da se vrši ručno ili automatski, primenom statističkog programa.
 Naš skup podataka razvrstan je na sledeći način:
 68% skup za obuku, 16% skup za validaciju i 16% skup za testiranje. 3.
Prethodna obrada Prethodnom obradom podaci se transformišu tako da odgovaraju neuronskoj mreži.
 Na primer, pretvaranje numeričkih vrednosti u skalarne i pretvaranje tekstualnih vrednosti u numeričke.
 Treba napomenuti da neuronske mreže operišu samo sa numeričkim podacima.
 Tokom prethodne obrade podataka kolone brojeva se automatski pretvaraju u skalarne vrednosti.
 Opseg skale za input kolone (u našem slučaju ime robne marke i tip proizvoda) je [-1...
 Za ciljnu kolonu (u našem slučaju prodaja) opseg skaliranja zavisi od funkcije aktivacije sloja autputa: linearna funkcija aktivacije sloja autputa (opseg skale -1...
logistička (sigmoidna) funkcija aktivacije sloja autputa (opseg skale 0...
hiperbolična tangentna funkcija aktivacije (opseg skale -1...
softmax funkcija aktivacije sloja autputa (opseg skale 0...
 Na tabeli 2 prikazane su neke pojedinosti faze prethodne obrade.
 Tabela 2:
 Pojedinost o varijablama u fazi prethodne obrade Varijabla Tip kolone Tip proizvoda Ime robne marke Prodaja Input Input Autput Format Numeri(cid:
Numeri(cid:
Numeri(cid:
Opseg skale Faktor skaliranja [-1..
[-1..
[0..
0,068966 0,083333 0,003226 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 3.2.
Dizajn Ovaj korak nam pomaže da projektujemo najefikasniju strukturu neuronske mreže.
 Ako želimo da projektujemo mrežu, moramo precizno da definišemo njenu arhitekturu (broj skrivenih slojeva i celina u svakom sloju) i svojstva mreže (funkciju aktivacije i greške).
 Mreža sa premalo skrivenih celina samo uopšteno otkriva skrivene zavisnosti u podacima, a time i značajan broj grešaka.
 Mreža sa prevelikim brojem skrivenih celina pokušaće da zapamti sve podatke umesto da nađe odnose i to će takođe dovesti do većih grešaka u mreži.
 Mi smo odabrali topologiju sa jednim skrivenim slojem i jednom skrivenom celinom.
 Najefikasnija neuronska mreža u našem slučaju bila je 2-2-1.
 Funkcije aktivacije za skrivene slojeve su sledeće (videti, na primer, Haykin, 1998; McNeil, Frey i Embrechts, 2011):
 Linearna: ova funkcija daje svoj input kao svoj autput; drugim rečima, samo prenosti nivo aktivacije direkt no kao autput.
 Njen opseg autputa je [-bezgranično ... bezgranično].
 Logistička: ova funkcija ima oblik sigmoidne krive i izračunava se primenom sledeće formule:
 F(x) = 1/ (1+e-x).
 Njen opseg autputa iznosi [0 ...
 1].
 Ova funkcija se najčešće koristi i nju smo i izabrali za naš slučaj.
 Hiperbolička tangentna: ova funkcija takođe ima oblik sigmoidne krive i izračunava se primenom sledeće formule:
 F(x) = (ex - e-x)/ (ex + e-x).
 Opseg njenog autputa je [-1 ...
 1].
 Empirijski posmatrano, ova funkcija često funkcioniše bolje nego logistička funkcija. 3.
Obuka Za obučavanje mreže odabrali smo algoritam povratnog grananja, najpopularniji algoritam za učenje višeslojne percepcije.
 Ipak, postoje neki nedostaci kao što su spora konvergencija, pa je potrebno da uskladimo parametre ritma učenja i momenta. skup za obuku skup za validaciju najbolja mreža a k š e r g a n u o s p a t l Slika 2:
 Grafikon grešaka u skupu podataka Na slici 2, grafikon grešaka u skupu podataka pokazuje prosečnu apsolutnu grešku skupa podataka u odnosu na ponavljanje u skupu za obuku i/ili skupu za validaciju.
 Pošto je reč o problemu regresije, iz grafikona se može videti kako se apsolutna greška smanjuje od jednog ponavljanja do drugog. 3.
Testiranje Testiranje mreže sprovodi se nakon završetka obuke.
 Testiranje pomaže da se analizira učinak obučene mreže.
 U skladu sa situacijom regresije u našem slučaju imamo dve indikacije za kvalitet obučene mreže:
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 apsolutnu grešku (AE) i apsolutnu relativnu grešku (ARE), razliku između stvarne vrednosti ciljne kolone i odgovarajućeg autputa mreže.
 Razlika je prikazana u apsolutnim vrednostima i u obliku procenta.
 U našem slučaju AE iznosi 32,052541, dok vrednost ARE iznosi 6,135216. 3.
Upit U ovom koraku postavljamo pitanja obučenoj mreži, unošenjem pitanja ručno, unošenjem fajla ili odabirom zapisa sa već unetog skupa podataka.
