- 57       Broj 57, Godina XV Decembar 2010.
 Fakultet organizacionih nauka Beograd Izdaje Za izdavača:
 Dr Milan Martić Glavni i odgovorni urednik Dr Aleksandar Marković Urednik unutrašnje rubrike Dr Ondrej Jaško Urednik inostrane rubrike Dr Jovan Filipović Redakcioni odbor: dr Čedomir Nestorović, Faculty of Coimbra, Portugal dr Dejan Petrović, FON, Beograd dr Jasmina ]etković, Ekonomski fakultet, Podgorica, Crna Gora dr Jasmina Omerbegović Bijelović, FON, Beograd dr Sonja Petrović Lazarević, Department of Management, Monash University, Australia dr Milan Martić, FON, Beograd dr Goran Putnik, Univerzity of Minho, Portugal dr Mirjana Drakulić, FON, Beograd dr Miroslav Svatoš, Faculty of Economics, Chesh Republic dr Milija Suknović, FON, Beograd dr Robert Leskovar, Faculty of Organizational Sciences, Kranj, Slovenija dr Siniša Nešković, FON, Beograd dr Roberto Biloslavo, Faculty for Management, Koper, Slovenija dr Vesna Milićević, FON, Beograd dr Stanka Setnikar Cankar, Faculty of Administration, Ljubljana, Slovenia dr Vinka Filipović, FON, Beograd dr Peter A. Delisle, Austin College dr Peter Bielik, Faculty of Economics and Management, Slovak Republic dr Milica Bulajić, FON, Beograd dr Sladjana Barjaktarović, FON, Beograd Časopis se redovno referiše u publikacijama:
 DEST- Department of Education, Science and Training of Australia Ulrich Periodicals Tehnički urednik Milivoje Radenković Andrej Novović Adresa Redakcije Beograd, Jove Ilića 154 Tel/fax 011/3950-868 E-mail: menage¿fon.rs http://management.fon.rs Časopis izlazi četiri puta godišnje ili po potrebi @iro račun:
 840-1344666-69 [tampa Sigra Star Beograd  CIP Katalogizacija u publikaciji Narodna biblioteka Srbije, Beograd ISSN 0354-8635 = Management (Srpsko izd.) COBISS.
SR-ID 110318855  SADR@AJ   Ekonomija zasnovana na znanju osnov ekonomskog rasta i razvoja Sandra Jednak, Dragana Kragulj Projektni menadžment i kreiranje smernica ekonomske politike na sub-nacionalnom nivou Walter Scherrer Značaj strategijskog upravljačkog računovodstva za upravljanje bankama Snežana Knežević, Miloš Milosavljević, Veljko Dmitrović Budžetske promene na lokalnom nivou tokom krize u Sloveniji Uroš Pinterič Nulti otpad kao novi koncept održivog upravljanja otpadom Nataša Petrović, Sonja Išljamović, Veljko Jeremić Mjerenje konkurentnosti kao preduslov upravljanja privredom Nikola Milović Nova paradigma menadžmenta:od posvećenosti do inovativnosti i održive konkurentske prednosti Valentina Malešević Koncepcijska osnova politike konkurentnosti u ekonomskim uslovima Republike Slovačke Jaroslava Hečkova, Alexandra Chapčakova, Ivana Butoracova Analiza omedjenih podataka i njena primena u obrazovanju Violeta Cvetkoska Ekonomija zasnovana na znanju osnov ekonomskog rasta i razvoja UDK:
 005.94 ; 330.341:005.336.4 Sandra Jednak1, Dragana Kragulj1 1Fakultet organizacionih nauka u Beogradu Privredni razvoj je veoma složen društveni proces.
 Određivanje faktora koji utiču na privredni rast i razvoj, kako oni deluju, zašto su pojedine privrede razvijenije od drugih, kao i zašto privrede imaju različite stope ekonomskog rasta predmet su izučavanja mnogih studija.
 Pri analiziranju ove tematike, a prema teorijama ekonomskog rasta, tradicionalne determinante su rad, kapital i tehnologija.
 Međutim, danas se i znanje smatra jednim od faktora privrednog rasta i razvoja.
 Cilj zemalja Evropske unije je izgradnja ekonomije zasnovane na znanju, a samim tim i povećana uloga znanja i novih tehnologija.
 Ovaj rad analizira značaj znanja kao faktora ekonomskog rasta i razvoja i rezultate izgradnje ekonomije zasnovane na znanju u evropskim zemljama. 1.
 Uvod Privredni razvoj je složen društveni proces putem kojeg svaka zemlja teži ka prelasku iz nižih u više faze ekonomske razvijenosti.
 Privredni razvoj se razmatra kao pokazatelj međusobnih odnosa makroekonomskih agregata kao što su društveni proizvod, nacionalni dohodak, zaposlenost, akumulacija, investicije, potrošnja i sl.
 Mada nema privrednog razvoja bez privrednog porasta (ne mora da postoji i obrnuta relacija, tj. moguć je privredni rast bez privrednog razvoja), on se ne može ograničiti samo na rast GDP-a i nacionalnog dohotka po glavi stanovnika.
 Privredni razvoj se, sem pomenutih elemenata, izražava i kroz čitav skup strukturnih i funkcionalnih promena u okviru određene ekonomije kao i nizom drugih ekonomskih i neekonomskih elemenata.
 U tom smislu se privredni razvoj određuje kao multidimenzionalni proces.
 Promena ukupne društvene strukture je jedna od osnovnih komponenti privrednog razvoja i zajedno sa privrednim rastom obezbeđuje rast GDP-a i nacionalnog dohotka.
 Takođe, privredni razvoj je nužno usmeren ka realizaciji određenih ciljeva koje je prethodno potrebno međusobno uskladiti, a koji se mogu svesti na dva najvažnija: razvoj proizvodnih potencijala zemlje i podizanje životnog standarda stanovništva.
 Š9, str. 306.
Ë Savremena ekonomska nauka insistira na održivom razvoju (sustainable development).
 Pod održivim razvojem se podrazumeva samo onaj razvoj koji obezbeđuje podmirenje potreba sadašnjih generacija, ali bez ugrožavanja mogućnosti zadovoljavanja potreba budućih generacija.
 Održivi razvoj podrazumeva optimalno balansiranje između ekonomskih, socijalnih i faktora zaštite životne sredine u institucionalnim okvirima.
 On se definiše kao dugoročan, sveobuhvatan i sinergetski proces, koji utiče na sve aspekte života (ekonomski, socijalni, kulturni, ekološki i institucionalni) i na svim nivoima (lokalnom, regionalnom i globalnom).
 Š15Ë Tri osnovna stuba održivog razvoja su: održivi ekonomski i tehnološki razvoj, održivi razvoj društva i zaštita životne sredine. 2.
 Znanje kao faktor ekonomskog rasta i razvoja Mnogobrojni su faktori ekonomskog rasta i razvoja neke zemlje ili regiona.
 Oni se mogu rašlanjavati na osnovu različitih kriterijuma, a njihova dejstva detaljno analizirati.
 Najznačajniji faktori su: prirodni uslovi (veličina zemlje, geografski položaj zemlje, prirodno bogatstvo rude, zemljište, šume i sl., zagađenje prirode, klima itd.); stanovništvo (demografske karakteristike, broj stanovnika, stopa prirasta stanovništva, struktura stanovništva po polu, uzrastu, naciji i aktivnosti, oblici i stepen zaposlenosti, stepen lične i zajedničke potrošnje, nivo urbanizacije itd.); kadrovi i nauka ( kvalitet ljudskih resursa, potencijal stručnih kadrova, faktor znanje, kvantitet i kvalitet ustanova za obrazovanje stručnih kadrova, razvijenost i efikasnost naučno-istraživačke delatnosti, razvijenost informacionog sektora privrede, nivo korišćenja informacionih tehnologija, nivo naučnih kadrova, informacija kao ključni razvojni resurs itd.); proizvodnja, tehnika i tehnološke promene i inovacije (proizvodna struktura privrede, ukupan proizvodni potencijal zemlje, nivo proizvodne tehnike, tehničko-tehnološki progres, vrsta tehničkog progresa, tempo zastarevanja fizičko i ekonomsko rabaćenje tehnike, tehnološke promene i inovacije, akumulaciona i reprodukciona sposobnost privrede, organizacija i metodi upravljanja privredom, stepen razvijenosti infrastrukture itd.); poljoprivredna proizvodnja (postojeći agrarni odnosi i njihov uticaj na poljoprivrednu proizvodnju, procesi promena u agraru itd.); društveno-politički faktori (kulturno nasleđe, istorijsko nasleđe, tradicije u oblasti privrede, metodi i institucije društvenog upravljanja, politički sistem, položaj čoveka u dru štvu, socijalna sigurnost, stepen demokratije, sposobnost odbrane od različitih oblika pritisaka ekonomski razvijenih i politički uticajnih zemalja itd.); međunarodno okruženje (međunarodno-ekonomsko okruženje, međunarodna podela rada, nivo i pravci međunarodnih regionalnih integracija, međunarodne ekonomske organizacije, međunarodno-političko okruženje, međunarodni i politički savezi itd).
 U datoj zemlji i u određenom periodu na proces ekonomskog razvoja faktori deluju, ne pojedinačno, već u skupu, tako da efekti zavise od njihovog uzajamnog uticaja.
 Jedan faktor pojedinačno uzet, može, na primer, da nema veliki značaj za privredni razvoj određene zemlje, ali da u sklopu ostalih faktora dobije izuzetno veliku važnost.
 Ekonomskom analizom moguće je izdvojiti pojedinačne faktore i ukazati na njihovo dejstvo, ali se njihov značaj može oceniti samo u konkretnoj situaciji (zemlja, vreme, uslovi) i to u zajednici sa delovanjem ostalih faktora.
 Pojedini faktori privrednog razvoja mogu se grupisati po raznim kriterijumima zavisno od cilja analize.
 Najčešće podele faktora u savremenoj ekonomskoj literaturi, značajne sa gledišta izbora strategije razvoja, polaze od sledećih kriterijuma: teritorijalnog porekla (endogeni i egzogeni faktori), vrste delatnosti (ekonomski i neekonomski faktori), materije (materijalni faktori), neposrednosti efakata (primarni i višestepeni: sekundarni, tercijarni faktori itd.), stepena promenljivosti (promenljivi snažno, srednje, slabo i nepromenljivi faktori), stepena merljivosti (merljivi i nemerljivi), korisnosti (pozitivni i negativni faktori), značaja (relevantni i irelevantni), prioritetnosti (faktori višeg ili nižeg stepena prioritetnosti), aktuelnosti (istorijski i savremeni) itd.
 Ovako raznovrstan broj faktora ekonomskog razvoja sa različitim efektima u pogledu pravca, intenziteta i dužine trajanja ima različito dejstvo u konkretnim slučajevima.
 Od stepena razvijenosti i veličine zemlje zavisi ne samo prioritet faktora, već i njihov uticaj.
 Njihova uzajamna sprega otežava razlučivanje efekata svakog od njih pojedinačno, a sem toga mnogi daju i nedovoljno merljive efekte.
 Prioritet faktora se ne može dati a priori.
 Veći stepen prioriteta imaju oni faktori privrednog razvoja koji imaju širi opseg delovanja, deluju na duži rok i koji ne podležu čestim promenama, a imaju snažno pozitivno dejstvo na kretanje i razvoj privrede.
 Š9, str. 311.
Ë U savremenoj ekonomskoj teoriji i praksi znanje se smatra jednim od ključnih faktora privrednog rasta i razvoja.
 Može se reći da je znanje, zapravo, uvek bi lo pokretač ekonomskog napretka.
 Uvek su nove ideje, sposobnosti i veštine, kao rezultat znanja, ugrađivane u nove proizvode, procese i organizacionu strukturu kompanija.
 Schumpeter je prvi prepoznao znanje kao strukturnu komponentu sa ekonomskog aspekta, kao i njen značaj u privredi.
 On je tvrdio da je nova kombinacija znanja ključni faktor inovacija i preduzetništva.
 Š2Ë Osnovni sektori koji su stvarali znanje su: obrazovanje, istraživanje i razvoj, umetnost, mediji, informativni sektor i informacione tehnologije.
 Zavisno od sektora, znanje se analizira kao proizvodnja (istraživanje i razvoj novih znanja), prenos (obrazovanje, trening i razvoj ljudi) i transfer (difuzija znanja i inovacija).
 Sve značajniji faktor razvoja postaje integracija nauke, obrazovanja i informacionih tehnologija.
 Š10Ë Pojedini istraživači ističu da se znanje može posmatrati kao esencijalni resurs, proizvod i sistem.
 Posmatranje znanja kao inputa vezano je za investiranje u istraživanje i razvoj, obrazovanje i informacione tehnologije.
 Kao proizvod, znanje ima značaj pri razvoju poslovnih usluga koje se temelje na znanju, kao i za razvoj sektora novih tehnologija.
 Ono se primenjuje za poboljšanje postojećih proizvoda i stvaranje novih.
 Š7Ë Nauka zahteva sistem znanja.
 Potrebna su različita znanja da bi se ostvario napredak u određenoj oblasti.
 Nove tehnologije, odnosno, informaciono-komunikacione tehnologije, instrument su kojim se znanje generiše i prenosi.
 Zahvaljujući pretraživačima, elektronskim bazama i različitim softverima, omogućeno je naučnicima i istraživačima brži pristup informacijama, razvoj i čuvanje rezultata, odnosno znanja, a to sve vodi novim inovacijama i povećanju rasta i razvoja.
 Ipak, upoređujući kapital, rad i znanje, primećuje se da znanje ispoljava određene osobine tradicionalnog faktora.
 Kao i kapital, znanje se može akumulirati.
 Znanje, kao i kapital, ima uticaj na rad.
 Ono utiče na radnu snagu putem obrazovanja i treninga.
 Š16Ë U nekim ekonomskim studijama i analizama, zbog sve zapaženije uloge znanja u ustvarivanju ekonomskog rasta i razvoja, izvršena je podela kapitala na prirodni, fizički i humani.
 Postoji veza između ove tri vrste kapitala.
 Sva tri direktno i indirektno utiču i doprinose većoj produktivnosti u povećanju proizvodnje dobara i usluga u privredi, a obezbeđuju razvoj i povećanje društvenog bogatstva.
 Uticaj sva tri kapitala na ekonomski proces i društveno bogatstvo ilustruje slika 1. sijskog sektora, kvalitetnijim i višim nivoom obrazovanja i makroekonomskom stabilnošću.
 Š18, str. 52.
Ë Evropska unija, OECD, EBRD i druge međunarodne institucije definišu standarde kojim bi se ostvario održiv ekonomski rast, povećala zaposlenost, životni standard, održala finansijska stabilnost i pružala pomoć zemljama u razvoju.
 Unapređivanje i stvaranje novih znanja i njihov transfer i širenje na nove generacije putem obrazovanja, blisko je vezano sa razvojem visokog obrazovanja, kao i istraživanjem i razvojem koji sve više postaju dominantan faktor u privrednom razvoju i stvaranju ekonomije zasnovane na znanju.
 Ova ekonomija zasniva se na veoma kvalitetnim intelektualnim resursima i njihovoj isplativosti.
 Znanje može, osim što stvara inovacije, da usmerava i određuje pravac i tok ekonomskog razvoja.
 Takođe, znanje i tehnološki progres su povezani sa smanjivanjem budžetskih deficita i deregulacijom politika, naročito u finansijskom sektoru, avio-saobraćaju i sektoru električne energije.
 Međutim, sve privrede ne raspolažu istim nivoom resursa.
 Smatra se da postoji jaz u razvoju između zemalja upravo zbog razlike u obrazovanju, odnosno znanju, sposobnostima i veštinama stanovništva zemlje.
 Prema tome, primena znanja, uslovljena tehnološkim promenama i inovacijama, postaje značajan faktor razvoja svake ekonomije, što je cilj mnogih zemalja sveta.
 Međunarodne institucije, kao što su OECD, Svetska banka, Ujedinjene nacije i Evropska unija, razvile su svoje metodologije i indikatore koji pokazuju koliko su privrede razvile svoju ekonomiju.
 Oni su usmereni na humane i društvene razvojne indikatore, zatim na merenje razvoja baziranom na sistemskim, strateškim i planskim procesima, na informaciono-komunikacionim tehnologijama i određenim indeksima znanja koji imaju svoju osnovu u indeksu obrazovanja, inovacija i IKT i ekonomsko-institucionalnom režimu.
 Š14, str.6.
Ë Postoje i drugi indikatori koji pokazuju razvoj ekonomije zasnovane na znanju.
 To su: investicije u istraživanje i razvoj, investicije u visokoobrazovni sistem, odnosno kapital (istraživači i doktoranti), kapaciteti i kvalitet obrazovanog sistema (troškovi obrazovanja i učenja tokom celog života), e-vlada (kupovina nove opreme i modernizacija javnih usluga), produktivnost rada, upotreba informaciono-komunikacionih tehnologija itd.
 Š2Ë Investiranje u obrazovanje može doprineti ostvarivanju održivog i dugoročnog ekonomskog rasta i razvoja, zbog razvoja humanog kapitala koji se koristi za kreiranje, upotrebu i adaptaciju tehnologija.
 Na ovaj način, znanju se omogućava da se uhvati u korak sa razvijenim novim tehnologijama i sa razvijenijim privredama.
 Podršku znanju pružaju informaciono-komunikacione tehnologije.
 Slika 1.
 Uticaj fizičkog, prirodnog i humanog kapitala na ekonomski proces i društveno bogatstvo Izvor:
 Barbier B.Edward, The Role of Natural Resources in Economic Development, University of Wyoming, 2003, str. 255.
 Fizički kapital (KP) se sastoji iz mašina, opreme, zgrada, alata i drugih investicionih dobara.
 On se koristi u proizvodnji i utiče na nju i okruženje.
 Bitno utiče na povećanje društvenog bogatstva.
 Humani kapital (Kh) podrazumeva znanja, sposobnosti, veštine i umeća radne snage, neophodnih za proces proizvodnje, obezbeđuje istraživanje i razvoj koji vodi tehničkotehnološkim inovacijama i većem društvenom bogatstvu.
 Prirodni kapital (Kn) ili prirodni izvori su materijali i energetski iscrpivi inputi koji se koriste u proizvodnji.
 Pravilno usmeravan, prirodni kapital pruža podršku stanovništvu da putem ekologije doprinosi zdravlju stanovništva i siguran život, čime se povećava društveno bogatstvo.
 Š1Ë Potrebno je da se sprovodi odgovarajuća ekonomska politika i uspostavi društveno-politički konsenzus da bi se koristile sve tri vrste kapitala u onoj meri u kojoj ostvaruju povećanje proizvodnje i društvenog bogatstva, a da istovremeno kapital u narednom periodu bude dostupan budućim generacijama.
 Predviđanje, evaluacija i izbor mogućeg kursa za ostvarivanje ovog cilja nije lak i jednostavan proces.
 Bez adekvatnih ekonomskih politika i strategije razvoja i aktivne uloge države, male su šanse za odgovor na sve veću ekonomsku i tehnološku složenost povećanja društvenog bogatstva.
 Ekonomskim politikama potrebno je da se unaprede i održe poslovne aktivnosti i profitabilni ekonomski procesi.
 Potrebno je da se poveća zaposlenost ali i nivo znanja, koji će stimulisati razvoj novih proizvoda i procesa, i na taj način poveća produktivnost, proizvodnja i nivo društvenog bogatstva.
 Š13Ë Razvijene ekonomije su svoj rast i razvoj bazirale na znanju, koje stvara inovacije.
 Inovacije su ostvarene boljom zaštitom intelektualnih prava, razvojem finan 3.
 Evropsko informaciono društvo i ekonomija zasnovana na znanju Informaciono-komunikacione tehnologije imaju značajnu ulogu u izgradnji ekonomije zasnovane na znanju i informacionog društva.
 Informaciono društvo je sinonim za informaciono-komunikacione tehnologije (IKT).
 Zbog naglog razvoja, primene i uticaja na sve sfere društva i privrede tokom devedesetih godina XX veka, nastala je ideja o stvaranju informacionog društva.
 U ovom periodu je vršena elektronska razmena informacija, konvergencija prema digitalnim tehnologijama, eksponencijalni rast Interneta i otvaranje tržišta telekomunikacija.
 Za stvaranje informacionog društva i ekonomije zasnovane na znanju bio je neophodan dalji razvoj i primena IKT.
 Da bi se povećala proizvodnja i upotreba novih tehnologija koje su zasnovane na znanju, veoma je značajno sprovođenje strukturnih promena, koje se ostvaruju putem sledećih strukturnih faktora.
 Š5Ë 1) Neophodna je fleksibilnost tržišta proizvoda, uključujući regulaciju tržišta, niske troškove ulaska i izlaska sa tržišta, konkurentno okruženje koje će omogućiti potrebne podsticaje preduzećima da investiraju i koriste inovativne tehnologije i povećaju inovacije. 2) Relevantna je implementacija efikasnih inovativnih sistema koja će smanjiti gep između EU i SAD.
 Američki sistem inovacija dobro povezuje različite učesnike, dobrog je kvaliteta i većih ulaganja u sektore znanja.
 Ovaj sistem omogućava direktne izvore sektorima novih i visokih tehnologija.
 Na mikroekonomskom nivou, glavna komponenta efikasnog sistema inovacija je kultura preduzetnika.
 Da bi preduzeće bilo inovativno, ono mora da prepoznaje mogućnosti i šanse na tržištu, odgovori inovativno i da ima veliku bazu znanja.
 Fleksibilno finansijsko tržište stvara zajednički kapital (venture capital) kojim se finansiraju inovacije preduzeća. 3) Fleksibilnost tržišta rada je značajna zbog prisustva tehnoloških promena.
 Neadekvatna politika zapošljavanja može uticati negativno na reorganizaciju preduzeća, primenu novih tehnologija i migraciju kvalifikovane radne snage.
 Mogućnost migracije između različitih poslova i fleksibilno tržište rada uključuje doživotno učenje (life-long learning) i obezbeđuje stalno usavršavanje i obrazovanje. 4) Veštine IKT su bitne i za sektor IKT i za sve ostale sektore koje koriste nove tehnologije.
 Sektor IKT i sva preduzeća koja implementiraju IKT imaju visokoobrazovanu radnu snagu (naučnike i inženjere).
 Sve je veći procenat radne snage Š11Ë koja raspolaže sve ve ćim znanjem i veštinama potrebnim za upotrebu IKT.
 Obrazovanje i različiti treninzi su neophodni da bi se koristile IKT.
 Pored ovih faktora, za uspešnu implementaciju IKT potrebni su i faktori koji su povezani sa sektorom IKT i sa javnim politikama.
 To su:
 1) Sektor IKT koji utiče na rast produktivnosti putem tehnoloških promena.
 Sektor stvara inovacije i investira u znanje, istraživanje i razvoj.
 U ovom sektoru investicije u istraživanje i razvoj su znatno veće nego u drugim sektorima.
 U EU one iznose oko 25 % ukupnih istraživanja i razvoja celokupne ekonomije; 2) Zajedničko tržište omogućava ekonomiju obima i veće tržište za difuziju IKT.
 Pravni okviri i regulative elektronske razmene informacija, odnosno, komunikacija su bitni za stvaranje evropskog jedinstvenog tržišta IKT.
 Međutim, usled nedostatka odgovarajućih režima, može doći do fragmentacije tržišta, naročito u poljima zaštite intelektualnih prava, standardizacije i sigurnosti (security); 3) Sektor malih i srednjih preduzeća predstavlja većinu evropske privrede.
 Ova preduzeća su glavni izvor radnih mesta, preduzetništva i inovacija, ali ona zaostaju u primeni IKT.
 Integrisana e-Business politika treba da stimuliše preduzeća da više koriste IKT; 4) Implementacija IKT od strane vlade i mogućnost modernih on-lajn usluga mogu povećati upotrebu IKT i produktivnost.
 Tokom dvehiljaditih godina, EU je imala problem sa ekonomskim rastom i nezaposlenošću.
 Rešenje je bilo da se stvore uslovi za dinamičan rast, koji će povećati zaposlenost, pružiti mogućnost napretka za sve članove društva i povećati životni standard, a to bi trebalo da se postigne usvajanjem strategije, Lisabonske strategije, kojom će se ostvariti da EU postane informaciono društvo i ekonomija zasnovana na znanju. 4.
 Lisabonska strategija Savremene tehnologije postaju osnov tzv. nove ekonomije.
 Ideja ove ekonomije je da razvijene privrede ostvaruju visoke stope ekonomskog rasta, istovremeno smanjujući inflaciju i nezaposlenost.
 Nagli razvoj Interneta skrenuo je pažnju sa IKT.
 Međutim, nove tehnologije nastavljaju da doprinose ostvarivanju razvoja privreda.
 IKT se smatraju tehnologijama opšte namene.
 Prisutne su u ekonomskim procesima i utiču na ekonomsku efikasnost na različite načine i u razli čitim sektorima.
 Postepenim usvajanjem i primenom strukturnih promena, postižu se određene ekonomske performanse.
 Da bi poboljšala svoje ekonomske performanse i smanjila gep između evropske i američke privrede, Evropska unija stvara tzv. elektronsku Evropu i primenjuje Lisabonsku strategiju.
 Sprovođenjem ekonomskih reformi unapređuje se konkurentnost evropskih privreda.
 Povećanje zaposlenosti je najbolji način da Evropska unija poveća produktivnost, ostvari ekonomski rast, poveća humani potencijal i obezbedi više radnih mesta.
 Ekonomske reforme podrazumevaju sprovođenje različitih mera, od liberalizacije tržišta, preko promocije i podrške razvoju sektora malih i srednjih preduzeća, preduzetništva i inovacija, do smanjivanja pravnih regulativa koje pospešuju obavljanje privredne aktivnosti.
 Da bi sprovela ekonomske reforme i postala do 2010. godine najkonkurentnija privreda na svetu i ekonomija zasnovana na znanju, Evropska unija 2000. godine donosi tzv. Lisabonsku strategiju (u literaturi poznata i kao Lisabonska agenda ili Lisabonski predlog).
 Od 2000. godine, EU je imala značajan progres u sprovođenju ekonomskih reformi.
 U periodu od pet godina otvorena su tržišta za telekomunikacije, mrežne industrije i finansijske usluge, otvoreno je preko milion novih radnih mesta i stvorene različite mogućnosti za domaćinstva širom Evrope.
 Š4Ë Međutim, postojala je potreba da se ovaj proces ubrza da bi se postavljeni ciljevi ostvarili do 2010. godine.
 Zbog toga je Lisabonska strategija dopunjena i unapređena u martu 2005.godine.
 Izveštaj o izvršenim ciljevima i rezultatima sprovođenja Lisabonske strategije pripremljen je pod vođstvom Wim Koka 2005. godine, tako da je dobio naziv Kokov izveštaj.
 Ovaj izveštaj je pokazao da postavljeni ciljevi nisu ostvareni u meri u kojoj su očekivani i planirani.
 Kritika je bila usmerena na preširoko definisanje ciljeva, preobimne programe, nedovoljnu koordinaciju i neodgovarajuće prioritete razvoja pojedinih zemalja članica EU, posebno sa stanovišta javnog duga i GDP-a.
 Sem toga, podela odgovornosti između nacionalnih privreda i evropskih institucija nije bila jasno definisana.
 Istovremeno su ostvareni različiti stepeni sprovođenja reformi između zemalja EU.
 I pored toga, autori ovog izveštaja su se zalagali za sprovođenje istih postavljenih ciljeva.
 Reforme koje je trebalo da se ostvare i dalje su ostale iste: relativno fleksibilno tržište rada, odnosno unapređenje i angažovanje kadrova visoke kvalifikovanosti u cilju postizanja veće stope zaposlenosti; na taj način bi se ostvarila snažnija konkurencija i reforma regulativa; stvaranje povoljnih uslova poslovne klime i profitabil nosti poslovanja preduzeća kao i primena inovacija; stvaranje relativno dinamičnog i konkurentnog jedinstvenog tržišta, na kome je prisutna liberalizacija usluga i novi strateški pristup koji podrazumeva implementaciju postojećih regulativa, proaktivan pristup konkurentnoj politici, uvođenje konkurencije u javnim tenderima i reforme pri pružanju državne pomoći; liberalizacija spoljne trgovine i obezbeđivanje privrednih uslova za održivi razvoj, kao i zaštita prirodne okoline, tačnije, promocija eko-efikasnih inovacija i ekonomski i društveni progres u zaštiti prirodne sredine.
 Strategija ima složenu strukturu, jer sadrži različite i mnogobrojne ciljeve i akcije, kao i nejasnu podelu odgovornosti i zadataka, naročito između EU i država.
 Cilj je da se sagledaju nedostaci u sprovođenju reformi i da se oni otklone, kao i da se sprovođenjem postavljenih ciljeva smanji gep između evropske i američke, ali i sve jače azijske privrede.
 Revidirana Lisabonska strategija ima glavni cilj održivi razvoj, ekonomski rast i povećanje stope zaposlenosti.
 Ovo je moguće ostvariti samo ako se EU učini atraktivnim područjem za ulaganje (investiranje) i time obezbedi viši nivo produktivnosti rada, zatim osigura znanje i inovacije za rast i otvori veći broj visokokvalifikovanih radnih mesta sa stanovišta primene novih tehnologija.
 Š8Ë U osnovi Lisabonske strategije je globalna ekonomija, koja ima za cilj radikalnu transformaciju.
 Ovo se odnosi na promene u tehnologiji, proizvodnji i trgovini.
 Brži tok informacija i smanjivanje transportnih troškova ukinuli su tradicionalne geografske barijere za obavljanje ekonomske aktivnosti.
 Granice, koje su ograničavale kojim robama i uslugama se moglo trgovati a kojim ne, postepeno su nestajale, a globalno tržište sve više obuhvata veliki broj različitih i novih dobara i usluga.
 Sve više zemalja otvara svoje ekonomije, a liberalizacija tržišta omogućava globalnu trgovinu i investiranje.
 Na taj način se povećavaju mogućnosti za bržu integraciju nacionalnih ekonomija u globalnu ekonomiju.
 Povećanje globalnog autputa je postala dominantna strategija razvoja savremenog sveta.
 Značajan udeo u tom autputu ostvaruju azijske zemlje.
 Predviđa se da će Kina i Indija do 2015. godine imati oko 25 % svetskog autputa.
 Stvaranje povoljne poslovne klime i niski troškovi proizvodnje, usmeravaju strane direktne investicije u azijske zemlje.
 Razvojem IKT proizvodnja postaje specijalizovana i decentralizovana po različitim zemljama, kontinentima, tražeći najbolju proizvodnu lokaciju i profitabilnost poslovanja.
 Globalna konkurencija i brzina tehnoloških promena intenziviraju potrebe za povećanim inovacijama.
 Zemlje koje raspolažu visokim tehnologijama i pomoću njih ostvaruju dodatnu vrednost, predstavljaju atraktivna područja za strana ulaganja.
 Potreba za visokim obrazovanjem i kvalifikovanom radnom snagom sve više je izražena u svetu.
 Promovisanjem energetske efikasnosti smanjuju se troškovi i štiti životna sredina.
 Ovo su samo neki problemi sa kojima evropska privreda treba da se izbori i održi tradicionalnu vodeću poziciju, tj. da ima većinski udeo na globalnom tržištu i globalnoj ekonomiji.
 Ovo su ujedno i osnovni razlozi za donošenje Lisabonske strategije.
 Privreda EU treba da ostvari veću fleksibilnost tržišta proizvoda, rada i kapitala, da bi se poslovne aktivnosti prilagodile ekonomskim promenama, iskoristile nove mogućnosti i na taj način ostvarile prednosti u odnosu na druge privrede, posebno na SAD i globalno okruženje.
 Strukturne promene koje promovišu fleksibilnost su osnov uspeha u modernoj ekonomiji.
 Od 2000. godine do danas, EU se menjala.
 Od 15 članica EU, postala je Unija sa 27 članica.
 Evro je postao jedna od vodećih valuta u svetu.
 U evrozoni broj članica se povećao sa 12 (1999. godine) na 16 (2010. godine).
 I pored toga, ekonomska kriza je uticala na sprovođenje Lisabonske strategije.
 GDP EU je 2009. godine opao za 4 %, a stopa nezaposlenosti je iznosila blizu 10 %.
 Deficit fiskalnog budžeta bio je blizu 7 % GDP-a, a tokom poslednje dve godine nivo duga se povećao za 20 %.
 U poslednjoj deceniji evropska privreda je imala svoje ciklično kretanje, uzlete i padove.
 Posle pada privredne aktivnosti u periodu 2000-2003, narednih pet godina evropsku privredu karakteriše stabilnost cena, uravnotežen ekonomski rast i otvaranje novih radnih mesta.
 Od 2005. godine pa do ekonomske krize, ove performanse se povećavaju.
 Prosečan rast GDP je bio oko 3 % (2006 - 2007. godine), da bi zbog ekonomske krize 2009. godine bio - 4 %.
 Slično je bilo i sa stopom nezaposlenosti.
 U 2007. godini ona je iznosila 7 %, a u 2009. godini bila je blizu 10 %.
 Kriza je imala negativan uticaj na fiskalnu politiku, odnosno, javne finansije.
 Prosečan fiskalni deficit iznosio je oko 7 % GDPa, a nivo duga se 2009. približio 80 % GDP.
 I pored ovih nepovoljnih promena, Lisabonska strategija je ipak imala pozitivan uticaj na razvoj EU.
 Osnovni ciljevi, stopa zaposlenosti od 70 % i 3 % GDP potrošnje na istraživanje i razvoj nisu ostvareni do kraja.
 U 2000. godini stopa zaposlenosti je bila 62 %, u 2008. godini bila je 66 %, a u 2009. godini se usled ekonomske krize spustila ispod 65 %.
 Rast zaposlenosti je bitan, jer povećava ekonomski rast, omogućava dugoročnu fiskalnu stabilnost i čuva bogatstvo građana.
 Grafikon 1 pokazuje stopu zaposlenosti u EU i SAD u periodu 2000-2009. godine.
 Stopa zaposlenosti je i dalje veća u SAD nego u EU.
 Posmatrajući 2008. godinu, stopa zaposlenosti u EU-15 iznosila je 67,3 %, u EU-25 bila je 66,3 %, a u EU-27 65,9 %, dok je u SAD iznosila 70,9 %.
 Š3Ë Grafikon 1.
 Stopa zaposlenosti u EU i SAD, period 2000-2009. godine Izvor:
 Eurostat Ekonomska analiza kroz istorijsku genezu pokazuje da se tokom prve tri decenije posle Drugog svetskog rata u Evropi povećao životni standard, ali je uvek postojao jaz između životnog standarda u SAD i Evropi. @ivotni standard je bio veći u SAD.
 Osamdesetih godina XX veka taj gep se smanjuje, da bi devedesetih godina on ponovo postao veći.
 Tokom 2005. godine gep životnog standarda između SAD i EU-15 iznosio je 30 %, a 35 % za EU-25. SAD su uvek imale veću stopu ekonomskog rasta, osim krajem devedesetih i početkom 2007. godine, kada je u američkoj privredi počela finansijska kriza.
 Kretanje stopa ekonomskog rasta evropske i američke privrede prikazano je na grafikonu 2.
 Grafikon 2.
 Stopa rasta realnog GDP-a EU i SAD, procentna promena godina za godinu, period 2000-2011. godine Izvor:
 Eurostat Da bi se ostvario strateški cilj EU, tj. povećanje ekonomskog rasta i zaposlenosti, neophodno je da postoji i veća produktivnost rada.
 Produktivnost se razlikuje između zemalja članica, a na nivou EU ona je manja nego u SAD.
 Jedino Luksemburg ima veću produktivnost rada od SAD.
 Kretanje produktivnosti rada u EU i SAD prikazano je na grafikonu 3.
 Ekonomska kriza je uticala na usporavanje ostvarivanja postavljenih ciljeva strategije, ali isto tako i nedovoljna politička odlučnost da se ona sprovede u potpunosti.
 Posledice ekonomske krize su relativno visoka stopa nezaposlenosti, opadanje ekonomskog rasta i povećanje javnog duga.
 Ipak, EU je uspela da stabilizuje finansijski sistem i usvoji plan oporavka tako što je povećala agregatnu tražnju i vratila poverenje u ovaj sistem.
 Ovo je ostvareno fiskalnom i monetarnom stimulativnom politikom, odnosno javnim investiranjem u infrastrukturu, inovacije, nove veštine i znanje radne snage i energetsku efikasnost.
 Ekonomski uslovi privređivanja se postepeno popravljaju, ali je taj oporavak dosta spor.
 Brze i učestale promene su prisutne u svetskoj privredi, pa evropska privreda treba prevashodno da se izbori sa globalizacijom, oskudnim resursima i klimatskim promenama.
 Prilagođavanje promenama i nastavak progresa EU može ostvariti ukoliko sve članice deluju jedinstveno, usaglašeno i zajedno.
 Grafikon 3.
 Produktivnost rada po radnom satu u EU i SAD, GDP (PPP) EU-15=100, period 2000 2009. godine Izvor:
 Eurostat Upravo zbog toga je Evropska komisija u martu 2010. godine donela novu strategiju Strategija Evrope 2020, koja ima za cilj izlazak evropske privrede iz ekonomske krize i pripremu EU za naredne decenije.
 Sem toga, ovim se nastavlja ispunjenje Lisabonske strategije.
 Prema ovoj strategiji, EU treba da izađe jača iz krize i da ostvari pametan (smart), održiv (sustainable) i obuhvatan (inclusive) rast i takvu privredu koja će povećati nivo zaposlenosti, produktivnost i društvenu koheziju.
 Da bi se ovo postiglo, neophodno je jako i uspešno državno upravljanje.
 Strategija Evropa 2020 postavila je tri prioriteta:
 1) pametan rast, odnosno razvoj privrede zasnovan na znanju i inovacijama; u okviru pametnog rasta postoje tri inicijative:
 Unija inovacija (stvaranje uslova za finansiranje istraživanja i inovacija), mladi u pokretu (unapređenje performansi obrazovnog sistema i povećavanje međunarodnog ugleda Evropskog visokog obrazovanja), digitalna agenda za Evropu (veoma brzi Internet i koristi digitalnog jedinstvenog tržišta za domaćinstva i preduzeća); 2) održivi rast, odnosno promovisanje veće efikasnosti resursa, zeleniju i konkurentiju privredu; ovaj rast zasniva se na dve inicijative: efikasni resursi Evrope (odnosi se na klimu, energiju i mobilnost, promovisanje obnovljenih resursa i energetsku efikasnost) i industrija politika za globalno doba (konkurentnost i unapređenje poslovne klime, naročito za srednja i mala preduzeća); 3) obuhvatni rast, punu zaposlenost u ekonomiji koja utiče na društvenu i teritorijalnu koheziju.
 Dve su inicijative za ostvarivanje ovog tipa rasta:
 Agenda za nove veštine i poslove (modernizacija tržišta rada zbog mobilnosti rada i razvoja veština) i Evropska platforma protiv siromaštva (društvena i teritorijalna kohezija).
 Š17Ë Nova evropska strategija 2020. predviđa uvođenje šeme tzv. nadzora država i povezivanje programa fiskalne stabilizacije sa većim ulaganjem u nauku i obrazovanje.
 Osnovni ciljevi EU za 2020. godinu su ambiciozni, ali ostvarljivi.
 Predlog Evropske komisije je da postoje pet ciljeva koji će biti i osnovni nacionalni ciljevi, a to su: zaposlenost, istraživanje i inovacije, klimatske promene i energija, obrazovanje i borba protiv siromaštva.
 EU je postavila konkretne ciljeve i obaveze, kao što su: povećanje stope zaposlenosti stanovništva starosti od 20 do 64 godine sa sadašnjih 69 % na 75 % i povećanje ulaganja u istraživanje i razvoj sa 1,9 % BDP EU na 3 %.
 Cilj je i smanjenje potrošnje energije za 20 %.
 Emisija ugljen-dioksida i drugih štetnih gasova trebalo bi da bude smanjena za 20 % u odnosu na 1990. godinu, a učešće energije iz obnovljivih izvora trebalo bi da učestvuje sa 20 % više u ukupnoj potrošnji.
 Velika pažnja u novoj strategiji je posvećena obrazovanju i primenjenoj nauci, pa je predviđeno da, umesto sadašnjih 30 %, građana sa fakultetskom diplomom treba da bude 40 %.
 Jedan od ciljeva treba da bude i smanjenje siromašnih sa 80 na 60 miliona.
 Zbog ciljeva koji su definisani novom stra tegijom, njeni tvorci su je nazvali planom za pametan, zeleni i sveobuhvatni rast.
 Da bi postigli ovaj cilj, izveštaj i ocene Evrope 2020. i Pakta za stabilnost i rast biće rađeni istovremeno, kako bi se sredstva i ciljevi usaglasili.
 Š6Ë 5.
 Zaključak Ekonomija zasnovana na znanju i informaciono društvo su termini koji se danas koriste da opišu sadašnje ekonomsko društvo.
 Ekonomija zasnovana na znanju sve više se posmatra kao kontinuirani proces transformacije privrede ka aktivnostima i sektorima baziranim na znanju, a ne ka radikalnim i drastičnim promenama.
 Razvijene zemlje su već svoju privredu vezale za znanje, i u njima se najviše izdvaja za nauku i istraživanje.
 Kao jedno od rešenja za povećanje njihovog dohotka jeste izgradnja ekonomije zasnovane na znanju.
 Ovu mogućnost mogu iskoristiti zemlje u kojima su produktivnost i rast manje zavisni od prirodnih resursa, a koje poseduju određeni kvalitet humanog kapitala, zemlje koje ulažu i stvaraju nova znanja i ideje kojim unapređuju faktore proizvodnje.
 Znanje i tehnološki progres su postali glavna vodeća snaga za ekonomski rast i razvoj.
 Š12, str.202.
Ë Nove teorije rasta su povezane sa produktivnošću rada ostvarenog inovacijama, a koje su rezultat znanja.
 Različite ekonomske statistike, istraživanja i analize su ukazale i dokazale uticaj ekonomije zasnovane na znanju na ekonomske performanse privrede i preduzeća i njen uticaj na značajne kratkoročne i dugoročne promene u strukturi privrede.
 Isto tako, ona omogućava snažan ekonomski rast, povećanje produktivnosti, profitabilnosti i stope investiranja, a smanjuje inflaciju i stopu nezaposlenosti.
 Najviše je povezana sa uticajem tehnoloških inovacija, koje su doprinele smanjivanju cena i povećanju efikasnosti IKT proizvoda.
 Efekti globalizacije i povećanje međunarodne konkurencije i konkurentnosti na tržištu rada odrazili su se na smanjivanje troškova i povećanje efikasnosti.
 Evropska unija pokušava da izgradi ekonomiju zasnovanu na znanju.
 Težnja je da se ovaj koncept razvoja primeni u svim zemljama EU i zemljama koje treba da se priključe Evropskoj uniji.
 Izgradnjom ove ekonomije želi se povećati ekonomski rast i razvoj evropske privrede i na taj način smanjiti gep između razvijenosti privreda EU i SAD.
 Spovođenje odredbi Lisabonske strategije, izgradanja ekonomije zasnovane na znanju i informacionog društva, evropska privreda je povećala zaposlenost i privredni rast.
 Međutim, ekonomska kriza je usporila ostvarivanje i postizanje boljih ekonomskih perfomansi u svetskoj privredi.
 Ipak, EU je donela novi plan za prevazilaženje ekonomske krize i daljeg sporovođenja izgradnje ekonomije zasnovane na znanju koja će uticati na postizanje višeg nivoa ekonomskog razvoja evropske privrede.
 LITERATURA Š1Ë Barbier B. Edward, The Role of Natural Resources in Economic Development, University of Wyoming, 2003, http://homepage.univie.ac.at/adusei.jumah/natural_resources.pdf Š2Ë Cook P., Leydesdorff L., Regional Development in the Knowledge-Based Economy:
 The Construction of Advantage, Journal of Technology Transfer, 31: 515, 2006. Š3Ë Eurostat Š4Ë Growth and Opportunity Prioritising Economic Reform in Europe, HM TREASURY, February 2005, http://www.berr.gov.uk/files/file25094.pdf Š5Ë i2010 High Level Group, The Economic Impact of ICT:
 Evidence and Questions, Information Space, Innovation & Investment in R&D, Inclusion, 20 April 2006, http://ec.europa.eu/information_society/eeurope/i2010/docs/high_level_group/i2010_benchmarking_framework.pdf Š6Ë Jednak J., Ekonomija Evropske unije, BPŠ VŠSS, Beograd, 2010. Š7Ë Jednak S., Kragulj D., Jednak D., Znanje kao faktor privrednog razvoja, SYMORG 2010, 2010.