 Na slici 3 vidimo da naša mreža dobro radi pošto autput nije daleko od granica pouzdanosti (koje se izračunavaju primenom prosečne apsolutne greške na skupu za testiranje). grafikon rezultata autput         pouzdanost max pouzdanost min Slika 3:
 Granice pouzdanosti za autput Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Zaključak Proces upravljanja rizikom predstavlja strateški značajan proces koji u određenim situacijama može da posluži kao okvir za promene u poslovnim odlukama.
 Zato je funkcionisanje procesa u neposrednoj vezi sa najvišim nivoom upravljanja (obično njime upravlja finansijski direktor); šta više, tok informacija se dostavlja najvišim nivoima u organizaciji.
 Glavni cilj ovog rada jeste da istraži mehanizme za primenu procesa upravljanja rizikom u organizaciji.
 Predlaže se da se proces upravljanja rizikom razloži na sledeće faze: organizaciju, metodologiju, utvrđivanje izvora rizika, ažuriranje procesa.
 U empirijskom delu rada predloženi teorijski model unapređen je primerom praktičnog pristupa koji se bavi predviđanjem prodaje primenom metoda neuronskih mreža.
 Ovaj rad doprinosi boljem razumevanju procesa upravljanja rizikom kao i primeni različitih kvantitativnih metoda u različitim fazama procesa upravljanja rizikom.
 Takođe predstavlja doprinos relativno siromašnoj literaturi u oblasti procesa upravljanja rizikom i empirijske primene različitih kvantitativnih metoda u ovom procesu.
 LITERATURA [1] Beasley, M., Pagach, D. & R. Warr (2008).
 Information Conveyed in Hiring Announcements of Senior Executives Overseeing Enterprise-wide Risk Management Processes.
 Journal of Accounting, Auditing and Finance, 23(3), 311-332. [2] Chapman, R.J. (2011).
 Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management (2nd ed.).
 Hobo ken, New Jersey:
 Wiley&Sons. [3] Colquitt, L., Hoyt, R.E. & R.B. Lee (1999).
 Integrated Risk Management and the Role of the Risk Mana ger.
 Risk Management and Insurance Review, 2, 43-61. [4] Desender, K.A. (2007).
 The Influence of Board Composition on enterprise Risk Management Implemen tation.
 Working Paper. [5] Duckert, G.H. (2011).
 Practical Enterprise Risk Management.
 A Business Process Approach.
 Hoboken, New Jersey:
 Wiley&Sons. [6] Fraser, J. & B.J. Simkins (2010).
 Enterprise Risk Management.
 Todays Leading Research and Best Practices for Tomorrows Executives.
 Hoboken, New Jersey:
 Wiley&Sons. [7] Gates, S., Nicolas, J.L. & P.L . Walker (2009).
 Perceived Value of enterprise Risk Management.
 Univer sity of Virginia Working Paper. [8] Haykin, S. (1998).
 Neural Networks:
 A Comprehensive Foundation (2nd ed.).
 London:
 Prentice Hall. [9] Lam, J. (2003).
 Enterprise Risk Management.
 From Incentives to Controls.
 Hoboken, New Jersey:
 Wi ley&Sons. [10] Liebenberg, A. & R. Hoyt (2003).
 The Determinants of Enterprise Risk Management :
 Evidence from the Appointment of Chief Risk Officers.
 Risk Management and Insurance Review, 6(1), 37-52. [11] McNeil, A.J., Frey, R. & P. Embrechts (2005).
 Quantitative Risk Management.
 London:
 Princeton Univer sity Press. [12] Moeller, R.R. (2011).
 Coso Enterprise Risk Management (2nd ed.).
 Establishing Effective Governance, Risk, and Compliance Processes.
 Hoboken, New Jersey:
 Wiley&Sons. [13] Monahan, G. (2008).
 Enterprise Risk Management.
 A Methodology for Achieving Strategic Objectives.
 Hoboken, New Jersey:
 Wiley&Sons. [14] Pagach, D. & R. Warr (2008).
 The Characteristics of Firms that Hire Chief Risk Officers.
 North Carolina State University Working Paper.
 Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Septembar 2012.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 O autoru Laura Južnik Rotar Visoka škola za poslovne studije I menadžment Novo mesto laura_juznik@yahoo.com Dr. Laura Južnik Rotar doktorirala je 2009. godine na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Ljubljani.
 Trenutno radi kao viši predavač na Visokoj školi za poslovne studije i menadžment u Novom Mestu gde predaje predmete iz oblasti ekonomije i poslovanja.
 Učesnik je u nekoliko istraživačkih projekata.
 Mitja Kozar Gorenje d.d. mitja.kozar@gorenje.com Mitja Kozar je diplomirao na Fakultetu za komercijalne i poslovne studije u Celju.
 Ima 15 godina radnog iskustva u privatnom i javnom sektoru.
 Njegova oblast istraživanja obuhvata informacionu tehnologiju, upravljanje projektima, upravljanje učinkom, upravljanje znanjem, odlučivanje u upravljanju.
 Trenutno je vodeći IKT menadžer u Gorenju, d.
d. 2012/64 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Elena Veselinova, Marija Gogova Samonikov Ekonomski fakultet Univerziteta Goce Delčev u Štipu, Makedonija Ino vi ra nje i rast MSP u EU UDK:
 005.591.61 ; 005.52:330.322(4-672EU) DOI:
 10.7595/management.
fon.2012.
(english version) XIII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2012, 05.- 09.
 Jun 2012, Zlatibor, Srbija Te ma ovog ra da je ana li za naj zna čaj ni jih fak to ra ko ji uti ču na re zul ta te, op sta nak i rast MSP u EU.
 Glav ni cilj je ste da se stek ne uvid u to šta pred o dre đu je po ten ci jal ni ne u speh mla dih kom pa ni ja da uvo de ino va ci je i da ra stu.
 Po sto ji op šta sa gla snost o to me da je za no ve, mla de i sto ga če sto još uvek ma le fir me zna čaj no da uvo de ino va ci je i da se raz vi ja ju.
 Sto ga fak to ri ko ji ome ta ju ove ma le, mla de kom pa ni je mo gu da ima ju ogro man uti caj u jav no sti.
 Re zul ta ti is tra ži va nja po ka zu ju da je sta rost fir me (što od ra ža va i njen ugled) zna čaj na do onog ste pe na do ko jeg se fir ma ose ća fi nan sij ski ogra ni če nom.
 Fi nan sij ska ogra ni če nja ta ko đe mo gu da bu du u ve zi sa ne u spe hom na tr ži štu.
 Ri zik i in for ma ci o na asi me tri ja iza zi va ju od re đe ne ne pra vil no sti na tr ži štu ka pi ta la i ne do sta tak ugle da i ga ran ci ja fir me mo gu da po sta nu ključ ni ele men ti ne u spe ha.
 U za ključ ci ma se po ka zu je da spo sob nost MSP da ra stu u ve li koj me ri za vi si od nji ho vih mo guć no sti da in ve sti ra ju u re struk tu i ra nje, ino va ci je i kva li fi ka ci je.
 Za sve ove in ve sti ci je po tre ban je ka pi tal i shod no to me pri stup fi nan si ja ma.
 Naj no vi je me re ima ju za cilj da po pra ve fi nan sij sko okru že nje za evrop sko pred u zet ni štvo i, još pre ci zni je, da pru že po dr šku no vo-for mi ra nim ino va tiv nim fir ma ma ka ko bi one po ve ća le svo ju glo bal nu kon ku rent nost i pod sta kle ino va ci je.
 Ključ ne re či:
 MSP, fi nan si ra nje, ino va ci je, rast. 1.
 Uvod Živimo u periodu finansijske i ekonomske krize.
 Prate je sveprisutni pesimizam i nedostatak pouzdanja i poverenja.
 U ovakvim okolnostima fokusiranje na dugoročni rast i inovacije mogu da se učine neumesnim.
 U ovom radu pokušavamo da pobijemo ovakvu perspektivu.
 Upravo u vremenima krize i nemira važno je imati dugoročnu perspektivu.
 Od najranijih dana do osamnaestog veka životni standard se nije mnogo menjao.
 Nagle varijacije u životnom standardu bile su povezane sa bolestima, glađu i ratom.
 Ipak, ni to nije dugo trajalo.
 Primenom Malthus / Ricardo modela dugoročni stabilni životni standard mogao je da se poveže sa tehnološkim napretkom tokom vremena (Lucas, 2002).
 Zamajac razvoja postalo je kapitalističko društvo zasnovano na konkurenciji i promeni.
 Joseph Schumpeter opisuje ekonomski razvoj rečima:
Spontana i neravnomerna promena [...] koja neprestano narušava prethodno postignuto stanje ravnoteže.
 Nobelovac Robert Solow pokazuje da je tehnološki napredak značajniji za održivi ekonomski rast nego faktorska akumulacija.
 Za Schumpetera, u osnovi inovacije (t.j., primene tehnoloških poboljšanja u ekonomiji) stoji preduzetništvo.
 Inovacije podrazumevaju industrijsku ili komercijalnu primenu nečeg novog: nove robe ili usluga, novog načina proizvodnje, novog tržišta ili izvora snabdevanja, novi oblik organizacije ili novi način finansijskog organizovanja.
 Schumpeter smatra da su inovacije krcate teškoćama.
 Jedna od njih proizilazi iz potrebe za finansiranjem spolja (Levine, 2005).
 2.
 Schum pe te rov stav u ve zi sa re zul ta ti ma ra sta EU Nakon dugog perioda tehnološkog približavanja posle Drugog svetskog rata, jaz u produktivnosti između Evrope i SAD ponovo je počeo da se širi 1995. godine.
 Strukturalni uslovi potrebni da Evropa sustigne lidera u produktivnosti, SAD, postojali su od kraja rata do prve naftne krize i kasnije.