 Š8Ë Kesner-Škreb Marina, Lisabonska strategija, Institut za javne finansije, Zagreb, Pojmovnik, UDK 331.5:364.23(4-67EU) Š9Ë Kragulj D., Ekonomija osnovi mikroekonomske i makroekonomske analize, Beograd, 2010. Š10Ë Lavrnchenko O., Bonchuk T., Knowledge and Information as a Basis of Societys Economic Development, http://fse.tibiscus.ro/anale/Lucrari2009/086.%20Lavrinchenko,%20Bonchuk.pdf Š11Ë OECD, Working Party on the Information Economy:
 New Perspectives on ICT Skills and Employment, 2004. Š12Ë Papanek G., Economic Growth versus Economic Development, Polythecnikca Ser.
Soc.
Man.
 SCI, Vol.
No.2, pp. 201-213, 2002., http://www.pp.bme.hu/so/2002_2/pdf/so2002_2_02.p df Periodica Š13Ë Plostajner Z., Briski A., Economic Development on the Local and Regional Level:
 Workshop Summary, http://www.fes.hr/E-books/pdf/Economic%20Development/10.pdf Š14Ë Rahimić Z., Kožo A., Building and Development of the Knowledge Based Economy in Bosnia and Herzegovina, 2009, http://ideas.repec.org/a/osi/journl/v5y2009p111-122.html Š15Ë Republički zavod za razvoj Srbije, Strategije, www.razvoj.gov.rs Š16Ë Tang S., Knowledge as Production Factor:
 Toward a Unified Theory Of Economic Growth, h t t p : / / i a p s . c a s s . c n / U p l o a d F i le/2005102203439560.pdf Š17Ë Towards a Green and Innovative Economy, 2009. http://ec.europa.eu/archives/growthandjobs_2009 Š18Ë Transition Report 2008, EBRD.
 Projektni menadžment i kreiranje smernica ekonomske politike na sub-nacionalnom nivou UDK:
 005.8 ; 338.24 Walter Scherrer Univerzitet u Salzburgu, odsek za ekonomiju i društvene nauke walter.schrerrer¿sbg.ac.at XII Internacionalni simpozijum SymOrg 2010, 09. 12, jun 2010, Zlatibor, Srbija U uslovima sve intenzivnihje globalizacije u privredi, ekonomska politika na sub-nacionalnom, ili regionalnom nivou postaje sve značajnija, predstavlja sve veći izazov i nameće potrebu da se razvijaju koncepti ekonomske politike.
 U ovom radu raspravlja se o tome kako se metodi projektnog menadžmenta mogu primeniti u procesu kreiranja smernica za organe vlasti koji sprovode regionalne ekonomske politike.
 Na početku razmatramo specifična obeležja i izazove projektnog menadžmenta u javnom sektoru.
 Rasprava se završava zaključkom da su projekti u javnom sektoru često teži u poređenju sa onim u privatnom sektoru.
 U nastavku smo naglasili tipična svojstva projekta značajna za kreiranje smernica regionalne ekonomske politike (Regional Economic Policy Guidelines CEPG projekti).
 Glavne karakteristike proizvoda projekta koherentan srednjoročni koncept za kreatore regionalne ekonomske politike su sledeća tema naše diskusije.
 Analiza tipologije ovakvih projekata ukazuje na to da CEPG projekti obično počinju kao pionirski projekti, a onda prerastaju u prihvatljive (acceptance) projekte.
 Iz ove analize tipova ptojekata i iz kratke analize tri karakteristična nivoa projektnog menadžmenta (funkcionalnog, metodološkog i društvenog) izvode se potrebe za stručnim kvalifikacijama projektnih menadžera i potencijalom javne uprave za angažovanjem stručnjaka sa strane.
 Na kraju, raspravljamo o odnosu između, s jedne strane, fokusiranja obima projekta i, s druge strane, postizanja legitimiteta i prihvatanja od strane stejkholdera i šire publike.
 Između ova dva projektna cilja dolazi do sukoba, s obzirom da i jedan i drugi predstavljaju funkciju broja stejkholdera. 1.
 Uvod Projektni menadžment postao je standardni instrument za planiranje, koordinaciju i kontrolu različitih a složenih aktivnosti u poslovanju u privatnom sektoru.
 U međuvremenu, u mnogim oblastima u javnom sektoru primena ovog vida menadžmenta postala je uobičajena.
 Mnoge aktivnosti u javnom sektoru organizovane su u obliku projekata, te je stoga povećano interesovanje za specifična obeležja projektnog menadžmenta u javnom sektoru (videti, npr., Wirick Š8Ë).
 U ovom radu bavimo se posebnim tipom projekata u oblasti javnog sektora koji se nalaze na granici između javnog i privatnog sektora: kreiranjm strateškog okvira (smernica) za organe uprave odgovorne za sprovođenje regionalne ekonomske politike.
 Potreba za tako koherentnim okvirom u fokusiranju regionalne ekonomske politike u srednjoročnoj perspektivi posledica je sve veće složenosti konteksta kreiranja politike na sub-nacionalnom (t.j., regionalnom) nivou.
 Intenzitet interakcije i konkurencije među regionima raste kako na međunarodnom tako i na međuregionalnom nivou, a obim ekonomske politike na sub-nacionalnom nivou povećan je u skladu sa pomeranjem kompetencija i moći između nivoa vlasti, što je, pak, posledica međunarodne ekonomske i političke integracije.
 Obuhvat regionalnih ekonomskih politika proširen je i zato što učešće u brojnim progra mima Evropske unije zahteva da se najveći deo razvoja projekta i planiranja politike odvija na sub-nacionalnom nivou.
 Izazov za politiku predstavlja i potreba da se osmisle koherentne i visoko razvijene strategije regionalnog ekonomskog razvoja.
 Proces tog osmišljavanja smernica za ekonomsku politiku na regionalnom nivou smatra se projektom zato što zadovoljava kako kriterijume Vodiča Instituta za projektni menadžment i Kodeks znanja iz projektnog menadžmenta (PMBOK; PMI Š5Ë), tako i Nemački industrijski standard DIN 69901.
 Ovaj proces kreiranja je privremenog karaktera, pošto ima početak i kraj; potrebni su mu resursi i određena priprema i planiranje, a cilj procesa je kreiranje jedinstvenog proizvoda t.j. smernica ekonomske politike.
 Stoga se metodi projektnog menadžmenta mogu primeniti na proces kreiranja ovakvih smernica.
 U radu se razmatra pokušaj Kreiranja smernica ekonomske politike na sub-nacionalnom nivou (CEPG projekt) iz perspektive projektnog menadžmenta.
 U poglavlju 2 analiziraju se izazovi i problemi projektnog menadžmenta specifični za projekte u oblasti javnog sektora uopšte.
 U poglavlju 3 naglašava se da su glavna obeležja CEPG projekta posebni projekat u javnom sektoru.
 Teme analize obuhvataju proizvode projekta, moguće tipove projekta, posebna pitanja koja se odnose na funkcionalni, metodološki i socijal ni nivo projektnog menadžmenta , kao i probleme u radu sa velikim brojem stejkholdera i zbrajanja rezultata.
 O pitanjima kao što su projektna organizacija, pravovremenost projekta i uloge službenika u javnom sektoru i drugih stručnjaka u ovakvom projektu raspravljalo se na drugim mestima (Scherrer Š7Ë).
 U ovom radu pozivamo se na iskustva sa CEPG projektima koji su se odvijali u regionima Austrije počevši od kasnih 1990ih godina. 2.
 Specifična obeležja projektnog menadžmenta u javnom sektoru 2.1.
 Definisanje javnog interesa i merenje uspešnosti projekta Značajnu razliku u odnosu na projekte u sektoru privatnog biznisa ovde čini teškoća da se definiše javni interes.
 Dok se u poslovnim projektima interes kompanije obično lako definiše, kod projekata u javnom sektoru glavni problemi nastaju u oblasti određivanja prioriteta i agregacije prioriteta.
 Stoga nije dovoljno jasno koje su to društvene i ekonomske grupe u jednoj oblasti/regionu kojima ekonomska politika treba da posveti posebnu pažnju da bi na najbolji način zadovoljila javni interes.
 Posebno obeležje projekata u javnom sektoru jeste da kao CEPG projekti oni mogu da se protegnu u daleku budućnost i stoga treba zadovoljiti i potrebe stejkholdera koji još nisu na dnevnom redu i čije interese će možda biti teško i odrediti u ovom trenutku (Wirick Š8Ë).
 Ovo pitanje nastalo je kao posledica promene u ciljevima regionalne ekonomske politike u CEPG projektima u regiji Salzburga u proteklih petnaest godina.
 U prvom izdanju ovog projekta, 1997. godine, smernice su ukazivale na dva cilja ekonomske politike: rast BDP i radna mesta.
 U narednom periodu, 2003. godine, privredni rast i radna mesta još uvek su na vrhu liste ciljeva, ali je dodat još jedan cilj ekonomske politike u srednjoročnom periodu ublažavanje regionalnih razlika.
 Do ove promene je došlo iako u međuvremenu nisu uočene nikakve značajne promene u međuregionalnim privrednim razlikama.
 U projektnom ciklusu koji je započet 2009/10, ovim trima ciljevima verovatno će biti dodata i ekološka održivost.
 Iako se ova tema smatrala egzogenom u ranijim projektnim ciklusima, povezanost između ekologije i ekonomije izazivaće sve veću pažnju i tako će od samo jednog segmenta okvira postati osnovna tema ekonomske politike.
 Ali i ako pretpostavimo da je kao u slučaju CEPG projekta moguće adekvatno definisati javni interes, često je teško tačno izmeriti postignuće ovog projekta iz javnog sektora.
 Dok se u okruženju privatnog poslo vanja za merenje učinka može koristiti jedan jednostavan pokazatelj učinka, kao što je povraćaj po investiciji, u agencijama javnog sektora takve jednostavne mere često izostaju.
 U slučaju CEPG projekta, na najvišem nivou ciljeva primenjuju se agregatni pokazatelji kao što su bruto domaći proizvod po glavi stanovnika, stopa rasta stvarnog BDP, rast zaposlenosti ili stope nezaposlenosti.
 Merenje ovih pokazatelja je jednostavno, ali ciljevi izraženi srednjim vrednostima skrivaju razlike između sektora, veličine firme, rodnih i starosnih grupa i drugih strukturnih karakteristika koje bi mgle da budu značajne.
 Ciljeve i merila bi trebalo pažljivo razraditi i razlikovati zato što postoji rizik da se smernice za srednjoročni period preopterete ogromnim brojem ciljeva, strategija i instrumenata.
 To bi imalo za posledicu da smernice izgube na značaju.
 Sledeći problem u vezi sa CEPG projektom jeste teškoća da se stvarni ekonomski učinak pripiše strategijama koje projekat sadrži.
 Ekonomska uspešnost jednog regiona zavisi od velikog broja uticajnih faktora koji nisu pod kontrolom regionalnih organa vlasti.
 Međuregionalna i međunarodna zavisnost poslovnog ciklusa, ustavna i druga zakonska ograničenja i aktivnosti regulatornih organa vlasti na nacionalnom i na nadnacionalnom nivou ograničavaju potencijal jednog regiona da osmisli i primeni nezavisnu politiku.
 Stoga se preporučuje da se kod CEPG projekta meri učinak i da se ciljevi definišu ne prvenstveno u apsolutnim vrednostima, već u odnosu na druge regione koji imaju isti ili sličan relevantni zakonski i politički okvir. 2.
 Pet izazova za projektni menadžment u javnom sektoru prema PMI Institut za projektni menadžment (PMI), vodeća neprofitna organizacija koja propagira projektni menadžment i postavlja standarde u projektnom menadžmentu, odredio je pet izazova i tokova koji utiču na to kako projektni menadžment funkcioniše u javnom sektoru (PMI Š6Ë).
 Ovi izazovi su seldeći: rad sa višestrukim stejkholderima, prilagođavanje nestabilnom političkom okruženju, razumevanje lokalne politike, odnos prema sudu javnosti i rešavanje problema kadrovske ograničenosti.
 U projektima u javnom sektoru imamo situaciju da je u projekat obično uključeno nekoliko stejkholdera iz drugih agencija i van javnog sektora, sa različitim interesima.
 S obzirom da uspeh projekta zavisi od saradnje i učinka ovog mnoštva programa i pružalaca usluga, treba razmotriti uticaj ovih projekata na programe i pružaoce usluga.
 Ovo sa svoje strane povećava broj stejkholdera u ovoj vrsti projekata.
 Stoga projektni menadžeri posluju u jednom okruženju suprotstavlje nih ciljeva i ishoda, a pošto se može desiti da nemaju kontrolu nad svojim projektima, moraju da pribegavaju brojnim pregovorima, konfliktnim rešenjima, različitim veštinama komunikacije i liderskim veštinama.
 Uključivanje i upravljanje velikim brojem stejkholdera postalo je jedan od glavnih izazova u CEPG projektima (videti Scherrer Š7Ë) i njime ćemo se stoga detaljnije baviti u poglavlju 3.
 Potreba za adaptacijom na promenljivu političku scenu može se najbolje predstaviti činjenicom da kontinuitet projekta ne sme da zavisi od političkih ciklusa i izbora koji podrazumevaju promenu političkih vođa a možda i prve postave u upravi.
 Novi ljudi na najvišim položajima u upravi donose nove ideje u upravu i lako se može dogoditi da se stari projekti zaustave ili počnu opet ispočetka.
 CEPG projekat treba da se započne dovoljno rano tako da se završi daleko pre novih izbora, čime su rezultati projekta zaštićeni od napada u govorima u izbornim kampanjama.
 Stoga je pravovremenost još jedan ključni problem o kom CEPG projekat treba da vodi računa (za detaljniji uvid, videti Scherrer Š7Ë).
 Razumevanje lokalne politike je značajno zato što direktive, politike, procedure i statuti mogu da utiču na projekat.
 Projekti u javnom sektoru izvode se u okruženju u kome postoje i politički protivnici; stoga se oni često koriste i da istaknu političke interese.
 Ovo se odnosi i na CEPG projekte pošto oni utiču na veliki broj politika koje osmišljavaju i primenjuju drugi sektori regionalne uprave, druge vladine agencije, ili se primenjuju na drugim nivoima vlasti (na primer, na nivou države).
 Projekti u javnom sektoru često su izloženi daleko intenzivnijoj javnoj proceni nego oni u privatnom sektoru zato što se odnose na veliki broj pojedinaca, firmi i organizacija van javnog sektora.
 Neuspeh ovde izaziva daleko veću pažnju zato što se može posmatrati kao rasipanje sredstava iz javnih fondova i zato što pogađa veliki broj ljudi.
 U projektima u javnom sektoru skoro da nije moguće sakriti informaciju, kao što je to moguće u projektima u privatnom sektoru, pošto se projekti u javnom sektoru sprovode pod ograničenjima koja nameću administrativni propisi, politike i procesi koji mogu da uspore projekte ili da potroše resurse namenjene projektu.
 Projektni menadžer u javnom sektoru funkcioniše pod nadzorom raznih struktura (koje se nekad i preklapaju), na primer, na oku nekog izvršnog organa izabranog na izborima, neke agencije, zakonodavnih tela i njihovih nadzornih agencija, ili nekih izabranih nadzornih organa, kao što su državni revizori ili blagajnici.
 Posledica ovakvog preklapanja nadzora jeste da projekti iz oblasti javnog sektora ponekad moraju da izdvoje znatna sredstva da spreče da se ograničenja ne krše i da te nadzorne agencije usaglase (Wirick Š8Ë, str.3).
 I konačno, mada jednako značajno, projekti u oblasti javnog sektora često se odvijaju pod budnim okom medija.
 Konačno, specifično obeležje projekata u javnom sektoru jeste i odnos prema rezovima u platama (PMI Š6Ë) ili druga kadrovska ograničenja.
 Ako se visoko kvalifikovani poslovi u javnom sektoru plaćaju manje nego u privatnom sektoru, stopa prelaska visokostručnih projektnih menadžera iz javnog u privatni sektor može da poraste.
 Ograničenja budžeta, propisi u oblasti nabavki, zaštitne mere u civilnom sektoru i posebni sistemi zapošljavanja mogu da dovedu do toga da projekte u javnom sektoru često sprovodi postojeći kadar, što nije slučaj u privatnom sektoru.
 Dalje, kultura u javnoj upravi uglavnom će se razlikovati od kulture u firmama u privatnom sektoru, za koje su usmerene aktivnosti i uspeh projekta uobičajena situacija (Wirick Š8Ë).
 2.3.
 Zaključak: projekti u javnom sektoru mogu biti komplikovaniji nego projekti u privatnom sektoru Javni sektor se razlikuje od privatnog; projekti u oblasti javnog sektora odlikuju se specifičnim obeležjima i problemima koji ih čine daleko težim od mnogih projekata u privatnom sektoru.
 U javnom sektoru projekti se često sprovode u organizacijama i projektnim okruženjima u kojima je teško izmeriti ishod projekta.
 U mnogim projektima u javnom sektoru ishod je teško definisati unapred (dobar primer za to je CEPG projekat), što ih čini težim od onih čiji se ishod može definisati na početku projekta zato što je tokom procesa potrebno više interakcije između stejkholdera. 3. obeležja CEPG projekta 3.1.
 Proizvodi projekta Svrha projekta jeste da razvije jedan koherentan koncept za fokusiranje strategija regionalne ekonomske politike u srednjoročnom periodu.
 Koncept koji će biti osnovni proizvod (deliverable) projekta treba da sadrži analitičku bazu iz koje će se izvoditi smernice za regionalnu ekonomsku politiku.
 Ova analitička baza će verovatno sadržati analizu privredne strukture i uspešnosti određenog regiona, analizu privrednog, društvenog i institucionalnog okruženja koji čine okvirne okolnosti tog regiona u kojima će se ekonomska politika primenjivati, kao i analizu društveno-ekonomskih kretanja koja mogu da utiču na budući ekonomski razvoj regiona.
 Analitička baza može da obuhvati i predviđanja i scenarije.
 Prvi deo koncepta usmerenog na politiku predstavlja definicija srednjoročnih ciljeva ekonomske politike i operativnih pokazatelja kojima se meri uspešnost određene politike.
 Ovo nije jednostavan zadatak zato što se tokom razvijanja operativnih pokazatelja kojima se meri uspešnost politike javljaju problemi i zato što je ekonomske ishode teško pripisati aktivnostima ekonomske politike (videti odeljak 2.1.).
 Stavovi političara i drugih stejkholdera prema ciljevima ekonomske politike takođe mogu vremenom da se promene.
 Na primer, u smernicama ekonomske politike za Salzburšku provinciju u prvom projektnom ciklusu koji je počeo 1997. godine privredni rast i otvaranje novih radnih mesta bila su jedina dva cilja vrhunskog prioriteta, dok je 2003. godine kao treći cilj dodato smanjenje regionalnih razlika (iako se u međuvremenu regionalne razlike nisu povećale).
 U nedavno započetoj trećoj fazi projektnog ciklusa (2010) vrlo je verovatno da će kao četvrti cilj biti dodata održivost posebno ekološka održivost.
 Drugi deo koncepta usmerenog na politiku obuhvata identifikaciju oblasti smernica ekonomske politike potrebnih za razvijanje srednjoročnih strategija.
 Pojam srednjoročni period znači da da smernice treba razvijati za period duži od jednog izbornog perioda i da je period trajanja strategije dalekosežniji od uobičajenog horizonta kratkoročnog političkog planiranja.
 Različiti stejkholderi mogu već na samom početku, u fazi definisanja ciljeva najvišeg prioriteta, da iskažu svoje interese, ali ogorčena borba nastaje tek u fazi definisanja oblasti u kojima politika interveniše i tokom razvijanja konkretnih strategija.
 Kako CEPG projekat predstavlja instrument političkog marketinga, druga grupa proizvoda projekta može da bude prezentovanje ovog koncepta regionalnim vlastima, regionalnom parlamentu, različitim grupama stejkholdera u ekonomskoj politici i široj publici. 3.
 Tip projekta Karakteristike projekta i izazovi za projektno upravljanje razlikuju se po sadržaju i tipu projekta.
 Tipovi projekta razlikuju se po različitim dimenzijama, na primer, u odnosu na: pokretanje projekta i rad projekta: interni i eksterni projekti; obim projekta u smislu resursa i vremena potrebnog za sprovođenje projekta; stepena jedinstvenosti projekta: pionirski projekti i rutinski projekti; prirodu poduhvata: projektni zadatak može biti dobro definisan unapred, sa ograničenim brojem mogućih načina isporuke proizvoda (zatvoreni zadatak) ili projekti koje karakteriše veliki broj mogućih načina isporuke (otvoreni zadatak); stepen društvene složenosti projekta: projekti niske složenosti s obzirom na to da je u njih uključen mali broj stejkholdera čiji se interesi i pristupi rešavanju problema veoma malo razlikuju; njihovi modusi kauzalnosti su jednostavni i stoga je rizik u postizanju ciljeva projekta nizak i veoma složeni projekti koji zahtevaju interdisciplinarnu saradnju, politički su kontroverzni i obuhvataju veliki broj stejkholdera čiji se interesi veoma razlikuju.
 CEPG projekat se obično pokreće interno, od strane političara zaduženih za regionalnu ekonomsku politiku, a ključnu ulogu u projektu ima administrativno odeljenje.
 Stoga su CEPG projekti uglavnom u osnovi interni projekti iako spoljna ekspertiza (i organizaciona i funkcionalna) može da se pribavi na strani.
 Projekat će po obično biti srednje veličine: ni u jednom od CEPG projekata u austrijskim regionima u koje je ovaj autor bio uključen prosečni broj izvršilaca u smislu angažmana sa punim radnim vremenom tokom celog procesa nije prelazio pet ljudi.
 Projekat bi trajao između devet i osamnaest meseci.
 Kombinovanjem dimenzije priroda poduhvata i stepen društvene složenosti u okviru matrice (videti dijagram 1) dobijamo interesantan uvid posebno u CEPG projekte.
 Projektima u donjem levom kvadrantu (standardni projekti) rukovodi se lako, s obzirom na jednostavne karakteristike projekta; pošto se priroda projekta ponavlja, organizacije već imaju iskustva u vođenju ovakvih projekata.
 Proizvod ovakvih projekata je jedinstven, ali način isporuke je standardizovan.
 U ovom kvadrantu nemamo ozbiljne CEPG projekte.
 Karakteristika potencijalnih projekata jeste njihova mala društvena složenost.
 Ali pošto način isporuke i sadržaj proizvoda ovih projekata u velikoj meri nisu određeni, obim (t.j., potencijal) mogućih rešenja je širok.
 Dijagram 1:
 Tipovi projekata; izvor:
 Kuster Š2Ë, preveo i prilagodio W.S. Pionirski projekti imaju fundamentalne posledice za organizacije koje ove projekte sprovode.
 Oni obuhvataju veliki broj stejkholdera i karakteriše ih visok stepen jedinstvenosti i rizika.
 Konačno, prihvatljivi projekti predstavljaju poduhvate sa dobro definisanim zadatkom.
 To su složeni projekti zbog velikog broja stejkholdera čiji se interesi veoma razlikuju, ali oni nisu jedinstveni (ne više).
 Pošto organizacija već ima neko iskustvo u sprovođenju ovakvih projekata, metodi projektnog menadžmenta mogu da se standardizuju.
 Glavni zadatak ovakvih projekata jeste da osvoje ili zadrže saglasnost stejkholdera, t.j., njihovo prihvatanje ishoda projekta.
 Kom tipu projekata će pripadati CEPG projekat?
 Kada regionalna uprava sprovodi takav projekat po prvi put, on će se odlikovati visokim stepenom otvorenosti u smislu načina isporuke i prirode ishoda projekta.
 Stepen društvene složenosti projekta zavisi od broja obuhvaćenih stejkholdera.
 Projekat može da započne kao interni projekat u okviru uprave, u cilju analiziranja izvodljivosti i različitih načina kreiranja smernica ekonomske politike na regionalnom nivou.
 Kako će se pre ili kasnije pokazati da smernice obično imaju konkretan uticaj na ekonomsku politiku i regionalnu ekonomiju samo ako se u ovaj proces uključe ključni stejkholderi u ekonomskoj politici regiona, prvi CEPG projekat koji je preduzela regionalna vlast postaće pionirski projekat.
 Ako se projekat ponavlja, biće lakše definisati projektni zadatak i očekivani ishod, pa projektni menadžment može da se osloni na metode koji su se već pokazali uspešnim.
 Stoga CEPG projekat može da počne kao potencijalni projekat u pret-projektnoj fazi, ali će se onda brzo pretvoriti u pionirski projekat.
 Najzad, kako prolazi kroz nekoliko projektnih ciklusa, on će se verovatno pretvoriti u prihvatljivi projekat.
 Ova tipologija projekata je korisna prilikom izbora projektne organizacije, u odlučivanju kako da se ponašamo prema projektnom okruženju, kao i kad treba odrediti zahteve koji se odnose na umrežavanje i kvalifikacije projektnog menadžera.
 U dva donja kvadranta (a posebno kod standardnih projekata) nije potrebna velika projektna organizacija, a organizaciona kultura se ne razlikuje mnogo od linijske strukture organizacije.
 U slučaju prihvatljivih i pionirskih projekata, kulturna razlika i potencijali za mešanje sa linijskom organizacijom su značajniji.
 U takvim projektima a oni su tipični oblici CEPG projekata društvene kompetentnosti i sposobnosti umrežavanja predstavljaju ključne veštine koje su potrebne da bi projektni menadžment imao uspeha. 3.
 Nivoi projektnog menadžmenta Projektni menadžment se bavi organizovanim planiranjem i primenom složenih postupaka u projektu.
 On mora da odgovori na izazove definisanja odgovarajućeg obima projekta i da se izbori i sa vremenskim ograničenjima i troškovnim ograničenjima a to je trougao ciljeva i sukoba između troškova, učinka i vremena (Lock Š3Ë).
 Glavni zadatak projektnog menadžmenta jeste da uspostavi ravnotežu između ova tri međusobno povezana ograničenja.
 Odgovor na ove izazove zahteva postojanje tri nivoa projektnog menadžmenta (uporediti Kuster Š2Ë) iz kojih se opet izvode zahtevi za stručnim kvalifikacijama projektnog menadžera CEPG projekta i potencijal za unajmljivanje firmi spolja (konsultanti, eksperti) za rešavanje specifičnih zadataka.
 Na prvom mestu je funkcionalni nivo projektnog menadžmenta čija svrha je planiranje i struktuiranje projekta.
 Projektni menadžer u CEPG projektu ovde mora dobro da poznaje ekonomiju datog regiona i da poseduje osnovna znanja iz oblasti ekonomske teorije i politike.
 Uticaj projektnog menadžera na funkcionalnom nivou je veliki zato što on sastavlja privremene izveštaje i koncipira konačni izveštaj proizvod celog projekta.
 Stoga bi bilo poželjno da se organi uprave što bolje upoznaju sa ekonomskom politikom pošto će im ta znanja i sposobnosti predstavljati osnovnu bazu znanja potrebnu za razradu i sprovođenje smernica i strategija ekonomske politike.
 Istovremeno, organi uprave moraju da se oslone i na stručnjake spolja, tako da stejkholderima u regionalnoj ekonomskoj politici mogu da predstave objektivno stanje i razvoj u privredi datog regiona.
 Na drugom mestu je metodološki nivo projektnog menadžmenta, a njegov zadatak je da planira korišćenje resursa, kapacitete, troškove, vreme i likvidnost.
 U ove svrhe koriste se standardni instrumenti projektnog menadžmenta kao što su tehnike struktuiranja, bar planovi, tehnike netplanova kao što je metod kritičnog puta i druge tehnike odlučivanja i planiranja.
 Sve dok je CEPG projekat potencijalni projekat ili pionirski projekat, metodološka ekspertiza može da se kupi na tržištu.
 Kad projekat treba da se ponavlja pa dobije karakter opšteprihvatljivog (acceptance) projekta (ili čak standardnog projekta), onda je već vreme da se razvije ovakva ekspertiza u okviru organa uprave da bi se smanjila zavisnost od znanja koje se mora dobavljati spolja.
 Treći nivo je relacioni ili društveni nivo projektnog menadžmenta.
 Neformalni aspekti projektnog planiranja i upravljanja koji se fokusiraju na rešavanje problema i upravljanje konfliktima predstavljaju značajne odrednice uspešnosti projekata u javnom sektoru (Joyce Š1Ë, str.85).
 Veoma je značajno kako osobe obuhvaćene projektom komuniciraju i kako se ponašaju jedni prema drugima u timu, kako mogu da razvijaju kreativnost, kako predstavljaju svoje ideje i rezultate, kako se u projektu odnosimo prema suprotnim mišljenjima i otporima.
 Motivacija i koordinacija učesnika u CEPG projektu predstavljaju ključne izazove na relacionom nivou projektnog menadžmenta.
 Zato bi bilo poželjno da regionalne vlasti interno unaprede i razviju sposobnosti u ovoj oblasti, tako da ne moraju u potpunosti da zavise od podrške spolja.
 Za javnu upravu koja je odgovorna za ekonomsku politiku, kontakti sa stejkholderima ili potencijalnim klijentima kao što su interesne organizacije preduzetnika, top menadžera i vlasnika ključnih firmi u regionalnoj ekonomiji su od suštinskog značaja kad je reč o uspešnosti mera ekonomske politike kako na operativnom, tako i na strateškom nivou.
 Stoga projektni menadžeri treba da dobro da poznaju relacioni i društveni nivo projektnog menadžmenta.
 Velika je podrška ako su ljudi iz organa uprave zaduženog za pitanja ekonomske politike dobro integrisani u formalne i neformalne mreže značajnih činilaca ekonomske politike u datom regionu. 3.
 Obim projekta i veliki broj stejkholdera Projektovanje smernica za regionalnu ekonomsku politiku je apsolutno politički proces i stoga je kako navodi Niskanen (Š4Ë, str.321) proces postizanja saglasnosti oko vladinih postupaka ...
 Ova saglasnost smatra se superiornom u odnosu na bilo koji drugi kriterijum kojim se takođe vrednuju društvene aktivnosti.
 Kada je reč o CEPG projektima, definisanje obima projekta šta je obuhvaćeno projektom, a šta nije predstavlja posebno osetljiv problem zato što postoji veliki broj stejkholdera čija se očekivanja u vezi sa obimom projekta veoma razlikuju.
 Stejkholdere treba uključiti u proces defunisanja obima projekta, što opet otežava postizanje konsenzusa koji je od suštinskog značaja za uspešnost projekta.
 Projektni menadžer ne može da upravlja eksternim stejkholderima koji nisu deo javne uprave, a često ni internim stejkholderima iz drugih sektora te iste uprave, a na koje će CEPG projekat imati uticaja.
 Kako i u slučaju drugih projekata u oblasti javnog sektora, bez obzira koliko se projektni menadžer može smatrati glavnim odgovornim, upravljanje CEPG projektom i zadovoljstvo zbog uspeha mora da bude zajedničko (Wirick Š8Ë).
 Dijagram 2:
 Prihvatanje smernica i fokusiranje smernica Broj ljudi obuhvaćenih procesom stvaranja smernica u CEPG projektu biće veliki zato što je to važno za legitimitet projekta i njegovo prihvatanje u javnosti.
 Postupcima i odlukama kreatora regionalne politike u oblasti ekonomije može se dati legitimitet putem srednjoročnih smernica.
 Nivo prihvatanja postupaka u oblasti ekonomske politike biće veći ako se te aktivnosti mogu lakše objasniti javnosti tako što ćemo se pozvati na čvrst skup smernica i time pokazati da ove mere nisu rezultat ad-hoc odluka već da se zasnivaju na strateškom planu.
 Ipak, stejkholderi u projektu možda će insistirati na svojim pojedinačnim interesima, čak i pod pretpostavkom da postoji osnovni konsenzus o zajedničkom regionalnom interesu.
 Učešće velikog broja stejkholdera otežava traganje za kompromisom koji je preduslov za konsenzus zato što je broj pitanja koja se moraju uzeti u obzir u smernicama ekonomske politike veoma veliki, te je stoga veoma nizak stepen u kom se smernice mogu fokusirati.
 Ali, davanje prioriteta dobro definisanim temama i strategijama značajno je i zbog budžeta zato što će biti i teško i verovatno beskorisno finansirati gomilu strategija i mera u stilu ponešto za svakog, a koje treba razraditi iz smernica.
 Takođe se postavlja pitanje da li ovakve smernice mogu da budu korisne za ekonomsku politiku i čak da li se uopšte mogu uzeti za ozbiljno zato što se (skoro) sve političke aktivnosti, čak i one kontradiktorne, mogu opravdati pozivanjem na te smernice.
 Pošto i prihvatanje i stepen fokusiranosti smernica predstavljaju funkciju broja i različitosti stejkholdera, učesnika u projektu, dolazi do sukoba između ova dva cilja (videti dijagram 2).
 Sukobu između prihvatanja smernica i fokusiranja smernica se stoga mora prići tek kada se ove oblasti politike definišu i to treba da se obuhvati smernicama.
 Na metodološkom planu, primena metoda koji će omogućiti da se povećaju stepen prihvatanja i stepen fokusiranja smernica predstavlja važan zadatak za projektni menadžment.
 Na dijagramu, to bi značilo pomeranje krivulje sukoba prema spolja u odnosu na početak.
 Jednostavan metod da se ovo postigne, zasnovan na pažljivom struktuisanju učešća stejkholdera u radnim grupama i sastavljanja plana rada za te radne grupe od strane projektnog menadžmenta predstavio je Scherrer Š7Ë. 3.
 Zaključak:
 Projektni meandžment je koristan instrument za rukovođenje CEPG projektom Analizom smo pokazali da projektni menadžment predstavlja koristan instrument za sprovođenje procesa kreiranja smernica ekonomske politike na sub-nacionalnom nivou.
 Proces kreiranja ovih smernica ima sve karakteristike koje čine projekat.
 Svrha i glavni proizvod projekta jeste da se razvije jedan koherentan koncept za fokusiranje strategija regionalnog ekonomskog razvoja u srednjoročnoj perspektivi.
 U pretprojektnoj fazi, CEPG projekti mogu da počnu kao potencijalni projekti, ali se ubrzo pretvaraju u pionirske projekte i konačno u prihvatljive projekte, pošto prođu kroz nekoliko projektnih ciklusa.
 Glavni zadatak projektnog menadžmenta jeste da uspostavi ravnotežu između obima projekta, vremenskih i troškovnih ograničenja primenom projektnog menadžmenta na funkcionalnom, metodološkom i društvenom nivou.
 Ključni zahtevi koji se tiču umeća/kvalifikovanosti projektnog menadžera u CEPG projektu obuhvaćeni su i funkcionalnim nivoom, a u najvećoj meri društvenim nivoom, dok je na metodološkom nivou javnoj upravi lakše da za specifične zadatke angažuje stručnjake spolja.
 Značajni projektni ciljevi su prihvatanje smernica od strane stejkholdera i šire javnosti i visok nivo fokusiranosti smernica.
 Kako su oba ova cilja funkcije broja i različitosti stejkholdera koji učestvuju u projektu, između ovih ciljeva dolazi do sukoba.
 Rešavanje ovog sukoba jeste jedan od glavnih zadataka projektnog menadžmenta u CEPG projektu.
 LITERATURA Š1Ë Joyce, P., Strategic management for the public ser vices, Open University Press, Buckingham, 1999. Š2Ë Kuster, J. et al. (eds), Handbuch Projektmanage ment, 2. ed., Springer, Berlin 2008. Š3Ë Lock, D., Project management, 9. ed., Gower, Aldershot, 2007. Š4Ë Niskanen, W. A., The opportunities for political entrepreneurship, in:
 W. A. Niskanen (ed.), Policy analysis and Public Choice, Edward Elgar, Cheltenham, 1998, 321-328. Š5Ë PMI Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 4th edition, 2008. Š6Ë PMI Project Management Institute, Five challenges and trends affecting how project management works in todays public sector, http://www.pmi.org/Pages/default.aspx, download:
 2010-04-03. Š7Ë Scherrer, W., Administrative and politico-econo mic Issues of creating strategic economic policy guidelines at the sub-national level, in:
 M. Vintar and P. Pevcin (eds.), Contemporary Issues in Public Policy and Administrative Organisation in South-East Europe, University of Ljubljana, Ljubljana, 2009, 203-219. Š8Ë Wirick, D., Public-Sector Project Management.
 Meeting the Challenges and Achieving Results, John Wiley, Hoboken/N.J., 2009.
 Značaj strategijskog upravljačkog računovodstva za upravljanje bankama UDK:
 005.51:336.71 ; 007:336.71]:
Snežana Knežević¹, Miloš Milosavljević¹, Veljko Dmitrović¹, ¹Fakultet organizacionih nauka u Beogradu U sklopu značajnih dinamičnih promena u bankarskom sektoru, cilj ovog rada jeste identifikacija informacionog portfolija za strategijsko upravljanje bankama u Srbiji.
 Ulaskom stranih banaka domaće tržište bankarskih proizvoda, povećana je konkurencija na bankarskom tržištu, te informacije postaju resurs od primodijarnog značaja za formulisanje strategije banke u različitim poslovnim segmentima. 1.
 Uvod Odluke strateškog karaktera odnose se na strategiju ponašanja i predstavljaju definisanje nivoa razvoja banke, odluke o raspodeli profita, nivou kapitalizacije, odluke o reorganizaciji, razvoju postojećih i uvođenju novih bankarskih proizvoda i dr. Složenost samih tehnika strategijskog upravljačkog računovodstva u bankama prevazilazi one navedene i opisane u dosadašnjim teorijskim studijama Š1Ë.
 Kako svaka odluka može biti dobra u tolikoj meri koliko je dobra i njena informaciona podloga, može se reći da su informacije postale strategijski resurs menadžmenta.
 Pojedini autori naglašavaju da je značaj informacija jednako bitan kao i korišćena strategijska tehnika Š2Ë.
 Nezavisno od toga što su se prvi radovi o strategijskom upravljačkom računovodstvu pojavili pre samo nekoliko godina, istraživanja u radu su potvrdila da su mnoge banke u razvijenom tržišnom svetu već dosta ranije krenule da primenjuju neke od njegovih segmenata.
 Primera radi, mnoge banke koje su bile suočene sa konkurencijom, koja je veoma izražena na finansijskom tržištu, primenjivale su veliki broj analiza za poređenje sa konkurencijom, posebno u domenu upravljanja troškovima, koristeći pritom bogat informacioni potencijal upravljačkog računovodstva. 2.
 Strategijsko upravljačko računovodstvo u funkciji podrške strateškom menadžmentu Strategijsko upravljačko računovodstvo predstavlja savremeni akademski odgovor na impulse koje kreira dinamično poslovno okruženje.
 Rastuća potreba menadžmenta banaka za metodama i modelima relevantnim za donošenje odluka u uslovima kada su inkrementalne promene u okruženju zamenjene radikalnim i sadržajnim promenama, uslovila je potrebu da se fokus akademika i praktičara pomeri sa internih na eksterne elemente u analizi bankarskog poslovanja.
 Strategijske odluke koje karakteriše mobilizacija ukupnih bankarskih resursa dobijaju krucijalni značaj za poslovanje, te je uvođenje novih tehnika upravljačkog računovodstva postalo logičan odgovor na nove zahteve.
 U ovom radu će biti predstavljeni suštinski potencijali i realni dometi savremenih tehnika strategijskog upravljačkog računovodstva, kao i njihova svrsishodnost za poslovno odlučivanje banaka.
 Top menadžeri banke se koncentrišu na dugoročne strateške odluke.
 Njima su, stoga, potrebne informacije koje će im omogućiti da donesu odluke o integraciji i akviziciji ili o planiranju novih bankarskih proizvoda.
 Nedvosmisleni je zaključak dosadašnjih empirijskih studija o značajnoj kontribuciji strategijskog upravljačkog računovodstva u kreiranju adekvatnog informacionog portfolija, ali zaključci nisu toliko jasni kada je u pitanju odabir same strategije na osnovu generisanih informacija strategijskog upravljačkog računovodstva Š3Ë Š4Ë.
 Bankarski menadžeri srednjeg nivoa teže da se u velikoj meri usredsrede na odluke srednjeg dometa, kao na primer na događaje koji bi mogli da utiču na rad bankarske institucije u narednih godinu dana.
 Oni stoga traže informacije potrebne pri analizi budžeta, kratkoročnom predviđanju i analizi odstupanja ostvarenih u odnosu na planirane performanse.
 Strategijsko upravljačko računovodstvo se može definisati kao oblik upravljačkog računovodstva koji kao informacioni input pored tradicionalnih, interno generisanih računovodstvenih informacija, koristi i set informacija koje se odnose na eksterne poslovne i nefinansijske faktore.
 Elementarni značaj ovakve analize se odnosi na bolju komunikaciju procesa poslovnog odlučivanja i strategije.
 Međutim, logika ovakve kategorizacije i širina dometa definicije doveli su do divergentnog tumačenja elemenata strategijskog upravljačkog računovodstva.
 Različite definicije komponenti strategijskog upravljačkog računovodstva mogu se sagledati pregledom dosadašnje literature iz ove oblasti.
 Tako je, primera radi, u jednom od pionirskih radova iz ove oblasti razvio konceptulni okvir koji podržava značaj konkurentskih informacija o tržišnom udelu, obimu proizvodnje, troškovima, cenama, novčanim tokovima i drugim elementima potrebnim za analizu razvoja korporativne strategije Š5Ë.
 Drugi autori su dodatno profundirali razvoj strategijskog upravljačkog računovodstva baziranog na ovoj, takozvanoj konkurentskoj strategijskoj analizi Š6Ë.
 Posebno se ističe značaj strategijske analize troškova i konsekventni zahtev da troškovi postanu integralni deo strategije.
 Sa druge strane, razvija se analiza usmerena na tržišne pokazatelje, prevashodno vezane za zadovoljenje potreba potrošača uz kontinuirano uvažavanje atributivnih troškova.
 Značajno je istaći da postoji volja računovođa da u upravljačkom računovodstvu vrednuju brend, za razliku od rigidnih standarda finansijskog izveštavanja Š7Ë.
 Treći aspekt strategijskog upravljačkog računovodstva se odnosi na analizu stvaranja vrednosti u odnosima sa dobavljačima i kupcima.
 Sve aktivnosti, razvrstane na primarne i aktivnosti za podršku, učestvuju u stvaranju proizvoda ili usluge za kupca, te posledičnom kreiranju vrednosti za kupca Š8Ë.
 Posebni aspekti analize odnose se na teorijski pristup koji eksplicitno povezuje rekonfiguraciju lanca snabdevanja sa promenom profita koji nastaje kao posledica primenjenih strateških odluka Š9Ë.
 Brojne specifične tehnike razvijene u okviru pomenutih globalnih kategorija koje su derivat teorijskog sagledavanja, međutim, ne pokazuju visok stepen korelacije sa stepenom praktične upotrebljivosti istih tehnika.
 U uslovima kada se izvrši konsolidacija realnog sektora, s jedne strane, i kada poslovne banke budu aktivne u kreditnoj podršci privredi, s druge strane, porašće i značaj primene modela strategijski orijentisanog upravljačkog računovodstva od strane bankarskog menadžmenta.
 Za dugoročne izvore kreditiranja uopšte, a posebno u funkciji finansijske podrške privredi, neophodno je da banka poseduje dugoročne i kvalitetne izvore sredstava.
 Primena modela strategijskog upravljačkog računovodstva za banke omogućava bankama da iskoriste svoje komparativne prednosti, posebno u daljem procesu razvijanja finansijskog tržišta, na osnovu informacija o okruženju.
 Od strategijski orijentisanog upravljačkog računovodstva se očekuje, između ostalog, jaka informaciona podrška koja će omogućiti realizaciju preventivnih mera u funkciji eliminisanja neefektivnih poslovnih rezultata banke.
 Ono je dinamički dimenzionisano jer obezbeđuje poslovne informacije u promenljivom okruženju.
 Strateške odluke zahtevaju od menadžmenta banke informacije za buduću akciju.
 Izvesne studije upućuju na činjenicu da je većina karakteristika strategijskog upravljačkog računovodstva već uveliko inherentna bankama i drugim poslovnim organizacijama Š10Ë.
 Strategijski orijentisano upravljačko računovodstvo predstavlja informacioni izvor okrenut menadžmentu, manje na prošlost a više fokusiran na budućnost, sa posebnom orijentacijom ka strategijskim poslovnim jedinicama, kao i ka najvažnijim resursima bankarskog poslovanja sopstveni kapital, kojim se garantuje, kadrovi i investicije.
 Samo postojanje svesti o konkurentskim uslovima je ključ razlike strategijskog u odnosu na tradicionalno upravljačko računovodstvo Š11Ë.
 Informacioni potencijali strategijski dimenzioniranog upravljačkog računovodstva za potrebe menadžmenta banke, evoluiraju sa promenama u informacionoj tehnologiji.
 Dosadašnje studije iz oblasti informacione podrške upravljačkog računovodstva poslovnim organizacijama su najčešće bile fokusirane na identifikaciju dimenzija i merama performansi Š12Ë Š13Ë, ali je primetan nedostatak studija koje se odnose na specifičan uticaj informacija strategijskog upravljačkog računovodstva na performansse banaka.