 Ipak, uslovi neophodni za kreiranje, inovacije i liderstvo u ekonomiji znanja nisu bili povoljni za Evropu (u odnosu na SAD).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Ponovni rast produktivnosti SAD u periodu posle 1995. godine i odgovarajući pad u EU odražava uticaj ključnih tehnoloških i političkih faktora.
 U nastavku teksta raspravljaćemo o tri međusobno povezana odlučujuća faktora:
 IKT (informacionoj i komunikacionoj tehnologiji), inovacijama i dinamičnosti firme. 2.
Uloga IKT kao opšteg cilja u rastu produktivnosti u EU Podaci po sektorima ukazuju da se razlike između EU i SAD u rastu produktivnosti u periodu posle 1995. godine prvenstveno mogu objasniti razlikama u sistemu proizvodnje i primene IKT.  Rast produktivnosti radne snage u granama vezanim za proizvodnju IKT bio je posebno visok i u SAD i u EU.
 SAD su ipak imale veće koristi od početne vodeće pozicije i sve većeg rasta u periodu nakon 1995. godine u visoko-tehnološkim industrijama kao što su kancelarijske mašine, proizvodnja elektronskih osigurača i cevi, telekom opreme, televizora i naučnih instrumenata.  Usluge koje koriste IKT bile su za SAD centralno mesto najvećeg tehnološkog jaza, posebno u sektorima maloprodaje i veleprodaje i u bankarstvu i finansijama.
 S druge strane, širenje IKT u evropskim zemljama bilo je ometeno restriktivnijim regulatornim preprekama.
 Noviji podaci na nivou firme (Bloom, 2007) potvrđuju da bolja pozicija SAD u oblasti produktivnosti nije samo vezana za veća ulaganja američkih firmi u IKT (u sektorima koji primenjuju IKT), već da američke firme i njihove ekspoziture koje posluju van specifičnih uslova unutar SAD postižu veće prinose na svoje investicije u IKT.
 To ukazuje da su značajne i druge prednosti specifične za firmu, kao što je kvalitet menadžerske prakse. 2.
Značaj proizvodnje i širenja znanja U današnjem kontekstu, potrebno je definisati stepen do koga jedan primer IKT može da predstavlja izolovan slučaj ili se može ponoviti u drugim visoko-tehnološkim industrijama koje se brzo razvijaju.
 Ovo je prikladno pitanje ako se uzme da vodeće mesto SAD u IKT nije izolovan slučaj.
 Ako se pretpostavi da neuspeh preduzeća u EU da postignu puni potencijal i koristi u vezi sa IKT predstavlja stvarni rizik, postavljaju se sledeća ključna pitanja:
 1.
 Da li EU ima posebne probleme u svojoj infrastrukturi IKT?
 2.
 Da li u EU postoje posebne karakteristike ili okviri na osnovu kojih je verovatnoća da će se ovde dogoditi budući prodori u tehnologiji veća?
 3.
 Zašto je EU manje privržena stvaranju i primeni novih tehnologija u opštem smislu?
 Da bi se bolje shvatio taj manjak u inovacijama između EU i SAD, potrebno je vršiti analize i izvan značaja IKT.
 Slika 1:
 Ukupni učinak EU u inovacijama u odnosu na SAD Izvor:
 EIS 2006 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Uprkos nekim znacima približavanja, slika 1 dokazuje da danas u EU postoji stalni deficit u inovacijama.
 Pošto ovaj pokazatelj inovacija sadrži nekoliko mera inputa i autputa inovacija, jaz u inovacijama u EU prevazilazi deficit u ulaganju u R&D (istraživanja i razvoj).
 Deficit u R&D predstavlja pre simptom nego uzrok slabosti EU da uvodi inovacije: uzrok je duboko ukorenjen u strukturu i dinamičnost industrijske grane i preduzeća (OSullivan, 2007).
 Poređenje inputa inovacija pokazuje da MSP u EU više ulažu u R&D nego SAD i Japan.
 S druge strane, MSP u EU su manje R&D-intenzivne nego ona u SAD iako je jaz u MSP sličan ukupnom jazu u troškovima koji se izdvajaju za R&D. Prosečna intenzivnost R&D u MSP u Evropi iznosi 0,34% u odnosu na 0,53% u SAD.
 Ovo se može uporediti sa ukupnim prosečnim R&D intenzitetom od 1,17% u Evropi u odnosu na 1,57% u SAD (rezultati su bazirani na DG RTD, 2007).
 Poseban doprinos MSP inovacijama ipak prevazilazi udeo MSP u troškovima za R&D ili u rezultatima inovacija.
 MSP vrše veoma značajan posredni uticaj.
 Obično mlade i male inovativne firme stvaraju radikalno nove tehnologije i tržišta u čiji dalji razvoj se uključuju i završavaju ga veliki igrači.
 Baumol (2002) uočava komplementarnost između malih i velikih firmi, ali istovremeno zapaža značaj malih firmi u velikim inovacijama.
 Godine 1994.
 Kancelarija za administriranje malog biznisa pripremila je spisak revolucionarnih inovacija koje su napravile male firme tokom 20. veka.