 Ne postoji ni jedan univerzalni koncept ili model informisanja strategijskog karaktera za potrebe efikasnog upravljanja bankom koji bi se mogao upotrebljavati na duži rok za adekvatno rešavanje svih upravljačkih problema.
 U domaćim bankama se više koriste informacioni produkti finansijsko-računovodstvenog dela u okviru globalnog računovodstvenog sistema, a mnogo manje upravljačko-računovodstvenog dela Š14Ë.
 Kvalitetan računovodstveni informacioni sistem treba da omogući sledeće:
 1. prikupljanje, klasifikovanje i obradu informacija uz najniže troškove; 2. brzu izradu raznih pregleda, finansijskih izveštaja i poreskih prijava; 3. produkovanje validnih i po obimu dovoljnih raču novodstvenih informacija; 4. sprečavanje krađa i raznih drugih finansijskih zloupotreba, odnosno njihovo redukovanje na najmanju moguću meru; 5. kompariranje tekućih i prošlih finansijskih izveštaja ili ostvarenih sa ciljanim veličinama.
 U tom smislu, neophodno je prvo inkorporirati upravljačko računovodstvo u računovodstveni sistem banke a potom mu dodeliti strategijsku ulogu.
 To će biti neminovnost u uslovima sve veće konkurentske borbe među bankama a i u odnosu na nebankarske finansijske institucije (posebno u nepovoljnim aktuelnim dešavanjima na bankarskom tržištu za šta je neophodno fokusirati strateške informacione potencijale i napore), kako ščepati klijenta ili komitenta banke pre drugih?.
 Pored toga, uvođenjem dugoročnog kreditiranja preduzeća kao komitenata banke, porašće i značaj strategijski orijentisanog upravljačkog računovodstva za odlučivanje menadžment tima banke o načinu i uslovima plasiranja njenih sredstava na duži rok.
 U segmentu prospektivne analize bilansa, gde je relevantan dinamički aspekt odnosno prognostičke informacije za potrebe donošenja kvalitetnih poslovno-finansijskih odluka, strategijski orijentisano upravljačko računovodstvo takođe može dati veliki doprinos.
 Sama strategijska orijentacija upravljačkog računovodstva ne sme imati implikacije na praktičnu upotrebljivost samih tehnika i postupaka analize, što je goruća debata u poslednjoj deceniji Š15Ë Š16Ë.
 I tradicionalno i strategijsko upravljačko računovodstvo moraju imati pragmatičnu dimenziju Š17Ë Š18Ë. 3.
 Aktueliziranje značaja informacija za banke Sa globalizacijom finansijskih tržišta te sve oštrijom konkurencijom u nacionalnim i internacionalnim okvirima, važnost adekvatnog upravljanja rizicima banke, posebno je aktuelizovana.
 U takvim okolnostima, strateškom menadžmentu banke neophodni su izveštaji o profilima rizika kao i potrebama banke za kapitalom, za potrebe budžetiranja kapitala i adekvatno upravljanje rizicima imanentnim poslovanju banaka, kako bi se obezbedila dugoročna finansijska stabilnost bankarske institucije.
 Kapital banke može se posmatrati sa specifičnih aspekata i to: (1) organizacioni kapital kao način poslovanja banke, (2) intelektualni kapital koji primarno predstavlja ljudske resurse i (3) kapital u vidu klijenata i komitenata banke.
 Bankarski kontroling kao logistička podrška strateškom menadžmentu, podstiče razvoj upravljačkog računovodstva dugoročne orijentacije, u funkciji primene optimalne strategije radi ostvarivanja definisanih ciljeva banke, posebno optimalne troškovne strategije Š19Ë, te adekvatno upravljanje produktivnošću banke.
 Svođenje cene koštanja bankarskih proizvoda na niži nivo omogućava banci u jednom delu bolji položaj u odnosu na konkurente.
 Upravljački računovođa strategijske orijentacije se može drugačije nazvati menadžerom informacija za budućnost i od njega se očekuje da opslužuje top-menadžment banke validnim informacijama za potrebe definisanja alternativnih smerova strateških akcija, u prvom redu za strateško pozicioniranje banke.
 I u procesu strateške kontrole, strategijski dimenzionirano upravljačko računovodstvo ima veliki značaj za proces strateške kontrole, odnosno poređenje ostvarenja sa budžetiranimveličinama, da bi se identifikovala odstupanja, te preduzele odgovarajuće korektivne akcije.
 U aktuelnim turbulentnim uslovima poslovanja na finansijskom tržištu, kritična kompetentnost uspeha strategijskog menadžmenta banke postaje sposobnost generisanja vrednosti za vlasnike banke i korisnike bankarskog proizvoda.
 Top menadžment tim banke je posebno zainteresovan za promene u tržišnom te konkurentskom okruženju, tako da se od upravljačkih računovođa očekuju ne samo informacije internog karaktera (tokovi u banci) već sve više eksternog karaktera informacije sa finansijskog tržišta i o konkurentima, odnosno informacije iz okruženja.
 Strategijske performanse banke su usmerene na segment profitabilnosti, efikasnosti, efektivnosti, konkurentnosti i fleksibilnosti.
 U tom smislu, veoma su značajne upravljačko-računovodstvene informacije visokog kvaliteta za adekvatno upravljanje informacijama banke, te merenje uspeha menadžmenta banke.
 U oceni efikasnosti poslovanja banke prioritet daju načinima kontrole troškova, kao i produktivnosti personala banke u upravljanju njenom imovinom.
 Za efikasno obavljanje bankarskih poslova neophodan je adekvatan portfelj finansijskih resursa.
 Finansijsko zdravlje banke prevashodno zavisi od menadžmenta banke.
 Za adekvatno upravljanje finansijskim resursima neophodne su validne informacije u pravo vreme.
 Posebno su važni izveštaji o upravljanju potraživanjima klijenata i komitenata u smislu njihove naplativosti, starosti, kao i politike ispravki istih.
 Aktuelne promene u međunarodnom bankarstvu učinile su proces upravljanja bankom mnogo kompleksnijim.
 Osnovna odgovornost menadžmenta je da osigura da banka ima odgovarajuće sisteme koji efikasno kontrolišu i upravljaju rizicima.
 Trebalo bi da upravljanje rizicima bude svakodnevna aktivnost menadžera po poslovnim područjima banke, kao i da me nadžment banke uvede adekvatnu internu kontrolu uključujući internu reviziju.
 Poslednjih godina pojava značajnih inovacija na finansijskom tržištu i internacionalizacija finansijskih tokova inicirali su prirodu bankarstva skoro do neprepoznatljivosti.
 Banke na globalnom nivou sve više postaju uključene u razvoj novih instrumenata, proizvoda, usluga i tehnika.
 Slabija zakonska regulativa i tehnološki proces otvorili su novi prostor za oštriju konkurenciju između banaka i nebankarskih institucija.
 U takvim okolnostima, resursi od presudnog značaja za upravljanje promenama jesu (dovoljne po obimu i zadovoljavajući po kvalitetu) poslovne informacije.
 Da bi ostala na današnjem dinamičnom tržištu, banka mora da se menja mnogo brže od konkurenata.
 Strategijski fokusirano upravljačko računovodstvo je efikasan instrument razvijen za strateško upravljanje bankom.
 Raspolaže informacijama vezanim za praćenje, analizu i kontrolu troškova i kalkulaciju cena bankarskih proizvoda, za procenu potencijala tržišta i profitabilnosti komitenata i klijenata, upravljanje kapitalom i finansijskim performansama, dinamiku poslovne aktive za informacione potrebe trgovanja na finansijskom tržištu i dr. Na adekvatan način koncipirano strategijsko upravljačko računovodstvo ima krucijalnu ulogu u vođenju ljudske i monetarne aktivnosti banke na dugi rok.
 Primena strategijski orijentisanog upravljačkog računovodstav ne podrazumeva uvek primenu novih tehnika u analizi kao što su obračun troškova zasnovan na aktivnostima, izbalansirana karta merila, i različite tehnike strategijskog kapitalnog budžetiranja poput strategijskog upravljanja troškovima u lancu vrednosti, tehnološkog trasiranja puta, upotrebe rasplinutih skupova u kvantitativnoj analizi, vrednovanja realnih opcija i slično.
 Informacioni potencijal strategijski orijentisanog upravljačkog računovodstva mora biti neposredno oblikovan za ispunjenje zadataka primaoca informacija prevashodno strateškog menadžmenta, ali i drugih nivoa menadžmenta, što znači da se kontinuirano obavlja kvantitativna selekcija informacija, kako ne bi došlo do preinformisanosti.
 Pored toga, informacioni potencijal strategijskog upravljačkog računovodstva za banke treba da produkuje visoko aktuelizovane informacije, potpune za menadžment, dostupne na vreme i informacije što je moguće većeg stepena tačnosti.
 S obzirom na dinamične promene na finansijskom tržištu, ovaj tip računovodstva treba da bude u procesu kontinuirane evolucije.
 Osim intenzivnije konkurencije između različitih vrsta banaka, pretnja da će se ne finansijske institucije proširiti i u sektor bankarskih proizvoda, predstavlja dodatni podsticaj bankama da primenjuju koncept strategijskog upravljačkog računovodstva Š20Ë, koji je tržišne orijentacije.
 Koncept strategijskog upravljačkog računovodstva zahteva dalji razvoj kako bi pokazali svoju punu ulogu u njegovim prednostima u definisanju konkurentskih strategija.
 Neophodno je da se istraži primenljivost strategijskog upravljačkog računovodstva posebno u analizi konkurencije u uslovima kada se konkurencija nalazi u različitom ekonomskom, političkom i kulturološkom okruženju.
 Da bi domaće banke izvršile procenu gubitaka u skladu sa relevantnim standardima, neophodno je da anticipiraju događaje u vezi sa kreditima a za to su posebno važne informacije makroekonomske statistike koje još uvek nisu transparentne i dovoljne po obimu.
 Takve informacije bi pomogle da se još više iskoriste informacione prednosti strategijskog upravljačkog računovodstva u procesu donošenja kvalitetnih odluka za potrebe efikasnog plasiranja sredstava banke.
 Povećanje kapitala banke znači i veću šansu banke da dobije velike klijente.
 Intencija je da banke koje već imaju stabilnu finansijsku poziciju trebalo bi da deo svojih plasmana preusmere sa stanovništva na privredu odnosno da više kreditiraju privredu, čime bi porastao značaj strategijskog upravljačkog računovodstva.
 Pored toga, s obzirom na velik rast kapitala banaka u našoj zemlji odnosno intenzivne dokapitalizacije, povećava se uloga adekvatnog upravljanja kapitalom banke na duži rok.
 Primera radi, mnoge banke nisu imale adekvatnu stopu prinosa u odnosu na uložen kapital.
 Potrebno je da domaće banke više primenjuju instrumente strategijski orijentisanog upravljačkog računovodstva koji im stoje na raspolaganju, kako bi maksimirale vrednost.
 Upravljačko računovodstvo predstavlja relevantni informacioni instrument u strategijskom upravljačkom procesu.
 Saradnja računovodstva i strategije je iscrpno analizirana u brojnim teorijskim i empirijskim studijama Š21Ë Š22Ë Š2Ë.
 Konačno bitno je naglasiti da ne postoji univerzalan računovodstveni model za potrebe strategijskog menadžmenta banke, već je neophodno da svaka banka kreira takav model koji će biti kompatibilan sa mogućim promenama na finansijskom tržištu (u meri u kojoj je to moguće predvideti) kao i prilagođenim karakteristikama konkretne banke.
 Strategijsko upravljanje performansama banke može biti predstavljeno kao aktivnost upravljanja bonitetom banke radi definisanja optimalnih odnosa i to na dva nivoa: maksimiziranja prinosa i zadovoljenja zahteva regulatornih institucija Š23Ë.
 Strategija se sastoji od serije konkretnih akcija koje bankarska institucija preuzima da bi se ostvarila misija.
 Svaka konkretna akcija je samostalna.
 Akcija mora da podržava misiju banke, ali takođe mora da sledi principe uspešnog poslovanja.
 U tu svrhu neophodno je imati razvijeno upravljačko računovodstvo za realizaciju projektnih strategija u segmentu budžetiranja, praćenja i izveštavanja o troškovima, profitabilnosti i drugim značajnim performansama banaka. 4.
 Faktori koji utiču na primenu sma u informacioni sistem banke Strategijsko upravljačko računovodstvo se temelji na istraživanju informacija shodno potrebama donošenju određenih poslovnih odluka, mnogo više nego samom trenutnim trendom ili dostupnošću informacija.
 Strategijska orijentisanost upravljačkog računovodstva uslovljava eksternu orijentisanost zahtevanih informacija koje će biti osnovni input u analizi.
 Posledično tome, javlja se potreba definisanja okruženja banke, te osnovnih poluga komunikacije banke i relevantnog okruženja.
 Samo okruženje može biti posmatrano kroz lanac vrednosti i odnos banke sa klijentima, kreditorima i investitorima.
 Međutim, daleko veću adekvatnost i značaj treba pridati konkurentskom okruženju banke.
 Sama konkurentska pozicija banke posmatra se sa aspekta postojećeg, ali i anticipiranog konkurentkog okruženja.
 Konkurentska pozicija se prati primenom tehnika procene troškova konkurenata, određivanja troškova po jedinici usluge, analize konkurentske tehnologije, definisanja uticaja ekonomije obima, kalkulacije tržišnog udela po različitim tržišnim nišama bankarskog sektora, te određivanju obima pruženih usluga i prinosa od usluživanja.
 Sama analiza je strategijski koncipirana i treba da bude dugoročnog karaktera.
 Doslovno tome, ne treba analizirati trenutne, već buduće veličine.
 Orijentacija na dugoročne elemente u analizi podrazumeva primenu ciljnog određivanja troškova i analizu troškova tokom životnog ciklusa kako pojedinih finansijskih usluga, tako i životnog ciklusa banke kao entiteta analize.
 Konkretno, u domaćem privrednom ambijentu, određena banka mora da uporedno analizira tržišnu poziciju kao i prinosnu snagu svih postojećih banaka, ali i drugih finansijskih institucija koje u manjoj ili većoj meri konkurišu trenutnom ili planiranom miksu usluga posmatrane banke.
 Pored toga, moraju se uzeti u obzir aspiracije inostranih bankarskih institucija da penetriraju na domaće bankarsko tržište.
 Shodno tome, relevantno konkurentsko okruženje u sektoru bankarskih usluga ne čine samo postojeći, već i očekivani konkurenti, jer analiza ima atribut dugoročnosti.
 Sama podela nije ultimativnog karaktera, te je saglasno samim potrebama konkretne banke moguće definisati i druge, izostaviti neke navedene ili redizajnirati postojeće podsisteme strategijskog upravljačkog računovodstva.
 Nakon definisanja okruženja, potrebno je izvršiti analizu potrebnih informacija koje banka mora da generiše u cilju pravilne strategijske upravljačko-računovodstvene analize.
 Strategijsko upravljačko računovodstvo i tehnike bazirane na njemu koristi postojeći set informacija, ali ima i potpuno nove informacione zahteve.
 Primera radi, povećana oslonjenost na marketinške koncepte uslovljava promenu određivanja troškova saglasno ukusima potrošača, merenja troškova kvaliteta, kao i vrednovanja brenda same usluge i banke kao celine.
 Banka koja insistira na strategiji diferencijacije svojih proizvoda neće biti fokusirana na jediničnu cenu usluge, već će pažnju posvetiti razvoju novih usluga i troškovima marketinga.
 Međuzavisnost i uslovljenost potrebnih informacija i strategije razvoja banke je daleko kompleksnija od prethodne ilustracije, ali ovakva elaboracija izlazi iz domena samog rada.
 Naglasak u radu je na kreiranju modela koji će podržati potrebni informacioni portfolio strategijski orijentisanog upravljačkog računovodstva za banke.
 Empirijska istraživanja potvrđuju relativnu uređenost, formalnost i strukturiranost odnosa strategije i ostalih funkcija u poslovnim organizacijama Š24Ë.
 Informacioni sistem koji će podržati strategijsku orijentisanost upravljačkog računovodstva sadrži elementarne podsisteme za: planiranje i analizu troškova banke, planiranje i analizu prihoda, rashoda i profita banke, 5.
 Zaključak Cilj finansijskog upravljanja, kao i upravljanja kapitalom banke, jeste maksimiziranje vrednosti banke u okviru profitabilnosti i nivoa izloženosti riziku.
 S obzirom na to da je rizik imanentan bankama, zadatak finansijskog upravljanja jeste upravljanje različitim vrstama rizika na takav način koji će uz prihvatljive rizike omogućiti realizaciju željene profitabilnosti.
 Za to je neophodno obaviti tri vrste aktivnosti, i to: identifikovati rizike; kvantitativno iskazati rizike (ukoliko je to svojstveno određenom tipu rizika); vršiti kontroling izloženosti rizicima.
 Da bi se navedeni zadaci efikasno realizovali zahteva se postojanje adekvatne poslovne, a posebno finansijske politike banke, kao i primerena informatička podrška.
 Pored toga, menadžment banke bi trebalo da dobije izveštaje o profilima rizika i potrebama banke za kapitalom, kako bi mogao na vreme da preduzme odgovarajuće aktivnosti na strateškom planu, a to je u domenu upravljačkog računovodstva strategijske orijentacije.
 Noviji trendovi na finansijskom tržištu uslovljeni rastom konkurencije i porastom neposrednog transfera kapitala pokazuju neminovnost uvođenja koncepta strategijski orijentisanog upravljačkog računovodstva za potrebe banke, koji bi trebalo da predstavlja jednu vrstu rano-spoznajnog informacionog sistema koji signalizira moguće šanse i opasnosti.
 Naime, veoma je važno šta je bilo, ali je još bitnije šta će biti. planiranje i analizu kapitala banke, identifikovanje profila rizika i potrebe banke za LITERATURA: kapitalom, praćenje konkurencije među bankama, kao i u odnosu na nebankarske institucije, pripremu posebnih analiza isplativosti, planiranje i analizu novčanih tokova, praćenje i izvršavanje kontrolnih akcija, koordinaciju sa računovodstvenim i marketing informacionim sistemom radi analize postojećih klijenata i komitenata, kao i sagledavanju potencijalnih klijenata banke, ekološka i druga pitanja društveno-odgovornog poslovanja.
 Š1Ë Scapens, R.W., and Bromwich, M. (2001).
 Editorial report: management accounting research: the first decade, Management Accounting Research, 12 (2), pp. 245-254. Š2Ë Tillmann, K. and Goddard, A. (2008).
 Strategic management accounting and sense-making in a multinational company, Management Accounting Research 19, pp. 80-102. Š3Ë Bouwens, J., Abernethy, M.A., (1996).
 The consequences of costumerisation on management accounting system design, Accounting Organizations and Society, 25, pp. 221-241. Š4Ë Hyvonen, J. (2007).
 Strategy, performance measurement techniques and information technology of the firm and their links to organizational performance, Management Accounting Research, 18, pp. 343-366.
 Simmonds K., (1981) The Fundamentals of Strategic Management Accounting, London.
 Š5Ë Bromwich, M., and Bhimani, A. I., (1994), Management Accounting — Pathways to Progress, London.
 Š6Ë Guilding, C. and Pike, R. (1990), Intangible Marketing Assets:
 A Managerial Accounting Perspective.
 Accounting & Business Research, 21 (18), pp. 41-9. Š7Ë Dess, G., Lampkin, T., and Eisner B. (2007).
 Stra tegijski menadžment.
 Beograd:
 Data Status.
 Š8Ë Shank, J. K., Lawler, W. C. and Carr, L. P. (2004).
 The Profit Impact of Value Chain Reconfiguration:
 Blending Strategic Cost Management (SCM) and Acton-Profit-Linkage (Apl) Perspective.
 Advances in Management Accounting, 12. Š9Ë Lord, B. (1996).
 Strategic management accounting: the emperors new clothes?
 Management Accounting Research,7, pp 347-366. Š10Ë Seal, W., Garrison, R. and Noreen, E. (2006).
 Management Accounting, New Jersey:
 McGraw-Hill.
 Š11Ë Chenhall, R. (1997).
 Reliance on manufacturing performance measures, total quality management and organizational performance, Management Accounting Research, 8, pp. 187-206. Š12Ë Perera, S., Harrison, G. and Poole, M., (1997).
 Customer-focused manufacturing strategy and the use of operations-based non-financial performance measures: a research notes, Accounting Organizations and Society, 18 (1), pp. 81-100. Š13Ë Markovski S. Kedev B. (2002).
 Smetkovodstvo na menadžmentot, Skoplje:
 Ekonomski fakultet, pp. 17-32. Š14Ë Kaplan, R.S., 1998.
 Creating New Management Practice through Innovation Action Research, Journal of Management Accounting Research, 10, pp. 89-118. Š15Ë Labro, E. & Tuomela, T.S. (2003).
 On bringing more action into management accounting research:
 Process considerations based on two constructive case studies.
 European Accounting Review, 12 (3), pp. 409-442. Š16Ë Kasanen, E., Lukka, K. & Siitonen, A., (1993).
 The Constructive Approach in Management Accounting Research, Journal of Management Accounting Research, 5, pp. 243-264. Š17Ë Ittner, C.D & Larcker, D.F., (2002).
 Empirical managerial accounting research: are we just describing management consulting practice, European Accounting Review, 11 (4), pp. 787-794. Š18Ë Blacher J.E., Stout E.D., Cokins G., Chen H.K.(2008).
 Cost Management A Strategic Emphasis.
 New Jersey:
 McGraw Hill.
 Š19Ë Hopper T., Northcott D., Scapens R. (2007).
 Issues un Management Accointing.
 London:
 Pearson, Education Limited.
 Š20Ë Dent, J.F., (1990).
 Strategy, organization and control: some possibilities for accounting research.
 Accounting Organizations and Society 15 (1/2), pp. 325.
 Š21Ë Ahrens, T., (1997).
 Strategic interventions of management accountants: everyday practice of British and German brewers.
 The European Accounting Review 6 (4), pp. 557588.
 Š22Ë Knežević, S.:
 Strategijsko odlučivanje u bankama na osnovu informacija upravljačkog računovodtsva, Beograd:
 Beogradska poslovna škola, 2006. Š23Ë Bhimani, A. And Langfield-Smith, K. (2007).
 Structure, formality and the importance of financial and non-financial information in strategy development and implementation.
 Management Accounting Research, 18, pp. 3-31.
 Budžetske promene na lokalnom nivou tokom krize u Sloveniji UDK:
 336.14:352(497.4)2008 ; 338.124.4(497.4) Uroš Pinterič Visoka škola društvenih studija, Nova Gorica uros.pinteric¿fuds.si XII Internacionalni simpozijum SymOrg 2010, 09.12, jun 2010, Zlatibor, Srbija U ovom članku razmatramo jednu od najznačajnijih tema kojima se društvene nauke bave danas akonomsku krizu i njen uticaj.
 Autor pokušava da izdvoji one elemente u lokalnim budžetima koji bi mogli da ukažu na finansijsku neravnotežu na lokalnom nivou u Sloveniji.
 Promene koje bi mogle da budu posledica ekonomske krize autor pokušava da utvrdi na jednom reprezentativnom uzorku opštinskih budžeta.
 Ipak, sve do 2008. godin, kada su objavljeni poslednji dostupni podaci o budžetu, autoru nije pošlo za rukom da izdvoji bilo kakve ozbiljne promene koje bi bile sistemski povezane sa ekonomskom situacijom u zemlji. 1.
 Uvod Takozvana ekonomska kriza koja je počela sredinom 2008. godine imala je različite posledice i izazvala različite reakcije na svim nivoima društvenog sistema, kako u pojedinačnim zemljama, tako i na međunarodnom nivou.
 Iako postoje ozbiljne sumnje da su uzroci krize čisto ekonomske prirode, činjenica je da se njeni efekti osećaju i u nacionalnim ekonomijama i u međunarodnoj ekonomiji.
 Do sada je u svakom pojedinačnom slučaju bilo indicija da ekonomska kriza ima itekako veze i sa politikom, privrednim politikama i javnim finansijama na različitim nivoima.
 Dobro se sećamo podrške francuske vlade njihovoj industriji automobila; ova podrška naišla je na ozbiljne kritike EU, bez obzira na to što su podsticaji koje je vlada dala ovoj industriji imali pozitivne efekte i prelili se i na druge zemlje EU, među kojima i na Sloveniju.
 Glavne kritike upućene protekcionizmu u nacionalnim ekonomijama u najmanju ruku su sumnjive prirode.
 S druge strane, ekonomska kriza u slučaju britanskog novca položenog u islandske banke pokazala je kako kombinacija ekonomske krize, povećanje spoljnog duga i izostanak odgovarajuće politike mogu da dovedu do bankrota države i do političke krize, što je do velo i do pada vlade.
 Ovakvi slučajevi mogu da postoje i na sub-nacionalnom, pa i na lokalnom nivou.
 Naš stav jeste da finansijska kriza može da bude još ozbiljnija na lokalnom nivou.
 Očekujemo da će opštine sa dominantno seoskom privredom biti u manjoj meri pogođene finansijskom krizom nego one u kojima preovlađuje industrijska ili postindustrijska privreda.
 Takođe očekujemo da će opštine kasnije realizovati niže prihode od poreza i da će promeniti strukturu svojih troškova tako da tekuće administrativne troškove svedu na najmanju meru.
 S druge strane, opštine će pokušati da smanje troškove investicija i održavanja, a da povećaju takozvane transfere, posebno one koji se odnose na održavanje određenog nivoa socijalne sigurnosti.
 Gorenavedenu tezu pokušaćemo da dokažemo na uzorku od 24 slovenačke opštine, od ukupno 210, koliko ih ima u zemlji, a u periodu od 2005 2009. godine.
 Slovenija ima 12 statističkih regiona.
 U svakom regionu posmatraćemo jednu seosku i jednu industrijsku opštinu, a kad god je to moguće, izostavićemo opštine sa specijalnim statusom.
 Statistička oblast Goriška Gorenjska Osrednjeslovenska Savinjska Koroška Podravska Pomurska Zasavska Posavska Notranjsko-kraška Obalnokraška Jugovzhodna Slovenija Tabela 1:
 Lista opština Viši nivo učešća zaposlenih u poloprivredi u oblasti (udeo zaposlenih u poljorivredi u odnosu na ukupan broj stanovnika) Brda Vodice Moravče Solčava Prevalje Starše Moravske Toplice Trbovlje Brežice Postojna Hrpelje Kozina [kocjan Niži nivo učešća zaposlenih u poloprivredi u oblasti (udeo zaposlenih u poljorivredi u odnosu na ukupan broj stanovnika) Ajdovščina [kofja Loka Mengeš Nazarje Mežica Hoče Slivnica Lendava Hrastnik Krško Cerknica Piran Straža Izvor:
 Š2Ë Ni jedna od navedenih opština nema specijalni status gradske opštine (koji bi joj omogućio specijalni položaj u sistemu vlasti u Sloveniji), mada u određenim slučajevima postoje razlike u veličini (kako u teritoriji, tako i u broju stanovnika).
 Opštine koje ćemo posmatrati birali smo metodom slučajnog uzorka, na osnovu relativnog udela koji zaposleni imaju u poljoprivredi.
 U Zasavskom i Posavskom regionu razlika između odabranih opština relativno je mala. 2.
 Merenje efekata ekonomske krize na lokalni budžet opština Čini se da je ekonomska kriza bila najčešće pominjana reč u periodu 2008/10. godine.
 Zvanično, slom ekonomije u svetu počeo je 2008. godine.
 Mada je, na sastanku evropske Centralne banke avgusta 2007., novo-imenovani guverner Banke Slovenije komentarisao ekonomsku situaciju što je u monetarnoj sferi i Slovenije i Evrope naišlo na oštre kritike.
 Rekao je da eventualni snažniji potresi mogu veoma negativno da se odraze na domaćinstva.
 Ova izjava data je u kontekstu američke hipotekarne krize i posledica koje ima na ekonomski prostor EU.
 Njegov govor je u diplomatskim krugovima ocenjen kao neprimeren (kao i neki drugi kasnije), teorijsko upozorenje političara o tome šta ne bi trebalo da se dogodi.
 Ipak, on je jednostavno upozorio da ono što se dešava može da ima globalne posledice po ekonomiju.
 Nadovezao se na nešto što je rekao pokojni slavni američki komičar George Carlin koji je dobro definisao glavni problem ekonomske krize koja je nastajala.
 Ljudi troše novac koji nemaju na stvari koje im ne trebaju.
 Samo je zaboravio da doda da ti ljudi verovatno neće moći da isplate svoja dugovanja za života.
 Svaka ekonomska situacija može se objasniti na dva načina.
 Na prvom mestu je Smitova (Smith) nevidljiva ruka tržišta koja uravnotežava tržište da bi se dobili momenti optimalnog odnosa između ponude i potražnje.
 S druge strane je poluga državne intervencije u tržišnu privredu, uglavnom da bi se sprečilo nekoliko značajnih slomova tržišta od kojih bi svaki imao negativne posledice.
 Intervencije su obuhvatale obezbeđivanje tzv. javnih dobara tamo gde privatni sektor nije imao interesa da se umeša ili u prirodnom ili nametnutom monopolu u kome je potražnja nevažna i shodno tome izostaje i adekvatna usluga ili tržište nije optimizovalo cene.
 Ipak, politika/vlada je usko povezana sa privredom ili sa privatnim igračima koji zauzimaju značajne pozicije i mogu da pruže ekonomsku podršku različitim političkim igračima.
 Vremenom je ovakva situacija prerasla u čvrstu spregu između politike i privrede, što je za posledicu imalo lobiranje, korupciju i spregu po litike i kapitala u stili usluga za uslugu.
 U ovakvim okolnostima se, nakon početnih investicija, prirodni monopoli uglavnom prepuštaju privatnom sektoru.
 Tako država finansira privatni monopol ili ologopol time što prepušta određeni sektor nekolicini privatnih kompanija koje zarađuju visoke ili srednje visoke profite a da skoro nemaju nikakve troškove za ulazak na tržište, a sve dodatne troškove plaća krajnji korisnik.
 U takvim okolnostima teško je poverovati da tržišna privreda i privreda koju kontroliše država mogu da funkcionišu bilo nezavisno jedna od druge, bilo paralelno, a da ne dođe do ozbiljnih lomova.
 Kao što smo već napomenuli, očekujemo da će ekonomska kriza imati određene posledice na lokalni budžet, kako na prinose tako i na troškove.
 Potencijalne razlike možemo da objasnimo i tako što ćemo jednostavno uzeti različite tipove prinosa i možda napraviti dve opšte kategorije poreskih i neporeskih prihoda.
 Ipak, verujemo da ekonomska kriza nije pojava koja se javlja svakodnevno, već da je to proces koji traje duže.
 Na osnovu gorepomenutog toka sadašnje ekonomske krize, verujemo da će u slučaju lokalne vlasti događaji imati sledeći tok.
 Stope poreza na lični dohodak biće niže tokom 2008. godine, a sledi još veći pad 2009. godine.
 Porez na nekretnine i porez na kamate takođe će biti niži 2008. godine.
 Vladine dotacije iz nacionalnog budžeta omogućiće opštinama koje nemaju sopstvena sredstva da pokriju bar nivo takozvane neophodne potrošnje koja se svake godine izračunava za narednu fiskalnu godinu i treba da obezbedi održavanje statusa quo u razvoju u određenoj opštini.
 Može se pretpostaviti da se državne dotacije neće značajno promeniti upravo zahvaljujući toj istoj neizvesnoj ekonomskoj situaciji na nacionalnom nivou.
 Među najstabilnijim budžetskim elementima na nivou troškova su plate u opštinama.
 Regularni transferi će polako rasti tokom 2008. godine, dok će različite investicije da se smanjuju.
 Očekujemo da će nivo transfera da raste sporije u odnosu na pad investicija zato što razlika treba da pokrije tekuće troškove za javnu upravu.
 Sve kategorije troškova porediće se sa sumom ukupnih troškova. 3.
 Empirijski zaključci Podatke za budžete opština za 2009. godinu nismo uspeli da prikupimo.
 Takođe, značajno je da napomenemo da su 2006. godine održani lokalni izbori, a da je 2007. godine došlo do izmena opštinskih zakona o finansijama kojima je udeo poreza na dohodak koji odlazi opštinama povećan na 54%.
 Pošto nedostaju podaci za 2009. godinu, nismo mogli da zaključimo da li je mali pad poreza na lični dohodak na nacionalnom proseku već posledica krize ili se on još uvek kereće u okviru normalnih fluktuacija.
 Ipak, izvesno je da u svim opštinama u kojima je promena tog poreza veća of 5%, to posledica migracije stanovništva, a verujemo da, ako je neto priliv negativan kao u Trbovlju, Lendavi, Moravskim Toplicama, to je istovremeno i prvi znak promene ekonomske situacije.
 Brda Ajdovščina Hrpelje-Kozina Piran Vodice [k.
 Loka Solčava Nazarje Prevalje Mežica Starše Hoče-Slivnica Moravske Toplice Lendava Moravče Mengeš @užemberk Trebnje Brežice Krško Trbovlje Hrastnik Postojna Cerknica Nacionalni prosek 39.6% 39.7% 22.6% 35% 50.4% 48.5% 10.8% 33.3% 39% 46.7% 31.8% 41.3% 19.1% 29.5% 40.1% 57.9% 23.4% 32.8% 31.4% 27.6% 41% 25.6% 49% 22% 40.4% 37.7% 41% 26.5% 20.8% 34.7% 44.7% 11.6% 32.2% 42.5% 44.1% 29.2% 44% 19.7% 24.7% 37.7% 60.5% 23.7% 31.2% 30% 29.5% 47.3% 34.9% 40.9% 31.3% 39.3% 54.8% 54.2% 53.8% 28.6% 45.6% 51.7% 56.7% 50.7% 61.8% 68% 55.2% 64.3% 54.2% 57.3% 52.9% 60.6% 69.7% 62.3% 58.9% 42.7% 62.4% 62% 52.2% 54.2% 51.7% 58.1% 56.3% 41.2% 34.4% 58.9% 51.6% 45.8% 57.1% 60% 52.4% 54.2% 62.8% 37% 47.3% 72.3% 66.2% 58.4% 57.3% 49.1% 37.8% 46.6% 55.2% 43.6% 56.9% 49.4% Tabela 2:
 Porez na lične prihode Izvor:
 Š1Ë Porezi na nekretnine i finansije posredno pokazuju koliko ljudi i privreda mogu da izdrže veće troškove.
 Tabela pruža dobar prikaz kamate za određene opštine.
 U ovom smislu očigledno je da su posle sloma tržišta nekretnina najbolje lokacije kao što su Piran (turistička lokacija na primorju) ili Mengeš (predgrađe prestonice) postale daleko interesantnije.
 Druge lokacije zadržale su svoje prosečne kamatne stope (mereno prihodom od poreza na nekretnine koji se plaća u opštini u kojoj se nalazi prodata nekretnina).
 Istovremeno je očigledno da tokom 2008. godine ukupno oprezivanje nekretnina pokazuje da je broj transakcija sa nekretninama u ovom periodu bio nešto manji.
 Brda Ajdovščina Hrpelje-Kozina Piran Vodice [k.
 Loka Solčava Nazarje Prevalje Mežica 0.6% 1.6% 2.6% 5.3% 9.9% 3.2% 0.1% 1.5% 1.2% 1% 1.1% 1.9% 3.7% 4% 3.8% 2.9% 0% 2.6% 1.8% 1.1% 1.2% 2.3% 5.2% 8% 2.9% 2.4% 0.5% 1.5% 1.3% 1.1% 2% 1.4% 3.7% 7.6% 3.2% 2.2% 0.3% 1.5% 1.1% 0.5% Starše Hoče-Slivnica Moravske Toplice Lendava Moravče Mengeš @užemberk Trebnje Brežice Krško Trbovlje Hrastnik Postojna Cerknica Nacionalni prosek Tabela 3:
 Porez na nekretnine i ostali porezi na finansije 0.7% 4.1% 1.7% 1.5% 1.8% 4.5% 0.7% 1.6% 1.6% 0.9% 1.9% 0.8% 2.6% 1.5% 2.8% 0.6% 2.3% 1.2% 1.1% 1.8% 3% 1.1% 1.8% 1.7% 1.1% 1.7% 0.6% 3% 1.2% 2.7% 1% 3.4% 1.7% 1.3% 2.4% 4.1% 1.2% 2.5% 1.7% 1.2% 1.5% 0.6% 3.1% 2.3% 3.3% 0.4% 3.1% 1% 1.1% 1.7% 6.2% 1.6% 1.7% 1.3% 0.9% 1.1% 0.7% 2% 1.8% 2.6% Izvor:
 Š1Ë Dotacije države su obrnutosrazmerne sa porezom na lične prihode u odnosu na promene zakona 2007. godine.
 Ipak, više je nego očigledno da neke opštine kao što su Solčava, Moravske toplice ili Mežica imaju određene probleme i da dobijaju nove injekcije dotacija posle godinu dana relativno niskog učešća države u njihovim budžetima.
 S druge strane, nije moguće sa sigurnošću tvrditi da je učešće države striktno ograničeno na ekonomske prilike.
 Brda Ajdovščina Hrpelje-Kozina Piran Vodice [k.
 Loka Solčava Nazarje Prevalje Mežica Starše Hoče-Slivnica Moravske Toplice Lendava Moravče Mengeš @užemberk Trebnje Brežice Krško Trbovlje Hrastnik Postojna Cerknica Nacionalni prosek Tabela 4:
 Državne dotacije 25.6% 20.5% 14.4% 3.9% 9.1% 6.9% 80.3% 38.8% 31.1% 27.5% 20.6% 20% 51.5% 29.8% 38.7% 3.5% 61.7% 28.8% 34.5% 20.5% 16.4% 21.2% 8.7% 21.9% 18.8% 24.4% 21.5% 19.6% 5.1% 1.7% 5.1% 78% 34.5% 25.2% 22.2% 33% 16.8% 54.5% 31.4% 34.5% 3.9% 61.4% 29.6% 33.9% 21.4% 13.8% 23% 13% 24.3% 18.7% 11.9% 4.8% 6.8% 5.7% 1.4% 2.8% 28.8% 13% 7.7% 8.1% 10.1% 3.1% 13.5% 15.1% 4.6% 0.3% 17.4% 6% 10% 6.6% 3.8% 2.6% 8.7% 8.9% 7.4% 3.6% 0.9% 9.9% 5.6% 3% 2.5% 46% 16.2% 3.5% 18.7% 8.9% 8.7% 46.4% 17.1% 5.8% 0.8% 21.3% 8.4% 18.5% 3.4% 3.7% 2.5% 5.7% 7.5% 7.9% Izvor:
 Š1Ë Na troškovnoj strani lokalnih budžeta plate predstavljaju jedan od najvećih troškova u opštinama.
 Ostali tekući troškovi i dotacije za socijalno osiguranje nisu uračunati.
 Uprkos tome što se čini da su plate na manje ili više istom nivou i da svi pokazatelju navode da one postepeno postaju sve manje značajan deo opštinskih budžeta, može se tvrditi da one nisu sistemski vezane za situaciju u privredi.
 Zahvaljujući merama vlade iz 2009. godine, samo u ovoj godini moći će da se vide prvi znaci promena u oblasti plata. 6.
Brda 4.1% Ajdovščina 3.6% Hrpelje-Kozina 6.7% Piran 3.4% Vodice 5.6% [k.
 Loka 12.7% Solčava 4.8% Nazarje 7.1% Prevalje 5.2% Mežica 5.8% Starše 6.7% Hoče-Slivnica 4.1% Moravske Toplice 5.6% Lendava 6.6% Moravče 4.9% Mengeš 3% @užemberk 4.1% Trebnje 4.3% Brežice 5% Krško 6.2% Trbovlje 6.2% Hrastnik 6% Postojna 3% Cerknica 5% Nacionalni prosek Tabela 5:
 Plate i druge isplate zaposlenima (bez socijalnih davanja i drugih tekućih troškova) 6.6% 4.5% 4.2% 7.4% 4.1% 5.5% 9.8% 5.8% 7.5% 5.6% 8.2% 5.9% 4.6% 9.7% 7.8% 6.2% 3.2% 4.5% 5.1% 5.4% 5.3% 4.7% 7.7% 2.6% 5.6% 5.8% 3.6% 4.5% 7.1% 5% 4.9% 10.4% 3.4% 6.9% 4.8% 8.2% 5.7% 4.5% 9% 4.9% 6.4% 3.3% 5.1% 5.3% 5.2% 5.7% 6.3% 4.1% 3.8% 5.2% 6% 4.1% 3.6% 6.5% 6.7% 5.6% 8.6% 3.3% 6.9% 4.2% 7.7% 4.7% 3.2% 6.1% 5.8% 6.1% 3.5% 4.1% 4.5% 4.1% 4.5% 5.5% 5% 3.4% 4.9% Izvor:
 Š1Ë Kao i plate opštinskih službenika, i socijalni transferi privatnom sektoru i domaćinstvima su u laganom opadanju i u tom smislu do 2008. godine nije bilo moguće tvrditi da ekonomska kriza zahteva da lokalne vlasti preduzmu bilo kakve ozbiljne mere za obezbeđenje socijalne stabilnosti u regionima.
 S druge strane, možemo da vidimo da pojedine opštine s vremena na vreme imaju probleme koji nisu neposredno vezani za opštu ekonomsku situaciju već su više posledica lokalne situacije.
 Brda Ajdovščina Hrpelje-Kozina Piran Vodice [k.
 Loka Solčava Nazarje Prevalje Mežica Starše Hoče-Slivnica Moravske Toplice 41.6% 34.4% 26.1% 40.7% 33% 30% 33.4% 38.7% 36.3% 35.4% 37.8% 37.6% 32% 34.3% 31.4% 29.5% 36.3% 26.9% 28.4% 29.5% 29.5% 32.8% 32.4% 25.2% 44.1% 30.4% 30.5% 29.8% 36.2% 38.3% 32.8% 22.8% 23.9% 23.6% 29% 42.2% 32.5% 37.4% 27.9% 29.7% 32.8% 25.6% 34.5% 38% 24.5% 15.4% 23.8% 29.4% 36.2% 34.1% 31% 17.2% Moravske Toplice Lendava Moravče Mengeš @užemberk Trebnje Brežice Krško Trbovlje Hrastnik Postojna Cerknica Nacionalni prosek Tabela 6:
 Socijalni transferi 32% 37.5% 37.5% 40.3% 36.2% 36.3% 52.9% 38.8% 36.7% 25.7% 38.6% 20.9% 38.5% 30.4% 23.5% 36.6% 39.5% 27.1% 32.4% 43.6% 33.1% 42.8% 35.3% 30.9% 24% 35.4% 27.9% 38.2% 27.3% 35.6% 35.1% 35.3% 35.5% 30.5% 36.5% 38.5% 26.8% 27.5% 35.5% 17.2% 29.8% 27.8% 35.3% 34.3% 29.5% 27.8% 26.7% 29% 33.2% 24.4% 27% 33% Izvor:
 Š1Ë Do 2008. godine, nacionalni prosek pokazuje da opštine povećavaju svoje investicije u lokalnu privredu ili u svoje sopstvene opštinske projekte.
 S jedne strane, ovo se može objasniti sve većom sposobnošću korišćenja evropskih fondova, a možemo da tvrdimo i da su pozivi državne vlasti da privatni sektor uloži više u vreme krize da bi privreda opstala urodili plodom.
 Nove investicije posle 2007. gGodine takođe su u vezi sa većim udelom poreza na lične prihode usmerenih iz nacionalnog budžeta.
 Brda Ajdovščina Hrpelje-Kozina Piran Vodice [k.
 Loka Solčava Nazarje Prevalje Mežica Starše Hoče-Slivnica Moravske Toplice Lendava Moravče Mengeš @užemberk Trebnje Brežice Krško Trbovlje Hrastnik Postojna Cerknica Nacionalni prosek Tabela 7:
 Investicije 16.7% 40.2% 38.2% 15.2% 34% 40.2% 38.8% 19.7% 16.6% 7.7% 23.2% 17.4% 40.7% 31.2% 32.2% 30.5% 32% 27% 8.4% 13.7% 32.2% 47.7% 21.8% 58% 27.4% 26.9% 37.9% 39.6% 26.8% 44.7% 36.7% 29% 27% 20.5% 9% 10.1% 13.6% 43.9% 56.1% 25.1% 27.5% 38.4% 27.3% 28.4% 23.1% 20.1% 26.6% 38.4% 53.1% 31.3% 28.3% 46.9% 31.6% 31.2% 30.4% 42% 43.2% 28% 34.4% 18.2% 16.% 23.7% 42% 26.6% 37.2% 34.3% 36.1% 28.5% 30.4% 35.5% 31.1% 20.4% 44.4% 48.1% 33.6% 28.6% 42.1% 47.7% 23.3% 19.1% 34.1% 59.2% 33% 37.1% 35.6% 36.7% 39.6% 58.1% 33.7% 32.6% 33.7% 29.5% 30.3% 46.3% 45.5% 49.1% 35.3% 45.4% 49.7% 36.3% Izvor:
 Š1Ë 4.
 Slovenačke opštine u vreme ekonomske krize Da bismo dobili jasniju sliku, pre nego što donesemo bilo kakve zaključke u vezi sa uticajima ekonomske krize na lokalnom nivou, svakako će nam biti potrebni podaci iz budžeta realizovanih u 2009. i 2010. godini.
 Ipak, podaci koje smo dosada naveli ukazuju da globalna nestabilnost nije bitno uticala na lokalne vlasti.
 Ovo se može objasniti činjenicom da lokalne vlasti u Sloveniji imaju relativno niske kompetencije, kao i time da nisu posebno aktivne u privredi.
 Zahvaljujući tome što je porez na korporativni profit državni porez, a isto je i sa porezom na dodatu vrednost, na opštine može značajno da utiče samo smanjenje poreza na lični dohodak koje 2008. godine nije bilo toliko značajno (ljudi su još uvek bili zaposleni i primali plate).
 Očekujemo da će glavni problemi nastati 2009. godine, sa porastom broja nezaposlenih koji više ne doprinose masi priliva iz ove vrste poreza.
 Možemo da raspravljamo o tome da li do hipotetičkih promena u opštinama, kako su predstavljene u uvodnom delu rada, može ipak da dođe, ali u malom zakašnjenju od 2-3 godine.
 Kad govorimo o periodu koji smo analizirali, teško da može biti reči o bilo kakvim ozbiljnim budžetskim promenama koje bi bile neposredno povezane sa ekonomskom krizom.
 Izgleda da su mnogo prisutniji neki drugi procesi, kao što je tekuće smanjenje troškova u administraciji i povećanje nivoa investicija u razvoj lokalne infrastrukture i elemente koji će poboljšati kvalitet života.
 LITERATURA Š1Ë http://www.mf.gov.si/slov/fin_loksk/obra zec_P_P1/real_P_P1.htm Š2Ë Slovenske občine v številkah 2009 http://www.stat.si/doc/pub/Obcine2009/OBCINE%202009.pdf Nulti otpad kao novi koncept održivog upravljanja otpadom UDK:
 005.6:502.131.1 ; 628.4 Nataša Petrović1, Sonja Išljamović2, Veljko Jeremić3 1,2,3Faculty of Organizational Sciences, Belgrade Stvaranje otpada predstavlja jedan od sporednih proizvoda koje ljudi tokom cele svoje istorije ostavljaju za sobom, a da o tome malo ili nimalo ne razmišljaju.
 Zakopavanje ili odlaganje otpada na gomilu kao pristup upravljanja otpadom nisu više prihvatljivi, ni ekonomski ni društceno.
 Pored toga, predviđeni broj stanovnika na zemlji, proizvodnja, i porast potrošnje u narednom veku samo će povećati i količinu i sastav otpadnog materijala.
 Ako se za globalne probleme kao što su klimatske promene i otpadne materije u najskorije vreme ne nađu rešenja, društvo će morati da nastavi da traži načine da smanji kako količine otpada, tako i uticaj koji otpad vrši na nas.
 Logično, javlja se potreba za konceptom kakav je koncept Nultog otpada kojim se nastoji da se otpad potpuno eliminiše gde god je to moguće, tako što će se primeniti sistemski pristup kojim se u prvom redu izbegava stvaranje otpada. 1.
 Uvod Svet u kakvom danas živimo, a koji smo stvorili onako kako smo tada razmišljali suočava se sa problemima koji se ne mogu rešiti na način na koji smo razmišljali kada smo ga stvarali.
 Albert Ajnštajn Ljudi izgleda misle da ovaj svet raspolaže neograničenim prostorom u koji mogu da stanu brda otpada koji oni stvaraju.
 Ovaj problem nije nastao krivicom ove generacije, niti sa industrijskom revolucijom; otpad predstavlja problem još od nastanka čovečanstva.
 Veliki broj stručnjaka za upravljanje čvrstim otpadom (SWM solid waste management) otpad smatraju neophodnim sporednim proizvodom koji nastaje u svakoj aktivnosti. [ta više, ekonomski rast i životni standard kojim se diče mnoge nacije kao da podrazumevaju gomilanje otpada.
 Nažalost, tendencije očekivanog rasta i razvoja ukazuju na to da će zahvaljujući obimu i sastavu otpada, upravljanje otpadom u budućnosti biti još složeniji posao.
 Da bismo našli rešenje za probleme otpada, prvo moramo da definišemo način na koji posmatramo taj otpad.
 Iz ekonomske perspektive otpad se posmatra kao stvarnost industrijskog procesa.
 Ipak, ovakav stav se može dovesti u pitanje.
 Ekolozi koji se bave problemima industrije tvrde da otpad u stvari predstavlja neefiksanu primenu sirovina, a sve viši troškovi sirovina i skladištenja otpada na kraju mogu da ugroze konkurentnost firme.
 Opštine i poreski obveznici takođe su žrtve sve većih troškova upravljanja otpadom, posebno u pokretanju, izgradnji i poslovanju deponija visoke tehnologije. nost, ukazuje na međuzavisnost ekonomskih, socijalnih pitanja i pitanja životnog okruženja.
 Upravljanje otpadom, u stvari, svim zagađivačima, mora se analizirati u kontekstu dugoročne održivosti.
 Stoga ovaj linearni tok od izdvajanja do odlaganja otpada, karakterističan za današnje doba, vodi ekonomiji osiromašenja resursa i nije održiv.
 Kao odgovor na ovaj problem, mnoge kompanije su usvojile i primenjuju koncept hijerarhije upravljanja otpadom koji se zasniva na 4 koraka (4 Rs reduce, reuse, recycle and recover): smanji, ponovo koristi, recikliraj, obnovi/povrati.
 Cilj ove hijerarhije jeste da ilustruje relativne prioritete koji se daju različitim opcijama upravljanja otpadom i da podstakne programe zasnovane na razvrstavanju i konačno smanjivanju otpada.
 Upravljanje čvrstim otpadom privlači sve veću pažnju svih nivoa vlasti, stručnjaka za zaštitu životne sredine i javnosti uopšte.
 Stoga i nailazimo na obilje literature o ovoj temi.
 U stvari, svaka komponenta formule 4 koraka (4R) postala je predmet brojnih istraživanja, akademskih radova, stručnih časopisa i, naravno, konferencija.
 Upravljanje čvrstim otpadom tradicionalno je u nadležnosti opštinskih vlasti koje su odgovorne za uspostavljanje i poslovanje sistema sabiranja i odlaganja otpada.
 Možda se ovako lokalizovanim upravljanjem i može objasniti velika raznolikost u terminologiji i definicijama otpada.
 U literaturi se pominje veliki broj vrsta otpada, među kojima i poljoprivredni otpad, radioaktivni otpad, tečni otpad, opasni otpad, industrijski otpad i otpad iz domaćinstva.
 Osnovni izvor otpada se industrijska proizvodnja i ljudska potrošnja, a linija između ove dve kategorije nije uvek jasno povučena.
 Koncept održivog razvoja koji je široko prihvaćen posle Izveštaja Svetske komisije o okruženju i razvoju od 1987. godine, pod nazivom Naša zajednička buduć Otpad je čvrsto utkan u naš stil života, ali pokušaji da se upravlja odlaganjem ili obradom tog otpada koji se javljaju u poslednje vreme ponovo dovode u centar pažnje problem preciznog definisanja otpada.
 Pošto za razne vrste otpada ne postoje zajedničke fizičke karakteristike, mnoge definicije bave se otpadom kao proizvodima ili materijalima koji su se verovatno koristili a onda odbacili.
 Smatra se da su sirovine i proizvodi namenjeni za jednokratnu upotrebu, i kada se iskoriste, postaju nepotrebni.
 Otpad se može definisati kao neupotrebljivi materijal preostao u procesu proizvodnje, korišćenja potrošnih dobara, itd.; beskorisni sporedni proizvodi nastali u nekom procesu, ili svaka supstanca (čvrsta ili opasna) koja za vlasnika koji ju je proizveo više nema upotrebnu vrednost i koju on odbacuje Š4Ë.
 I sama subjektivnost ovog tradicionalnog shvatanja otpada je problematična zato što obuhvata sve materijale koji se bacaju, uključujući i potencijalne sekundarne sirovine. 2.
 Definicija nultog otpada Međunarodno udruženje za nulti otpad (Zero Waste International Alliance) uopšteno definiše nulti otpad kao filosofki i vizionarski cilj koji se postiže ugledanjem na prirodne cikluse, u kojima svaki autput predstavlja input za neki novi proces.
 To znači da treba stvarati materijale i proizvode i upravljati njima tako da sačuvamo i obnovimo sve resurse umesto da ih uništimo ili zakopavamo, da eliminišemo oticanje bilo kakvih materija u zemlju, u vodu ili u vazduh ukoliko to ne koristi prirodnim sistemima ili privredi Š8Ë.
 Za razliku od sistema upravljanja otpadom koji se danas primenjuje, sistem nultog otpada nastoji da eliminiše otpad gde god je to moguće, podstičući sistemski pristup kojim se u prvom redu izbegava stvaranje otpada.
 Sistemskim pristupom nulti otpad autputi jednog procesa pretvaraju se u resurse za druge procese.
 Iako su tokom protekle decenije učinjeni veliki pomaci u recikliranju, samo povećenje recikliranja nije dovoljno da se postigne potpuno održiva privreda.
 Ako se neka materija zakopa na deponiji ili se spale u peći, industrija mora da izdvoji i obradi nove sirovine da bi se proizveli novi proizvodi.
 Izgleda kao da je pri izradi svakog proizvoda ili ambalaže ostalo mnogo više osiromašenih resursa i otpada nego što je upotrebljeno da bi se taj proizvod ili ambalaža proizveli.
 Američka agencija za zaštitu prirodne sredine (EPA) takođe tvrdi da smanjenjem količine resursa i recikliranjem može da se smanji emisija gasova koji dovode do efekta staklene bašte, da se poveća izdvajanje ugljen dioksida koji koristi rastu drveća i da se smanji emisija metana na deponijama Š6Ë.
 EPA zaključuje da se potrošnja energije i emisija gasova koji izazivaju efekat staklene bašte u najvećoj meri smanjuju za hvaljujući eliminaciji otpada i upotrebom recikliranih materijala.
 Upravo zato princip nultog otpada u prvi plan stavlja smanjenje potrošnje resursa i upotrebu recikliranih materijala, a zatim recikliranje i kompostovanje, tako da se spreči nepotrebno uništavanje materijala.
 Stoga možemo da zaključimo da princip nultog otpada: pretvara sadašnji, jednosmerni sistem u kružni sistem po ugledu na uspešne strategije same prirode; dovodi u pitanje loše organizovane poslovne sisteme koji koriste previše resursa da bi nekolicina ljudi bila produktivnija; problematizuje, putem otvaranja novih poslova i učešća civilnog sektora, sve ozbiljniji gubitak ljudskih resursa i eroziju demokratije; pomaže zajednicama da razviju efikasnu lokalnu privredu, sa dobrim, a održivim radnim mestima i odgovarajućim stepenom samodovoljnosti; ima za cilj pre da eliminiše nego da upravlja otpadom.
 Princip nultog otpada se zalaže za:
 100% efikasnost resursa; Smanjenje čvrstog i opasnog otpada na nulu; Nultu emisiju u vazduh, vodu ili zemljište, Smanjenje otpada u proizvodnji i administrativ nim poslovima na nulu; Smanjenje otpada u životnom ciklusu proizvoda na nulu; Smanjenje toksičnosti na nulu: - smanjenje rizika za prirodu - prisustvo toksičnih materija stvara opasan otpad. 3.
 Hijerarhija principa nultog otpada Princip nultog otpada se u prvom redu fokusira na smanjenje zapremine i toksičnosti otpada tako što ih eliminiše.
 Zatim se usredsređuje na ponovnu upotrebu sirovina i proizvoda, prvo za ono za šta je planirano da se koriste, a onda za alternativne primene, pre nego što se reciklira.
 Kad se količina sirovina smanji i kad se ponovo upotrebe do stepena u kom je to moguće, onda Princip nultog otpada predlaže da se sav perostali materijal reciklira i kompostuje na način na koji će doneti najviše koristi.
 Strategije upravljanja otpadom trebalo bi da teže maksimijaciji energije i obnavljanju (oporavku) sirovina, a da smanje na minimum konačnu količinu otpada koji će se naći na deponijama i zagađenje koje nastaje u svim fazama rukovanja i prikupljanja otpada.
 Problemi životne sredine moraju se rešavati korak po korak, primenom odgovarajućih tehnoloških, ekonomskih i društvenih ograničanja.
 Da bismo postigli fazu kada se materijal može ponovo upotrebiti i da bi smo se približili idealnom cilju nulte emisije možda ćemo morati da prođemo kroz niže nivoe piramide prikazane na slici 1, da bismo stekli iskustvo, znanje, razumevanje i naučili organizaciju.
 Slika 1.
 Hijerarhija upravljanja otpadom Š1Ë Ekosistemi recikliraju svaku vrstu otpada, a sam pojam otpad više nije prikladan.
 Proizvodi od jedne komponente ili jedne celine uvek mogu da budu koristan resurs za stvaranje neke druge komponente ili celine.
 Ekosistemi se samoorganizuju tako da se svi raspoloživi resursi koriste do najvećeg mogućeg stepena i ništa ne ostaje neiskorišćeno.
 Princip nultog otpada podstiče lokalna i regionalna javno-privatna partnerska društva da grade postrojenja za obnovu resursa, da obezbede infrastrukturu i neophodne usluge kako bi se sve ove funkcije odvijale.
 U sistemu nultog otpada, svaki materijal čija se količina ne može smanjiti na zadovoljavajući način ili koji se ne može ponovo koristiti, reciklirati ili kompostovati vraća se proizvođaču, ili direktno ili putem maloprodajnih kanala, ili se više ne koristi. @ivotni ciklusi u prirodi su takvi da ne proizvode nikakav otpad.
 Robe i sirovine u današnjem sistemu industrije izdavjaju se iz zemljine kore, prevoze do pogona za proizvodnju (svi materijali koji nisu deo finalnog proizvoda odbacuju se kao otpad), onda se proizvodi prevoze do korisnika i konačno, na kraju svog životnog veka, bacaju se.
 Da bismo eliminisali ili smanjili količinu otpada možemo da koristimo ciklični model kakav je stvorila sama priroda.
 On je najefikasniji, manje košta, donosi veću dobit, čime se izbegava uništavanje životne sredine.
 Ciklični sistem primenjuje jednačinu otpad = resurs i eliminiše otpadne materije iz životne sredine na način prikazan na slici 2.
 Slika 2.
 Prirodni životni ciklus i kružni sistem 4.
 Nulti otpad ciljevi i strategije U kreiranju smernica u procesu planiranja i odlučivanja u cilju postizanja nultog otpada kao cilja identifikovali smo sledeće ciljeve i strategije.
 Nulti otpad je cilj koji ćemo moći da postignemo samo ukoliko imamo na raspolaganju dovoljna sredstva, osoblje i ovlašćenja i ako usvojimo odgovarajuće postupke.
 Cilj 1 smanjiti raditi sa stanovništvom i firmama na eliminaciji otpada Strategija 1 Razvijati obrazovne programe i programe tehničke podrške 1.
 Podsticati stanovništvo i firme da im na prvom me stu bude da dobrovoljno eliminišu otpad. 2.
 Obezbediti tehničku pomoć lokalnim firmama da usvoje najuspešnije održive postupke kojima se otpad svodi na najmanju meru, a izbegavaju se deponije i peći za spaljivanje (na primer, veći broj pre gleda otpada, uputstava o rukovanju otpadom i periodično davati savete kako da se primene preporuke iz ovih pregleda).
 3.
 Pružiti podršku drugim regionalnim centrima za reciklažu i firmama kako bi oni razvili i obezbedili neophodne dodatne usluge. 3.
 Podsticati i promovisati firme da proizvode i reklamiraju proizvode i usluge zasnovane na procesima i sredstvima kojima se smanjuje količina i toksičnost otpada i sirovina.
 Strategija 2 Insistirati na dobrovoljnom povlačenju iz upotrebe 1.
 Podsticati trgovce na malo i njihove dobavljače da povuku iz upotrebe proizvode i ambalažu koje je teško ponovo upotrebiti, reciklirati ili kompostovati. 2.
 Podsticati programe povlačenja iz upotrebe.
 Cilj 2 ponovo koristiti razviti infrastrukturu za potrebe recikliranja Strategija 1 Razvijati mogućnosti za ponovnu primenu već korišćenih materijala i proizvoda 1.
 Sastaviti i predstaviti građanima i firmama spisak materijala najvišeg prioriteta koje treba ponovo iskoristiti, kao što je građevinski materijal, već korišćene plastične igračke, tekstil i koža i postarati se da za svaki od ovih materijala postoji bar jedno mesto za odlaganje. 2.
 Raditi sa lokalnim neprofitnim organizacijama i firmama na otvaranju većeg broja tih prihvatnih lokacija.
 Strategija 2 Raditi na tome da se očuvaju stambene zgrade koje su još uvek funkcionalne 1.
 Podsticati adaptiranje za ponovnu upotrebu kao prioritet u građevinskim standardima za stambenu izgradnju.
 Cilj 3 ponuditi usluge recikliranja i kompostovanja za svakog Strategija 1 Razvijati usluge recikliranja 1.
 Sačiniti spisak materijala koje najpre treba obnoviti/sačuvati od svih koji se danas bacaju i uneti te materijale u lokalne programe reciklaže (na primer, filmska traka) i dati ga na uvid javnosti.
 Za materijale sa ovog spiska odrediti bar jednu lokaciju za odlaganje. 2.
 Organizovati jedan ili više centara za reciklažu ova ko odloženog materijala. 4.
 Sarađivati sa nezavisnim organizacijama za reciklažu da se zajednici pomogne da reciklira svoj otpad.
 Strategija 2 Razvijati usluge kompostovanja 1.
 Razvijati program kompostovanja za bačenu hranu i papir u kome je hrana pakovana kao drugi po važnosti prioritet za nove usluge, kako za stanovništvo, tako i za komercijalni sektor.
 Uključiti programe kompostovanja na listu metarijala najviših prioriteta za obnavljanje i obezbediti bar jednu lokaciju za odlaganje ovih materijala. 2.
 Pomoći zainteresovanim firmama da započnu pilot program kompostovanja prehrambenog otpada.
 Cilj 4 Podsticaji i podrška inicijativi za nulti otpad Strategija 1 Uspostaviti stimulativne i destimulativne mere na osnovu datih normi 1.
 Tražiti načine za podsticanje firmi da prihvate ciljeve nultog otpada i da razvijaju planove po sistemu nultog otpada. 2.
 Navodimo primer mogućeg kretanja od ovih podsti caja do izricanja kazni: a.
 Faza 1 U prvoj fazi ovog plana formirati progresivnu višečlanu skalu u skladu sa merljivim ciljevima smanjenja materijala tako da građani i firme koji manje rasipaju manje i plaćaju. b.
 Faza 2 Na početku druge faze primeniti podsticajne mere iz prve faze, sa ciljem da se smanji količina otpadnog materijala visokog prioriteta.
 Izveštaj o toku ove aktivnosti pripremiti i na polugodišnjem i na godišnjem nivou.
 Na polugodišnjem preseku oceniti kako akcija napreduje i ukoliko nije postignut dovoljan napredak, preći na strukture iz faze dva. c.
 Faza 3 Na početku treće faze, ako su postignuti zacrtani ciljevi smanjenja otpada, zadržati date norme.
 Ako nisu, preći na norme višeg nivoa u periodu od šest meseci kao probnom periodu, i opet pripremiti izveštaje dva puta godišnje, svake godine, do faze 4. d.
 Faza 4 Ako do kraja faze 3 količina otpada navednih materijala ne bude smanjena, posle primene progresivne strukture normi, razmisliti o uvođenju zabrana i obaveza koje se sankcionišu kaznom da bi se obezbedilo odgovarajuće rukovanje materijalima čija količina otpada nije uspešno smanjena. 3.
 Sastaviti spisak materijala koji se sada bacaju a koje je najvažnije očuvati, kako bi se oni izdvojili iz glavnine otpada, pored materijala čiji je otpad već smanjen i koji su sačuvani.
 Spisak dostaviti građanima i firmama.
 Predložiti odgovarajuće alternativne proizvode i materijale za te materijale i proizvode i navesti gde se oni mogu naći.
 Obezbediti informacije i pomoć prilikom primene.
 Strategija 2 Usvojiti politiku poslovnih investicija za razvoj ovih usluga 1.
 Podsticati kost-efektivan razvoj i širenje usluga u vezi sa smanjivanjem, ponovnom upotrebom, reciklažom i kompostovanjem svih materijala.
 Utvrditi koju minimalnu kvalifikaciju davaoci takvih usluga treba da imaju da bi se obezbedilo javno zdravlje i bezbednost.
 Utvrditi obavezu davaoca ovih usluga da redovno izveštava o svom radu da bi se tačno znala količina i težina obrađenog materijala. 2.
 Primeniti politiku kažnjavanja onih koji ispuštaju toksične materijale u životnu sredinu. 3.
 Pospešivati prikupljanje i obradu otpada na dobrovoljnoj bazi i među javnim i među privatnim firmama, na takmičarskoj osnovi i pomoći da se razviju nove firme koje će dodati vrednost obnovljenim materijalima i svesti ostatke materijala koje treba odlagati na najmanju meru. 4.
 Stimulisati inovativne usluge koje nude privatni sektor i neprofitne grupe.
 Podsticati razvoj različitih vrsta usluga za različite vrste firmi. 5.
 Postaviti nove zahteve pred vlasnike i upravnike zgrada sa većim brojem stanova i poslovnih prostora sa većim brojem korisnika kao bi se obezbedilo da svi korisnici imaju normalan pristup uslugama i zajedničkim prostorijama kao da žive u zasebnoj kući ili kao da je u pitanju jedna mala firma. 6.
 Iskoristiti kadrove iz oblasti ekonomskih resursa za unapređenje usluga vezanih za smanjenje, ponovnu upotrebu, reciklažu i kompostovanje. 7.
 Kao osnovu za procenu ekonomske dobiti od programa i politike nultog otpada odrediti ukupne troškove rukovanja otpadom koji bi se ovim programom izbegli.
 Strategija 3 Obrazovati i uključiti zajednicu u podršku inicijativama nultog programa 1.
 Nastaviti razvoj i primenu programa edukovanja lavnosti i komunikacije u skladu sa razvijanjem novih programa diversifikacije otpada.
 Napraviti novi promotivni materijal za nulti otpad.
 Promovisati kupovinu u skladu sa pozitivnim postupcima u oblasti nultog otpada i to podržati promotivnim materijalima i veb-stranicama. 2.
 Nastaviti sa primenom novih obrazovnih sadržaja i postupaka pre primene bilo kog novog programa da bi se dobila puna podrška za nove inicijative pomoću kojih će se lakše postići ciljevi nultog otpada. 3.
 Koordinisati globalne programe za održivost i sprečavanje zagađenja sa programom nultog otpada, sprečavanja stvaranja otpada i programom recikliranja. 4.
 Primeniti komunalne programe socijalnog marketinga u cilju većeg angažovanja stanovništva i firmi. 5.
 Raditi sa predstavnicima odgovarajućih industrijskih delatnosti u cilju promovisanja programa održivog poslovanja i zelenog (ekološki čistog) poslovanja. 6.
 Odati priznanje liderima u borbi za nulti otpad me đu građanima i među firmama.
 Strategija 4 Graditi centre za obnavljenje resursa 1.
 Graditi ili pomoći da se izgradi centar za obnavljanje resursa u cilju obezbeđivanja lokacije (lokacija) za širenje poslovanja firmi koje posluju po formuli ponovnog korišćenja, recikliranja i kompostovanja.
 Cilj 5 Služiti kao uzor i zalagati se za nulti otpad Strategija 1 Uspostaviti javno savetodavno telo za praćenje politike nultog otpada 1.
 Podržati rad organizacije za nulti otpad ili nekog drugog savetodavnog organa formiranog na osnovu diskrecionog prava Saveta, a u čijem sastavu će biti predstavnici zajednice i koje će imati ograničen rok rada tokom kojeg će napraviti pregled Operativnog plana za nulti otpad i dati nalog Savetu za sprovođenje tog plana i obaveštavati ga o promenama odgovarajućih gradskih postupaka u aktivnostima za postizanje nultog otpada.
 Strategija 2 Održati aktivnosti i regionalni profil javne politike nultog otpada 1.
 Raditi sa državnim i saveznim zakonodavnim telima i podržavati druge zajednice u odgovarajućoj oblasti da usvoje ciljeve i planove nultog otpada.
 Raditi sa njima gde god je to moguće i razreševati zajedničke probleme. 2.
 Zajedno sa regionalnim organima preduzeti zajedničke korake za obezbeđivanje podrške državi i regionima da usvoje: proširenu odgovornost proizvođača; programe odlaganja; finansiranje inicijativa za nulti otpad putem državnih i regionalnih dopunskih poreza na deponije i oporezivanja proizvoda; obračunavanje punih troškova za rukovanje ot padom; tarife na ambalažu (n.pr. na plastične kese);  minimalne standarde za reciklirani sadržaj za dodatne proizvode; projektovanje programe za očuvanje životne sredine; smernice za zelenu gradnju i ekološki čisto snabdevanje javnog sektora; merenje, praćenje i izveštavanje o postizanju ciljeva nultog otpada na nacionalnom nivou; nove mehanizme za finansijsko obezbeđenje deponija u vezi s njihovim obavezama nakon zatvaranja.
 Strategija 3 Smanjiti dugoročne obaveze deponija na najmanju meru 1.
 Obezbediti da ukupni kapital i troškovi poslovanja, zatvaranja, perioda posle zatvaranja i svih kasnijih obaveza koje proizilaze posle zatvaranja budu fakturisani u okviru tekućih stopa i finansijskih garancija, posebno kad se radi o privatnim deponijama. 2.
 Zacrtati cilj kojim će se objasniti koristi od oslobađanja od ovih obaveza u budućnosti tako što će se ove obaveze smatrati izbegnutim troškovima rukovanja otpadom; 3.
 Aktivno sarađivati sa izvođačem radova na deponiji i sa onima koji donose propise u cilju poboljšanja mehanizama finansijskog obezbeđenja obaveza deponija.
 Strategija 4 Obezbediti finansiranje primene plana nultog otpada 1.
 Oformiti fond za nulti otpad da bi se podstakle inovacije i učešće na lokalnom nivou.
 Finansirati inicijative za nulti otpad na nivou zajednice, sa posebnim osvrtom an transport, transfer i rukovanje otpadom gde je to moguće. 2.
 Obezbediti investicije u privatnom sektoru usvajanjem politika podrške i obezbeđivanjem tehničke podrške i putem pisama podrške upućenim pojedincima koji se pozivaju da investiraju i/ili da daju donacije. [to više neprofitne organizacije i privatne kompanije investiraju u širenje programa ponovne upotrebe, reciklaže i kompostovanja, manja je potreba za investiranjem. 3.
 Identifikovati i podržati predloge za državnu i saveznu pomoć i pomoć od fondacija kao i za zajmove za firme i za pružaoce usluga ove vrste.
 Cilj 6 Ažurirati podatke o otpadu i razvijati operativni plan za nulti otpad Strategija 1 Ažurirati podatke o otpadu 1.
 Odmah započeti Studiju o sastavu otpada i objaviti nove podatke po kategorijama i potkategorijama predviđenim za programe čiji je cilj smanjenje ili obnavljenje ovih materijala.
 Obuhvatiti analize različitih segmenata komercijalnog i industrijskog sektora i institucija (uključujuću restorane, medicinske službe, maloprodaju, kancelarije, stambene zgrade za veći broj porodica i vladu/škole).
 2.
 Studija o sastavu otpada treba jasno da navede materijale koji se mogu ponovo upotrebiti i na materijale u ukupnom otpadu koji verovatno mogu da budu značajni za programe kojima se smanjuje količina takvih materijala ili se oni koriste ponovo. 3.
 Pošto Studija o sastavu otpada bude završena, pratiti mere i obaveštavati zajednicu o napretku i rezultatima.
 Obezbediti godišnje izveštaje o napretku postignutom u svim inicijativama za smanjenje količine otpada.
 Naglasiti rezultate sprovedenih postupaka i programskih promena.
 Strategija 2 Razvijati operacioni plan za nulti otpad (ZWOP) 1.
 Utvrditi koje vrste objekata treba obezbediti da bi se zadovoljile potrebe za uslugama navedenim u ovom Strateškom planu. 2.
 Proceniti da li ti objekti već postoje ili treba da budu izgrađeni da bi se zadovoljile potrebe privatnog sektora, ili preporučiti koje objekte privatni sektor treba da gradi.
 Uporediti troškove kapitalno-intenzivnih pristupa koji se mogu primeniti (izgraditi) na skupljoj zemlji sa zemljišno-intenzivnijim, jeftinijim pristupima koji već postoje ili bi se mogli sagraditi na obodu naselja (npr. za potrebe kompostovanja).
 3.
 Proceniti tržišnu vrednost materijala koji se mogu ponovo koristiti, reciklirasti i materijala koji se ostavljaju na deponiji a mogli bi da se kompostuju. 4.
 Odrediti javne i privatne programe kojima se reguliše smanjenje, ponovna upotreba, reciklaža ili kompostovanje materijala navedenog u Studiji o stvaranju otpada. 5.
 Razviti različite programe za različite sektore, uključujući zgrade koje koristi veliki broj ljudi (i rezidencijalne i komercijalne), tržne centre, restorane i ugostiteljstvo i glavne oblasti industrije.
 Obezbediti svima mogućnost da smanje, ponovo upotrebe, recikliraju i kompostuju materijale. 6.
 Oceniti dugoročno oslanjanje na usluge recikliranja jedne vrste otpada u odnosu na način prikupljanja otpada više vrsta, koji se razvrstava. 7.
 Odrediti potencijalne lokacije za druge, nove javne i privatne deponije koje će možda biti potrebne, kao i osnovni koncept njihovog razvoja. 8.
 Smanjiti potencijalna izlivanja iz deponija koje vi še nisu bezbedne, koje su počele da popuštaju. 9.
 Preporučiti postupke i inicijative u skladu sa ovim Strateškim planom. 10.
 Proceniti koliko radnih mesta se ovde može otvoriti i finansijsku dobit of primene Operativnog plana za nulti otpad. 11.
 Odrediti koji finansijski instrumenti mogu da budu najkorisniji lokalnim firmama kako bi one proširile poslove potrebne da bi se postigao kriterijum nultog otpada. 14.
 Odrediti koja sredstva, koji kadrovi i koja ovlašćenja će biti potrebni da bi se primenio Princip nultog otpada 15.
 Utvrditi neposredne i posredne ciljeve Operativ nog plana. 16.
 Utvrditi kriterijume za primenu zabrana i propisivanje kazni tamo gde dobrovoljna aktivnost nije bila dovoljna da se postigne nulti otpad kao cilj. 5.
 Zaključak Održivi razvoj znači posvećenost unapređivanju dobrobiti za čovečanstvo, a dodatno ograničenje je to što ovaj razvoj treba da se odvija u okviru ekoloških uslova biosfere.
 Ljudska ekonomija zavisi od prirodnog kapitala planete koji obezbeđuje sve ekološke usluge i sve prirodne resurse.
 Usled porasta broja stanovnika i kao posledica privrednog razvoja, ljudi su izvršili značajan uticaj na zemlju, a rezultat je niz neravnomernosti i neusklađenosti između prirodnih resursa, životne sredine i privrede, kao što je dihotomija između porasta broja stanovnika i sve siromašnijih resursa i propadanja životne sredine.
 Ako shvatimo zašto čovečanstvo treba da smanje količinu otpada koji svi mi proizvodimo i izbacujemo, značajno ćemo izmeniti količinu otpada kao problem koji moramo da rešavamo.
 Mi (ljudi) svi moramo da se udružimo i da razmislimo o vrstama proizvoda koje kupujemo, da vidimo da li se oni mogu koristiti više puta ili reciklirati.
 Ovim poslom sa regenerisanjem kapaciteta mora se stoga pažljivo upravljati.
 Kao što je u našem interesu da pažljivo pratimo finansijska sredstva kojima raspolažemo, jednako je važno da pratimo ekološka sredstva koja nam pružaju ekološke usluge kojima se održava ljudski život i privredna aktivnost.
 S druge strane, nulti otpad treba da bude vladajući princip u 21. veku u kome treba da preuredimo tokove resursa i materijala.
 Princip nultog otpada zahteva da se ukinu subvencije za dobijanje sirovina i za rukovanje otpadom i za to da proizvođači budu odgovorni za svoje proizvode i ambalažu od kolevke do kolevke.
 Cilj je da se unapredi čista proizvodnja, da se spreči zagađenje i da se izgrade zajednice u kojima će proizvodi biti napravljeni tako da mogu da se recikliraju i bezbedno vrate u privredu ili u okruženje.
 LITERATURA Š1Ë Cherubini, F., Bargigli, S., Ulgiati, S.:
 Life cycle assessment of urban waste management:
 Energy performances and environmental impacts, Waste Management 28, pp.25522564, 2008. Š2Ë Petrović, N., Petrović, B.:
 Uticaji proizvoda na životnu sredinu, Zbornik radova XXXI Simpozijuma o operacionim istraživanjima SYM-OP-IS 2004, Rudarsko-geološki fakultet Univerziteta u Beogradu, Iriški Venac, Fruška gora, 2004. Š3Ë Petrović, N.:
 Merenje ekološke podobnosti proizvoda.
 Zbornik radova (editor dr Dragan Radojević, ISBN:
 86-82183-07-2) XXXIII Simpozijuma o operacionim istraživanjima SYM-OP-IS 2006, Institut Mihailo Pupin, Banja Koviljača, 2006. Š4Ë Petrović, N.:
 Environmental Managament for Business, Book of Abstracts of the International Conference Business and Globalization - KEEFP 2007, University St.
 Kliment Ohridski, Faculty of Economics - Prilep, Ohrid, Republic of Macedonia, 2007. Š5Ë UN Conference on the Human Environment.
 Draft Declaration on the Human Environment.
 United Nations Environment Programme; 1972.
 Annex I. http://www.unep.org.
 Š6Ë U.S. Environmental Protection Agency, Office of Solid Waste, Solid Waste Management and Greenhouse Gases: a Life-Cycle Assessment of Emissions and Sinks, May 2002, 2nd edition, EPA530-R02-006, page ES-9. Š7Ë http://www.zwia.org/standards.html Š8Ë http://www.zerowaste.com Mjerenje konkurentnosti kao preduslov upravljanja privredom UDK:
 338:339.137.2(497.16)2007đ2010 ; 330.341.1(497.16) mr. Nikola Milović Ekonomski fakultet Podgorica Od 2005 godine World Economic Forum, (Svjetski ekonomski forum) je bazirao svoje istraživanje konkurentnosti na Indeksu globalne konkurentnosti (GCI), sveobuhvatnom indeksu koji mjeri mikroekonomske i makroekonomske temelje nacionalne konkurentnosti.
 Prema WEF konkurentnost se definiše kao skup institucija, politika i faktora koji određuju nivo produktivnosti jedne zemlje Š1Ë.
 Nivo produktivnosti, nasuprot tome, postavlja održiv nivo prosperiteta koji može biti stvoren od strane privrede.
 Drugim riječima, više konkurentna privreda ima tendenciju da može da proizvede viši nivo prihoda za svoje građane.
 Nivo produktivnosti takođe određuje i stope prinosa na investicije u samu privredu.
 Stope prinosa na investicije, kao i povrat samih investicija su komplementarne ostvarivanju stopa privrednog rasta same ekonomije, više konkurentne ekonomije su one koje brže rastu na srednji u odnosu na dugi rok.
 Koncept konkurentnosti na taj način podrazumjeva statičke i dinamičke komponente.
 Iako produktivnost zemlje jasno određuje njenu sposobnost da održi svoj nivo prihoda, ona je takođe jedno od centralnih determinanti povrata na investicije, koji je jedan od ključnih faktora kada objašnjavamo potencijal rasta privrede.
 U narednom radu predstavljena je metodologija mjerenja konkurentnosti putem GCI indeksa, statistički podaci vezani za svjetsku ekonomiju, zemlje Evropske unije, zemlje koje se pridružuju EU, globalne prednosti i nedostaci pozicije Crne Gore i zemalja regiona. 1.
 Uvod Pozicija pojedinih zemalja prema određenim aspektima konkurentnosti predmet je analize različitih međunarodnih institucija.
 Neka se od tih istraživanja u nazivu se jasno koriste pojmom konkurentnosti, kao što su WEF (World Economic Forum) GCI indeks (Global Competitiveness Index), a druge se metodologije koriste pojmovima poput ekonomskih sloboda, napretka u tranziciji ili uslovima poslovanja.
 Cilj ovih istraživanja nije samo puko utvrđivanje redoslijeda zemalja, već i pružanje mogućnosti zemljama da uoče vlastite nedostatke i da njihovim otklanjanjem poboljšaju svoju konkurentnost.
 Generalno istraživanja međunarodnih institucija o nivou konkurentnosti mogu se podijeliti u dvije grupe.
 Prva grupa u koju ulaze istraživanja WEF i IMD-a.
 U ovim analizama se nivo konkurentnosti pojedine zemlje rangira prema ekonomskom sistemu (društveni i međunarodni odnosi), prema ulozi države i prema institucionalnom okviru.
 Druga grupa istraživanja (Worldbank i Heritage) vezana su za značajnu odrednicu razvoja regulativu vezanu uz poslovne aktivnosti.
 Za grupu tranzicionih zemalja raspoloživ je i EBRD-ov indeks napretka u tranziciji.
 Ono što je zajedničko svim navedenim istraživanjima jest to što se u određivanju pozicije pojedine zemlje, osim tvrdih statističkih pokazatelja (engl. hard data), koristi i posebno dizajniranim anketama (tzv. soft data).
 Cilj takvih anketa je izmjeriti one faktore konkurentnosti koji nisu raspoloživi iz standardnih statističkih podataka, a prije svega je riječ o učinku i nezavisnosti pravosuđa, o sklonosti inovacijama, o kvalitetu upravlja nja preduzećima, o korupciji i o uticaju države na poslovanje u pojedinoj zemlji.
 Očito je da su ti pokazatelji, u dijelu koji se odnosi na anketna istraživanja, rezultat percepcije anketiranih subjekata o zatečenom stanju u privredi (eng. soft data)Š2Ë. 2.
 Metodologija mjerenja konkurentnosti putem GCI GCI pruža ponderisani prosjek različitih komponenti od kojih svaka odražava jedan aspekt složenog koncepta koji nazivamo konkurentnost.
 Sve ove komponente su grupisane u 12 stubova koji pojedinačno mjere nivoe konkurentnosti.
 GCI je sastavljen od 12 pojedinačnih stubova (podindeksa) koje možemo grupisati u tri cjeline: osnovni uslovi, efikasnost i inovacije.
 Svaki od pojedninačnih stubova govori o jednom aspektu složenog koncepta koji nazivamo konkurentnost.
 U okviru ekonomije temeljene na osnovnim faktorima imamo četiri stuba koji mjere pojedinačne podindekse i to: institucije, infrastruktura, makroekonomska stabilnost, zdravstvo i osnovno obrazovanje.
 U okviru ekonomije temeljene na faktorima efikasnosti posmatramo 6 stubova ili podindeksa i to : više obrazovanje i trening, efikasnost tržišta roba, efikasnost tržišta rada, efikasnost finansijskog tržišta, tehnološka spremnost i veličina tržišta.
 Treća cjelina, ekonomija temeljena na inovacijskim faktorima, sadrži poslednja dva stuba globalne konku rentnosti:
 poslovna sofisticiranost i inovativnost. 3.
 Faze razvoja i ponderisani indeks Prema GCI u prvoj fazi razvoja ekonomija se temelji na osnovnim faktorima i proizvodnja se odvija na osnovu faktora kao što su ne dovoljno kvalifikovana radna snaga i prirodni resursi.
 Preduzeća se takmiče na osnovu niskih cijena koje su posledica proizvodnje primarnih proizvoda i robe, sa smanjenom produktivnosti i niskim platama.
 Održavanje konkurentnosti u ovoj fazi razvoja privrede zavisi od dobrog funkcionisanja državnih i privatnih institucija(1 stub), dobro razvijene infrastrukture(2 stub), stabilnog makroekonomskog okvira(3 stub) i zdrave i obrazovane radne snage(4 stub).
 Konačno, kako se privrede kreću ka fazi koju označavaju faktori na strani inovativnosti, veće zarade i životni standard su jedino moguće ukoliko je poslovanje vezano za proizvodnju novih i jedinstvenih proizvoda.
 U ovoj fazi preduzeća temelje konkurentnost na inovacijama(12 stub), proizvodnji i razvoju proizvoda uz pomoć najsavremenijih proizvodnih procesa(11 stub).
 Koncept faza u razvoju je integrisan u Index, dajući veći naglasak onim stubovima koji su relevantni za zemlju i njen trenutni nivo razvoja.
 Takođe, iako imamo svih 12 stubova pojedinačno za svaki zemlju, značaj pojedinih zavisi od faze u kojoj se zemlja nalazi.
 Na kraju svi subovi su strukturirani u tri podindeksa, svaki od posebnog značaja za određenu fazu razvoja.
 Kako se plate povećavaju sa razvojem privrede, zemlja se pomjera ka faktorima efikasnosti i fazi razvoja koja se temelji na njima, tada preduzeća počinju da proizvode na većim nivoima produktivnosti i kao rezultat dobijaju se noviji kvalitetniji proizvodi.
 U ovoj fazi razvoja konkurencija se temelji na visokom obrazovanju i obuci(5 stub), efikasnom tržištu roba(6 stub), dobrom funkcionisanju tržišta rada(7 stub), efikasnom tržištu kapitala(8 stub), velikom domaćem ili stranom tržištu(10 stub), kao i sposobnosti da se iskoriste postojeće tehnologije(9 stub).
 Podindeks osnovnih faktora razvoja grupiše one stubove koji su najkritičniji za zemlju koja se nalazi u fazi osnovnih faktora razvoja.
 Podindeks efikasnosti uključuje one stubove koji su neophodni za zemlju u fazi razvoja koju karakterišu faktori efikasnosti.
 Podindeks inovacija i sofisticiranosti poslovanja grupiše one stubove koji se posmatraju u poslednjoh fazi razvoja temeljenoj na faktorima inovativnosti.
 Specifičnost ponderisanja i važnosti koja je data svakom od podindeksa u okviru različitih faza razvoja prikazana je narednom tabelom 1.
 Tabela 1.
 Ponderisanje tri podindeksa u okviru različitih faza razvoja Podindeks A:
 Osnovni uslovi B:
 Efikasnost C:
 Inovacije Ekonomija temeljena na osnovnim faktorima% Ekonomija temeljena na faktorima efikasnosti% Ekonomija temeljena na inovacijskim faktorima%  Izvor:
 WEF Da bi se utvrdilo u kojoj se fazi razvoja nalazi zemlja metodologija mjerenja GCI je proširena za još dva kriterijuma.
 Prvi, nivo GDP po glavi stanovnika, ovaj pokazatelj se koristi kao široko dostupan podatak, obzirom da nivo zarada nije dostupan za sve zemlje koje su pokrivene istraživanjem.
 Drugi, mjeri nivo ekonomije temeljene na osnovnim faktorima, mjeri se pomoću udjela izvoza primarnih proizvoda u ukupnom izvozu i predpostavlja da zemlje koje izvoze više od 70% primarnih proizvoda u ukupnom izvozu(mjerene petogodišnjim prosjekom) su u velikoj mjeri ekonomije temeljene na osnovnim faktorima.
 Tabela 2. prikazuje nivo GDP pc za utvrđivanje faze razvoja u kojoj se zemlja nalazi.
 Tabela 2.
 Nivo prihoda za utvrđivanje faze razvoja zemlje Faza razvoja GDP po glavi stanovnika (US$) Faza 1:
 Ekonomija temeljena na osnovnim faktorima Tranzicija iz faze 1 u fazu 2 Faza 2:
 Ekonomija temeljena na faktorima efikasnosti Tranzicija iz faze 2 u fazu 3 Faza 3:
 Ekonomija temeljena na inovacijskim faktorima < 2.000 2.000-3.000 3.000-9.000 9.000-17.000 > 17.000 Izvor:
 WEF  Za zemlje koje se nalaze između navedenih faza razvoja smatra se da se nalaze u procesu tranzicije.
 Za njih je karakteristično da se sporo kreću iz jedne u drugu fazu u procesu sopstvenog razvoja.