 Ovaj spisak je zaista impresivan, počevši bukvalno od A (avion) do Z (patent zatvarač) i sadrži veliki broj inovacija koje su bile od ključnog značaja za privredu.
 Druge studije o širenju inovacija za koje su industrijski eksperti potvrdili da su značajne potvrdile su da male (kao i velike) firme postižu bolje rezultate od firmi srednje veličine u SAD (da se dobije pregled, videti OECD (2006)).
 Prema Baumol, inovacije u privatnom sektoru u SAD dolaze iz dva jasno određena izvora, prvo od aktivnosti velikih firmi, a drugo od rada nezavisnih pronalazača i njihovih partnera, preduzimača.
 Baumol tvrdi da aktivno prisustvo obe ove grupe pospešuje ukupni proces kreiranja inovacija, pošto su aktivnosti ove dve grupe komplementarne.
 Nezavisni pronalazači/preduzimači specijalizuju se u kreiranju najprobitačnijih inovacija dok odeljenja za R&D velikih firmi pospešuju ove prodore i dodatno doprinose njihovoj ukupnoj korisnosti. 2.
Demografija firme i proces kreativne destrukcije u Evropi Razlike u rastu produktivnosti između EU i SAD mogu se dodatno objasniti demografijom firme (promenama u demografiji firme).
 Proces previranja ima značajan uticaj na rast produktivnosti rada zato što njegov veliki deo potiče od realokacija iz manje produktivnih u produktivnije firme.
 Industrije i / ili zemlje u kojima je ovaj proces ometen ispoljavaju manje stope produktivnosti i zaposlenosti.
 Za sve industrijske delatnosti u Evropi karakteristično je da imaju veći broj malih firmi i veći udeo u ukupnom zapošljavanju nego u SAD.
 Američke proizvodne firme su veće i disperzija u njima ima veći obim, posebno u visoko-tehnološkim sektorima i u trgovini na veliko i malo.
 Slika 2 koja prikazuje agregatne stope ulaza (na tržište), izlaza i neto ulaza u istraživanjima koja su sproveli Cincera i Galgau (2005) pokazuje da iako su i stope ulaza i stope izlaza u Evropi niže nego u SAD, razlike u stopama izlaza su značajno veće.
 Prosečni broj firmi koje ulaze na tržište manji je u SAD.
 Niži troškovi ulaza i izlaza (otkaza) u SAD omogućavaju da se stekne korist od procesa eksperimentisanja koji donosi tržište.
 U SAD postoji visok nivo pozitivne korelacije između ulaza i izlaza, ali u EU ova korelazija nema značaja, a u Francuskoj, Italiji i Portugaliji je čak negativna.
 Pozitivna korelacija ukazuje na previranje firmi u okviru jednog sektora kao deo procesa kreativne destrukcije.
 Negativna korelacija ukazuje na tradicionalnije udare u sektorima (pozitivne za ulaz i negativne za izlaz).
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Slika 2:
 Agregatne stope ulaza, izlaza i neto ulaza (u %) po zemljama (1997-2003) Izvor:
 M. Cincera i O. Galgau (2005), Uticaj tržišnog ulaza i izlaza na rast produktivnosti u EU, EC Economic papers, str. 222 Razlika između Evrope i SAD postoji i u učinku posle ulaza, kako se vidi na slici 3: neto dobit u zaposlenosti među firmama koje su opstale, na različitim nivoima, a na osnovu empirijskog istraživanja Bartelsman i dr. (2004).
 Stopa opstanka na kratak rok (2 godine) za američke firme je veoma niska, ali posle ovog perioda tržišnog eksperimentisanja, uslovna stopa opstanka uspešnih firmi postaje visoka.
 Pored toga, rast u firmama koje opstanu 7 godina veći je u SAD nego u Evropi.
 Ovi rezultati predstavljaju jasan pokazatelj da takođe postoje veće prepreke rastu MSP u Evropi.
 Slika 3:
 Neto dobit u zapošljavanju među opstalim firmama u različito doba starosti (neto dobit kao racio početne zaposlenosti) Izvor:
 Izvod iz Bartelsman i dr. (2004) 2.4 Uticaj kreativnog procesa na rast produktivnosti Ukupni rast produktivnosti rada uglavnom potiče od rasta velikih i moćnih firmi, kako u američkom, tako i u evropskom proizvodnom sektoru.
 Ipak, razlika u rezultatima rasta između EU i SAD može se objasniti efektom realokacije između firmi i komponente neto ulaza.
 Ovo predstavlja jasan pokazatelj da je proces kreativne destrukcije manje efektivan u evropskim zemljama nego u SAD kako u nisko-tehnološkim, tako i u visoko-tehnološkim delatnostima.  Efekat izlaza je uvek pozitivan i u EU i u SAD, što znači da su postojeće firme firme sa najmanjom produk tivnošću.  Dugoročni efekat ulaza na agregatni rast produktivnosti u proiuzvodnji odlikuje se manjom magnitudom u EU u odnosu na SAD.
 Šta više, efekat ulaza zavisi od udaljenosti date delatnosti od tehnološke granice.