 Upoznavanjem sa fazom razvoja pojedinih od zemalja i njihovim poređenjem daje se naglasak na faktorima razvoja koji su od značaja za prelaz na viši nivo razvoja.
 Svaka zemlje obuhvaćena istraživanjem rangira se u odnosu na druge zemlje i to: u rasponu 1-7 gdje je 7 maksimalni iznos ili rang koji zemlju svrstava u razvijene po pojedinom podindeksu ili stubu. 4.
 Izvještaj o globalnoj konkurentnosti pozicija Crne Gore Prema statistikama Svjetskog ekonomskog foruma za 2007. godinu i izračunavanja indeksa globalne konkurentnosti Crna Gora se po prvi put našla na zvaničnoj rang listi sa još 131 zemljom u svijetu.
 U sledećoj tabeli 3. se prikazuje konkurentnost u svijetu sa aspekta globalne konkurentnosti za 10 najboljih zemalja.
 Tabela 3.
 Globalna konkurentnost u svijetu top 10. 2007-2009. godina Godina 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
 SAD [vajcarska Danska [vedska Njemačka Finska Singapur Japan Velika Britanija Holandija SAD [vajcarska Danska [vedska Singapur Finska [vajcarska SAD Singapur [vedska Danska Finska Njemačka Njemačka Holandija Japan Japan Kanada Kanada Holandija Izvor:
 WEF Za 2009. godinu [vajcarska je preuzela prvu poziciju od SAD.
 Zbog posledica globalne krize Danska koja je u 2007. godini bila na 3 poziciji u 2009. je na 5. mjestu. [vedska, Finska, Njemačka i Holandija zauzimaju 4., 6., 7., 10. mjesto od 134 zemlje.
 Velika Britanija je van grupe top 10 i u 2008. i 2009. godini.
 Prema predhodnoj tabeli možemo vidjeti da se pojedine zemlje EU nalaze u samom vrhu najkonkurentnijih zemalja svijeta.
 Čak 5 od 10 zemalja čine zemlje EU.
 Uspjeh zemalja i njihova pozicija na ljestvici konkurentnosti temelji se na: a) većem otvaranju tržišta, b) makroekonomskoj stabilnosti, c) uklanjanju unutrašnjih prepreka konkurenciji, d) poboljšanju poslovnog okruženja.
 Pozicija Crne Gore i pregled za predhodne tri godine govori o stalnom poboljšanju nivoa konkurentnosti i pozicije na ljestvici.
 U tabeli 4. prikazane su vrijednosti ranga pojedinacno za svaki stub i poziciju Crne Gore.
 Prema izvještaju WEF za 2009. godinu Crna Gora se kada je u pitanju Globalni indeks konkurentnosti pomjerila na 62 mjesto, a ukupan rezultat je 4,2.
 U odnosu na 2007. kada je i prvi put rangirana Crna Gora je poboljšala svoju poziciju za 20 mjesta.
 Ono što, slično drugima, potvrđuje i ova analiza je, da je Crna Gora najbolje ocijenjena kada je u pitanju efikasnost finasijskog tržišta i po tom osnovu se nalazi na 17 mjestu.
 Takođe, u okviru makroekonomske stabilnosti Crna Gora je 2007. bila na 33 odnosno 35 poziciji za 2008. godinu.
 Posledice globalne krize uticale su na rezultat za 2009. godinu. i on je dosta lošji sa 70. pozicijom od 134 zemlje.
 Najlošije ocjene ima kada su u pitanju veličina tržišta - 124 mjesto, zatim infrastruktura - 93, poslovna sofisticiranost 80. pozcija.
 Podaci iz tabele 4. potvrđuju da je Crna Gora relativno dobro rangirana prema većini podindeksa.
 Najveći pomak u okviru strukture pojedinačnih stubova konkurentnosti posledica je poboljšanja sva tri pojedinačna podindeksa.
 Takođe, visoka pozicija ogleda se u onim aspektima ocjene koji se tiču Institucija, gdje je Crna Gora rangirana na visokom 52 mjestu, napredak u odnosu na 2007. godinu kada je bila na 78 poziciji.
 Takođe, efikasnost tržišta dobara i bolje ocjene ovog stuba konkuretnosti su uticale na poboljšanje pozicije sa 91. na 58. mjesto. za 2009. godinu.
 Mjerenje konkurentnosti putem GCI i obuhvat privrede Crne Gore na listi WEF jasno naglašava i daje smjernice vođenju i upravljanju ekonomijom.
 Kreatorima makroekonomske razvojne politike podindeksi u okviru stubova konkurentnosti predstavljaju kvalitetan indikator dostignutog razvoja.
 Š3Ë.
 Tabela 4.
 Izvještaj o globalnoj konkurentnosti 2007-2009. godina Crna Gora Indeks globalne konkurentnosti Podindeks A:
 Osnovni uslovi 1. stub:
 Institutucije 2. stub:
 Infrastruktura 3.stub:
 Makroekonomska stabilnost 4.stub:
Zdravlje i primarno obrazovanje Podindeks B:
 Efikasnost 5. stub:
 Visoko obrazovanje i trening 6. stub:
 Efikasnost tržista dobara 7. stub:
 Efikasnost tržista rada 8. stub:
 Efikasnost finansijskog tr žista 9. stub:
 Tehnološka spremnost 10. stub:
 Veličina tržista Podindeks C:
 Inovacije 11. stub:
 Poslovna sofisticiranost 12. stub:
 Inovativnost /131 /7 3.91 4.47 3.69 2.79 5.40 6.00 3.60 3.71 3.89 4.42 4.75 3.53 1.31 3.18 3.68 2.69 /134 /7 4.1 4.5 4.1 2.7 5.5 5.8 3.9 4.2 4.2 4.5 5.0 4.0 1.9 3.3 3.7 3.0 /134 /7 4.2 4.4 4.3 3.0 4.6 5.8 4.1 4.2 4.3 4.5 5.0 4.1 2.2 3.6 3.8 3.3 Upoznavanjem sa fazom razvoja pojedinih od zemalja i njihovim poređenjem daje se naglasak na faktorima razvoja koji su od značaja za prelaz na viši nivo razvoja.
 Iznos GDP za 2009. godinu i raspon 3.000-9.000 dolara po glavi stanovnika pokazuje da se Crna Gora nalazi u Fazi 2 koja je označena kao nivo razvoja jedne zemlje koji se temelji na faktorima efikasnosti.
 Sve zemlje Zapadnog Balkana osim Hrvatske nalaze se u ovoj fazi razvoja. 5.
 WEF lisabonski pregled Lisabonski proces predstavlja desetogodišnji napor Evropske unije u dostizanju ciljeva postavljenih 2000. godine.
 Evropski čelnici su se u martu 2000. godine sastali u Lisabonu i usvojili Lisabonsku strategiju kojom su postavili cilj da Evropska unija do 2010. godine postane najkonkurentnija, najdinamičnija, na znanju utemeljena ekonomija u svijetu, sposobna za održivi rast sa više kvalitetnijih radnih mjesta i većom socijalnom kohezijom.
 Postojeća ekonomska kriza je jasno istakla značaj konkurentski podržane privrede i zdrave ekonomije koja treba da ponudi odgovor postojećim šokovima na tržištu i smanji uticaj negativnih efekata privrednih kretanja.
 Cilj Lisabonske strategije je povećati produktivnost i konkurentnost evropske privrede koja će biti podržana ekonomskim politikama i ranije postavljenim ciljevima.
Ovo podrazumjeva izgradnju informacionog društva, osnivanje evropskog prostora istraživanja i razvoja, razvoj kvalitetnog biznis okruženja, kompletiranje jedinstvenog tržišta, osnivanje i integrisanje finasijskog tržišta, izgradnja društva zasnovanog na znanju, više kvalitetnijih poslova, socijalna kohezija kao i održivi razvoj.
 Izvor:
 WEF Izvještaj WEF-a je peti i posljednji pregled, koji procjenjuje napredak postignut u dostizanju ciljeva Lisabonske strategije ekonomskih i strukturnih reformi.
 Studija objavljena 2010. godine, vrši tri vrste poređenja.
 Uz ocjenjivanje rezultata 27 postojećih članica EU, studija mjeri konkurentnost EU zemalja u poređenju sa najkonkurentnijim zemljama svijeta i Azije, kao i konkurentnost kandidata i potencijalnih kandidata za ulazak u Evropsku uniju.
 Posednja decenija je bila veoma burna za Evropsku uniju, broj zemalja članica je skoro udvostručen, sa 15 na 27, uz neuspjeh u donošenju evropskog Ustava 2005, konačno je završen proces evropskog političkog ujedinjenja izglasavanjem i stupanjem na snagu Lisaboskog Ugovora decembra 2009. godine.
 Zbog navedenih okolnosti Evropa nije uspjela da postine sve od navedenih ciljeva, pa je prošilila sopstvenu strategiju i u martu 2010. godine prezentovala:
 Evropa 2020- Strategiju brzog, održivog i sveobuhvatnog razvoja.
 Š4Ë. 6.
 Oblasti posmatranja lisabonske strategije Lisabonski pregled Š5Ë koji prikazujemo u nastavku rada podrazumjeva više dimenzija posmatranja napretka ka postizanju ciljeva zacrtanih 2000. godine.
 Podjela Lisabonske strategije u osam različitih oblasti djelovanja posledica je shvatanja evropskih zvaničnika kako ostvariti cilj da EU bude najkonkurentnija privreda u svijetu.
 Osam oblasti koje se pojedinačno prikazuju su:
 1.
 Izgradnja informacionog društva za sve.
 Ova oblast mjeri uticaj informacionih tehnologija na širenje znanja i povećanja produktivnosti industrija.
 Informacio no društvo predstavlja preduslov za razvoj svih sektora i oblasti u društvu.
 Razvijene informacione tehnologije povećavaju, kod onih zemalja koje ih primjenjuju i teže da budu u toku sa njihovim razvojem, produktivnost svih sektora privredne aktivnosti.
 Zbog ovakvog značaja za razvoj privrede u inplementaciji i valorizaciji ove oblasti uključeni su svi privredni subjekti vlada, preduzeća kao i svaki građanin pojedinačno.
 Lisabonska strategija 2000. godine je naglasila da : poslovni subjekti i građani moraju imati pristup jeftinim informacionim infrastrukturama svjetske klase, koje nude širok spektar usluga.
 U indeksu koji je uzet u razmatranje u ovoj oblasti istraživanja uključene su sledeće varijable: prioritet IKT koji je dat od strane vlade, penetracija IKT(internet, mobilni telefoni), korišćenje interneta od strane biznisa, dostupnost interenta u školama. 2.
 Razvoj evropske oblasti inovacija, istraživanja i razvoja.
 Inovacije su značajne za privredni razvoj Takođe, za one zemlje koje su tehnološki naprednije, postavljaju se još veći zahtjevi u ovoj oblasti.
 Zemlje EU su dosta napredovale u ovoj oblasti.
 Kako bi osigurale da inovacije budu efektivne mora postojati institucionalni okvir koji podržava njihov razvoj.
 Lisabonska strategija je definisala i naglasila značaj ove oblasti.
 Uspostavljeno je zajedničko mišljenje da treba poboljšati privatne investicije u istraživanje, formirati istraživačke i razvojne centre, i omogućiti veću povezanost i kooperaciju između države i privatnih investitora u ovoj oblasti.
 Veoma zahtjevan cilj koji je postavljen 2000. godine i dopunjen za strategiju do 2020. godine jeste trošenje i učešće od 3% GDP za istraživanja i razvoj.
 Takođe, kvalitet naučno istraživačkih institucija, nivo povezanosti među univerzitetima i industrijom, broj patenata po glavi stanovnika, kao i zaštita prava intelektualne svojine i stimulacija inovacija kroz državna ulaganja su predmet pažnje ove oblasti. 3.
 Liberalizacija:
 Uspostavljanje zajedničkog tržišta, Državna pomoć i Politika konkurencije.
 Zaštita slobode kretanja roba, usluga, kapitala i radnika unutar zajedničkog tržišta EU je od velikog značaja za dalji nastavak ekonomskog ujedinjenja evropskog kontinenta.
 Ova oblast se posmatra kroz slobodan protok roba i usluga koji je ključan za konkurentnost evropske industrije.
 Iako je postignut napredak u kompletiranju zajedničkog tržišta, pojedini dijelovi tržišta roba a posebno usluga kao i pojedinih industrija su i dalje pod državnim uticajem.
 Smanjenje prepreka u pružanju usluga praćeno je postizanjem klauzule nacionalnog tretmana za pojedine usluge.
 Uvođenjem Direktive o uslugama u decembru 2006. godine i stavljanje njenog vremenskog okvira za inplementaciju do 2009. godine nije još izvršeno do kraja.
 Obezbjeđivanje jed nakih uslova za domaće i strane investitore i sprovođenje odgovarajuće politike konkurencije su ključni elementi liberalizacije tržišta.
 U odnosu na ovo, Savjet je prepoznao značaj smanjenja državne pomoći za domaće industrije i naglasio zajedničke interese kao što su zaposlenost, regionalni razvoj, saradnja u oblasti zaštite životne sredine itd.
 Unutrašnje tržište je osnačeno kao dragulj na kruni evropske politike, i njegovo dalje unaprijeđenje predstavlja sigurnu osnovu za postizanje najbolje konkurentske pozicije u svijetu. 4.
 Izgradnja industrijske mreže:
 Telekomunikacije, Usluge i Transport.
 Mjere Lisabonske stragije usmjerene na bolje funkcionisanje tržišta su vezane za liberalizaciju i izgradnju industrijske mreže.
 Ove industrije, kao dio usluga su i dalje podjeljene na zajedničkom tržištu.
 Telekomunikacije i avio tržište su liberalizovani skoro u potpunosti.
 Nakon 15-godišnjeg procesa otvaranja tržišta poštanskih usluga, treća poštanska Direktiva usvojena u februaru 2008. godine je predvidjela postavljanje roka za države članice da ukinu monopole na poštanske usluge do 2010. godine a za pojedine zemlje do 2012. godine.
 Uspješna inplementacija ove Direktive je ključna za postizanje efikasnosti u ovom sektoru.
 Jedinstveno tržiste električne energije, poboljšano kroz Direktive usvojene 2004. i 2007. godine treba da omogući kvalitetno, neprekidno i efikasno snadbijevanje električnom energijom potrošača u EU.
 Slobodno biranje sopstvenog snadbjevača elekričnom energijom omogućiće mnogo kvlitetnije usluge kao i povećanje ukupne konkurentnosti cijelog sistema.
 Posmatranje ove oblasti je vezano za dvije dimenzije industrijske infrastrukture telekomunikacije i polje transporta.
 Infrastruktura u polju transporta je presudna za smanjenje troškova i povećanje efikasnosti proizvodnje. 5.
 Izgradnja efikasnog i integrisanog finasijskog tržišta.
 Nedavna previranja na finasijskim tržištima koja su prouzrokovala i finasijsku krizu usmjerila su veliku pažnu ka ovom sektoru.
 Finasijski sektor ima veliki uticaj na formiranje dinamike same privrede.
 Efikasan finasijski sektor utiče na kretanje kapitala i investicija od banaka, preko tržišta hartija od vrijednosti do svih drugih tržišta vrijednosnih papira.
 Integrisano i zakonski regulisano tržište kapitala omogućiće na nivou EU bolju alokaciju resursa, lakše investiranje i niže troškove poslovanja.
 Naglasak na zajedničkoj valuti euru i monetarnoj uniji na nivou EU, utiče na stabilnost i poboljšanje funkcionisanja finasijskog sektora.
 Snaga i stabilnost ove unije biće od presudnog značaja za dalji razvoj svih tržišta na nivou Evropske unije. 6.
 Izgradnja biznis okruženja:
 Započinjanje biznisa/pravni okvir.
 Poboljšanje perspektive rasta i zapo šljavanja na nivou EU podrazumjeva i izgradnju kvalitetnog i efikasnog biznis okruženja.
 Da bi se postigao ovaj cilj na nivou Lisabonske strategije potrebno je izgraditi kvalitetnu zakonsku regulativu, koja omogućava razvoj biznisa i povećanje ukupne privredne aktivnosti.
 Kroz ovu strategiju je određeno stimulisanje preduzetništva, smanjenje barijera za otpočinjanje biznisa kao i smanjenje poreza u ovoj oblasti.
 Jeftinije i lakše otpočinjanje biznisa je krajnji cilj zakonske regulative koji omogućava veću korisnost u okviru privrede.
 EU je započela izgradnju biznis okruženja koje omogućava u većini zemalja članica otpočinjenje biznisa za nedelju dana i to na jednom mjestu.
 Smanjenje svih vrsta troškova i uštede u vremenu imaju veliku ulogu u postizanju bolje konkurentske pozicije pojedinih zemalja i EU u globalu. 7.
 Povećanje socijalne uključenosti.
 Kreiranje novih radnih mjesta i povećanje zaposlenosti je jedan od ciljeva Lisabonske strategije.
 Povećanje zaposlenosti na nivo od 70% do 2010. godine kao i zahtjevan cilj da se 2020. godine ova stopa poveća na 75%.
 Prema zvaničnoj statistici Eurostatu prosječna zaposlenost na nivou EU krajem 2008. godine je bila 65.9%.
 EU mora povećati svoju zaposlenost kako bi imala održivost u prilivu za penziona davanja.
 Da bi se povećala zaposlenost, mora se voditi računa o dobro obučenoj radnoj snazi koja je spremna da se mjenja u sve više zahtjevnom biznis okruženju.
 Sadašnja pažnja je posvećena postizanju Danskog modela koji pokušava da poveća fleksibilnost tržišta rada uz plaćanja za nezaposlene i ulaganja u prekvalifikacije.
 Olakšavanje pristupa žena i starijih osoba ponovnom zaposlenju kao i pružanje usluga u dijelu obuke i treniniga su od vital nog značaja.
 Na kraju, modernizovanje socijalne zaštite, smanjenje siromaštva i isključenosti pojedinih slojeva društva su put ka povećanju socijalne uključenosti i kohezije. 8.
 Unapređenje održivog razvoja.
 Osiguranje održivog rasta i razvoja je dugoročan Lisabonski cilj, koji je dodat Lisabonskoj strategiji u [tokholmu marta 2001. godine, i postao veoma važan u novoj evropskoj 2020. strategiji.
 Pažnja je posvećena dostignutom nivou životnog standarda kojim jedna zemlja utiče pozitivno na buduće generacije.
 Takođe, predstavlja stvaranje mogućnosti da buduće generacije uživaju isti ili viši nivo razvoja u odnosu na današnje.
 Poseban naglasak je stavljen na: klimatskim promjenama, saobraćaju, javnom zdravlju i prirodnim resursima.
 Takav razvoj podrazumjeva prijateljski nastrojene tehnologije, one koje malo zagađuju životnu sredinu, u energetskom i transportnom sektoru.
 Napori na postizanju održivog razvoja vezani su kako za lokalni tako i evropski nivo.
 Š6Ë.
 Indeks koji izračunava ovu obalst vezan je za izradu i primjenu zakona u oblasti zaštite životne sredine, ratifikaciji svjetskih ugovora u ovoj oblasti kao i stvarnom kvalitetu životne sredine. 7.
 Lisabonski pregled pozicija Crne Gore 2008-2010. godina U tabeli 5. predstavljeno je stanje zemalja kandidata, potencijalnih kandidata za članstvo u EU i istočnih zemalja u presjeku za 2008. i 2010. godinu.
 Vidan je napredak potencijalnih kandidata za članstvo u EU što govori o kvalitetu i veličini pozitivnih promjena privreda koje teže da budu dio EU.
 Tabela 5.
 Mjerenje napretka Potencijalnih kandidata 2008-2010. godine Hrvatska Crna Gora Azerbejdžan Turska Rusija Kazahtstan Ukrajna Gruzija Makedonija, FYR Moldavija Srbija Tadžikistan Jermenija Kirgistan Albanija BiH EU 27 Pozicija  Indeks 4.10 3.96 3.88 3.82 3.82 3.70 3.69 3.66 3.53 3.50 3.44 3.35 3.29 3.23 3.12 3.12 4.73 Crna Gora Hrvatska Azerbejdžan Turska Makedonija, FYR Gruzija Rusija Kazahtstan Ukrajna Srbija Jermenija Albanija Tadžikistan Kirgistan BiH EU 27 Pozicija  Indeks 4.19 4.18 4.02 3.85 3.79 3.78 3.75 3.67 3.62 3.51 3.50 3.47 3.38 3.20 3.07 4.81 Izvor:
 WEF Od jedanest istočno-evropskih zemalja koje nijesu članice Evropske unije Crna Gora je sa ocjenom 4,19 najbliža ispunjenju ciljeva Lisabonske strategije ekonomskih i strukturnih reformi.
 Š7Ë Crna Gora je, kako je navedeno u izvještaju Lisabonski pregled 2010, bolja od Hrvatske i zauzevši prvo mjesto postala »top reformator« među zemljama koje nijesu članice EU.
 Crna Gora je nadmašila i pet najniže rangiranih zemalja članica EU - Grčku, Poljsku, Italiju, Rumuniju i Bugarsku.
 Hrvatska je drugorangirana sa ocjenom 4,18 i u rangu je sa Grčkom, a ispred četiri niže rangirane zemlje EU, dok je Azerbejdžan nadmašio Rumuniju i Bugarsku, a Turska i Makedonija, Bugarsku.
 Najuspješnije nečlanice i potencijalni kandidati dobijaju bolje ocjene od ukupnog broja sadašnjih članica.
 Crna Gora je najbolja u oblastima finansijskih usluga i socijalne uključenosti, gdje ima ocjene iznad prosjeka 12 novih članica EU.
 Iz tih oblasti Crna Gora je dobila ocjene 4,74 i 4,28.
 Dobre ocjene Crna Gora je dobila i za održivi razvoj, 3,9, gdje je na drugoj poziciji, iza Hrvatske, za mrežnu industriju sa 4,6.
 Prema liberalizaciji, Crna Gora je na drugom mjestu saocjenom 4,34, a prema poslovnom okruženju na šestom, sa ocjenom 4,32.
Na listi 11 istočno-evropskih zemalja poslednja dva mjesta zauzimaju Albanija i Bosna i Hercegovina sa ukupnom ocjenom 3.47 i 3.07. 8.
 Zakjučak Iz svega navedenog možemo zaključiti sledeće.
 Svjetski ekonomski forum je bazirao svoje istraživanje konkurentnosti na Indeksu globalne konkurentnosti(GCI), sveobuhvatnom indeksu koji mjeri mikroekonomske i makroekonomske temelje nacionalne konkurentnosti.
 Prema WEF konkurentnost se definiše kao skup institucija, politika i faktora koji određuju nivo produktivnosti jedne zemlje.
 GCI je sastavljen od 12 pojedinačnih stubova (podindeksa) koje možemo grupisati u tri cjeline: osnovni uslovi, efikasnost i inovacije.
 Svaki od pojedninačnih stubova govori o jednom aspektu složenog koncepta koji nazivamo konkurentnost.
 Koncept Faza u razvoju je integrisan u Indeks, dajući veći naglasak onim stubovima koji su relevantni za zemlju i njen trenutni nivo razvoja.
 Takođe, iako imamo svih 12 stubova pojedinačno za svaki zemlju, značaj pojedinih zavisi od faze u kojoj se zemlja nalazi.
 Svaka zemlje obuhvaćena istraživanjem rangira se u odnosu na druge zemlje i to: u rasponu 17 gdje je 7 maksimalni iznos ili rang koji zemlju svrstava u razvijene po pojedinom podindeksu ili stubu.
 Prema izvještaju WEF za 2009. godinu Crna Gora se kada je u pitanju Globalni indeks konkurentnosti na 62 mjestu od 134 zemlje, a ukupan rezultat je 4,2 od ukupno 7.
 Rezultat je popravljen u odnosu na 2007 godinu za 20 pozicija.
 Crna Gora je najbolje ocijenjena kada je u pitanju efikasnost finasijskog tržišta i po tom osnovu se nalazi na visokom 17 mjestu u svijetu.
 Prema Institucijama, Crna Gora je rangirana na 52 mjestu, napredak u odnosu na 2007 godinu kada je bila na 78 poziciji.
 Takođe, efikasnost tržišta dobara i bolje ocjene ovog stuba konkuretnosti su uticale na poboljšanje pozicije sa 91. na 58. mjesto. za 2009 godinu.
 Posledice globalne krize uticale su na rezultat u okviru stuba Makroekonomska stabilnost za 2009 godinu i on je dosta lošji sa 70. pozicijom od 134.
 Najlošije ocjene ima kada su u pitanju veličina tržišta - 124 mjesto, zatim infrastruktura - 93, poslovna sofisticiranost 80. pozcija.
 Mjerenje konkurentnosti omogućava ekonomistima indentifikaciju ossnovnih razvojnih problema kao i davanje sugestija kreatorima makroekonomske politike kako da postupaju u određenjim situacijama.
 Š8ËGCI indeks i Lisabonski pregled Svjetskog ekonomskom foruma su metodološki i praktično dobra istraživanja koja utiču na kvalitet upravljanja kao i ekonomsko napredovanja određenih zemalja.
 LITERATURA Š1Ë The Global Competitiveness Report © 2009 World Economic Forum2009-2010. Š2Ë Lovrinčević @eljko; Mikulić Davor; Rajh Edo, Usporedba pokazatelja konkurentnosti hrvatskog gospodarstva - objektivni statistički pokazatelji i subjektivne percpecije, Zagreb, Mate d.o.o. , 2007. Š3Ë Cvetanović S., \urovic G., , Privredni razvoj, Ekonomski fakultet Podgorica, Podgorica.
 1996. Š4Ë Strategija Evropa 2020 godine,Evropska komisija, Brisel, 3.3.2010 COM (2010) 2020. Š5Ë World Economic Forum, The Lisbon Review, 2010. Š6Ë Dr. \urica A. , , Međunarodni ekonomski odnosi , Pigmalion, Novi Sad.
 2003 Š7Ë \urovic G., , Crna Gora: od spoljnotrgovinske ka evropskoj uniji, Ekonomski fakultet Podgorica,skripta, Podgorica.
 2009. Š8Ë Ekonomist, vol.44, Evropske integracije kako dalje?, Savez ekonomista Srbije i Crne Gore, Beograd.
 2006.
 Nova paradigma menadžmeta: od posvećenosti do inovativnosti i održive konkurentske prednosti UDK:
 005.32:331.101.3 ; 005.96 Valentina Malešević Visoka škola za informacione i komunikacione tehnologije Beorad Okruženje u kojem deluju kompanije u 21. veku zahteva od menadžmenta da odgovori na izazove koji se odnose na potpuno nove paradigme procesa upravljanja, a pre svega prema zaposlenima u pravcu održanja strateških performansi i konkurentske prednosti.
 Osnovni cilj ovog rada je da istakne izazov koji je pred menadžmentom, a to je da on nužno mora stvoriti takav radni ambijent koji svakog zaposlenog podstiče da daje najbolji deo sebe, odnosno da bude posvećen i potpuno angažovan.
 U radu se analizira nužnost inovacije menadžment sistema, trenutno stanje angažovanosti zaposlenih, posvećenost zaposlenih kao put ka kontinuiranoj inovativnosti i smernice za upravljanje ka posvećenosti zaposlenih. 1.
 Uvod Okruženje u kojem deluju kompanije u 21. veku je puno izazova i neizvesnosti.
 Novo vreme je pokrenulo veliki broj pitanja i nužnosti izmene paradigmi u procesu upravljanja kompanijama.
 Kako se ritam promena ubrzava sve je veći broj preduzeća koja se nalaze na pogrešnoj strani krive promena, a konkurentska prednost se gubi mnogo brže.1 Postaje sve izraženija tendencija da pobeda nad konkurencijom je manje posledica tržišne moći, a više je posledica umešnog pregovaranja.
 Korporativna odgovornost sa tradicionalnog pristupa ispunjavanja obaveza prema zajednici prelazi na novi pristup davanja kao strategije.
 Svet digitalizacije sve više odlikuje potreba da informacije i ideje budu slobodne, te se javaljaju veliki problemi kod preduzeća koje stvaraju i prodaju intelektualni rad.
 Interent je omogućio da danas, potrošači kontrolišu situaciju više nego ikada pre2.
 Oni dobijaju savršene informacije te je sve manje mesta za prosečne proizvode i usluge.
 Nova istina u privrednom okruženju ogleda se i u tome da je novo preduzeće moguće ojačati mnogo brže jer se životni ciklusi strategija skraćuju, a tehnološka prednost je kratkog veka.
 Moć autsorcinga i globalnom pristupu interneta, je sve izraženija, a izuzetno niske cene komunikacija i globalizacija otvaraju prostor velikom broju novih konkurenata koji nude veoma niske cene.
 Takvo novo okruženje zahteva nove organizacione i menadžerske sposobnosti.
 Da bi opstale, kompanije moraju postati i strateški prilagodljive i operativno efikasnije više nego ikada pre.
 Menadžment mora: podsticati inovacije, graditi nove alate za efikasno alociranje kapitala, negovati i unapređivati neopipljivu imovinu na potpuno novi način, podstaknuti, iskoristiti i nagraditi kreativnost i inovativnost zaposlenih.
 Sve navedeno ukazuje na značaj i moć ljudi koji rade, od vrha menadžmenta do prve linije zaposlenih.
 Uočava se snažna moć resursa koja se danas sve više ističe, a to je angažovana, posevećena radna snaga.
 Dakle, menadžment mora promeniti paradigmu odnosa prema resursu koji se zove zaposleni.
 Sa paradigme intelektualnog feudalizma: zašto uvek kada tražim par ruku dobijem uz njih i mozak, 3 na želim da podstaknem preduzimljivost, kreativnost, inovativnost svih.
 Prednosti nove paradigme odnosa prema zaposlenima mnoge uspešne kompanije koriste kao svoju održivu konkurenstku prednost koju je teško kopirati. 2.
 Nužnost inovacije menadžmenta Posmatranjem značajnih promena koje su u poslednjih pedesetak godina nastupile na području tehnologije, životnog stila i geopolitike u odnosu na menadžment tehnologiju može se zaključiti da se ona razvija puževim korakom Š1, str.34Ë.
 Većina današnjih obrazaca menadžmenta je malo drugačija od onih koji su vladali u prethodnim generacijama, dok se okruženje drastično promenilo.
 Hijerarhija i birokratija su i dalje dominantni stubovi.
 Od menadžera na višim nivoima kao najpametnijim i najkvalifikovanijim i dalje se očekuje da poslušno delu 1 Bilo da se radi o aviokompanijama, opšte poznatim robnim markama, tv mrežama, farmaceutskim kompanijama, proizvođačima automobila. 2 U prošlosti je lojalnost potrošađa često bila posledica velikih troškova istraživanja i ograničenih informacija i kompanije su često profitirale zahvaljujući neznanju potrošača. 3 Poznata rečenica Henrija Forda koja se koristi da bi ukazala da se u periodu s početka dvadesetog veka ineligencija radnika prvog nivoa omalovažavala do te mere.
 Na nesreću i danas se neki menadžeri mogu izjednačiti sa menadžerskom dogmom kada je reč o resursu koji nije iskorišćen i podstican na pravi način. ju u skladu sa odlukama direktora.
 Niže menadžere i dalje postavljaju viši meandžeri.
 Srategiju i dalje određuju čelni ljudi.
 Sve je i dalje zasnovano na Taylorovim naučnim principima modernog menadžmetna.s početka prošlog veka.
 Navedeno nameće problematiku nužnosti inoviranja paradigme menadžmenta.
 Jer, ako su Teylorovi principi menadžmenta tada napravili revoluciju, a Hanry Fayol definisao posao menadžmenta na planiranje, orgnizovanje, vođenje, motivisanje i kontrolisanje na koju bi menadžment 21. veka malo šta mogao dodati, onda današnje poslovno okruženje nužno nameće potrebu da se posle sto godina zaista mora nešto drastično, inovirati.
 Sve što bi značajno promenilo današnju praksu menadžmenta, a u funkciji efikasnosti i efektivnosti poslovanja i odražanja konkurentske prednosti moglo bi se nazvati inovacijom.
 Inovacija menadžmenta obuhvata promene organizacionih struktura i uloga koje stvaraju vrednosti.
 Kompanije se sastoje od poslovnih jednica, odeljenja, radnih grupa, veza sa dobavljačima, partnerima i najvažnijim potrošačima.
 Novi način povezivanja ovih delova može predstavljati inovaciju menadžmeta Š1, str.20Ë.
 Najveći napretci u praksi menadžmenta često vode do značanih promena koje konkurentima otežava odgovor na ove izazove.
 Prednosti sistemskih inovacija se ogledaju u mreži pojednačnih inovacija, koje se protežu kroz više menadžerskih procesa, što je teže kopirati.
 Jer, nekoliko porvšnih uvida u menadžersku praksu konkurenata ima ograničenu vrednost kada neko pokušava da to kopira4.
 Dakle, inovacije su nova konkurentska prednost ali ona mora da potiče od menadžerskog sistema inovacija.
 Ona ima najveći značaj u hijerarhiji svih delotovornih inovacija jer vodi do odlučujuće i dugoročne prednosti.
 Na primer: inovacije operacija:
 IT infrastruktura, outsourcing5 i offshhoring, se ipak mogu benčmarkingovati; inovacija proizvoda: danas se munjevitom neodbranjivom brzinom može imitirati; inovacija strategije: prozvodi-marke po niskim cenama, nisko budžetne avio kompanije i one se već munjevito šire ili benčmarkinguju.
 Inovacija menadžmenta ima jednistvenu sposobnost koju je teško kopirati jer to je kao kada treba da promenite versku opredeljenost.
 Većini direktora lakše je priznati zasluge poslovnog modela koji donosi sveopštu pometnju nego napustiti osnovna načela bazičnih uverenja o menadžmentuŠ1, str.34Ë.
 Savremeno okruženje ima jednu značajnu karakteristiku: nekontrolisano ubrzavajući ritam promene.
 Tako da, ravnoteža između obećavajućih situacija i opasnosti za svaku organizaciju zavisi od njene sposobnoti prilagođavanja.
 Odnosno, nužno se nameće pitanje, da, ako se okruženje nekontrolisano ubrzano menja, kojom brzinom se organizacije menjaju?
 Odgovor je naravno, poznat i negativan.
 Zato je nužan cilj, stvoriti organizacije koje su sposobne za neprestano obnavaljanje, koje sa sobom ne nose nikakve šokove jer svako zakasnelo prilagođavanje košta drastično mnogo, a neke i pogubno mnogo6.
 Prekomerno ulaganje u ono što je ustaljeno, poznato u odnosu na ono što bi promenom moglo biti je razlog zbog kojeg mnoga preduzeća redovno dovode u pitanje svoju budućnost7.
 Ulaganje u ono što bi moglo biti je postao jedni put koji vodi opstanku i prosperitetu u svetu neumoljive konkurencije.
 Mnoge kompanije koje su ostvarile inovacije, primenile strategiju plavog okeana Š3, str.17Ë i donele preokret u sopstvenoj delatnosti učinile su to tako što su iskoristile prednost prvog poteza u jednoj od tri dimenzije: poseduju koncept, poseduju potrošača i/ili poseduju specifične sposobnosti.
Š2, str.229Ë.
 Međutim, strateška obnova obično počinje nastojanjem da se ta početna prednost usavrši.
 U krajnjem ishodu, kontinuirani uspeh postaje pitanje ulaska u potpuno nov ciklus prednosti.
 Uspešne kompanije moraju da stvore strateške spirale u kojima kraj jednog ciklusa prednosti označava početak novog Š2, str.229Ë.
 Iz svega navedenog, tri najveća izazova sa kojima se susreću menadžeri kompanija u novom veku sve više se odnose na Š1, str.41Ë:
 1. dramatično ubrzavanje ritma strateške obnove u velikim i malim organizacijama; 2. postizanje situacije u kojoj je inovacija svakodnevni posao svih ljudi i 3. stvaranje posebno dobrog radnog ambijenta koji svakog zaposlenog podstiče da daje najbolje od sebe.
 U ovom radu posebna pažnja posvećena je izazovu stvaranja izuzetno dobrog radnog ambijenta koji svakog za 4 To bi bilo kao kada biste zamislili da pokušate da napravite persijski tepih sa nekoliko niti svile.
Š1, str.31Ë 5 Sinergija nije više u modi, autsourcing jeste.
 Rukovodioci su nekada verovali da je 2+2=5.
 Sada je 5-2=7, jer što više sporednih aktivnosti obavljate van firme, dobijate veću vrednost.
 Novi model se polako ustaljuje.
 Procenjuje se da se od 1998.do 2000. broj kompanija koje proizvodnju prepuštaju drugima utrostrušio.
Š2, str.221Ë 6 Iskustva IBM, Apple, Nissan, Kodak, Sony, General Motors ...
 7 Menadžment ?esto razmišlja na način da je skloniji riziku da bi izbegao gubitke, a ne da bi ostvario dobit. poslenog podstiče da daje najbolje od sebe, onosno da se može definisati kao posvećen-angažovan radnik. 3.
 Posvećenost zaposlenih je put ka inovatinosti U doba dominacije tržišta koja se munjevito hrane informacijama i zahvaljujući njima rastu, organizacije se nužno hrane idejama.
 Tržišta ne stvaraju inovacije, već proaktivne kompanije kojima je uspeh maksimalno stvaranje vrednosti zadovoljavnjem realnih potrošačkih potreba na inovativan način Š2, str.221Ë.
 Takve kompanije imaju radni ambijent koji podstiče sve veći broj zaposlenih da imaju status posvećenih, a onda i inovativnih.
 Ovakva paradigma odnosa prema zaposlenima predstavlja inovaciju sistemskog karaktera koja vodi ka savremenoj kompetetivnosti i sposobnosti prilagođavanja.
 Dakle imamo dva aspekta posmatranja procesa dostizanja inovativnosti koja predstavlja uslov savremenog funkcionisanja na tržištu.
 Prvi aspekt su zaposleni i njihove sposobnosti, veštine, kvalifikacije i sistem vrednost.
 dok se drugi odnosi na poslodavce i njihove spremnosti promene obrasca vrednovanja zaposlenih kao značajnog resursa inovativnost koje potiče od posvećenosti. 3.
 Percepcija posvećenosti zaposlenih Prosečno stanje percepcije poslodavaca danas se može opisati: oni traže načine i mogućnosti koji im mogu obezbediti rast ili jednostavno opstanak, a platni spi sak predstavlja ogroman trošak ili čak najveći.
 Međutim, tu postoji značajan potencijal koji nije na prvi način artikulisan u funkciji minimiziranja negativnih i maksimiziranja pozitivnih efekata.
 Reč je o aspektima percepcije angažovanih radnika kao izvora za povećanje performansi poslovanja koji u konačnom ishodu daju veće prihode i veću dobit i ne samo to, oni daju inovativnu podršku, konkurentsku prednost i stratešku održivost.
 U čemu je značaj ove percepcije zaposlenih kao resursa za povećanje performansi poslovanja?
 Značaj je, navodi A. Schveyer Š4, str.2Ë, upravo u identifikovanju ogromnog potencijala u posvećenom - angažovanom zaposlenom, nasuprot dezangažovanom i neangažovanom zaposlenom.
 Odlike navedenih zaposlenih date su u Tabeli 1.
 Svaki menadžer bi želeo da u strukturi svojih zaposlenih dominiraju angažovani zaposleni, a da ostalih ima u što manjem procentu (ili ih uopšte nema).
 Načela i procesi postojećeg, savremenog menadžmenta imaju određena ograničenja koja se ogledaju u nedovoljnom respektovanju podsticaja sposobnosti, originalnosti, odvažnosti i entuzijazmu koje nose zaposleni.
 Dok, veliki značaj zauzima disciplina, tačnost, ekonomičnost, razumnost i red, odnosno sve se svodi na formalnu izvrsnost.
 Rezultat toga je veliki broj organizacija koje rade ispod svog potencijala Š1, str.57Ë.
 Potupno angažovani spremni i sposobni da doprinesu uspehu kompanije; visok nivo diskrecionog ulaganja u vidu dodatnog rada i energije; potencijalni inovatori; retko su odsutni sa posla; često se koristi kao sinonim za motivisanog i lojalnog radnika; ciljevi preduzeća se prihvataju kao soptveni i maksimalno se trude da ih ispune; emotivno su privrženi kompaniji, optimizam u viđenju budućnosti odrade se do zadatak, isključuju Neangažovani nisu ciljno orijentisani; orijentisani su na zadatak; dobiju zadatak, narednog zadatka; osećaju da se njihov doprinos nije vrednovao i isplatio; nemaju produktivne odnose sa menadžerima i saradnicima; ne koriste svoju inventivnost i, kreativniost; neiskorišćen potencijal.
 Dezangažovani odsutni, isključeni čak i kada su na poslu; često pesimisti u promenama i kreiranju ili usvajanju novih ideja; imaju visok nivo odsutnosti;  šire negativan uticaj oko sebe, uključujući potencijalne kupce, potrošače; imaju sklonosti ka podrivanju radne atmosfere i utuču na neangažovane radnike; potencijalno nose rizike od velikih šteta koje mogu naneti kompaniji. kompanije; značajni i dragoceni ambasadori kompanije.
 Tabela 1 Vrste i karakteristike zaposlenih prema nivou angažovanosti Takođe, menadžment mora da utvrdi nivo svojih neangažovanih zaposlenih i da ih novim konceptom prevede u što većem procentu u nivo posvećenih, angažovanih zaposlenih.
 Prema istaraživanju Towers Perrin, iz 2008. koji su dati u Tabeli 2, nivo neangažovanih je velika pretnja za opstanak i razvoj svake kompanije.
 Prema jednom istraživanju Š8Ë, troškovi demotivisane radne snage u ekonomiji SAD mere se milijardama.
 S druge strane, ističe Schveyer A. Š4Ë, motivisani, posvećeni, angažovani radnici rade pametnije, ne teže, oni traže načine da poboljšaju performasne.
 Efekti takve posvećenosti su viši nivo prodaje, smanjenje troškova, bolji kvalitet i inovativnost proizvoda ili usluga.
 Oni komuniciraju, dele informacije sa kolegama, oni prenose ideje, sugestije i savete.
 Sve ovo dovodi do boljih performansi, zadovoljnih i lojalnih kupaca i većih profita.
 Sposobnost menadžmenta ogleda se u strukturi zaposlenih od potpuno angažovanog do neangažovanog radnika.
 Mnogi menadžeri na nesreću i dalje ignorišu ovaj podatak o neangažovanim radnicima, odnosno o neiskorišćenom potencijalu i pokrivaju se zastarelim paradigmama vođenja svojih zaposlenih.
 Dok drugi menadžeri upravo u respektovanju ovog potencijala grade svoju konkurenstku prednost.
 U prošlosti je možda i moglo biti ignorisanja ali danas u ambijentu koji prevashodno zahteva prilagodljivost i inovatinvost to je veliki rizik opstanka.
 Nivo posvećenosti zaposlenih Posvećeni-angažovani Neangažovani Dezangažovani % učešće 22% 66% 11% Tabela 2.
 Struktura zaposlenih prema nivou angažovanosti Izvor: prema podacima Towers Perrin, iz 2008. Š4, str.4Ë.
 U novijoj literaturi menadžmetna ljudskih resursa postoji pojam odgovarajućih i neodgovarajućih ljudskih potencijala.
 Pojam odgovarajućih ljudskih potencijala odnosi se na pojednince u oraganizaciji koji značajno doprinose ostvarivanju ciljeva sistema upravljanja, a pojam neodgovarajući ljudski potencijal odnosi se na članove organizacije koji ne doprinose postizanju ciljeva sisetema upravljanja.
 Iz ovog ili onog razloga, ovi pojedinci su neproduktivni u svojim poslovimaŠ5, str.276Ë.
 U kompanijama u kojima postoji služba ili sektor ljudskih rasursa postoji čitava procedura u procesu upravljanja koja sve više pokušava da pronađe efikasne načine za povećanje nivoa motivisanosti zaposlenih koja vodi ka posvećenosti.
 Međutim, to ponekad nije dovoljno jer su paradigme upravljanja zaposlenima ostale iste. 3.
 Upravljanje ka posvećenosti Savremeno poslovno okruženje je izdiferenciralo veliki značaj neopipljive, nematerijalne vrednosti kompanije jer se one ne mogu kopirati.
 Jedna od tih vred Strast Kreativnost Preduzimljivost Za njih ne postoje prepreke i ne žele odustati.
Strast je tajni element koji nameru pretvara u postignuće.
 Njihova strast je zarazna i inicijativu jedne osobe pretvara u pokret većeg broja ljudi.
 Oni su radoznali, neobuzdani.
 Nemaju strah od nepoznatog, optimisti i ujedno preduzimljivi.
 Oni sami traže nove izazove.
 Ne čekaju da im neko kaže da to urade.
 Uvek su u akciji traženja novih načina kojim se povećava vrednost kompanije. 35% 25% 20% Znanje i Intelekt Oni su nadareni, pametni. @ele da ulažu u poboljšanje svojih 15% Marljivost Poslušnost veština i generišu dobru praksu.
 Kompanije ih žele.
 Marljivi zaposleni su odgovorni, ne idu linijom manjeg otpora.
 Savesni su i dobro odganizovani.
 Sposobnost slušanja uputstava i ponašanja u skladu sa pravilima. 5% 0% Tabela 3 Hijerarhijski niz ljudske sposobnosti koje doprinose konkurentskoj prednosti Izvor: sopstvena izrada prema podacima Š1, str.59Ë. nosti je odnos zaposlenih ili učešče angažovanih, posvećenih u strukturi ukupnog broja zaposlenih.
 Zaposleni sve više postaju ključ za bravu koja se zove kompetetivna prednost i razvoj.
 Zaposleni postaju prvi značajni stejkholderi kompanije jer istinski angažovani zaposleni predstavljaju boljeg ambasadora za marku kompanije nego slogani i promocija same marke.
 Š6, str.2Ë.
 Izazov današnjeg menadžmenta je da kreira i modernizuje sistemski pristup kako bi podsticali zaposlene da svakoga dana na svom poslu angažuju sve svoje kreativne sposobnosti.
 Ljudske sposobonosti koje doprinose kvalitetu i uspehu kompetetivnosti imaju svoj hijerarhiski niz koji je dat u Tabeli 3.
 Ova hijerarhija sposobnosti je značajna sa aspekta konkurenske prednosti koju oni stvaraju.
 Danas nije teško naći marljive, stručne i poslušne zaposlene ali oni ne mogu stvoriti konkurentsku predenost.
 Posevećeni: strastveni, kreativni, inovativni, preduzimljivi zaposleni su potencijal koji stvara tu vrednost.
 Pored ovih sposobnosti poslodavci smatraju da su i pojedini tipovi veština značajni za uspeh na radnom mestu.
 Pored akademskih oni navode: veštinu uticaja, međuljudske veštine, komunikacione, upravljanja samim sobom i veština kako učiti Š7, str.21Ë.
 Veština znati kako učiti se smatra osnovom za sve druge veštine.
 Ova veštna zahteva od zaposlenog razumevanje svojih zaduženja i načina kako da ih uklopi u misiju celog preduzeća, sposobnost za inovaciju i poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga i sposobnost držanja koraka sa tehnologijom.
 S druge strane veoma je značajan sistem vrednosti samih zaposlenih koji generacijski imaju svoje specifičnosti.
 Prema R.A. Noe Š7, str.22Ë., zaposleni rođeni između 1965. i 1975. godine ocenjuju kao značajno neočekivane nagrade za postignuća, mogućosti za učenje novih stvari, pohvale, priznanja, i vreme provedeno s menadžerom, dok zaposleni rođeni između 1925. i 1945. tzv. tradicionalisti značaj pridaju prihodima i sigurnosti zaposlenja.
 Međutim, svi zaposleni vrednuju nekoliko bitnih aspekata kao što su: gledaju na posao kao sredstvo samoispunjenja odnosno sredstvo da što bolje iskoriste svoje veštine i sposobnosti i zadovolje svoje interese i kao sredstvo koje će im omogućiti življenje u željenom životnom stilu.
 Jedan izveštaj je pokazao da su u svom preduzeću privrženiji zaposleni kojima je pružena prilika da u potpunosti koriste i razvijaju svoje veštine, preuzimaju sve veću odgovornost na poslu, veruju da je sistem unapređenja pošten i imaju menadžera od poverenja koji se zauzima za njihove najbolje interese.
 Š7, str.22Ë.
 Dakle, sa aspekta menadžmenta veliki značaj imaju navedene sposobnosti i veštine, kao i poznavanje sistema vrednosti svojih radnika koji ih podstiče na posvećenost.
 Da bi se sposbnosti i veštine podigle, angažovale, i bile u skladu sa novim sistemom vrednosti zaposlenih, neophodno je i da sam menažment iz tradicionalnog obrasca sistema menadžmenta, uđe u onaj koji vodi do maksimalnog aktiviranja potencijala., od neangažovanog ka angažovanom, posvećenom, inovativnom.
 Ovo je uslov bez koga se ne može graditi konkurentska prednost i održivi razvoj.
 Obezbeđivanje u što većem procentu potpuno posvećenih radnika zasnovnao je na uslovu da i sami menadžeri imaju visok hijerarhijski nivo sposobnosti i novu paradigmu odnosa prema zaposlenima.
 Oni su prvi pokretači ka posvećenosti svih ostalih u organizaciji.
 Nakon ovog uslova mogli bi se navesti elementi koji čine neophodan okvir za upravljanje ka posvećenosti: radni ambijent sa svim neophodnim alatima; povoljna struktura intelektualnog i kvalifikovanog sklopa zaposlenih; pozitivna i podsticajna, inovativna atmosfera; podsticaji kroz inovirane podsticajne programe (pažljivo planirane i još pažljivije realizovane); kontinuirani protok informacija i izuzetna transparentnost; smanjenje hijerarhijskih nivoa i birokratske formalnosti, a povećanje sistema ovlašćenja i odgovornosti.
 Pod pretpostavkom da je radni ambijent snabdeven svim neophodnim alatima, da su strategije jasne i ciljevi inovirani i da postoji povoljna intelektualna i kvalifikaciona struktura, nužno je ostvariti pozitivnu i podsticajnu, inovativnu atmosferu.
 Ovo znači da menadžment ima potpuno novi obrazac odnosa prema zaposlenima, odnosno da je u stanju da motivše i podstiče ka kreativnosti, preduzimljivosti i inovativnosti.
 Podsticajna, inovativna atmosfera i podsticajni programi su značajno povezani elementi jer ljudska motivacija je kompleksna kategorija i u oblasti organizacionih studija već više od pet decenija je u fokusu istraživanja, a rezultati su brojne teorije.
 Motivacija kao unutrašnje stanje zbog kojeg se pojedinac ponaša tako da ostvari neki cilj je kontinuirani proces.
 Ona objašnjava zašto se ljudi ponašaju tako kako se ponašaju.
 Dakle, proces pokretanja, usmeravanja i održavanja aktivnosti zaposlenih ka ostvarivanju organizacionih ciljeva predstavlja motivacioni proces, koji se bazira na potrebi, pokretu i nagradi, priznanju .
 Primarno, motivaciju posmatramo kao unutrašnju i spoljašnju.
 Kod unutrašnje motivacije aktivnost je sama se bi korist, dok kod spoljne, nakon aktivnosti se očekuje korist, nagrada, priznanje. [to menadžer bolje razume ponašanje, članova svoje organizacije, sistem vrednosti, odnosno šta ih pokreće, to će bolje moći da utiče na njihovo ponašanje i moći će da ga usaglasi sa ostvarivanjem ciljeva organizacije Š5, str.382Ë.
 Zato, mendžeri imaju odgovornost da stvore takvu vrstu okruženja i podsticaja koja bi zaposlene pokrenula ka željenom pravcu ponašanja, a koje je u skladu sa unutrašnjim potrebama pojedinca.
 Mnoge kompanije troše mnogo vremena i ogromna novčana sredstva za istraživanje svojih potencijalnih kupaca, zanemarujući potrebu da istraže motivisanost i ponašanje svojih zaposlenih.
 Za motivisanje zaposlenih, menadžmentu stoje na raspolaganju tradicionalna sredstva kao što su zarada, bonusi, obuke, usavršavanja, mogućnost unapređenja ali i podsticajni (stimulativni) programi koji pored robnih i novčanih nagrada, poslovnih susreta, konvencija sve više obuhvataju i nagradana putovanja Š9, str.438Ë.
 Tipičan odnos kod većine kompanija je 70% osnovna plata, a 30% različiti podsticaji Š10, str.228Ë.
 Podsticaji kroz podsticajne šeme ili programe u građenju novih odnosa prema zaposelnom obuhvataju pažljivo planirane i još pažljivije realizovane programe koji su u skladu sa sistemom vrednosti zaposlenih.
 Oni imaju vrednost samo ako zaista mogu da izazovu osećaj vrednosti, poverenja i brige menadžmenta u odnosu na posvećenost koja se angažuje.
 Navedeni podsticajni programi prema oceni menadžmenta koji ih sprovode u delo, zaista i dovode do navedenih efekata8.
 Takođe, nova paradigma menadžmenta obuhvata i nužnost delovanja menadžmenta kroz značajne segmente posvećenog odnosa prema zaposlenom u procesu stvaranja pozitivne i inovatine, radne atmosfere kao što su: nužno je da značajno (potrebno) vreme provode sa svojim zaposelnima9 kako bi delili svakodnevne napore ka zajedničkom cilju, jačali međusobno poverenje i razumeli sistem vrednosti svojih zaposlenih; stvaranje plodnog, podsticajnog okruženja u kome će pojedinci usavršavati svoje prednosti, kreativnosti i davati inovativna rešenja10. definisati vrhunski kvalitet kao izazov za svakog zaposlenog i to nagraditi priznanjem, prestižom, titulom kroz savremene podsticajne programe11, a ne samo novcem. podsticati inovativnost na svim linijama poslovanja.
 To znači da opažanje i logika ne treba da budu privilegija nekoliko menadžera ili direktora na vrhu.
 Kreativnost i inovativnost moraju biti podsticane i vrednovane na svim nivoima; razvijanje principa koji će ljude inspirisati i motivisati, razvijati ideje koje će ispuniti njihova radna mesta dobrom i kreativnom energijom.
 Ovo znači nužnost razvijanja i obezbeđivanja vizije za svakog člana organizacije koja pokreće talenovane i ambiciozne. omogućiti zaposlenom da razvija svoj identitet i sistem vrednosti a da opet zadovolji potrebu za pripadanjem i korporativnim identitetom. stvoriti takav odnos sa zaposlenima kojim se gradi poverenje kroz stručnost.
 Menadžer kao lider mora imati poverenja u ljude u suprotnom ne može očekivati nove ideje, kreativnost i rezultate.
 Poverenje se gradi i kroz sistem ovlašćenja i odgovornosti koja se delegira.
 Obično se delegira zadatak dok ovlašćenja i ogovornosti nisu jasno definisani te se gubi nit koja vodi ka posvećenosti u ostvarenju ciljeva i zadataka. 3.
 Iskustva: od posvećenosti do inovativnosti i konkurentske prednosti Iskustva nekih kompanija, koja je dao Gary Hamel Š1Ë, čiji je menadžment sistem zasnovan na novim paradigmama i principima, predstavljaju revolucionarne inovacije u sistemu menadžmenta.
 Ove inovacije odražavaju se pre svega na podsticanje posvećenosti koja svara kreativnost, preduzimljivost, inovativnosti kao put do održive konkurentnosti.
 Neke od njih su i kompanije Whole Foods i Google12.
 Nove poslovne filozofije, nove paradigme menadžmenta u ovim kompanijama su učinile da njihovi zaposleni budu maksimalno posvećeni. 8 Istraživanja koja su vršena od strane Podsticajne istraživačke federacije (IRF) Š11Ë 2001. i Š12Ë 2007. godine pokazuju stabilan rast tržišta i izdataka od strane SAD kompanija.
 Prema ovom izvoru, kompanije su trošile za podsticajni program nagradnih putovanja oko 26,9 mlrd.$ u 2001. godini i 46,08 mlrd.$ u 2007. 9 Džeri Imelt predsednik i izvršni direktor General Electric-a provodi oko 40% svog vremena sa zaposlenima ali to čini i ostatak rukovodstvaŠ2, str.165Ë. 10 Ako tog okruženja nema sve veće su mogućnosti da i malobrojni posvećeni zaposeleni mogu napustiti kompaniju.
 Činjenica je da većina ljudi ne napušta kompaniju već menadžera. 11 Veliki broj istraživanja iz ove oblasti, među kojima Stolovitch H. Š13Ë, P. R. Ricci i S. M. Holand, Š14Ë , Š15Ë zasnovane na motivacio nim teorijama i podsticajnim programima, upravo govore o upotrebi ove poluge za povećanje posvećenosti ka ostvarenju poslovnih ciljeva. 12 One su, prema istraživanju časopisa Fortune, u vrhu po mnogim kriterijumima, a posebno kao kompanije u kojima su zaposleni veoma zadovoljni.
 KOMPANIJA WHOLE FOODS , Austin, Teksas, SAD Lanac prodavnica prirodne hrane / ukupno 194 / preko 30.000 zaposlenih.
 Ciljevi:
 1.ponuditi kupcima alternativu u obliku potpune usluge i prirodne hrane kroz novu vrstu supermarketa koji na nove načine zadovoljavaju potrebe potrošača; 2. da kupovina bude što manje obaveza, a više jedna kulinarska pustolovina.
 Prihodi: godišnje ostvaruje skoro 6 milijardi američkih dolara, prema stopi dobiti je najprofitabilniji američki maloprodajni prehrambeni lanac.
 Prosečan godišnji rast prodaje:
 11% , skoro tri puta više od proseka same industrije.
 Karakteristike sistema menadžmeta:
 1.
 Radikalna decentralizacija.
 Oblik organizacione hijerarhije: timovi, vođe timova, menadžeri prodavnice.
 Osnovna organizaciona jedinica je tim, a ne prodavnica.
 Članovi tima imaju velika ovlašćenja ali i velike odgovornosti.
 Svaka prodavnica sadrži oko osam timova.
 Tim je odgovoran za sve ključne operativne odluke: određivanje cena, naručivanje, zapošljavanje i pomociju.
 Postoji jedan uslov: pridržavati se strogo propisanih standarda.
 Tim deluje kao profitni centar koji se zasniva na produktivnosti zaposlenih.
 Definisani podsticaji u vidu nagrada i bonusa.
 Više je zajednica nego hijerarhija. 2.
 Menadžerska filozofija nema tajni.
 Transparentnost informacija.
 Svi imaju dostupne informacije o napredovanju drugih timova i drugih prodavnica.
 Dostupne inforamcije su: dnevna prodaja prodavnica, timska prodaja, troškovi vezani za proizvode, dobit svake prodavnice, zarade i naknade svih . 3.
 Birokratski elementi na minimumu.
 Uska veza između samostalnosti i odgovornosti smanjuje potrebu za birokratskom kontrolom koja umanjuje motivaciju. 4.
 Zajednička misija.
 Neguje osećaj zajedničke sudbine i vere u zajedničku misiju.
 Ovo se manifestuje u podsticajnim nagradama na nivu tima, transparentnosti finansijskih podataka i u ograničenju naknada vrhovnom menadžmentu.
 Uspeh se direkno pretvara u priznanja, bonuse, napredovanja.
 Dobit je rezultat a ne igra.
 Inovativnost svih u održanju konkurenstke pozicija.
 Načela menadžmenta: ljubav, zajednica, samostalnost, jednakost, transparentnost i misija.
 Slično je i u kompaniji Google sa određenim specifičnostima delatnosti.
 Primenjuje se model menadžmenta koji se odlikuje: neznatnom hijerarhijom, gustom mrežom bočne komunikacije, politikom davanja izuzetnih nagrada ljudima i timovima koji smisle izuzetne ideje, pristup usredsređenosti celog tima na razvoj proizvoda i kompanijsko verovanje koje podstiče zaposlenog da na prvo mesto stavi korisnika.
 Takođe, ovaj model menadžmenta temelji se na malim radnim jedinicama, mnoštvu eksperimentisanja, konstruktivnoj povratnoj informaciji od kolega i misiji poboljšanja sveta.
 U Google-u svi su izuzetno značajni od prve linije zaposlenih do vrha menadžmenta jer su svi posvećeni inovacijama. 4.
 Zaključak Nove okolnosti 21. veka u kojima posluju kompanije nužno nameću potrebu za inoviranjem sistema menadžmenta.
 Novo okruženje nameće potrebu za stalnim inoviranjem koje obezbeđuje stabilnost, rast i održanje konkurenstke prednosti.
 Međutim, s druge strane, postojeći sistem menadžmenta zasnovan na ortodoksnim principima pokazuje svoju neefikasnost.
 I dalje visok nivo hijerarhije i biroktratski elementi upravljanja se odražavaju na nepovoljnu strukturu zaposlenih sa aspekta motivisanosti i posvećenosti.
 Istaraživanja i analize jasno ukazuju da je veliki broj onih koji su potpuno demotivisani ili neangažovani i predstavljaju značajan neiskorišćeni potencijal.
 Ne samo da je to neiskorišćen potencijal, on dugoročno, a sve više i kratkoročno posmatrano, predstavlja put ka velikim gubicima i nevoljama.
 Menadžement mora ovo izuzetno da respektuje i da ga svojim inoviranim pristupom iskoristi kao konkurenstku i stratešku prednost.
 U radu je dat pristup nove paradigme upravljanja ka posvećenosti.
 Pored radnog ambijenta sa svim neophodnim savremenim alatima i povoljnom kvalifikacionom i intelektualnom strukturom zaposlenih, nova paradigma se zasniva na:
 1. pozitivnoj i podsticajnoj inovativnoj atmosferi, 2. inoviranim podsticajnim nagradnim programima u skladu sa sistemom vrednosti zaposlenih, 3. izuzetnoj transparentnosti kontinuiranog protoka informacija, 4. snižavanje hijerarhijskih nivoa, 5. supstituisanju birokratske preciznosti i formalnosti slobodom ispoljvanja preduzimljivosti i kreatvinosti kroz veći nivo ovlašćenja i i odgovornosti.
 LITERATURA Š1Ë G. Hamel, B. Breen,.
 The Future of Management Harvard Business Press.
 2007. Š2Ë J.Riderstrale, K.Nordstrom.
 Karaoke kapitalizam: menadžment za čovečanstvo.
 Plato, Beograd 2003. Š3Ë V. Čen Kim, R. Mobornj, Strategija plavog okea na.
 Asee Books, Novi Sad.
 2007. Š4Ë Schveyer, A. The Economics of Engagement, Human Capital Institute, Enterprise Engagement Alliance, 2009. Š5Ë Certo, S.S., Certo, S.T., Moderni menadžment, Mate, Zagreb, 2008. Š6Ë T.Mamula, Upravljanje odnosima: zaposleni kao stejkholder.
 MASMI Beograd, 2010.www.masmi.rs, Š7Ë R.A. Noe, J.R.Hollenbeck, B. Gerhart, P.M:
Wright.
 Menadžmetn ljudskih potencijala.
 Mate, Zagreb.
 2006. Š8Ë C., Donaldson, Employee Disengagement Costs $31.5 billion.
 Human Resources Magazine, Australia, April.
 2005 Š9Ë Anderson, E. R., Hear, F.,J., Bush, J. A., Profesionalni menadžment prodaje.
 Privredni pregled, Beograd, 2001. Š10Ë G, Dessler, Osnovi menadžmenta ljudskih resur sa, Data Status Beograd, 2007. Š11Ë Incentive Federation,A study of the Incenitve Merchandise and Travel Marketplace.
 Westerfield, New Jersy, Incentive Federation, Inc.;
 2001. Š12Ë Incentive Federation, , A study of the Incenitve Merchandise and Travel Marketplace, Westerfield, New Jersy, Incentive Federation, Inc.
 2007. Š13Ë Stolovitch, H., Incentives, motivation and workplace performance.
 Research and best practices.
 New York SITE Foundation, 2002. Š14Ë Peter.
R. Ricci and Stephen M. Holland, Incenti ve travel: recration as a motivational medium, Tourism management, Elsevier, 1992., Š15Ë The Recognitional Council Group, The Time for Employee Recognition and Rewards Programs Is Now.
 Incentive Marketing Association.
 2009.
 Koncepcijska osnova politike konkurentnosti u ekonomskim uslovima Republike Slovačke UDK:
 338.22(437.6) ; 339.137.2 Jaroslava Hečková1 Alexandra Chapčáková2 Ivana Butoracová [indlerová3 1Fakulta manažmentu Prešovskej univerzity, Slovakia, e-mail: jheckova¿yahoo.com; 2Faculty of Management University of Presov, Slovakia, e-mail: chapcakova¿yahoo.com; 3Faculty of Management, University of Presov, Slovakia, e-mail: ivkasindleryova¿yahoo.com U radu želimo da dokažemo legitimnost kreiranja i primene politike konkurentnosti u poređenju sa industrijskom politikom i da posvetimo pažnju stvarnim ključnim faktorima konkurentnosti, preferenci i instrumenata politike konkurentnosti kojima se definiše koncepcijska osnova politike konkurentnosti primerene uslovima u kojima funkcioniše privreda Slovačke.
 Uvod Problemi konkurentnosti predstavljaju višedimenzionalnu pojavu i naglašavaju značaj mehanizma promocije proizvoda na globalnom tržištu, a u isto vreme ističu i neophodnost unapređenja sfere ponude u ekonomiji Š4Ë.
 Ako konkurentnost definišemo kao sposobnost ekonomije da izveze robe i usluge s ciljem da postigne pozitivan izvozni saldo i istovremeno održi stalni rast dohotka po stanovniku, zadovoljavajuću stopu iskorišćenosti proizvodnih faktora uz istovremeno uvažavanje društvenih ciljeva i ciljeva zaštite životne sredine, ili sposobnost zemlje (ili firmi koje u njoj posluju) da proizvede relativno više bogatstva nego njeni konkurenti na svetskom tržištu, onda će iz ove definicije uvek proisteći isti zaključak Š7Ë.
 Konkretne zadatke treba postaviti ne samo pred firme koje treba stvore konkurentnu prednost Š2Ë, već i pred aktivnu makro politiku koja kreira makro okruženje i time utiče na rast efektivnosti relevantnih stvarnih izvora konkurentnosti.
 Ekonomska politika u naprednim privredama prvenstveno se bavi stabilizacijom makroekonomskog razvoja koji je jedan od neophodnih uslova rasta konkurentnosti ekonomije Š8Ë.
 Druga sfera njenog uticaja obuhvata opštu liberalizaciju kojom je posebno određeno relativno smanjenje troškova kao jedne od preferenci konkurentnosti u uslovima važenja standardnog tržišnog mehanizma.
 Koncept politike konkurentnosti u ovakvim ekonomijama naglašava potrebu sve veće efikasnosti ponude u novm uslovima globalizacije Š9Ë i korisnost smislenih vizija o efikasnom korišćenju nacionalno orijentisanih izvora Š5Ë.
 Naš cilj u ovom radu jeste da potvrdimo legitimnost kreiranja i primene politike konkurentnosti sa naglaskom na teorijskoj definiciji faktora konkurentnosti, preferenci i stvaranja instrumenata politike konkurentnosti, a takođe, na osnovu datog znanja, da definišemo koncepcijsku osnovu politike konkurentnosti u uslovima slovačke privrede.
 Ovaj rad je rađen u okvi ru VEGA projekta br. 1/0667/08 Finansiranje i podrška razvoju inovacija u malim i srednjim preduzećima u SR i u odabranim zemljama EU. 1.
 Legitimnost politike konkurentnosti Privrede u tranziciji u Centralnoj i Istočnoj Evropi razvile su koncept industrijske politike sa ciljem da reše problem svoje niske konkurentnosti u odnosu na razvijene zemlje Š7Ë.
 Koncept industrijske politike razvijen u vreme slabljenja tokova u velikom broju grana industije nije bio samo novi koncept politike konkurentnosti, već i značajno specifikovan tip politike.
 Industrijska politika u vreme ekonomske reforme odnosila se na principe uslovljenosti strukturnih modifikacija određene delatnosti ili preduzetničke firme, s jedne strane; s druge strane, kao poseban deo ekonomske politike, ona nije bila u dovoljnoj meri povezana sa finansijskom i monetarnom politikom.
 Ako funkcije ekonomske politike preuzmu različite interesne grupe koje obično predstavljaju kratkoročne parcijalne ciljeve predstavnika glavnih industrijskih grupa, industrijska politika čak i ne bi mogla da bude sastavni deo ekonomske politike.
 Ovako shvaćena industrijska politika, kao jedna vrsta specifične politike za određenu industrijsku delatnost, može da dođe u sukob sa principima tržišnog sistema koji funkcioniše u skladu sa politikama širokog opsega i da tako dovede do neoptimalne alokacije resursa sa dugoročne tačke gledišta Š8Ë.
 S druge strane, neuravnoteženost ekonomske politike u vezi sa porastom konkurentnosti privrede pokazuje po svojoj orijentaciji da samo teži obezbeđivanju stabilnog makroekonomskog razvoja kao jednog od preduslova konkurentnosti ekonomije, a da pri tom nema veće ambicije da stimuliše kvalitativne parametre ekonomskog razvoja i veću konkurentnost.
 Iz svega gorenavedenog sledi da je koncept politike konkurentnosti (dijagram 1) adekvatniji kad se radi o povećanju konkurentnosti privrede u poređenju sa konceptom industrijske politike.
 Dijagram 1. [ema politike konkurentnosti Izvor:
 Autorov sopstveni dijagram Celovita šema politike konkurentnosti mora da identifikuje, analizira i ukaže na mogući ili potrebni razvoj ključnih faktora i glavnih pokazatelja u privredi kao celini, a da istovremeno definiše skup relevantnih izvora politike konkurentnosti u njihovoj međusobnoj povezanosti. 2.
 Politika konkurentnosti u uslovima slovačke ekonomije Usavršavanje ekonomskog i političkog pristupa za podršku konkurentnosti slovačke ekonomije zahteva šire razumevanje problema podrške poboljšanju konkurentnosti.
 Neophodno je razumeti problematiku podrške centralnih vlasti sveukopnom rastu ekonomije Š1Ë i na osnovu toga dalje izgraditi međusobne veze različitih politika u okviru makroekonomske politike kao i kros-sekcione politike sa pozicija preferencijala unapređenja konkurentnosti.
 U svakom slučaju, postignuća putem granskog pristupa ne omogućava postizanje interakcije agregatnih i unakrsnih/međugranskih i strukturnih aspekata unapređenja konkurentnosti privrede i njenog rasta u celini, posebno u slučaju kada je rezultat ovakve interakcije ograničen bilansom državnog budžeta na nivou određenih stavki.
 Stoga je sačinjen Nacrt Nacionalnog strateškog okvira SR kao referentnog dokumenta za stratešku politiku povećanja konkurentnosti privrede koji je Vlada Slovačke Republike usvojila 21. decembra 2006, a Evropska Komisija ga zvanično usvojila 17. avgusta 2007. godine.
 Ovim dokumentom omogućeno je povezivanje datih politika i instrumenata uključujući i donošenje zakona o uravnoteženom ekonomskom razvoju (u skladu sa zakonodavstvom EU), s jedne strane, a s druge strane, ovaj dokument predstavlja osnovni strateški dokument SR za pristup sredstvima iz fondova Evropske unije u periodu 2007 2013.
 Godine.
 Problemi konkurentnosti ekonomije su u celosti ekonomske prirode, dok je nezamenljivo mesto makro politike rezultat činjenice da je moguće izraziti uporedni nivo konkurentnosti date ekonomije agregatno, razlikom u nivou cena ili Indeksom odstupanja od kursa (ERDI).
 Uopšteno, to znači da porast nivoa cena i smanjenje razlika u odnosu na razvijene zemlje dovodi do poboljšanja ekonomskog nivoa zemlje, što dalje dovodi do smanjenja ERDI i istovremeno povećanja konkurentnosti.
 Povećanje nivoa cena da bi se približili nivou cena u razvijenim zemljama obično se vezuje za porast inflacije, što je u domenu tekuće politike.
 Približavanje nivoa cena obično se postiže stvarnom apresijacijom valute, t.j., bržim rastom inflacije nego što je stopa devalvacije.
 Ipak, problem je u činjenici da stvarna apresijacija novca nekada nije u skladu sa stvarnim rastom privrede.
 Valuta može biti precenjena usled različitih ne-ekonomskih i spekulativnih faktora, što može da dovede do toga da stvarni kurs nije pouzdani pokazatelj monetarne politike.
 Iz gore-navedenog proizilazi da je potrebno stalno pratiti razvoj stvarnog efektivnog kursa i sve vreme ga porediti sa stvarnim porastom produktivnosti rada, na osnovu pokazatelja nivoa tehnologije, diferencijacije proizvoda, razvoja razmene, itd.
 Valutu bi trebalo održavati u tokovima stvarne apresijacije ukoliko je takva apresijacija u skladu sa stvarnim rastom produktivnosti rada.
 Devalvacija novca nije stimulativna za preduzetništvo, stoga ne vodi konkurentnosti u kvalitetu zbog očekivanja da će doći do prekida u trgovini; baš naprotiv, ona usporava reforme, procese inovacija i održavanje politike niskih plata.
 Sa tačke gledišta povećanja konkurentnosti ekonomije, troškovi državnog budžeta i poresko opterećenje preduzetnika polako će opadati u okviru fiskalne politike.
 Održavanje deficita državnog budžeta na relativno niskom nivou jednako je značajno, što za posledicu ima niži nivo kamatnih stopa a banke dobiaju širi prostor za odobravanje zajmova preduzetničkom sektoru.
 Primena specifičnih instrumenata za podršku unapređenju konkurentnosti mora da bude unakrsno/međugranski orijentisana, ali da bi bila u skladu sa tržištem, potrebno je da zadovolji određene kriterijume koji zahtevaju da neki segmenti ekonomije budu i horizontalni po svojoj suštini.
 Kada prioritet proizvodnje postane kvalitet kao jedan od aspekata ekonomskog rasta, a u krajnjem slučaju i ukupnog uspona ekonomije, bilo bi primereno koncentrisati se na one segmente ekonomije koji se odlikuju relativno visokim stepenom dinamike trgovanja na svetskim tržištima (više od 5% godišnje), visokim nivoom obrade (viša stopa dodate vrednosti, relativno viša cena po kilogramu i eksportne cene) i koji će značajno doprineti uspostavljanju bolje ravnoteže u trgovini tako što će proizvesti zamenu za uvoznu robu domaćom i povećati izvoz.
 Ključno mesto u okviru specifičnih politika podrške poboljšanju konkurentnosti imaće politika podrške kreativnosti, difuziji i konačno primeni tehnologija i inovacija, takozvana tehnološko-inovaciona politika Š3Ë.
 Nasuprot industrijskoj politici, tehnološko-inovaciona politika se ne koncentriše na podršku ekonomski povoljnijim granama ili sektorima delatnosti, već na umu ima kvalitet i konkurentnost proizvoda i usluga postignutu inovacijama.
 Pod uticajem inovacija, posebno onih radikalnih, uspostavlja se čitav niz novih grana delatnosti (informacione tehnologije, biotehnologije, nanotehnologije, itd.).
 Te grane delatnosti koje po konkurentnosti prevazilaze one tradicionalne raspolažu sve većim potencijalom rasta i postaju značajan faktor strukturnih promena i modernizacije ekonomije.
 Ova tehnološko-inovaciona politika je utoliko neophodnija kako je konkurencija na međunarodnom tržištu sve oštrija, a životni ciklus inovacija sve kraći i potrebe za inovacijama postaju sve veće i hitnije.
 Tehnološko-inovaciona politika predstavlja sada jedan sveobuhvatni sistem koji će imati dugoročni uticaj na društvo i na njegov budući razvoj, kao i sistemska analiza i ocenjivanje razvoja.
 Ona obuhvata mere za podršku sferi ponude, t.j., prodiranju inovacija na tržište, kao i razvoju pro-inovativnog poslovnog okruženja.
 Efikasnost tehnološke i inovacione politike kao sredstva za poboljšanje konkurentnosti ekonomije zavisi od izvora, a to su znanje i istraživački potencijal, uključujući kanale za transfer i difuziju tehnološkog progresa s jedne strane, i od instrumenata kojima se stimuliše spremnost i volja poslovne sfere da preuzme povećani rizik koji je povezan sa inovativnom aktivnošću, s druge strane.
 Od jednakog značaja je i da inovacije budu jednako usmerene i prema proizvodima i prema procesima, što određuje i način na koji će se postići konkurentna prednost (kvalitativno novim parametrima korisnosti proizvoda ili racionalizacijom putem nižih troškova proizvodnje koji će uticati na cenu proizvoda).
 Struktura tehnološko-inovacione politike prikazana je na dijagramu 2.
 Izvor:
 Š6, str. 175Ë U ekonomskim uslovima Republike Slovačke, slično drugim privredama u tranziciji, tehnološko-inovaciona politika nije u potpunosti primenjena.
 Neophodno je identifikovati pravce istraživanja i razvoja u industriji u odgovarajućem programu koji se onda može upotrebiti u diferencijaciji proizvoda i procesa, a u okviru zajedničke tendencije podrške stvaranju, difuziji i primeni tehnologija i inovacija (kako se to i nameće u ekonomski naprednim privredama).
 Po našem mišljenju, programski sadržaj istraživanja i razvoja u oblasti industrije odnosiće se u najvećoj meri na tri glavne oblasti Š4Ë, Š8Ë a to su sledeće:
 1) Istraživanje i razvoj usmereni na ostvarivanje veće dodate vrednosti Cilj ove grupe istraživanja i razvoja u industriji biće da doprinesu povećanju dodate vrednosti industrijske proizvodnje u SR.
 Poželjno bi bilo iskoristiti faktore intenzifikacije kao što su istraživanje i razvoj na dugoročnom planu, tako da deo dodate vrednosti ukupne proizvodnje u prerađivačkoj industriji poraste na 35% do 2020.
 godine. 2) Istraživanje i razvoj kojim se obezbeđuje razvoj inovacija u standardu Cilj ove grupe istraživanja i razvoja u industriji biće da obezbedi veću konkurentnost domaće proizvodnje u okviru otvorenog slobodnog tržišta Evropske unije.
 Na dugoročnom planu, ono će se ogledati u sve većoj pokrivenosti domaće potrošnje domaćom proizvodnjom, posebno u industriji nameštaja, proizvodnji papira, farmaceutskoj industriji, proizvodnji obuće i tekstilnoj industriji za 15-20%, što znači da bi nivo pokrivenosti proizvodima domaće lake industrije (uključujući i farmaceutsku industriju) dostigao 60-65%.
 Istovremeno, poželjno je da se poveća konkurentnost standardnih proizvoda prerađivačke industrije primenom inovativnih procesa.
 To se posebno odnosi na industriju mašina, elektrotehniku i hemijsku industriju, tako da bi se ovaj porast video na dugoročnom planu, sve do potpunog uspostavljanja ravnoteže u spoljnoj trgovini Slovačke.
 3) Istraživanje i razvoj kao podrška rešavanju globalnih problema Cilj ove grupe istraživanja i razvoja u industriji biće da se uključi u rešavanje globalnih problema, posebno u sferi zaštite životne sredine, zdravlja stanovništva i da obezbedi održivi razvoj.
 Na dugoročnom planu, ovo znači da će se postepeno povećavati ukupni troškovi za istraživanje i razvoj, tako da bismo dostigli nivo zemalja čija je ekonomija slična našoj.
 Očekuje se da će do 2020. godine pokazatelj ukupnih troškova za istraživanjje i razvoj dostići 1,5% BDP.
 Ipak, ovo zahteva da dinamika kojom se povećavaju izdvajanja za istraživanje i razvoj bude veća, posebno kad se radi o preduzetničkoj sferi.
 Neodvojivi deo tehnološko-inovacione politike jeste stimulisanje razvoja preduzetničkog okruženja.
 Preduzetničko okruženje koje stvara okvire za finansijske, poreske, zakonske i druge instrumente kontroleutiče na sferu ponude kao i na sferu potražnje.
 Ono prvenstveno utiče na ponašanje preduzetnika, njihovu spremnost da podnesu potreban rizik, i na taj način istovremeno određuje prostor za primenu koristi od inovacionih delatnosti.
 Glavni instrumenti stvaranja povoljnog preduzetničkog okruženja obuhvataju poreske mere, zaštitu patenata i zakonske odredbe koje bi olakšale vršenje svih transakcija vezanih za preduzetničko delovanje.
 Poslovanje uz primenu inovacija je, govoreći na osnovu iskustava, u najvećoj meri ograničeno neodgovarajućim odredbama, direktivama i nedovoljnom fleksibilnošću zakonskih akata.
 To sprečava da se iskoriste nove mogućnosti naučnog i tehničkog progresa, posebno u prvim fazama razvoja inovacija, kada je neizvesnost prodora na tržišta najveća.
 Stvaranje odgovarajućeg poslovnog okruženja zahteva i da vlada primeni svoju funkciju koordinacije.
 Iz gore-navedenog možemo da zaključimo da su tehnološko-inovaciona politika i podrška naučnom i tehničkom progresu efektivne samo ako se zasnivaju na konsenzusu vlade, komercijalne sfere, istraživačkih i obrazovnih institucija, nezavisnih stručnjaka i predstavnika organizacija koje zastupaju zaposlene.
 Značajan motivacioni faktor za poslovnu sferu u oblasti postizanja cijeva tehnološko-inovacione politike jeste primena Operativnog programa za konkurentnost i ekonomski rast1 u kome je za ovu oblast izdvojeno 772 miliona evra. 1 Operativni program za konkurentnost i ekonomski rast (OP C&EG) zasniva se na Nacionalnom strateškom okviru SR (NSRF of SR) za 2007-2013, uključujući sve osnovne politike Evropske zajednice za ekonomsku, društvenu i teritorijalnu koheziju (Opšti strateški principi Zajednice za koheziju; Strategija konkurentnosti Slovačke do 2010, Lisabonska strategija za SR i s tim u vezi skup integrisanih principa za period 2005-2008 što je Komisija odobrila za oblast podrške ekonomskom rastu i mogućnostima za rad u Evropi; industrijska i energetska politika EU kao i strategija EU za obezbeđenje održivog razvoja).
 Prioritetni pravci OP C&ED u čijem je središtu podrška inovacijama i novim tehnologijama jesu da ispune dugoročnu viziju ekonomskog i strateškog razvoja zemlje, što NSRF definiše kao Opštu konvergenciju ekonomije SR prema prosečnim rezultatima EU 15, mereno održivim razvojem.
 Strategija ispunjenja zacrtane vizije proističe iz ovoga, a definiše se kao Značajno poboljšanje konkurentnosti i performansi regiona i slovačke ekonomije u skladu sa održivim razvojem do 2013. godine.
 OP C&ED razvija specifične prioritete NSRF Podrška konkurentnosti poslovnih preduzeća i usluga posebno putem inovacija po prioritetnom pravcu 1, Inovacije i porast konkurentnosti, prioritetnom pravcu 2, Projektovanje moći i prioritetnom pravcu 3, Turizam koji su klasifikovani unutar hijerarhije NSRF kao posebni prioriteti po strateškom prioritetu 2, Ekonomija znanja.
 Po našem mišljenju, razvijanje tehnološkoh veština treba shvatiti kao institucionalni proces učenja kroz koji moraju da prođu preduzetnici da bi stekli uvid u ponudu koju tehnologija pruža, da bi bili u stanju da je procene, vrednuju, izvrše izbor, primene, prilagode, usavrše i razvijaju nezavisno.
 Ovaj proces će postepeno voditi kreiranju nacionalnog sistema inovacija, što je u principu dugoročni cilj strategije tehnološkog priključka.
 Podrška ovom procesu zahteva, naravno, čitav splet mera čija je karakteristika obuhvaćena u nacrtu strategije tehnološkog priključka.
 Ključni značaj posebno ima razvoj obrazovanja, istraživanja i razvoja kao i difuzija znanja.
 Smatramo da je moguće primeniti program podrške primeni strategije i tehnološkog priključka pomoću sledećih specifičnih mera koje su date u tabeli 1.
 Mere Oblici realizacije Mere za kreiranje podsticaja u skladu sa tržištem Deregulacija i liberalizacija tržišnog okruženja Primena selektivnog procesa ulaska i izlaska sa tržišta.
 Primena transparentnog poreskog sistema Mere u oblasti poreske politike Mere u oblasti poboljšanja infrastrukture materijala Mere u oblasti poboljšanja tehnološke infrastrukture Mere u oblasti razvoja ljudskih resursa Opcija izdvajanja novca za istraživanje iz zakonske poreske osnovice za korporativni dohodak.
 Selektivna primena poreskih olakšica PZI priliva sa naglaskom na podršci dugoročno orijentisanim investicijama koje će iznedriti dodatne investicije.
 Završetak mreža transportnih linija, logistike i telekomunikacija Završetak tehnološke mreže Podrška tehnološkim institutima, istraživanjima na nivou države i strategijama rasta, Uspostavljanje tehnoloških centara Kreiranje informativnih kanala Podrška međunarodnoj razmeni naučnog znanja Razvoj potrošačkih elektronskih komercijalnih modula za SME Podrška poslovanju i inovacijama u okviru sistema obrazovanja i treninga.
 Stalno usavršavanje kvaliteta nižeg i univerzitetskog obrazovanja Podrška univerzitetskog obrzovanja sa stanovišta kreiranja osnove za istraživačke delatnosti.
 Međusobna zavisnost kvalifikacija i aktivnosti državnog sistema obrazovanja i potreba privatnog sektora.
 Sistemsko ozdravljenje finansijskih tokova u celoj ekonomiji u skladu sa zakonodavstvom.
 Mere u oblasti finansijske infrastrukture.
 Dostupnost kratkoročnih kredita za finansiranje ugovorene proizvodnje i investicionih zajmova za primenu investicionih projekata.
 Selektivna prednost zajmovima za moguće uspešne tehnološki orijentisane investicije.
 Uspostavljanje fondova za zajmove u oblasti tehnologije.
 Priprema za primenu programa finansijske podrške tehnološki orijentisanim SME.
 Tabela 1:
 Nacrt mera i oblici realizacije strategije tehnološkog priključka Izvor:
 Š3, str.94Ë Na osnovu složenosti nacrta mera vidimo da će primena inovacije pristupa koncepcijskoj bazi tehnološkoinovacione politike predstavljati višedimenzionalan proces.
 U tom smislu neophodno je prevrednovati ulogu države na osnovu zaista primenjenih predloga u najuspešnijim ekonomijama Evropske unije s tim što će se posebna pažnja posvetiti pro-inovativnoj adaptaciji funkcija države u uslovima nove tehnologije proizvodnje, razmene i prenošenja informacija.
 Zaključak Koncepcijska osnova politike konkurentnosti orijentisana je prvenstveno prema harmonizaciji konkurentne osnove slovačke ekonomije sa podrškom kompatibilnosti na evropskom tržištu.
 Dugogodišnji izostanak efektivne politike konkurentnosti i veliki problemi u transformaciji privrede doveli su do značajnog i sve opasnijeg zastoja kako u struktuiranju slovačke privrede, tako i u njenom prilagođavanju inovacijama.
 Ovaj trend se može zaustaviti i usmeriti u suprotnom pravcu samo pod pretpostavkom da odlučujući činioci modernog razvoja, kao što su nauka i istraživanje, učenje i kreativnost ljudskog faktora, i naravno dobra infrastruktura za difuziju pronalazaka i inovacija postanu centar naše pažnje i središnja tačka politike konkurentnosti, umesto da kao dosad ostanu po strani.
 Specifični ciljevi, sadržaj i instrumentarijum ove politike treba istovremeno da svesno i zrelo prepoznaju i angažuju stvarnu snagu, strategiju i specifične delatnosti odlučujućih činilaca u procesu globalizacije, posebno transnacionalnih korporacija.
 Drugim rečima, karakteristike globalizacije i integracije moraju da postanu deo koncepcijske osnove politike konkurentnosti SR, u skladu sa uslovima 21. veka.
 Mi ovde prepoznajemo sledeće odrednice: í stalno razvijanje i širenje ekonomske osnove svesnim usklađivanjem transfera znanja iz inostranstva i opšteprihvaćenim razvojem nauke, istraživanja i razvoja u Slovačkoj, í stalno podsticanjeo i razvijanjeo učenja među stanovništvom, u skladu sa dinamikom novih tehnologija u proizvodnji, razmeni i prenošenju informacija, í sistematska izgradnja tehnološke i informacione infrastrukture i podrška difuziji novih znanja i inovacija kako iz domaćih, tako i iz inostranih izvora, í Primena ekonomske politike kojom se podržava stvaranje neophodnog prostora za stalno unapređenje ekonomske strukture novim elementima, a putem njenih instrumenata zasnovanih na primeni inovacija i otvaranje novih kompanija orijentisanih na inovacije, í Sistematsko ispitivanje mogućih budućih tokova putem vizija, prognoza, strategija i interesnih grupa predstavnika nauke i istraživanja, poslovne sfere, zaposlenih, regionalnih samouprava koji će raditi zajedno s vladom što je neophodna pretpostavka objektivizacije razvojnih ciljeva, kao i harmonizacija interesa i motivisanosti subjekata koji učestvuju u njihovoj primeni.
 BIBLIOGRAFIJA Š1Ë BOBÁKOVÁ, V. 2001.
 Konkurenčná schopnost ekonomiky.
 In:
 Acta Oeconomica Cassoviensia N°5, 2001, č. 5, s. 37-45. ISSN 80-225-1407-1 Š2Ë EUROPEAN COMMISSION. 2003.