 Pozitivan efekat ulaska na rast produktivnosti je značajniji što je zemlja ili sektor bliži tehnološkoj granici.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64  U visoko-tehnološkim sektorima efekat ulaza je pozitivan u svim zemljama i ovo ukazuje na značajnu ulogu novih firmi u većem broju tehnološki intenzivnih delatnosti.
 U ovim delatnostima efekat ulaza je mnogo snažniji u SAD nego u evropskim zemljama.
 Slična zapažanja postoje u vezi sa preprekama za izlaz.  Nove i male firme doprinose agregatnom rastu produktivnosti neposredno, putem sopstvenog rasta produktivnosti, i posredno, tako što utiču na rast moćnih velikih firmi.
 Tako su rast i produktivnost američkih firmi nakon ulaza veći.
 Šta više, korisne interakcije između malih i velikih firmi, posebno u sektorima u kojima su tehničke ideje i inovacije značajan element rasta, mogu biti u centru različitih uticaja koje ulaz ima na agregatni rast produktivnosti.
 Da zaključimo, jaz u rastu u Evropi rezultat je delom neodgovarajuće industrijske strukture u kojoj male i nove firme koje najviše učestvuju u ukupnoj zaposlenosti ne uspevaju da preuzmu značajnu ulogu u dinamici date delatnosti, posebno u tehnološki visoko intenzivnim sektorima.
 To se vidi iz njihove nesposobnosti da uđu, a što je najvažnije, i kod onih najefikasnijih koje uđu, da ostvare rast.
 Previranja koja karakterišu proces kreativne destrukcije u ekonomiji zasnovanoj na znanju nailaze na značajne prepreke u EU, što ukazuje na prepreke za rast malih inovativnih firmi, što na kraju umanjuje potencijal Evrope da ostvari rast.
 Ekonomska analiza ukazuje na sledeće pokretače problema u slučaju nedovoljnog i niskog rasta na izlazu i nakon ulaza:  slabija konkurencija na tržištu proizvoda (na primer, prepreke za međunarodnu trgovinu uslugama, naci onalni propisi, itd.);  zaštita neefikasnih firmi putem subvencija, jemstva, itd;  tržište rada i drugi propisi koji se aktiviraju kada firma ostvari rast iznad određenog nivoa;  događanja na finansijskom tržištu 3.
 Fi nan si ra nje ma lih i mla dih ino va tiv nih kom pa ni ja U literaturi se uopšteno daje podrška značaju novih, mladih i stoga često još uvek malih firmi za inovacije i rast, čak i ako su one malobrojne.
 Stoga faktori koji ometaju ove male, mlade kompanije da uvode inovacije i da rastu mogu da imaju ogroman javni uticaj.
 U analizi (neuspelog) doprinosa malih i mladih firmi u smislu inovacija i rasta pitanje prioriteta postaje pristup finansijama.
 Podaci istraživanja za EU potvrđuju važnost pristupa finansijama.
 Izuzetno visoki ekonomski rizici postaju glavni faktori kočenja svih tipova firmi kad se radi o inovacijama, mada nešto više u slučaju malih firmi u odnosu na velike.
 Druga grupa prepreka nalazi se u pristupu veštinama, što takođe ometa i male i velike firme.
 Opterećenje propisima takođe pripada ovoj drugoj grupi prepreka.
 Empirijski podaci ukazuju na to da je ovo opterećenje nešto veće u slučaju malih firmi.
 Tabela 1:
 Odnos firmi koje smatraju da su sledeći odabrani faktori kočenja veoma značajni (% svih preduzeća); klasifikacija po veličini Izvor:
 Eurostat (2004) Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Analiza podataka iz istraživanja o tome kako firme ocenjuju finansijska ograničenja pokazuje da se, kada se određuje stepen do kog se firma oseća finansijski ograničenom, starost firme, koja pokazuje i firmin ugled, smatra značajnijom nego njena veličina.
 Moguće tumačenje ovog rezultata jeste da starost može da odražava ugled firme što sa svoje strane u velikoj meri utiče na njen pristup finansijama.
 Prepreke u pristupu finansijama mogu se povezati sa neuspehom na tržištu.
 Rizik i asimetrija informacija dovode do određenih nepravilnosti tržišta kapitala, a nedostatak ugleda firme i garancije mogu da postanu elementi od ključnog značaja.
 Postojeća literatura navodi da u ovom smislu postoje značajne razlike između malih i velikih firmi.
 Hall (2005) ukazuje da nepravilnosti na tržištima kapitala obično više utiču na male firme nego na velike koje se mogu osloniti na unutrašnje finansiranje.
 Mlade firme su čak više izložene ograničenjima nego druge male firme, pošto su ugled i propratne garancije značajne za ublažavanje nepravilnosti na tržištima kapitala.
 Radikalniji investicioni projekti dodatno pogoršavaju problem nepotpunih, netačnih asimetričnih informacija.