 Raising EU R&D Intensity:
 Improving the Effectiveness of Public Support Mechanism for Private Sector Research and Development.
 Report to the European Commission by an Independent Directorate-General for Research Information and Communication Unit.
 Brussels:
 European Commission, 2003. Š3Ë HEČKOVÁ, J.:
 Koncepcia technologickej politiky.
 In:
 Ekonomika a spoločnos, roč. 9, 2008, č. 1, s. 87-95. ISSN 1335-7069 Š4Ë HEČKOVÁ, J.:
 Súčasný stav slovenského priemyslu a perspektívy jeho alšieho rozvoja.
 Prešov:
 Fakulta manažmentu Prešovskej univerzity v Prešove, 2008, 162 s.
 ISBN 978-80-8068-746-5 Š5Ë HEČKOVÁ, J. CHAPČÁKOVÁ, A.:
 Teoretické východiská problematiky konkurenčnej schopnosti ekonomiky.
 In:
 Zborník vedeckých prác katedry ekonómie a ekonomiky ANNO 2008 (Ed.:
 Kotulič, R.).
 Prešov:
 Prešovská univerzita v Prešove, 2008, s. 196-209. ISBN 978-80-8068-798-4 dostupné na internete: http://www.pulib.sk/elpub/FM/Kotulic7/index.html Š6Ë KLAS, A. 2006.
 Inovácie a konkurenčná schopnos.
 In:
 Konkurencieschopnos slovenskej a českej ekonomiky stav a perspektívy:
 Zborník príspevkov zo slovensko-českej vedeckej konferencie konanej pod záštitou podpredsedu vlády SR pre európske záležitosti, udské práva a menšiny p.
 Pála Csákyho.
 Bratislava:
 Ekonomický ústav SAV, 2006. ISBN 80-7144-148-1 Š7Ë OUTRATA, R.:
 Konkurenčná schopnos a procesy konvergencie vo svetovej ekonomike.
 In:
 Ekonomický časopis, roč. 48, 2000, č. 6, s. 705-727. ISSN 0013-3035 Š8Ë [IKULA, M. a kol.:
 Determinanty formovania priemyselnej politiky v podmienkach globalizácie a integrácie.
 Bratislava:
 Ústav slovenskej a svetovej ekonomiky SAV, 2003. ISBN 80-7144-134-1 Š9Ë [IKULA, M.:
 Konkurencieschopnos v súradniciach globalizácie.
 In:
 Ekonomický časopis, roč. 54, 2006, č. 10, s. 965-982. ISSN 0013-3035 Analiza omeđenih podataka i njena primena u obrazovanju UDK:
 005.336.1:378 ; 005.311.12:519.8 Violeta Cvetkoska1 1Ekonomski fakultet - Skopje, vcvetkoska¿eccf.ukim.edu.mkh XII Internacionalni simpozijum SymOrg 2010, 09.12, jun 2010, Zlatibor, Srbija Analiza omeđenih podataka (DEA-Data Envelopment Analysis) predstavlja relativno nov neparametarski pristup u vrednovanju učinka složenih celina koje se zovu jedinice odlučivanja (DMUs Decision Making Units) koje pretvaraju višestruke inpute u višestruke autpute.
 Za relativno kratko vreme, DEA je prerasla u moćan kvantitativni, analitički instrument za merenje efikasnosti jedinica za odlučivanje.
 DEA se uspešno primenjuje u mnogim oblastima širom sveta.
 U ovom radu predstavljamo DEA i opisujemo primenu ove analize u obrazovanju. 1.
 Uvod Analiza omeđenih podataka (DEA) predstavlja relativno nov matematički pristup orijentisan na podatke koji se primenjuje u vrednovanju učinka nekog skupa ravnopravnih tela koja se zovu jedinice odlučivanja (DMU), a koje pretvaraju višestruke inpute u višestruke autpute.
 Za kratko vreme otkad je ova analiza prvi put primenjena 1978. godine, istraživači u velikom broju oblasti su zaključili da DEA predstavlja izvanrednu i lako primenljivu metodologiju za modelovanje operacionih procesa za vrednovanje učinka.
 U Š31Ë predstavljeni su pregled i analiza naučne literature o DEA tokom trideset godina, sve do 2007. godine.
 Ovaj rad sastoji se od 8 delova, a ovo je prvi.
 Analiza omeđenih podataka (DEA) je kao instrument za određivanje relativne efikasnosti predstavljena u poglavlju 2.
 Poglavlje 3 sadrži kratak pregled istorije DEA.
 Metodologija DEA opisana je u poglavlju 4.
 Prednosti i ograničenja DEA opisani su u poglavlju 5.
 Pregled literature o primeni DEA u obrazovanju prikazan je u 6. poglavlju, a 7. poglavlje donosi zaključke.
 U poslednjem poglavlju navedena je literatura. 2.
 Efikasnost i analiza omeđenih podataka Fried, H. O., Lovell, C.A.K., i Schmidt, S.S., u Š34Ë navode dva razloga za postojanje interesa za merenje efikasnosti.
 Prvo, to su pokazatelji uspešnosti, mere učinka kojima se ocenjuju proizvodne jedinice.
 Drugo, hipotezu o izvorima efikasnosti ili diferencijalima produktivnosti moguće je proveriti samo merenjem efikasnosti i produktivnosti i odvajanjem njihovih efekata of efekata proizvodnog okruženja.
 Identifikovanje izvora značajno je za uspostavljanje mera javne i privatne politike u svrhu poboljšanja učinka.
 Efikasnost produktivnosti ima dve komponente.
 Čisto tehnička, ili fizička, komponenta odnosi se na sposobnost da se izbegne stvaranje otpada tako što ćemo ostvariti onoliko autputa koliko dozvoljavaju upotrebljeni inputi, ili korišćenjem što manje količine inputa da dobijemo zadovoljavajući autput.
 Stoga analiza tehničke efikasnosti može biti orijentisana na povećanje autputa ili na uštedu inputa.
 Komponenta usmeravanja sredstava, t.j., cene odnosi se na sposobnost kombinovanja inputa i autputa u optimalnim proporcijama, a u svetlu važećih cena.
 Koopmans je u Š48, str.60Ë ponudio formalnu definiciju tehničke efikasnosti: proizvođač je tehnički efikasan ukoliko porast bilo kog autputa zahteva smanjenje bar jednog drugog autputa ili povećanje bar jednog inputa, i ukoliko smanjenje bilo kog inputa zahteva povećanje bar jednog drugog inputa ili smanjenje bar jednog autputa.
 Prema ovoj definiciji, tehnički neefikasan proizvođač može da proizvede iste autpute uz bar jedan input manje, ili može da upotrebi iste inpute da proizvede više of jednog autputa.
 Debreu u Š29Ë i Farrell u Š33Ë uvode meru tehničke efikasnosti.
 Oni meru definišu kao jedan minus maksimalno jednakoproporcionalno smanjenje svih inputa koje još uvek omogućava da se proizvodnja datih autputa nastavi.
 Ako rezultat pokazuje usaglašenost, onda tehnička efikasnost postoji zato što nikakvo smanjenje jednakoproporcionalnog inputa nije moguće, a ako rezultat pokazuje manje od usaglašenosti, onda je tehnička neefikasnost veoma ozbiljna.
 Na osnovu radova koje su ponudili Dantzig Š27Ë i Farrell Š33Ë, Charnes, Cooper i Rhodes Š16Ë su razvili tehniku matematičkog programiranja, analizu omeđenih podataka (DEA).
 DEA predstavlja neparametarsku linearnu tehniku programiranja kojom se izračunava komparativni odnos autputa prema inputima za svaku jedinicu (celinu), koja se izražava kao rezultat relativne efikasnosti.
 Rezultat efikasnosti obično se izražava ili brojem od 0-1 ili od 0-100%.
 Efikasnost 100% postiže se za svaku jedinicu odlučivanja (DMU) samo kada: (a) Ni jedan od njenih autputa ne može da se poveća a da se ili ne poveća jedan ili više njenih inputa ili ne smanje neki njeni drugi autputi (b) Ni jedan od njenih inputa ne može da se smanji a da se ili ne smanje neki njeni autputi ne povećaju neki njeni drugi inputi.
 Jedinica odlučivanja (DMU) čiji je rezultat manji od 100% smatra se neefikasnom u odnosu na druge jedinice.
 Thanassoulis, E., u Š63Ë ističe da DEA predstavlja jedan od metoda merenja učinka koji podržava tip informacije kao što je: identifikovanje dobre operativne prakse za do stavljanje podataka; dimenzija najproduktivnije operativne skale; obima za uštedu efikasnosti u korišćenju resursa i/ili za povećanje autputa; najprikladnije ugledne modele operativnih jedinica na koje neka neefikasna jedinica može da se ugleda kako bi poboljšala svoj učinak; marginalne stope supstitucije između faktora proizvodnje; i promene u produktivnosti tokom vremena u svakoj operativnoj jedinici i u najefikasnijoj operativnoj jedinici u svakomtrenutku u vremenu. 3.
 Analiza omeđenih podataka Istorijski razvoj Termin jedinica odlučivanja (DMU) prvi put je upotrebljen u CCR modelu koji su predložili Charnes, Cooper i Rhodes Š16Ë.
 Termin DEA (analiza omeđenih podataka) uveden je u njihovom radu Š18Ë, zatim ga navodi Rhodes Š58Ë, a pojavljuje se i u narednom radu koji su objavili Charnes, Cooper i Rhodes Š19Ë.
 U svojoj početnoj studiji Charnes, Cooper i Rhodes Š16Ë opisali su DEA kao matematički model programiranja primenjen na podatke dobijene posmatranjem, koji predstavlja novi način prikupljanja empirijskih procena odnosa kao što su funkcije proizvodnje i/ili mogućnosti efikasne proizvodnje koji predstavljaju temelj moderne ekonomije.
 DEA je nastala iz pokušaja da se vrednuju rezultati jednog projekta sa početka 1970ih godina pod nazivom Program Follow Through (celoviti program) veoma obiman pokušaj američke Službe (sada Ministarstva) za obrazovanje da primeni principe statističkog projektovanja na eksperimente u jednom broju sličnih škola u studiji koja je obuhvatila celu naciju.
 Cilj studije je bio da se vrednuju obrazovni programi osmišljeni da pomognu učenicima sa slabijim uspehom u američkim državnim školama.
 Baza podataka bila je dovoljno široka da pitanja stepena slobode itd. nisu predstavljala ozbiljan problem uprkos tome što je u studiji korišćen veliki broj varijabli inputa i autputa.
 Ipak, iz svih primenjenih statističkih i ekonometrijskih pristupa dobijeni su nezadovoljavajući i čak apsurdni podaci.
 Dok su pokušavali da nađu odgovor na ovakvu situaciju, Rhodes je skrenuo Cooperu pažnju na veoma dobar članak Š33Ë čiji je autor bio Farrell.
 Charnes, Cooper i Rhodes su razradili ovaj Farrellov rad i uspeli da uspostave DEA kao bazu za analizu efikasnosti.
 Pojedinosti ovog projekta opisane su u Charnes, Cooper i Rhodes Š20Ë.
 Kratka istorija DEA može se ppogledati u Š21Ë. 4.
 Metodologija DEA Analiza omeđenih podataka procenjuje višečlanu (piece-wise) funkciju proizvodnje u odnosu na koju se može meriti efikasnost bilo koje firme ili jedinice odlučivanja (DMU).
 Najjednostavnija varijanta DEA je stalno vraćanje na skalarni model u kome n jedinica odlučivanja proizvodi s tipova jasno određenih autputa primenom m jasno određenih inputa.
 Količine autputa i inputa koje proizvodi odnosno koristi k-ta jedinica odlučivanja izražene su Yrk, r=1,…,s i Xik, i= 1,….,m.
 Onda k-ta jedinica odlučivanja određuje svoj vektor inputnih vrednosti vik, i=1,…,m, i vrednosti autputa urk, r=1,…,s, sa ciljem da maksimizuje vrednost svog zbira autputa koji zavisi od nekoliko ograničenja.
 Ova ograničenja su sledeća: (i) izabrane vrednosti su takve da, kada se primene na vektore inputa i autputa bilo koje jedinice odlučivanja, (ii) odnos vrednosti autputa prema vrednosti inputa ne treba da pređe jediničnu vrednost; (iii) vrednosna suma inputa treba da bude ne-negativna; i (iv) vrednost pripisana svakom posebnom inputu treba da bude ne-negativna.
 Sada imamo relativno jednostavan zadatak linearnog programiranja.
 Potpuna specifikacija DEA obuhvata istovremeno rešenje za n takvih programa po jedno za svaku odluku koji čine tu jedinicu (celinu).
 Gorenavedeni stavovi mogu se predstaviti nizom zadataka linearnog programiranja.
 Formalno postavljeno, za svako k, max s k ∑ = h Yu rk r rk  (1) s rj rk = m = pod uslovom da ∑ −∑ m Yu ∑ Xv ,0≥urk ,0≥vrk = i = = r i ik ik Xv ik ij ≤ ,0 j=1,.....,n    (2) (3) r=1,....,s            (4) i=1,....,m (5) Optimalna vrednost hk jeste vrednost efikasnosti k-te jedinice za odlučivanje.
 Ona mora da iznosi između nule i jedan; ako hk = 1, onda je k tehnički efikasna i nalazi se na granici efikasnosti.
 Kako je gore već navedeno, zadatak DEA jeste da maksimizuje autput.
 Odgovarajući zadatak minimiziranja može se postaviti analognim načinom. hoplovstvo SAD, sektori za procenu i banke.
 Charnes i dr. Š15Ë vodili su veoma široku raspravu o modelima efikasnosti u različitim granama delatnosti. 5.
 Prednosti i ograničenja DEA DEA ima nekoliko karakteristika koje je čine moćnim instrumentom:
 U Š44Ë dat je jednostavan primer pet univerziteta (A, B, C, D, E) koji proizvode dva autputa, y1 (na primer, broj svršenih studenata koji su stekli vredne diplome) i y2 (na primer, broj svršenih studenata koji stupaju u radni odnos) a koriste input x (na primer, broj nesvršenih studenata).
 Na slici 1 prikazan je odnos autputa y1 i x prema odnosu y2 i x i višečlana linearna granična linija koja povezuje univerzitete A, B, C i D predstavlja granicu proizvodnje.
 Sve DMU na toj granici su efikasne pošto ni jedna ne može da proizvede veći broj oba autputa (po datom nivou inputa) nego neka druga jedinica na granici.
 Nasuprot tome, univerzitet E koji se nalazi unutar granice je neefikasan i odnos OE/OE meri efikasnost univerziteta E u odnosu na druge DMU u skupu podataka.
 Slika 1.
 Dijagramski prikaz DEA orijentisane na autput Pretpostavka CRS može da se ublaži i model DEA se lako može modifikovati tako da obuhvati različite povraćaje na merilo/skalu (VRS), videti Banker, Charnes & Cooper Š7Ë.
 Izbor orijentacije ne utiče na efikasnost po CRS, ali ima uticaja pod pretpostavkom VRS, videti Coelli, Rao & Battese Š24Ë, mada je dokazano da je u mnogim slučajevima taj uticaj slab, videti Coelli & Perelman Š23Ë.
 Osnovni modeli DEA i razrade DEA modela mogu se naći kod Š15Ë, Š22Ë, Š25Ë, Š26Ë.
 U početku je DEA služila za ispitivanje relativne efikasnosti neprofitnih organizacija, ali se njena primena vrlo brzo proširila i na profitne organizacije.
 DEA se uspešno primenjuje čitavom spektru međusobno različitih oblasti kao što su škole, bolnice, sudovi, vazdu Zasnovana je na pristupu pomoću funkcije distance i stoga može da se primeni u situacijama višestrukih autputa i višestrukih inputa; Ne zavisi od pretpostavke funkcionalne forme koja dovodi u odnos inpute i autpute; DMU se neposredno porede sa ravnopravnom jedinicom ili kombinacijom jednakih jedinica; Inputi i autputi mogu da se nalaze u veoma različitim jedinicama.
 Na primer, X1 može da se nalazi u jedinicama broja spasenih života, a X2 može da bude deo jedinice dolara, a da među njima ne postoji neki a priori sukob.
 Iste one karakteristike koje DEA čine moćnim instrumentom mogu i da izazovu probleme.
 Kada odlučuje da li da primeni DEA ili ne, analitičar treba uvek da ima na umu ova ograničenja.
 Pošto DEA predstavlja tehniku ekstremnih tača ka, bilo kakva perturbacija (čak i simetrična sa nultom srednjom vrednošću), kao što je greška u merenju, može da izazove značajne probleme.
 DEA je dobra za procenu relativne efikasnosti DMU, ali se veoma sporo naginje prema apsolutnoj efikasnosti.
 Drugim rečima, ona može da nam kaže koliko smo uspešni u odnosu na sebi ravne, ali ne i koliko smo uspešni u odnosu na teorijski maksimum.
 Pošto je DEA neparametarska tehnika, testiranje statističke hipoteze je teško i ovi testovi su još uvek u fazi istraživanja; Pošto standardna formulacija DEA stvara pose ban linearni program za svaku DMU, mogu se javiti veliki problemi u izračunavanju. 6.
 Primena DEA u obrazovanju pregled literature Ekonomisti obično posmatraju rezultate obrazovanja kao mnoštvo školskih inputa, u koje ubrajaju troškove škole, odnos broja učenika i nastavnika, iskustvo nastavnika, prethodno znanje učenika, pritiske vršnjačkih grupa i porodičnu situaciju, videti Hanushek Š38, 39Ë.
 Istraživanje uzročno-posledičnih veza između školskih inputa i obrazovnih autputa nije donelo značajne rezultate.
 U ranim radovima na temu funkcije proizvodnje u oblasti obrazovanja došlo se do zaključka da postoje drastične razlike između nastavnika i škola kad je reč o efektivnosti, ali da ne postoji snažan niti sistematičan odnos između troškova škole i uspešnosti studenata, videti Hanushek Š39Ë.
 Za primenu DEA u kontekstu vrednovanja nastavnika (onih koji pružaju obrazovanje) u oblasti osnovno-školskog i srednje-školskog obrazovanja videti kod Bessent i Bessent Š11Ë, Bessent i dr. Š10Ë, Bradley i dr. Š12Ë, Chalos i Cherian Š14Ë, Davutyan i dr. Š28Ë, Fare i dr. Š32Ë, Ganley i Cubbin Š36Ë, Jesson i dr. Š40Ë, Lovell i dr. Š50Ë, Kirjavainen i Loikkanen Š46Ë, Mancebon i Mar Molinero Š52Ë, Mayston i Jesson Š53Ë, Norman i Stoker Š55Ë, Ray Š57Ë, Smith i Mayston Š61Ë i Thanassoulis i Dunstan Š62Ë.
 Steve Bradley, Geraint Johnes i Jim Millington u Š12Ë izračunavaju tehničku efikasnost na osnovu višestrukih inputa uspešnost na školskim ispitima i stope prisustvovanja nastavi u svim srednjim školama u Engleskoj u periodu od 1993-1998. godine.
 Oni su procenjivali modele za ispitivanje determinanti efikasnosti u jednoj posebnoj godini i determinante promene efikasnosti tokom celog posmatranog perioda.
 Rezultati do kojih su došli pokazali su da što je veća konkurencija između škola, utoliko su one efikasnije.
 Kvalitet efekata je takođe porastao tokom ovog perioda, što je u skladu sa razvojem kvazi-tržišta u srednjem obrazovanju.
 Takođe su zaključili da konkurencija predstavlja veoma značajnu determinantu promena tokom vremena.
 Nurhan Davutyan, Mert Demir i Sezgin Polat su u Š28Ë za evaluaciju efikasnosti sistema koristili DEA i ekonometrijske metode.
 Oni identifikuju disekonomije obima i dovode ih u vezu sa strukturnim karakteristikama koje se nalaze u osnovi sistema.
 Takođe nude odgovarajuće predloge za poboljšanje učinka i naglašavaju ulogu heterogenosti i centralizacije.
 Heterogenost shvataju kao neželjenu dimenziju.
 Zaključuju da je veza između pokazatelja centralizacije i disekonomija obima statistički značajna.
 Autori veruju da je ovo prva studija u kojoj se istražuje uticaj sistemskih karakteristika kao što je heterogenost i centralizovana struktura na ishode obrazovanja u Turskoj.
 Visoko obrazovanje ima karakteristike koje merenje efikasnosti čine praktično nemogućim: ono je neprofitnog karaktera i u njemu nema cena autputa i inputa; a institucije visokog obrazovanja (HEI higher education institutions) stvaraju višestruke autpute od višestrukih inputa.
 Studije koje istražuju efikasnost sektora višeg i visokog obrazovanja različitih zemalja, među kojima i Velike Britanije, SAD, Kanade, Finske, Izraela, Australije i Kine mogu se podeliti u dve glavne grupe:
 1.
 One koje su istraživale efikasnost jednog određenog sektora, programa ili aktivnosti, videti  i (Beasley Š8Ë, Š9Ë; Coelli i dr., Š24Ë; Haksever & Muragishi Š37Ë; Johnes, Š43Ë; Johnes & Johnes Š41Ë, Š42Ë; Korhonen, Tainio & Wallenius Š49Ë; Madden, Savage & Kemp Š51Ë; Tomkins & Green Š66Ë, i 2.
 One koje su istraživale učinak celokupnih HEI, videti (Ahn et al., Š2Ë; Ahn & Seiford Š1Ë; Athanassopoulos & Shale Š5Ë; Avkiran Š6Ë; Breu & Raab Š13Ë; El Mahgary & Lahdelma Š30Ë; Johnes Š44Ë; Ng & Li Š54Ë).
 Ahn i Seiford su u Š1Ë koristili DEA da odrede relativnu efikasnost 153 institucije visokog obrazovanja (IHL institution of higher learning) koje su omogućavale sticanje doktorske titule.
 Od ovog broja, 104 su bile javne, a 49 privatne institucije.
 Naš cilj u ovom radu bio je da se odredi efekat različitih skupova varijabli autputa na relativnu efikasnost javnih i privatnih institucija.
 Javne IHL često se finansiraju na osnovu broja upisanih studenata i autputa koji se postiže.
 Stoga su Ahn i Seiford predvideli da će javne IHL biti uspešnije po kriterijumu upisanih studenata, a da će privatne IHL biti efikasnije kada se razmatraju autputi koji se ne prate tako pomno.
 Ova hipoteza je testirana primenom skupova višestrukih varijabli.
 Na jednoj proveri kao input varijable korišćene su plate na fakultetu, fizička investicija i režijski troškovi.
 Kao varijable autputa uzeti su nesvršeni redovni studenti (FTE full-time equivalent) i svršeni FTE.
 Kad su uzete u obzir ove varijable koje se odnose na broj upisanih, zaključeno je da su javne IHL efikasnije od privatnih IHL.
 U sledećem pokušaju kao inputi su uzeti plate na fakultetu, fizičke investicije, režijski troškovi, nesvršeni FTE i svršeni FTE.
 Kao autput varijable su korišćeni stepen na kome je nesvršeni student, stepen na kome je svršeni studenta i stipendije.
 Kad se posmatraju ove varijable koje se inače ne kontrolišu tako pomno, zaključuje se da su privatni univerziteti efikasniji.
 Cilj u radu Š44Ë bio je da se ispita mogućnost merenja efikasnosti u kontekstu visokog obrazovanja.
 Rad počinje ispitivanjem prednosti i mana različitih metoda za merenje efikasnosti u kontekstu visokog obrazovanja.
 Lakoća sa kojom se DEA nosi sa višestrukim inputima i višestrukim autputima dokazuje da je to veoma poželjna tehnika za merenje efikasnosti institucija visokog obrazovanja (HEI), mada se ni njene slabosti ne smeju gubiti iz vida.
 Stoga se navode i neki elementi nadgradnje ove metodologije razrađeni da bi se prevazišle neke slabosti.
 Rad se završava primenom DEA na skup podataka od preko 100 HEI u Engleskoj za godinu 2000/2001.
 Tehnička efikasnost i efikasnost obima u sektoru visokog obrazovanja u Engleskoj je izgleda visoka u proseku.
 Test za poređenje ugnježdenih DEA modela koji su razvili Pastor, Ruiz i Sirvent Š56Ë koristan je utoliko što pomaže da se celoviti model smanji na mani značajni skup inputa i autputa.
 Tako broj i kvalitet nesvršenih studenata, broj postdiplomaca, troškovi administracije i vrednost isplate kamata i amortizacije predstavljaju značajne inpute, a broj i kvalitet diploma kod nesvršenih studenata, broj i kvalitet postdiplomskih zvanja i istraživanja predstavljaju značajne autpute u procesu proizvodnje visokog obrazovanja u Engleskoj.
 Mogućnost razlike u okviru granice proizvodnje (a stoga i distribucija efikasnosti) u tri jasno izražene grupe HEI istraživana je primenom testa koji su ponudili Charnes, Cooper i Rhodes Š17Ë, ali nije nađena ni jedna značajna razlika.
 Ipak, postupci primenom metoda uzengije (bootstrap procedures) ukazuju na to da su razlike između najefikasnijih i najmanje efikasnih HEI u Engleskoj značajne.
 U Kini se nije mnogo radilo na merenju efikasnosti u postizanju bilo kog autputa u institucijama visokog obrazovanja.
 Kad su u pitanju nedavne studije, videti (Ng & Li, Š54Ë; Johnes i Yu u Š45Ë).
 Ng i Li Š54Ë su primenili DEA da ispitaju efektivnost reformi obrazovanja sprovedenih tokom 1980ih u Kini, gde su se fokusirali na učinak 84 ključna kineska HEI u istraživanjima, od 1993 do 1995. godine.
 Kao inpute su uzeli istraživače i finansiranje, a podatke o objavljenim radovima kao autpute i zaključili da srednja vrednost efikasnosti u istraživačkom radu u sektoru visokog obrazovanja u Kini tokom perioda od tri godine iznosi oko 76-80%.
 Zapažene su i varijacije u nivou efikasnosti između tri geografske regije u Kini (primorska, centralna i zapadna), ali su ovi rezultati pomešani:
 HEI u centralnoj oblasti su najefikasniji u proseku tokom 1993. i 1995. godine, ali najveću srednju verdnost efikasnosti pokazala je zapadna oblast 1994. godine.
 U ovom malom broju empirijskih studija primenjena su dva pristupa:
 1.
 Ocena učinka svih odseka u okviru jednosg univerziteta, videti (Arcelus & Coleman Š4Ë; Friedman & Sinuany-Stern Š35Ë, Sinuany-Stern et. al.
 Š60Ë), i 2.
 Analiza učinka (svih) sektora visokog obrazovanja u svim državama ili zemljama, videti (Breu & Rabb Š13Ë; Kocher, Luptácik & Sutter Š47Ë).
 Validnost ovih pristupa posebno se može dovesti u pitanje kad se ima na umu da DMU u svakom pojedinačnom slučaju svakako ne predstavljaju homogeni skup proizvodnih jedinica.
 Sinuany-Stern i dr. su u Š60Ë koristili DEA da odrede relativnu efikasnost 21 odseka na Univerzitetu Ben Gurion.
 Operativni troškovi i plate na fakultetima uzeti su za inpute.
 Novac od dotacija, broj publikacija, broj svršenih studenata i broj ponuđenih kredit-sati poslužili su kao autputi.
 Zaključeno je da je 14 odseka neefikasno.
 U svom radu Sinuany-Stern i dr. su takođe ispitivali efekat varijacija inputa i autputa na visinu efikasnosti.
 U jednom pokušaju, jedan autput je izbrisan iz prvobitnog modela.
 Ovaj autput je brisan zato što u njemu ni jedan odsek nije bio relativno neefikasan.
 Ovoga puta su se još dva odseka pokazala neefikasnim.
 Model DEA primenjen je ponovo, pri čemu su dva inputa kombinovana.
 Ponovo su još dva odseka postala neefikasna.
 Rezultati tehničke efikasnosti u analizi na nivou odseka obično su u proseku slabiji od onih dobijenih u studijama o HEI nivou.
 Srednja vrednost tehničke efikasnosti izračunata na osnovu studija odseka varira na sledeći način:
 50-60% za odseke ekonomije u Velikoj Britaniji, videti Johnes & Johnes Š41Ë, Š42Ë; oko 70% za odseke hemije i fizike u Velikoj Britaniji, videti Beasley Š8Ë; 65-85% za odseke ekonomije u Australiji, videti Madden i dr., Š51Ë; 72% u grupama za ekonomska istraživanja u Finskoj, videti Korhonen i dr., Š49Ë; i 82-87% u administrativnom sektoru na univerzitetima u Australiji, videti Coelli i dr., Š24Ë.
 Podaci iz studija na nivou HEI ukazuju na to da srednja vrednost tehničke efikasnosti varira od oko 70% do 80%, videti Ahn & Seiford Š1Ë, Ng & Li Š54Ë, do preko 90%, videti Ahn i dr., Š2Ë; Athanassopoulos & Shale, Š5Ë; Avkiran, Š6Ë; Breu & Raab, Š13Ë; Johnes Š43Ë, Š44Ë.
 Jedna jedina kros kantri studija navodi, što ne iznenađuje kad se uzme u obzir disparitetnu prirodu DMU, da je srednja vrednost tehničke efikasnosti niska (23% ili 37% u zavisnosti da li se uzima u obzir CRS ili VRS).
 Univerzitetska istraživanja i njihov transfer u industriju predmet su interesovanja u literaturi o upravljanju tehnologijom već decenijama.
 Univerziteti uče znanjima i inovacijama do kojih dolaze istraživanjima.
 Nekoliko istraživanja bavilo se ispitivanjem transfera univerzitetskih istraživanja, videti Anderson, T.R., Daim, T. U., Lavoie, F. F., Š3Ë, Siegel i Phan Š59Ë, Thursby i Kemp Š64Ë, Thursby i Thursby Š65Ë.
 Pristup putem DEA u Š3Ë primenjen je kao instrument za ocenjivanje produktivnosti primenjen na transfer tehnologije na univerzitetu.
 Ova metodologija sadržala je neka ograničenja vrednosti i tako obezbedila sveobuhvatnija merila.
 Rezultati obuhvataju istraživanje ciljeva efikasnosti za određene univerzitete kao i za neefikasne univerzitete jednake po rangu.
 Kod velikog broja vodećih univerziteta potvrđeno je da postoji značajna efikasnost u transferu tehnologije na univerzitetu.
 Istraživanje razlika između privatnih i javnih univerziteta, kao i onih koji obuhvataju medicinske studije i onih koji te studije nemaju pokazalo je da su univerziteti na kojima postoje studije medicine manje efikasni nego oni koji ih nemaju.
 Primena DEA u kontekstu obrazovanja prikazana je na tabeli 1.  Tabela 1.
 Primene DEA u kontekstu obrazovanja 1 Broj nastavnika u svakoj oblasti 2 Broj u?ionica u svakoj oblasti 3 Prose?an broj studenata iz svake oblasti koji pola u prijemni ispit 4 Standardna devijacija gorepomenutih rezultata kvantitativnih ispita 5 Standardna devijacija gorepomenutih rezultata usmenih ispita 6 Broj studenata visokih škla u svakoj oblasti 7 Prose?ni (kvantitativni ispiti) studenata iz svake oblasti na prijemnom ispitu za fakultet 8 Prose?ni rezultati studenata iz svake oblasti na usmenim ispitima na prijemnom ispitu za fakultet 9 Radno vreme osoblja meri se primenom odnosa broja zaposlenih s punim radnim vremenom I studenata (STAFF) 10 Kvalitet osoblja prikazan je procentom fakulteta sa polo ajem vanrednog profesora ili višim (STAFFQ) 11 Finansiranje istra ivanja meri se pomo?u iznosa troškova istra ivanja (FUNDS) 12 Indeks knjiga u biblioteci 13 Indeks oblasti u kojoj su zgrade 14 Indeks kojim se meri proporcija svih studenata postdiplomaca 15 Indeks ukupnog broja objavljenih istra ivanja 16 Indeks objavljenih istra ivanja po ?lanu akademskog osoblja (RESPP) 17 Indeks presti a HEI 7.
 Zaključak U ovom radu predstavili smo analizu omeđenih podataka i pregled literature o DEA u kontekstu obrazovanja.
 Nadamo se da će zaključci do kojih smo došli biti od pomoći istraživačima da steknu bolji uvid u status ove metodologije u obrazovanju i da nastave da unapređuju ovu oblast u budućnosti.
 BIBLIOGRAPHY Š1Ë Ahn, T., & Seiford, L. M., Sensitivity of data envelopment analysis to models and variable sets in a hypothesis test setting:
 The efficiency of university operations.
 In Y. Ijiri (Ed.), Creative and innovative approaches to the science of management (pp. 191?
Westport, Connecticut:
 Quorum Books, 1993. Š2Ë Ahn, T., Arnold, V., Charnes, A., & Cooper,W.W., DEA and ratio efficiency analyses for public institutions of higher learning in Texas, Research in Governmental and Nonprofit Accounting, 5, 165?
1989.
 Š3Ë Anderson, T.R., Daim, T. U., Lavoie, F. F., Tec hnovation 27, (2007), 306-318. Š4Ë Arcelus, F. J., & Coleman, D. F., An efficiency review of university departments.
 International Journal of Systems Science, 28(7), (1997), 721?
Š5Ë Athanassopoulos, A. D., & Shale, E. (1997).
 Assessing the comparative efficiency of higher education institutions in the UK by means of data envelopment analysis.
 Education Economics, 5(2), (1997) 117?
Š6Ë Avkiran, N. K., Investigating technical and scale efficiencies of Australian universities through data envelopment analysis.
 Socio-Economic Planning Sciences, 35(1), (2001), 57?
Š7Ë Banker, R. D., Charnes, A., & Cooper, W. W., Some models for estimating technical and scale inefficiencies in data envelopment analysis, Management Science, 30(9), (1984), 10781092 Š8Ë Beasley, J. E., Comparing university departments, Omega, 18, (1990), 171?
Š9Ë Beasley, J. E., Determining the teaching and research efficiencies, Journal of the Operational Research Society, 46(4), (1995), 441?
Š10Ë Bessent, A.M., Bessent, E. W., Kennington, E.W., Reagan, B., An application of mathematical programming to assess the productivity in the Houston independent school district, Management Science 28, (1982) 1355-1367. Š11Ë Bessent, A.M., Bessent, E.W., Determining the comparative efficiency of schools through data envelopment analysis, Educational Administration Quarterly16, (1980), 57-75. Š12Ë Bradley S., Johnes, G., Millington, J., The effect of competition on the effficiency of secondary schools in England.
 European Journal of Operational Research 135, (2001), 545-568. Š13Ë Breu, T. M., & Raab, R. L., Efficiency and perceived quality of the nations Top 25 national universities and national liberal arts colleges:
 An application of data envelopment analysis to higher education, Socio-Economic Planning Sciences, 28(1), (1994), 33?
Š14Ë Chalos, P., Cherian, J., An application of data envelopment analysis to public sector performance measurement and accountability, Journal of Accounting and Public Policy 14, (1995), 143-160. Š15Ë Charnes A, Cooper WW, Lewin AY, Seiford LM.
 Data envelopment analysis: theory, methodology and application.
 Boston:
 Kluwer Academic Publishers, 1994. Š16Ë Charnes, A., Cooper, W. W., & Rhodes, E., Measuring the efficiency of DMUs, European Journal of Operational Research, 2, (1978), 429-444. Š17Ë Charnes, A., Cooper, W. W., & Rhodes, E., Evaluating program and managerial efficiency:
 An application of DEA to program follow-through, Management Science, 27(6), (1981), 668697. Š18Ë Charnes, A., Cooper, W.W., and Rhodes, E., A Data Envelopment Analysis Approach to Evaluation of the Program Follow Through Experiments in U.S. Public School Education, Management Science Research Report No. 432, Carnegie-Mellon University, School of Urban and Public Affairs, Pittsburg, PA., 1978 Š19Ë Charnes, A., Cooper, W.W., and Rhodes, E., Short Communication:
 Measuring the Efficiency of Decision Making Units, European Journal of Operational Research 3, (1979), p.339.
 Š20Ë Charnes, A., Cooper, W.W., and Rhodes, E., Evaluating Program and Managerial Efficiency:
 An Application of Data Envelopment Analysis to Program Follow Through, Management Science 27, (1981), pp. 668-697. Š21Ë Charnes, A., Cooper, W.W., and Rhodes, E., Preface to topics in Data Envelopment analysis, Annals of Operations Research 2, pp. 59-94, 1985.
 Š22Ë Charnes, A., Cooper, W.W., Lewin, A.Y., Seiford, L.M., Data Envelopment Analysis:
 Theory, Methodology, and Application, Kluwer Academic Publishers, 1993. Š23Ë Coelli, T., & Perelman, S., A comparison of parametric and non-parametric distance functions:
 With application to European railways, European Journal of Operational Research, 117, (1999) 326339. Š24Ë Coelli, T., Rao, D. S. P., & Battese, G. E., An introduction to efficiency and productivity analysis.
 Norwell, MA:
 Kluwer Academic 1998. Š25Ë Cooper, W.W., Seiford, L.M., Tone,K., Data Envelopment analysis:
 A comprehensive Text with Models, Applications, References and DEA-Solver Software, Kluwer Academic Publishers, 2002. Š26Ë Cooper, W.W., Seiford, L.M., Zhu, J. (Eds.), Handbook on Data Envelopment Analysis.
 Springer, Dordrecht, 2004. Š27Ë Dantzig, G. B., Maximization of a linear function of variables subject to linear inequalities.
 In T. C. Koopmans (Ed.), Activity analysis of production and allocation, New York:
 Wiley, 1951. Š28Ë Davutyan, N., Demir, M., Polat.
S. Assessing the efficiency of Turkish secondary education:
 Heterogeneity, centralization, and scale diseconomies, Socio-Economic Planning Sciences 44, (2010), 35-44. Š29Ë Debreu, G., The Coefficient of Resource Utiliza tion, Econometrica 19 (3), (1951), 273-292. Š30Ë El Mahgary, S., & Lahdelma, R., Data envelopment analysis:
 Visualizing the results, European Journal of Operational Research, 85, (1995), 700?
Š31Ë Emrouznejad, A. Parker, B. And G. Tavares, Evaluation of research in efficiency and productivity: survey and analysis of the 30 years of scholarly literature in DEA, Journal of Socio-Economics Planning Science, 42(3), (2008), 151-157. Š32Ë Fare, R., Grosskopf, S., Weber, W.L., Measuring school district performance, Public Finance Quarterly 17, (1989), 409-428. Š33Ë Farrell, M., The measurement of productive efficiency Journal of the Royal Statistical Society, Series A, 120, (1957), 253281. Š34Ë Fried, H.O., Lovell, C.A.K, Schmidt, S.S., The Productive Efficiency:
 Measurement Techniques and Applications, Oxford University Press, 1993. of Š35Ë Friedman, L., & Sinuany-Stern, Z., Scaling units via the canonical correlation analysis in the data envelopment analysis context, European Journal of Operational Research, 100, (1997), 629?
Š36Ë Ganley, J.A., Cubbin, J.S., Public Sector Efficiency Measurement:
 Applications of Data Envelopment Analysis.
 Elsevier, Amsterdam, 1992. Š37Ë Haksever, C., & Muragishi, Y., Measuring value in MBA programmes.
 Education Economics, 6(1), (1998), 11?
Š38Ë Hanushek, E. A., Interpreting recent results on schooling in developing countries, World Bank Research Observer 10 (2), (1995), 227-246. Š39Ë Hanushek, E.A., The economics of schooling, Journal of Economic Literature 24, (1986), 11471177. Š40Ë Jesson, D., Mayston, D., Smith, P., Performance assessment in the education sector:
 Educational and economic perspectives, Oxford Review of Education 13, (1987), 249-267. Š41Ë Johnes, G., & Johnes, J., Apples and oranges:
 The aggregation problem in publications analysis, Socientometrics, 25(2), (1992), 353?
Š42Ë Johnes, G., & Johnes, J., Measuring the research performance of UK economics departments:
 An application of data envelopment analysis, Oxford Economic Papers, 45, (1993), 332?
Š43Ë Johnes, J., Measuring teaching efficiency in higher education:
 An application of data envelopment analysis to Economics graduates from UK universities, European Journal of Operational Research, 174, (2006), 443?
Š44Ë Johnes, J., Data envelopment analysis and its application to the measurement of efficiency in higher education, Economic of Education Review 25, (2006), 273-288. Š45Ë Johnes, J., Yu, Lu., Measuring the research performance of Chinese higher education institutions using data envelopment analysis, China Economic Review 19, (2008), 679-696 Š46Ë Kirjavainen, T., Loikkannen, H. A., Efficiency differences of Finnish senior secondary schools:
 An application of DEA and tobit analysis, Economics of Education Review 17, (1998), 377-394. Š47Ë Kocher, M. G., Luptácik, M., & Sutter, M., Measuring productivity of research in economics:
 A cross-country study using DEA.
 Department of Economics Working Paper, Vol.
 77:
 Vienna University of Economics & B. A, 2001. Š48Ë Koopmans, T.C., An Analysis of Production as an Efficient Combination of Activities, in T. C. Koopmans, ed., Activity Analysis of Production and Allocation, Cowles Commissions for Research in economics, Monograph No. 13.
 New Zork:
 John Wiley and Sons, Inc.
 1951. Š49Ë Korhonen, P., Tainio, R., & Wallenius, J., Value efficiency analysis of academic research.
 European Journal of Operational Research, 130, (2001), 121?
Š50Ë Lovell, C.A.K., Walters, L.C., Wood, L.L., Stratified models of education production using modified DEA and regression analysis.
 In:
 Charnes,A., Cooper,W.W., Lewin, A. Y., Seiford, L.M., (Eds.), Data Envelopment Analysis:
 Theory Methodology and Applications.
 Kluwer, Massachussets, 1994. Š51Ë Madden, G., Savage, S., & Kemp, S., Measuring public sector efficiency:
 A study of economics departments at Australian Universities.
 Education Economics, 153?
1997.
 Š52Ë Mancebon, M.J., Mar Molinero, C., Performance in primary schools.
 Discussion Paper 98-139, (1998), Department of Management, University of Southampton.
 Š53Ë Mayston, D., Jesson, D., 1988.
 Developing models of educational accountability, Oxford Review of Education 4, (1988), 321-339. Š54Ë Ng, Y. C., & Li, S. K., Measuring the research performance of Chinese higher education institutions:
 An application of data envelopment analysis, Education Economics, 8(2), (2000) 139?
Š55Ë Norman, M., Stoker, B., Data Envelopment Analysis:
 The Assessmentof Performance.
 Willey, Chichester, 1991. Š56Ë Pastor, J. T., Ruiz, J. L., & Sirvent, I., A statistical test for nested radial DEA models.
 Operations Research, 50(4), (2002), 728735. Š57Ë Ray, S.C., Resource use efficiency in public schools:
 A study of Connecticut data, Management Science 37, (1991), 1620-1628. for Measuring Š58Ë Rhodes, E. L., Data Envelopment analysis and Related Approaches the Efficiency of Decision Making Units with an Application to Program Follow through in U.S.,Education, unpublished Ph.
D., thesis, Carnegie-Mellon University, School of Urban and Public Affairs, Pittsburg, PA, 1978. Š59Ë Siegel, D.S., Phan, P.H., Analyzing the Effectiveness of University Technology Transfer:
 Implications for Entrepreneurship Education (No. 0426).
 Rensselaer Polytechnic Institute, Troy, 2004. Š60Ë Sinuany-Stern, Z., Mehrez, A., Barboy, A., Academic departments efficiency via DEA, Computers and Operations Research 21, (1994), 543-556. Š61Ë Smith, P., Mayston, D., Measuring efficiency in the public sector, Omega 15, (1987), 181-189. Š62Ë Thanassoulis, E., Dunstan, P., Guiding schools to improved performance using data envelopment analysis, Journal of the Operational Research Society 45, (1994), 1247-1262. Š63Ë Thanassoulis, E., Introduction to the Theory and Application of Data Envelopment Analysis:
 A Foundation Text with Integrated Software, Springer-Verlag New York, LLC, 2001. Š64Ë Thursby, J.G., Kemp, S., University technology transfer: a DEA analysis.
 In:
 Kantarelis, D., (Ed.), Business and Economics for the 21st Century, vol. 2, Business and Economics Society International, Worcester, MA, pp. 303311, 1998 Š65Ë Thursby, J.G., Thursby, M.C., Who is selling the Ivory Tower?
 Sources of growth in university licensing, Management Science 48 (1), (2002), 90104. Š66Ë Tomkins, C., & Green, R. (1988).
 An experi ment in the use of DEA for evaluating the efficiency of UK university departments of accounting.
 Financial Accountability and Management, 4(2), (1988), 147-164. U svetu knjiga Menadžment inovacija P. K. Ahmed, C. D. Shepherd, Innovation Management (Menadžment inovacija), Prentice Hall, 2010. U ovoj knjizi se savremeni menadžment u potpunosti orijentiše ka ciljevima zadovoljenja raznovrsnih i istančanih potreba potrošača.