 Stoga kod mladih inovativnih kompanija u kojima se nedostaci kao što su mala veličina, kratak vek postojanja, manja količina zadržanih prihoda i rizičniji inovacioni projekti prepliću, postoji još veća verovatnoća da budu finansijski ograničene nego kod drugih malih, mladih i/ili inovativnih firmi.
 Uporedo sa ovim neuspehom finansijskog tržišta, posebno u slučaju EU, prisutna je i veoma fragmentisana priroda tržišta akcionarskog (rizičnog) kapitala u 27 različitih operacionih okruženja koja negativno utiču kako na prikupljanje kapitala tako i na investiranje.
 Složenost prekograničnog poslovanja znači da za neka sredstva nije nimalo lako da se šire, rastu i dostignu kritičnu masu.
 To dodatno otežava i poskupljuje pristup finansijama u EU. 3.
Određenje MIK Mlade inovativne kompanije (MIK; engl. Young Innovative Companies YICs) se u Pravilima za državnu pomoć EU definišu kao mala preduzeća, koja postoje manje od 6 godina, sertifikovana od strane stručnjaka spolja na osnovu poslovnog plana, koja su sposobna da razvijaju proizvode ili procese koji su tehnološki novi ili značajno unapređeni i koja nose rizik tehnološkog ili tržišnog neuspeha ili pokazuju intenzitet razvoja i istraživanja od najmanje 15% u poslednje tri godine ili u ovom trenutku (za upravo osnovana preduzeća).
 Model MIK ima vrednost 1 ukoliko je jedna inovaciono aktivna kompanija mlađa od 6 godina, ima manje od 250 zaposlenih i troši najmanje 15% svojih prihoda na istraživanje i razvoj (R&D).
 U uzorku od 1342 inovaciono-aktivne kompanije u Nemačkoj (istraživanje je vršio Katolički univerzitet Leuven, 2006) samo 51 kompanija ispunjava uslove za MIK status po EU definiciji Državne pomoći.
 Ovo potvrđuje da su MIK retke, da čine samo 3,8% svoh inovaciono-aktivnih kompanija u Zapadnoj Nemačkoj 2006. godine.
 MIK su retke čak i u grupi malih inovatora ili mladih inovatora (4,3%, odnosno 24%).
 Tipična MIK je mikro-kompanija sa oko 20 zaposlenih.
 Smatra se da je značajno manja nego ostala inovativna MSP i mlade inovativne kompanije.
 Kad je reč o intenzitetu R&D i osnovama svog R&D profila, tipična MIK postiže daleko bolje rezultate nego bilo koja od kategorija sa kojima se poredi.
 Ovom statistikom se potvrđuje da posebnost MIK upravo čine njen uzrast, veličina i profil R&D. MIK se ne mogu izjednačavati sa inovativnim MSP ili mladim inovatorima.
 Konačno, MIK su maksimalno zastupljene u znanjem bogatim, tehnološkim sektorima, posebno sektoru usluga (IKT i R&D inženjering) dok ih nema u tradicionalnijim proizvodnim delatnostima. 3.
MIK i prepreke za inovacije Na tabeli 2 predstavljeni su rezultati o tome da li MIK različito ocenjuju prepreke za inovacije.
 Ispitanici je trebalo da ocene svaki (potencijalni) faktor kočenja na skali od nula (nije značajan) do tri (veoma značajan).
 Prva kolona pokazuje udeo firmi koje smatraju da je ovaj faktor značajan (t.j., firme koje su dale ocenu jedan ili više), dok je u drugoj koloni navedena srednja ocena.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 Tabela 2:
 Prepreke za inovacije Izvor:
 Schneider i Veugelers (2008) Kako se i očekivalo, MIK u proseku nailaze na veće prepreke za inovacije nego druge inovacione firme.
 Prilikom poređenja različitih prepreka, rezultati potvrđuju pretpostavku da finansijska ograničenja (kao interna tako i eksterna) predstavljaju najvažnije prepreke za inovacije u slučaju MIK.
 Iako ovakva ocena važi i za druge inovacione firme, razlika kod MIK je najveća i statistički veoma značajna za oba finansijska ograničenja.
 Podaci koje su prikazali Schneider and Veugelers (2008) pokazuju da su mlade inovativne kompanije u kojima se sažima njihova novina, mladost i R&D intenzivnost retke u uzorku inovativnih firmi.
 Finansijska ograničenja, kao interna tako i eksterna, one ocenjuju kao značajan faktor koji ometa njihove aktivnosti na polju inovacija, i to značajno više nego kod drugih inovaciono-aktivnih firmi.
 Zaključak Tvrdili smo da su inovacije značajna odrednica konkurentnosti, važna kada treba odgovoriti na globalne izazove kao što je održivi razvoj.
 Značaj inovacija pojačan je brzim razvojem novih tehnologija (posebno IKT) koje su omogućile nastanak novih oblika konkurencije i otvorile nova tržišta za proizvodnju inovativnih proizvoda.
 Ipak, uprkos značaju inovacija i novim mogućnostima koje nude globalizacija i nove tehnologije, kao i poboljšanja u produktivnosti u EU, izgleda da u ovoj oblasti EU zaostaje za SAD.
 Pokušali smo da dokažemo značaj MSP i mladih inovativnih kompanija (MIK) za proces inovacija.
 I jedan i drugi tip kompanija izvor su dinamičnosti, a MIK su posebno vezane za istraživački rad i predstavljaju ključni element inovacionog sistema pošto olakšavaju nastanak novih proizvoda i tržišta.
 Ipak, postoje dokazi da male i nove firme u Evropi nemaju značajnu ulogu u dinamičnosti industrije iako zapošljavaju najveći broj ljudi.
 Ne samo da nailaze na velike prepreke prilikom ulaza, već i one koje su uspešno ušle imaju teškoće da ostvare rast.
 Sposobnost MSP da rastu ipak u velikoj meri zavisi od njihovih mogućnosti da investiraju u restruktuiranje, inovacije i kvalifikacije.
 Sve ove investicije zahtevaju kapital i stoga pristup finansijama.
 Novije političke inicijative, kao što su kreiranje statusa MIK na evropskom nivou, imaju za cilj da pospeše finansijsko okruženje za preduzetništvo u Evropi i, još preciznije, da pruže podršku novoosnovanim inovativnim firmama kako bi povećale svoju konkurentnost na globalnom planu i podstakle inovacije.
 Empirijska istraživanja u vezi sa pristupom MSP i mladih inovativnih kompanija finansijama su ograničena, ali nedavna analiza potvrđuje pretpostavku da mlade, male, inovaciono-intenzivne firme predstavljaju mali ali jasno određen segment u grupi inovacionih kompanija.
 Pored toga, pristup finansijama predstavlja najznačajniji faktor koji koči inovacione aktivnosti MIK, u mnogo većoj meri nego u slučaju drugih inovacionih firmi.
 Management Časopis za teoriju i praksu menadžmenta 2012/64 LITERATURA [1] Aghion, P., and P.H(2005), Appropriate Growth Policy:
 A Unifying Framework, Harvard University. [2] Baumol, W. (2002), The Free-Market Innovation Machine:
 Analyzing the Growth.
 Miracle of Capita lism, Princeton, Princeton University Press. [3] Bloom, N. and (cid:
R. (2007), Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, Centre for Economic Performance Discussion, Paper N° 716, forthcoming in Quarterly Journal of Economics. [4] Cincera, M. andO.
G. (2005), Impact of Market Entry and Exit on EU Productivity and Growth Performan ce, European Economy, Economic Papers N° 222. [5] European Commission, Directorate General for Economic and Financial Affairs. [6] European Commission, BEPA (2008), Innovation and Growth in the EU:
 The Role of SME Policy, Euro pean Commission. [7] Eurostat, Innovation in Europe, CIS3 results, 2004. [8] Gordon, R. (2004), Two centuries of Economic Growth:
 Europe Chasing the American Frontier?, CE PR Discussion Paper N° 4415. [9] Hall, B.H. (2005), The Financing of Innovation, in Shane, S.Blackwell Handbook of Technology and Innovation Management, Oxford:
 Blackwell Publishers Ltd., 2005. [10] Lucas, R. (2002), Lectures on Economic Growth, Harvard University Press. [11] OSullivan, M. (2007), The EUs R&D Deficit & Innovation Policy, European Commission. [12] Schumpeter, J. (1934), The Theory of Economic Development:
 An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle, Transaction Publishers (14th printing 2008).
 Primljen:
 April 2012.
 Prihvaćen:
 Septembar 2012. O autoru Elena Veselinova Ekonomski fakultet Univerziteta Goce Delcev u Štipu, Makedonija elena.veselinova@ugd.edu.mk Mr Elena Veselinova diplomirala je na Ekonomskom fakultetu Univerziteta Ćirilo i Metodije u Skoplju u Makedoniji, u oblasti menadžmenta.
 Završila je poslediplomske studije na Ekonomskom fakultetu Univerziteta Ćirilo i Metodije u Skoplju na studijskom programu MBA menadžment.
 Elena Veselinova je trenutno doktorant na Ekonomskom fakultetu Univerziteta Ćirilo i Metodije u Skoplju a zaposlena je na Ekonomskom fakultetu Goce Delčev u Štipu u Makedoniji kao asistent na Odseku za menadžment.
 Marija Gogova Samonikov Ekonomski fakultet Univerziteta Goce Delcev u Štipu, Makedonija marija.gogova@ugd.edu.mk Mr Marija Gogova Samonikov diplomirala je na Ekonomskom fakultetu Univerziteta Ćirilo i Metodije u Skoplju u Makedoniji, u oblasti marketinga.
 Završila je poslediplomske studije na Ekonomskom fakultetu Univerziteta Ćirilo i Metodije u Skoplju na studijskom programu monetarna ekonomija.
 Elena Veselinova je trenutno doktorant na Ekonomskom fakultetu Univerziteta Ćirilo i Metodije u Skoplju a zaposlena je na Ekonomskom fakultetu Goce Delčev u Štipu u Makedoniji kao asistent na Odseku za finansije. 