 U tim uslovima, inovacije su smeštene u sam centar aktivnosti korporativnog rasta i razvoja i posmatraju se kao osnovni izvor vitalnosti i konkurentske prednosti.
 Na preko pet stotina stranica ove obimne knjige prvo su predstavljeni iscrpno koncepti inovacija i kreativnosti, a potom slede poglavlja koja se bave strategijama, posebno strategijama razvoja tehnologije i širim kontekstom strateškog tehnološkog menadžmenta.
 Menadžment portfolia, menadžment inovacija procesa i proizvoda se detaljno analiziraju.
 Razvoj inovativne organizacione kulture i liderstva smatraju se ključnim faktorom inovativne strategije organizacije, a pitanja inovacija u globalnom kontekstu predstavljena su kroz brojne primere savremenih mreža istraživanja i razvoja, njihove različite konfiguracije i strukture.
 Zaključna poglavlja se bave struktuiranim procesima razvoja oslanjajući se na ključna područja organizacije ko ja su nosioci razvoja uz posebno razmatranje lanaca snabdevanja kao šireg konteksta od uticaja na inovacije.
 Menadžment znanja i učenja su od posebnog značaja jer »im je suštinski cilj u tome da se razviju ključne kompetentnosti koje će podržati strateške ciljeve».
 Izdvaja se pet osnovnih procesa: pronalaženje postojećih znanja, kreiranje novih znanja, obezbeđenje - sticanje novog znanja, čuvanje i pristupanje znanju, primena i korišćenje znanja.
 U konceptualnom smislu inovacije se veoma široko tumače i vezuju se za brojna značenja.
 Navode se tumačenja inovacija kao kreacije ili invencije, zatim inovacije kao difuzije i učenja, diskretnog događaja, trajektorije, inkrementalne ili radikalne promene, procesa na nivou firme ili procesa u kontekstu regiona, nacije.
 Inovacijom se dodaje vrednost proizvodu ili procesu.
 Inovacije se javljaju kao eksterne i interne, a sposobnost organizacije da prihvati eksternu inovaciju i znanje naziva se apsorp cionim kapacitetom.
 Novi proizvodi i usluge su samo deo ukupnih napora kompanija da se razlikuju i steknu konkurentsku prednost.
 Pored primarnog fokusa na firmu, određena pažnja je posvećena i pitanjima nacionalne konkurentnosti posebno kada je reč o uticaju aktivnosti firme na ostvarenje konkurentske prednosti i konkurentnosti na nacionalnom, makro nivou.
 Na nivou firme termin konkurentnost ima značenje mogućnosti firme da unapredi profitabilnost, tržišno učešće i veličinu.
 Tradicionalna ekonomska teorija ukazuje na tipične mere konkurentnosti zasnovane na komparativnim troškovima proizvodnje.
 Konkurentnost se postiže tako što se određeni autput proizvodi uz niže troškove.
 Ovo se postiže ili smanjivanjem troškova proizvodnih faktora ili povećanjem faktorske produktivnosti.
 Ističe se da na mikro nivou, konkurentska prednost znači isto što i konkurentnost.
 Međutim, autori naglašavaju da na makro, nacionalnom, nivou to nije slučaj, jer se uobičajeni indikatori konkurentnosti tu iskazuju kroz uslove međunarodne trgovine.
 U tom smislu, konkurentnost se odnosi na stepen u kome nacija može, u slobodnim i fer tržišnim uslovima, da proizvede robu i usluge koje su prošle proveru međunarodnih tržišta, a da se time istovremeno održava i povećava realni dohodak stanovništva.
 Konkurentnost nacionalne privrede tako postaje koncept koji se stalno razvija i menja i u skorije vreme se jednostavno tumači kao način da se poveća životni standard. (OECD, 1996).
 Regionalni inovacioni klasteri se posmatraju kao područja u kojima se «roje» inovacije i oni se još nazivaju i inovacionim košnicama ili inovacionim sunčanim pegama što je predstavljeno na primeru Silikonske doline u Kaliforniji.
 Razlozi za nastajanje klastera analiziraju se kroz posebne uticaje i uslove karakteristične za određena geografska područja, zatim vezano za transakcione troškove, za ekonomiju znanja, konkurentnost i trgovinu.
 Prilike koje se nude u određenim regionima kao razlog za formiranje klastera predstavljaju tradicionalno objašnjenje koje se vezuje za argumente [umpetera izložene još 1943. godine da inovacije otvaraju prilike za preduzetnike i da kompanije ili pojedinci koji nastoje da iskoriste priliku ili inovaciju su privučeni lokalitetom, mestom gde se one nalaze.
 Privlačnost određene poslovne prilike ima mjultiplikatorski efekat jer taj region počinje da se prepoznaje po inovacijama i novim prilikama.
 Argumenti vezani za transakcione troškove uglavnom se oslanjaju na radove Coase-a iz 1937. i Williamsona iz 1975. godine koji su isticali da lokalne mreže nastaju i dalje rastu i jačaju da bi se smanjili transakcioni troškovi.
 Objašnjenja u domenu ekonomije zasnovane na znanju polaze od modernih, evolucionih teorija i teorija trgovi ne U područjima gde dolazi do nagomilavanja znanja i učenja veće su šanse da će doći do inovacija.
 Inovacije i akumuliranje znanja su međsobno povezani i isprepleteni i javljaju se lanci ili trajektorije inovacija.
 Razlozi za nastanak klastera, prema Porteru, nalaze se pre svega u domenu konkurentnosti.
 Porter ističe da su u okviru država zastupljene posebne kombinacije uslova koji imaju ogromni uticaj na konkurentske snage firmi koje su tu locirane.
 Objašnjenja u domenu trgovine vezuju se za Krugmana koji je 1991. izneo hipitezu o tome da je komparativna prednost najrazvijenijih svetskiih ekonomija danas izgubljena u korist ekonomija sa niskim nadnicama i da razvijene zemlje sada treba da grade apsolutne prednosti zasnovane na inovativnim kapacitetima i sposobnostima.
 Inovacije proizvoda i usluga su fokusirane na zadovoljenje potreba međunarodnih potrošača.
 Krugman ističe da su inovacije ključna poluga koja osigurava apsolutne prednosti u trgovini, a one se mogu graditi jedino u regionima sa visokim nivoom znanja.
 Za razliku od Portera, Krugman naglašava znacaj međunarodne trgovine u definisanju uspeha ili propasti određenih regiona.
 Krugmanov doprinos je poseban kada je reč o inovacijama koje su izazvane tražnjom.
 Kreativnost je u osnovi inovacije i tumači se sa različi tih stanovišta.
 Sa organizacionog stanovišta, kreativnost se definiše kao sposobnost da se konzistentno proizvode različiti i vredni rezultati.
 U vezi sa kreativnošću navode se mitovi i pogrešna shvatanja koja treba menjati, a često se prepoznaju kroz sledeće iskaze na koje se nailazi u praksi: sve što nam treba su dobre ideje, dobra ideja će sama da se pojavi, prepoznaću dobru ideju čim je ugledam, upravo smo primenili sjajnu ideju i sada možemo da odahnemo i odmorimo se.
 Kreativnost se posmatra i kao proces sa pet ključnih koraka: priprema, prilika za inovaciju, divergiranje, inkubacija, konvergiranje.
 Razmatrajući generičke inovativne strategije, autori navode tri osnovna tipa: strategije orijentisane na proizvod/tržište, strategije orijentisane na prilike/rizik i strategije bazirane na vremenu (ili delatnosti).
 Blisko se vezuju za tehnološki razvoj kojim se inovacije uvode na svim nivoima i domenima firme: u domenu proizvoda/usluga, procesa, administriranja ili u strateškim domenima.
 Menadžmentu tehnologija i tehnološkim strategijama posvećena su posebna poglavlja.
 Najbolja je ona tehnologija proizvoda, usluga i procesa koja preživljava na tržištu a strateški menadžment tehnologije određuje tehnološki portfolio uz predviđanje i ocenu budućih trendova razvoja.
 Dr Maja Levi Jakšić Uputstvo za pripremu rada NASLOV RADA ( u najviše dva reda ) TITLE OF PAPER IN ENGLISH ( two lines at the most ) Marko Marković1, Ivan Ivanović2 1Fakultet organizacionih nauka u Beogradu 2Saobraćajni fakultet u Beogradu tabele, literaturu Sadržaj - U ovom uputstvu je opisano na koji način je potrebno pripremiti radove za časopis.
 Rukopis rada tehnički obraditi po ugledu na tekst ovog uputstva.
 Abstract - This document presents a template for preparing the camera-ready papers that will be included in the journal.
 We suggest your papers to be pre pared in form of this template. 1.
 UVOD Radove pisati na srpskom ili engleskom jeziku.
 Original rada treba da bude otkucan samo sa jedne strane listova A4 formata (210 x 297 mm).
 Koristiti margine:
 2.5 cm gornja, 2 cm donja, leva i desna.
 Maksimalan obim rada je 8 strana, uključujući i tekst, slike, i ostale priloge.
 Stranice numerisati grafitnom olovkom u gornjem desnom uglu.
 Radove dostaviti u dva primerka (original + jedna kopija) i na disketi u formatu MS Word 6.0 Ako zadnja stranica teksta nije popunjena, kolone na toj stranici svesti na istu dužinu. 2.
 PODNASLOV (npr. Simulacioni model) Na sredini prve stranice rukopisa, nakon jednog praznog reda, napisati naslov rada na srpskom jeziku.
 Ispod njega sledi naziv rada na engleskom jeziku.
 Koristiti font TimesRomanBold 14 pt.
 Imena autora i nazive njihovih institucija pisati fontom TimesRoman 10 pt, takođe na sredini stranice.
 Način pisanja je pokazan na početku ovog uputstva.
 Ostali delovi rukopisa se obrađuju u dve kolone razmaknute 0,5 cm.
 Rad kucati običnim proredom i dvostrukim proredom između pasusa.
 Preporučuje se font TimesRoman 10 pt, kojim je kucano i ovo uputstvo.
 Početak pasusa kucati od početka kolone.
 Posle naslova rada i imena autora sledi kratak sadr žaj na srpskom jeziku pisan kurzivom - Italic.
 Iza toga sledi kratak sadržaj na engleskom jeziku takođe pisan kurzivom - Italic.
 Podnaslove u rukopisu pisati u Bold-u velikim slovima veličine kao u tekstu (ne manje od 10 pt).
 3. PODNASLOV (npr UPOREDNA ANALIZA ) Jednačine pisati u jednoj koloni sa numeracijom uz desnu ivicu, kao = ) ∑ E r ( )] ) (12) σ2 [ r ( r E ( −  Ako se ne želi prelamanje, jednačine se mogu pisati preko obe kolone. p p i , p n = i 4. ZAKLJUČAK Slike, tabele, grafikone ili listing programa prilagoditi širini jedne kolone.
 Ukoliko je potrebno ubaciti neku od navedenih ilustracija za koju je jedna kolona nedovoljna, koristiti širinu cele stranice i odmah potom preći na dvokolonsko formatiranje.
 U nastavku se daje primer slike sa legendom.
 R[$]   Slika 3.
 Grafički prikaz rezultata t [s] LITERATURA Navesti samo literaturu koja je direktno vezana za problematiku rada, a redne brojeve referenci kucati u uglastim zagradama.
 Literatura se u tekstu navodi u uglastim zagradama po redosledu citiranja.
 Na primer, u [5] je pokazano....
 U nastavku se daje primer navođenja literature na kraju rada. [1] Banks, J. and S. J. Carson, Discrete-Event System Simulation, Prentice-Hall, New Jersey, 1984. [2] Bodily, S. Spreadsheet Modeling as a Stepping Stone, Interfaces, Vol.
 16, No. 5, pp 34-52, 1986 [3] Protić D. Simulacija rada Aerodroma Beograd, Zbornik radova, SinfoN, str. 75-81, Zlatibor, 1994 UDK 005 ISSN 0354-8635 2011 - 58       Broj 58, Godina XVI Mart 2011.
 Izdaje Fakultet organizacionih nauka Beograd Za izdavača:
 Dr Milan Martić Glavni i odgovorni urednik Dr Aleksandar Marković Urednik unutrašnje rubrike Dr Ondrej Jaško Urednik inostrane rubrike Dr Jovan Filipović dr Čedomir Nestorović, Faculty of Coimbra, Portugal Redakcioni odbor: dr Dejan Petrović, FON, Beograd dr Jasmina ]etković, Ekonomski fakultet, Podgorica, Crna Gora dr Jasmina Omerbegović Bijelović, FON, Beograd dr Sonja Petrović Lazarević, Department of Management, Monash University, Australia dr Milan Martić, FON, Beograd dr Goran Putnik, Univerzity of Minho, Portugal dr Mirjana Drakulić, FON, Beograd dr Miroslav Svatoš, Faculty of Economics, Chesh Republic dr Milija Suknović, FON, Beograd dr Robert Leskovar, Faculty of Organizational Sciences, Kranj, Slovenija dr Siniša Nešković, FON, Beograd dr Roberto Biloslavo, Faculty for Management, Koper, Slovenija dr Vesna Milićević, FON, Beograd dr Stanka Setnikar Cankar, Faculty of Administration, Ljubljana, Slovenia dr Vinka Filipović, FON, Beograd dr Peter A. Delisle, Austin College dr Peter Bielik, Faculty of Economics and Management, Slovak Republic dr Milica Bulajić, FON, Beograd dr Sladjana Barjaktarović, FON, Beograd Časopis se redovno referiše u publikacijama:
 DEST- Department of Education, Science and Training of Australia Ulrich Periodicals Tehnički urednik Milivoje Radenković Andrej Novović Adresa Redakcije Beograd, Jove Ilića 154 Tel/fax 011/3950-868 E-mail: manage¿ fon.bg.ac.rs http://management.fon.bg.ac.rs Časopis izlazi četiri puta godišnje ili po potrebi @iro račun:
 840-1344666-69 [tampa Sigra Star Beograd  CIP Katalogizacija u publikaciji Narodna biblioteka Srbije, Beograd ISSN 0354-8635 = Management (Srpsko izd.) COBISS.
SR-ID 110318855  SADR@AJ   Konkurentske strategije u uslovima digitalne ekonomije Vesna Milićević, Bojan Ilić Ekološki otisak kao indikator nivoa ekološke svesti studenata Fakulteta organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu i Mariboru Nataša Petrović, Sonja Išljamović, Veljko Jeremić, Drago Vuk, Marjan Senegačnik Kriterijumi odlučivanja za autosorsing ili insorsing informacionih usluga u javnom sektoru Dalibor Stanimirović, Mirko Vintar Efikasnost primene javno-privatnog partnerstva na unapređenje infrastrukture Slađana Benković Merenje efikasnosti KM projekata Prabhakar Tunuguntla, Sanja Berjan Upravljanje potraživanjima od kupaca u funkciji podrške uspešnosti poslovanja Snežana P. Knežević, Veljko Dmitrović, Marko Jovanović, Tijana Obradović Hibridni modeli javno-privatnog partnerstva Vladimir Poznanić, Miloš Milosavljević Modelovanje lažnih investicionih fondova primenom Petrijevih mreža Daniel Ciuiu Lider na univerzitetu i kvalitet visokog obrazovanja C. Rusu U svetu knjiga Maja Levi Jakšić Konkurentske strategije u uslovima digitalne ekonomije UDK:
 339.137.2:005.21 ; 004.738.5:339Ë::
Vesna Milićević, Bojan Ilić Fakultet organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu Rad se odnosi na kompleksnost kreiranja i realizovanja konkurentske strategije u uslovima digitalne ekonomije.
 Preispituju se karakteristike digitalne ekonomije i promene koje ona donosi sa aspekta strategijskog menadžmenta.
 Posebno su analizirane specifičnosti poslovnog okruženja, mrežne infrastrukture i prirode konkurencije.
 U fokusu su znanje, informacije i ideje kao resursi.
 Predstavljeni su aktuelni pristupi faktorima konkurentnosti, kreiranju i ostvarenju konkurentskih prednosti i dati konkretni primeri uspešnog Internet biznisa, uz perspektive njegovog daljeg razvoja. 1.
 Uvod Razvoj digitalne ekonomija donosi izazove vezane za istraživanje i predviđanje šansi u eksternom okruženju preduzeća i za originalne pristupe poslovanju.
 Implikacije promena u strategijskom razmišljanju su vezane za redefinisanje industrijske strukture, odnosno granica pojedinih delatnosti, pre svega sa aspekta inputa.
 Razmena informacija preko Interneta, ekstraneta i intraneta se može posmatrati kao izvor kreiranja vrednosti.
 Savremeno, u velikoj meri Web bazirano okruženje koje karakteriše rastuća orijentacija preduzeća, njegovih kupaca, snabdevača i konkurenata na elektronsko poslovanje, podrazumeva promene u strategijskom i operativnom menadžmentu i posebno u načinu kako preduzeća konkurišu.
 Zahvaljujući Internetu došlo je do rušenja barijera prostora i vremena, pri čemu se smanjuje značaj fizičke lokacije biznisa.
 U digitalnoj ekonomiji dominantni resursi su znanje, informacije i ideje.
 U ovom kontekstu bitan je originalni pristup vezan za Webonomiju koja se bavi izučavanjem proizvodnje, distribucije i potrošnje proizvoda, usluga i ideja preko Web-a Š1Ë.
 Dolazi do izražaja interaktivan odnos preduzeća i eksternih stejkoldera.
 On podrazumeva sve intenzivnije umrežavanje.
 Menadžeri donose poslovne odluke u okruženju koga karakteriše mrežna infrastruktura koja se odnosi na hardver i softver koji se koriste u komunikaciji.
 Mobilno poslovanje podrazumeva i nove šanse koje pruža konvergencija medija.
 Rastući deo ekonomske vrednosti u digitalnoj ekonomiji je proizvod elektronskih sredstava.
 Nova pravila igre zahtevaju brzinu, fleksibilnost i inovativnost.
 Tradicionalna preduzeća moraju da promene svoju strategijsku orijentaciju i poslovne operacije da bi ostala konkurentna u izmenjenim uslovima uz novu elektronsku infrastrukturu.
 Za nastanak i razvoj digitalne ekonomije bitna je ekspanzija industrija znanja i primena informacionih i komunikacionih tehnologija (IKT).
 Preduzeća bazirana na informacijama, poznata kao meke (soft) kompanije povećavaju svoj udeo u kreiranju vrednosti u mnogim privredama.
 Ovo se pre svega odnosi na firme iz proizvodnje softvera, telekomunikacija, finansijskih usluga, oglašavanja i medija. 2.
 Dinamički pristup kreiranju i realizovanju konkurentske strategije Sa aspekta povećanja konkurentnosti pojam strategije se odnosi na usmeravanje preduzeća u odnosu na konkurentske uslove kako bi se stekla preimućstva, pri čemu se podrazumeva usmeravanje ne samo u odnosu na kupce ili korisnike usluga, već i u odnosu na sve ono što osigurava prednost na domaćem ili inostranom tržištu.
 Kada je u pitanju nastup na elektronskom tržištu izgledi na uspeh su veći ukoliko menadžeri razvijaju konkurentsku strategiju uzimajući u obzir kompleksnost promena koje donosi digitalna ekonomija..
 Danas u svetu najuspešnija preduzeća imaju strategije koje se međusobno razlikuju.
 Međutim, generalno posmatrano preduzeća stiču konkurentske prednosti kroz inovacije šire shvaćene, koje se mogu manifestovati kao nov proizvod/usluga, nova tehnologija ili nov marketinški prilaz, pri čemu su mnoge inovacije postepene.
 Na međunarodnom tržištu inovacije koje donose konkurentske prednosti često anticipiraju domaće i inostrane potrebe.
 Pri tome informacije imaju posebno značajnu ulogu u procesu inoviranja i usavršavanja, i to informacije koje nisu dostupne konkurentima ili koje oni ne traže.
 Osim toga, kada preduzeće dostigne konkurentsku prednost kroz inovaciju, ono je može održati samo kroz stalno usavršavanje, pošto se mora imati u vidu da je moguće imitirati svaku inovaciju.
 Na ovaj način, ukoliko je unapređuje, preduzeće održava konkurentsku prednost na inostranom trži štu.
 Stoga kreiranje trajnijih prednosti često znači da preduzeće mora da učini svoje postojeće prednosti zastarelim, jer će u protivnom to uraditi konkurenti.
 Na ovaj način su povezane inovacija i promena. da će neko tržište biti neprofitabilno u budućem periodu, firma će tražiti šansu na nekom novom širem domaćem ili inostranom tržištu ili na užem tržišnom segmentu.
 Posebno je bitno pitanje faktora proizvodnje, čija je raspoloživa količina u određenom vremenu manje značajna od stope i efikasnosti kojom se kreiraju i usavršavaju ovi faktori u određenim industrijama.
 Ovo se prvenstveno odnosi na danas veoma značajne faktore kao što su naučna baza ili kvalifikovani ljudski resursi.
 Karakteristično je da nedostatak preimućstava u statičkom modelu konkurencije može postati prednost u dinamičkom.
 Kada se, na primer, preduzeće suoči sa određenom nepovoljnošću kao što je visoka cena ili nedostatak određenog resursa, ono je često u situaciji da mora da inovira i da se usavršava da bi bilo konkurentno.
 Poseban značaj sa stanovišta ostvarenja konkurentskih prednosti ima kreativnost.
 Tri komponente: stručnost, veštine kreativnog razmišljanja i motivacija u svom preklapanju rezultiraju u kreativnost koja često generiše ključne faktore uspeha određenog biznisa Š2Ë.
 Dinamički pristup podrazumeva da je formulisanje i sprovođenje konkurentske strategije stalno evoluirajući proces brzog adaptiranja promenljivim okolnostima, pošto se uslovi u eksternom okruženju često menjaju pre nego što izabrana strategija može u potpunosti da se sprovede.
 Ovakav dinamički proces obuhvata tri nezavisna i istovremena ciklusa koji su vezani za analizu konkurentskog okruženja, razvoj i preispitivanje alternativnih strategijskih opcija i za razmatranje samog sprovođenja strategije u praksu.
 Na ovaj način rešenje je u formulisanju novih strategijskih varijanti kontinuelno tokom procesa adaptacije preduzeća dinamičkom konkurentskom okruženju, kao i u menjanju strategija tokom njihove realizacije.
 Pri tome su relevantni efektivno strategijsko vođenje, posebno strategijska vizija, pragmatizam i komunikacione mreže.
 Ovo rezultira u novom strategijskom izazovu sa aspekta menadžmenta.
 Promena samih poslovnih procesa u konkretnim uslovima turbulentnog okruženja je kompleksna.
 U ovom kontekstu se mora uzeti u obzir koncept organizacije koja uči (learning organization).
 Relevantno je stalno peispitivanje konkurentskog okruženja da bi se na vreme uočili znaci saturacije tražnje, supstitucije tehnologije, promena u strukturi potrošnje, socijalnih diskontinuiteta.
 Ukoliko se nazire Uvid u dinamičku prirodu konkurentskog okruženja podrazumeva fokusiranje na njegove posebno značajne aspekte koji se menjaju, kao i razmatranje da li su ove promene strategijski relevantne.
 Zatim se eksplicitno preispituju pojedinačni uticaji i vrši strukturna analiza kojom se identifikuju ključne sile iz spoljneg konkurentskog okruženja.
 Na ovaj način se dolazi do određivanja i analize konkurentske pozicije preduzeća u odnosu na druge organizacije koje konkurišu za određene resurse, odnosno koje plasiraju svoje proizvode/usluge istim kupcima.
 Pri tome se koristi analiza strategijske grupacije konkurenata u smislu sličnosti i razlika strategija koje oni realizuju, kao i odgovarajuća analiza tržišnog učešća.
 Finalni korak je preispitivanje da li su identifikovane pojave šanse ili pretnje sa stanovišta budućeg poslovanja firme, odnosno sagledavanje saglasnosti strategije i strukture sa razvojem u eksternom okruženju.
 Na ovaj način nastaje slika uticaja iz okruženja koja je važna prilikom procene strategije s obzirom da se strategijske odluke, po svojoj suštinskoj prirodi, donose u digitalnoj ekonomiji u situaciji neizvesnosti.
 Cilj procesa promene strategije je da se identifikuje strategijski jaz (strategic gap) kojim se određuje raskorak između sadašnje strategijske pozicije organizacije i pozicije određene svakom pojedinom strategijskom opcijom, kao i da se izvrši terminiranje sprovođenja izabrane varijante.
 U celini posmatrano, proces promene konkurentske strategije je značajan pošto ističe na bazi koje od strategijskih opcija proizilazi najpovoljnija pozicija za preduzeće i da li se ona može sprovesti u praksu u okviru datog vremenskog perioda.
 Prednost dinamičkog formulisanja strategije je u stalnom preispitivanju varijanti i u utvrđivanju strategijskog jaza čime se eliminišu potencijalne pretnje u situaciji iskorišćavanja novih šansi.
 Sve ovo zahteva da mentalni modeli odražavaju složenost realnog sveta prilikom dinamičkog razvoja strategije, što vodi u proces kontinuiranog prilagođavanja.
 Pored tvrdih podataka, značajni su i meki podaci koji se odnose na vrednosti, principe, identitet preduzeća, izazove.
 Bitno je naglasiti da menadžeri koriste i heurističke metode zbog tipa neizvesnosti koji je inherentan strategijskim problemima.
 Da bi bila uspešna organizacija mora da kreira vrednost za svoje kupce/korisnike usluga i ostale stejkhol dere na neki distinktivan način kroz konkurentsko pozicioniranje i integralnu uslugu koju nudi.
 U ovom kontekstu konkurentska strategija se može odrediti i kao veština kreiranja vrednosti koja u krajnjoj instanci omogućava menadžerima da identifikuju šanse za pružanje vrednosti kupcima uz prisvajanje profita od strane preduzeća.
 U okviru poslovnih mreža razni akteri deluju tako da zajednički stvaraju vrednost u novim formama, što implicira potpuno novu logiku vrednosti u uslovima digitalne ekonomije.
 Pri tome su važne kompetencije preduzeća koje se odnose prvenstveno na tehnologiju, posebno na primenu informacionih i konunikacionih tehnologija, na specifična ekspertska znanja i nove poslovne procese koji su akumuliralani tokom vremena i koji su inkorporirani u paket ponude određenoe firme.
 U uslovima intenzivne konkurencije značajno je postojanje volja kupaca da kupi kupi proizvode preduzeća, ali i da za njih plati, što podrazumeva i mogućnost elektronskog plaćanja.
 Stoga je bitno preimućstvo svakog preduzeća uspostavljena baza kupaca.
 Sve je veći broj preduteća koja uključuju kupce u proces projektovanja proizvoda da bi se sagledale potrebe iz realnog sveta, To se često reflektuje na integrisanje marketinga i istraživačko-razvojne funkcije Š3Ë.
 Efektivnost konkurentske strategije se u novijem periodu meri i preko indikatora koji se odnosi na profitabilnost po kupcima. 3.
 Relevantnost znanja kao resursa Za ostvarenje konkurentske prednosti je od izutzetne važnosti menadžment znanja.
 Poslednjih godina su delenje i primena znanja identifikovani kao ključni izvori održive konkurentske prednosti.
 Usavršavanje i strategijski izbor podrazumevaju učenje nečeg novog, naročito u uslovima brzo promenljivog poslovnog okruženja koje karakteriše savremena ekonomija bazirana na znanju.
 U ovom kontekstu je bitno istaći značaj karte izbalansiranih merila performansi (Balanced Scorecard - BSC) kao jednog od novijih modela merenja performansi preduzeća Š4Ë.
 Primena BSC je posebno aktuelna sa aspekta povećanja uloge znanja kao neopipljivog resursa koji često dovodi do značajnih inovacija i u tom smislu BSC omogućava uspešno sagledavanje rezultata poslovanja iz perspektive inovativnosti i učenja Š5Ë.
 Neophodno je da se u cilju povećanja konkurentnosti, u uslovima stalnih promena koje podrazumeva razvoj digitalne ekonomije, u procesu učenja maksimalno otvore granice preduzeća, da se stimuliše raz mena ideja preko projektnih timova i susreta sa kupcima i snabdevačima, što povećava mogućnost uspešnog sagledavanja konkurentskih perspektiva.
 U uslovima ovakvog podržavajućeg, otvorenog okruženja, uspešno se mogu razvijati forumi za učenje kao što su strategijska ispitivanja promenljivog konkurentskog okruženja, portfolia proizvoda/usluga, tehnoloških promena i tržišne pozicije preduzeća; analiza međufunkcionalnih procesa i sistema isporuke; proučavanje konkurentskih strategija najuspešnijih kompanija da bi se bolje razumele njihove distinktivne kompetencije, promene u instrumentima marketing-miksa, rezultirajući porast tržišnog udela i osvajanje novih tržišta.
 Sa stanovišta kreiranja konkurentske prednosti značajno je da zaposleni budu podstaknuti na kreativnost i inovativnost u smislu novih i boljih načina proizvodnje, odnosno pružanja usluga kupcima.
 Inovacije mogu rezultirati i u nižim troškovima, diferencijaciji ili bržem odgovoru na šanse i pretnje iz eksternog okruženja, pri čemu mora doći do izražaja jezgro kompetentnosti i sposobnosti organizacije.
 Realizovanje konkurentske prednosti je olakšano dobrim internim i eksternim komunikacijama bez čega organizacija ne može da nauči najbolja praktična rešenja.
 Organizacija uči o potrebi da se menja na bazi opservacije i interpretacije događaja u okruženju u kome se nalaze eksterni stejkholderi - država sa merama ekonomske politike, finansijske institucije, snabdevači, kupci, konkurenti.
 Na osnovu ovoga rezultiraju odluke menadžera o akcijama koje bi trebalo da preduzmu iz čega sledi sprovođenje potrebnih promena.
 Ove promene, sa svoje strane, utiču na ostale organizacije (konkurente, snabdevače, kupce) u situaciji koju neki nazivaju okruženje konkurentskog haosa.
 U povratnoj sprezi oni reaguju, a preduzeće ponovo uči o uticaju i ishodu svojih odluka.
 Na ovaj način je pokazano da učenje ima bitan značaj u formulisanju i realizaciji konkurentske strategije.
 Sa ovog aspekta je potrebno ukazati na značajnu ulogu menadžment konsaltinga Š6Ë.
 U celini posmatrano, ono što se dešava izvan preduzeća ima veći uticaj na ostvarenje konkurentnosti nego ikada ranije.
 Ovaj eksterni svet pun izazova u sve većoj meri uključuje proizvode i usluge supstitute, promene u privredi i konjunkturi, rezultate delatnosti koje su indirektno povezane sa preduzećem i nove načine ponašanja ljudi, uključujući i nove načine komuniciranja putem Interneta.
 Evidentno je da informacione i komunikacione tehnologije imaju uticaj na sve navedeno.
 Kupci u uslovima digitalne ekonomije imaju pristup većem broju informacija, izražena je povratna sprega i oni su često više zahtevni.
Svakako da ove promene mogu doneti šanse za ostvarenje budućih konkurentskih prednosti.
 Konkurentska inteligencija (competitive intelligence CI), kao svojevrsni menadžerski alat je posebno značajna za proaktivno delovanje menadžera u odnosu na konkurente Š7Ë.
 Ona omogućava pravovremeno sagledavanje promena u eksternoj realnosti.
 Konkurentska inteligencija se faktički odnosi na znanje o celokupnom okruženju i daje akciono orijentisane odgovore menadžerima koji do nose strategijske odluke koje se tiču konkurentskog pozicioniranja u budućnosti, pri čemu je neophodno da se oni pripreme za mnoge aspekte drugačijeg poslovanja, što u strategijskom menadžmentu može da podrazumeva i nove načine razmišljanja koji u svojoj osnovi imaju pogled ka spolja.
 Ovo može rezultirati u delovanju, odnosno u poslovnim aktivnostima preduzeća koje konkurenti ne očekuju ili dovoljno ne prepoznaju. 4.
 Konkurentske prednosti u uslovima digitalne ekonomije Brz razvoj IKT je rezultirao u promenama načina proizvodnje dobara i pružanja usluga , u prirodi samih proizvoda i usluga, kao i u kanalima distribucije.
 Tokom poslednje decenije digitalna ekonomija je bila bitan pokretač strukturnih promena i privrednog razvoja industrijskih zemalja i pojedinih regiona Š8Ë.
 Mnogi privredni sektori se transformišu brzim razvojem, prihvatanjem i primenom inovacije iz sfere informacionih i komunikacionih tehnologija.
 Posebno su upečatljive promene u domenu ekspandirajućih uslužnih delatnosti.
 Sa stanovišta preduzeća i privrede u celini u prvi plan dolazi uticaj IKT na sniženenje transakcionih troškova.
 Značajna postaje lokacija preduzeća u slučaju stvaranja IKT klastera.
 Prilikom kreiranja odgovarajuće strategije konkurentnosti u uslovima digitalne ekonomije menadžeri bi trebalo da preispitaju poziciju preduzeća u odnosu na konkurente u sferi elektronskog poslovanja.
 Bitna je i odluka o odgovarajućoj ulozi elektronskog poslovanja u tradicionalnim preduzećima.
 Moraju se objektivno sagledati sposobnosti firme u domenu informacionih i komunikacionih tehnologija, kao i potrebe za finansijskim resursima.
 Očekuje se da će u budućem periodu sve više dolaziti do izražaja razvoj u području mobilnih komunikacija.
 Sa aspekta konkurentskih strategija je bitna i klasifikacija biznisa u novoj ekonomiji polazeći od karakteristika fizičko/digitalno Š9Ë.
 Proizvod može biti fizički ili digitalan, proces takodje može biti fizički ili digitalan, što je slučaj i sa posrednikom.
 Ovo rezultita u devet različitih tipova biznisa, od onih koji su čisto fizičkog karaktera do u potpunosti digitalnih biznisa kod kojih su sam proizvod, kao i proces, isporuka i plaćanje digitalni.
 U digitalnoj ekonomiji Internet je doveo i do promene konfigurcije pojedinih delatnosti, kao i balansa moći izmedju proizvodjača, posrednika i potrošača.
 Karakteristično je da kupac postaje kralj nove ekonomije Š10Ë.
 On je zahvaljujući Internetu veoma dobro informisan o ponudama raznih proizvodjača, odnosno davalaca usluga, uz relativno niske troškove pretraživanja, što mu omogućava da brzo vrši kompariranje i da izabere proizvod onog kvaliteta, dizajna i cene koji njemu odgovara, čak i u globalnim okvirima.
 Obavljanje poslovanja na Internetu uključuje ne samo kupovinu i prodaju, već i pružanje usluga kupcima i sarađivanje sa poslovnim partnerima.
 Ono se diferencira u odnosu na tradicionalno poslovanje i po tome što eliminiše problem vremenske razlike i geografske udaljenosti između poslovnih partnera vezan za naručivanje i plaćanje robe, a u slučaju određenih proizvoda to se odnosi i na isporuku.
 Na ovaj način granice poslovanja se proširuju na elektronske produkte.
 Međutim, sa ekonomskog aspekta, bitno je da se poveća prinos na investicije u elektronsku trgovinu.
 Potrošači bi trebalo da dobiju kvalitetnije proizvode prilagođene njihovim potrebama, po nižim cenama i uz bolje usluge.
 Pri tome je neophodan odgovarajući softver koji dovodi do maksimiziranja efektivnosti kroz novi način poslovanja.
 Njegove prednosti su vezane za povećanje kvaliteta, agilnosti, za dodatne usluge sa jedne strane, i za sniženje troškova i prodajnih cena, smanjenje vremena izlaska na tržište, odnosno realizovanja transakcija sa druge strane, što je posebno važno u uslovima svetske ekonomske krize i oporavka.
 Od značaja je menadžersko odlučivanje u domenu formiranja prodajnih cena Š11Ë.
 Karakteristično je da su u skorašnjem periodu mnoga preduzaća ostvarila značajan poslovni uspeh primenjujući, uz tradicionalni biznis, i novi model elektronske trgovine.
 Tipičan primer je poznata američka maloprodajna kompanija Wal-Mart Stores Š12Ë.
 Na tržištu opreme za umrežavanjeje je prisutna intenzivna konkurencija u globalnim okvirima.
 Ilustrativan je primer Alcatel-Lucent-a, gde je kod izvora konkurentskih prednosti akcenat na tehnološkim unapređenjima, kvalitetu proizvoda i usluga, pozdanoj i blagovremenoj isporuci, konkurentnim proizvodnim troškovima, fleksibilnim proizvodnim kapacitetima, lokalnom prisustvu i dugoročnim odnosima sa kupcima Š13Ë.
 Važan faktor diferenciranja u odnosu na konkurente u recesionim uslovima može biti želja i sposobnost da se ponude određene forme finansirasnja.
 U okviru svojih strategijskih opredeljenja kompanija Samsung posebno u Evropi afirmiše koncept pametnijeg života (Smarter Life Concept).
 On se bazira na pametnom dizajnu (smart design) koji povećava funkcionalnost proizvoda za potrošače, pametnim iskustvima (smart experiences) i pametnim povezanostima (smart connections) koje će omogućiti da se Samsung uređaji međusobno automatski povežu, dele sadržaje i unaprede korisničko iskustvo Š14Ë.
 Bitno je naglasiti da se, uprkos ranijem neuspehu mnogih dot.com firmi do koga je došlo nakon početnog buma, čista dot-.com strategija pokazala u najnovijem periodu u mnogim slučajevima uspešnom.
 Ovo je karakteristično i za mnoge on-line aukcije.
 Nove poslovne strategije na Internetu fokusiraju značaj informacija.
 Ekonomika informacija se fundamentalno razlikuje od ekonomike stvari.
 Kada se proda fizički proizvod, on se više ne poseduje, dok se nakon prodaje informacija zadržava vlasništvo i one se mogu dalje prodavati.
 Fizička stvar se može kopirati, ali to košta skoro isto kao proizvodnja originala.
 Sa druge strane, troškovi multiplikovanja informacija su veoma niski, uz uvažavanje inicijalnih troškova istraživanja, razvoja, eksperimentisanja, testiranja.
 Dok se stvari vremenom troše ili habaju, informacije mogu da zastare, ali mogu upotrebom i da postanu vrednije.
 Evidentno je da opipljivi proizvodi postoje u vremenu i prostoru, pa se mogu brojati ili držati na zalihama, dok se informacije mogu naći bilo gde i u bilo koje vreme Š15Ë.
 Sinergijski efekti kroz saradnju preduzeća dolaze do izražaja na prvom evropskom B2B Internet tržištu za industrije potrošnih dobara od 2000. godine.
 Inicijativa je potekla od kompanija Nestlé i Danone Group kao lidera u prehrambenoj industriji, a uspostavili su ga, pored ove dve kompanije i Henkel i SAP Markets na mySAP.com e-business platformi Š16Ë.
 Rastući deo ekonomske vrednosti u digitalnoj ekonomiji je proizvod elektronskih sredstava.
 U novoj ekonomiji, koja je dinamička, globalna i umrežena, najznačajniji faktori konkurentnosti su inovacije, kvalitet proizvoda i usluga, vreme i niski troškovi.
 Sa ekonomskog aspekta je značajno da su za digitalne proizvode marginalni troškovi proizvodnje i distribucije veoma niski.
 To se odnosi na softver, muziku, elektronske knjige i časopise, filmove.
 Povećava se značaj inovacija i tehnologija koje omogućavaju povezanosti, pošto su u osnovi on-line poslovanja komunikacije.
 Neki autori koriste izraz klikni ovde ekonomija (click here economy) vezujući ga za veći izbor potrošača zahvaljujući korišćenju Interneta.
 Ista logika važi u slučaju poslovanja koje se odnosi na transakcije između dve organizacije-B2B (business-to-business), gde elektronski katalozi i direktne elektronske veze utiču na promenu nabavne prakse preduzeća.
 Iz svega do sada analiziranog prozilazi da je presudan prvi korak u kreiranju konkurentske strategije u elektronskoj ekono miji razumevanje da Internet potrošač predstavlja potpuno novi entitet za koga je tipično on-line ponašanje.
 U slučaju novih potrošača menja se predmet njihove kupovine (opipljivi i elektronski proizvodi), razlog kupovine i način kupovine.
 Oni imaju drugačija očekivanja kada su u interaktivnoj komunikaciji sa preduzećem na Internetu.
 Tu dolazi do izražaja shvatanje Tržište je konverzacija.
 Kupci očekuju proizvod ili uslugu koji su u procesu kastomizacije njima specijalno prilagođeni.
 Pri svemu tome oni mogu udobno obaviti kupovinu iz svoje sobe ili kancelarije 24 sata dnevno, 7 dana u nedelji, što je u okviru digitalnog pejzaža poznato kao 24x7.
 Kada su u pitanju alternativne konkurentske strategije elektronskog poslovanja, praksa je pokazala da se od strane menadžera često kreiraju strategije koje, polazeći od modela generičkih konkurentskih strategija M Porter-a, simultano slede orijentaciju ka niskim troškovima, diferencijaciji i fokusiranju Š17Ë.
 Relevantan je i originalni pristup A.Haxa i D.Wilde-a koji su predložili nov okvir za generičke strategije u uslovima savremene, na znanju bazirane, globalne ekonomije Delta model u obliku trougla čija tri temena predstavljaju tri tipa novih strategija: najbolji proizvod, rešenja za kupce i povezanosti Š18Ë.
 Strategijska opcija razvijanja najboljeg proizvoda je vezana za tradicionalne izvore konkuremtskih prednosti na bazi nižih troškova u odnosu na konkurente i diferencijaciju.
 Druga strategijska alternativa se razvija u slučaju šireg koncepta ponude proizvoda i usluga koji zadovoljavaju većinu ili čak sve potrebe kupaca.
 Ovde je fokus na kupcu, a ne na proizvodu.
 Ovo je u velikoj meri izvodljivo zahvaljujući mogućnostima direktnog komuniciranja sa kupcima putem Interneta.
 Sa aspekta uspešnog kreiranja i realizacije ove strategije od posebnog značaja je relacioni marketing.
 Preduzeće teži da obezbedi povezanu grupu proizvoda i usluga sa ciljem da poveća sposobnost kupaca da kreiraju sopstvenu ekonomsku vrednost.
 Inovativni proces je usmeren na zajednički razvoj distinktivnih proizvoda sa kupcima u sklopu izgradnje i održavanja dugoročnih odnosa sa njima.
 Najširi opseg ima treća strategijska opcija koja polazi od sistemskog pristupa biznisu, pri čemu se uzimaju u obzir svi koji doprinose stvaranju ekonomske vrednosti.
 Koncept strategije baziran na resursima se pre svega odnosi na problematiku kako da preduzeće obezbedi faktore potrebne za kreiranje jezgra kompetencija koje čini bazu za uspostavljanje postojanih konkurentskih prednosti u složenom procesu implementacije strategije.
 Strategija se shvata i kao funkcija kvaliteta i kvantiteta sposobnosti preduzeća bez kojih ona u osnovi nema snagu.
 Novouspostavljeni odnosi između preduzeća različitih veličina, njihova saradnja i ulaženje u poslovne mreže su uticali na stvaranje novog mentalnog prostora i na primenu originalnih poslovnih modela u globalnim okvirima.
 Razvoj poslovnih povezanosti dovodi i do prakse autsorsinga inovacija.
 Pored toga, inovativni procesi zahtevaju fleksibilne i kastomozirane reakcije i odgovore, kontinuirano eksperimentisanje i testiranje.
 U uslovima digitalizacije sve više se proizvodi izrađuju po porudžbini, a informacije su krajnje personalizovane Š19Ë.
 Jedna od ključnih reči novog strategijskog pristupa je strategijski okvir u kome su tipični nelinerarnost, promenljive granice preduzeća, holističko poimanje poslovanja, uključenost u industriijske klastere, otvorene inovacije i kontinuirano preispitivanje poslovnih modela.
 Inspirativna je analogija sa biologijom preko shvatanja ekosistema biznisa, kao i anlogiija sa fizikom kroz kategorije vezane za energiju.
 Relevantan je noviji pristup uravnotežene strategije (poised strategy) i njoj odgovarajućeg načina merenja performansi Š20Ë.
 Uravnotežena strategija je povezana sa dinamičkom sposobnošću organizacije u čijoj su osnovi specifičan način razmišljanja, menadžerske veštine balansiranja, kao i sposobnosti da se organizacija sama energizira, revitalizuje i promeni.
 Ovakvu organizaciju karakteriše kreativna energija i dinamika kroz kretanja u drugačjim ili novonastalim prilikama.
 U praksi uravnotežena strategija podrazumeva veći broj poslovnih modela u smislu portfolia tradicionalnih i novih poslovnih modela da bi se ostvarile inovacije vrednosti za kupce proizvoda, odnosno korisnike usluga koje im preduzeće nudi.
 Bitne su i inkrementalne, i prodorne inovacioni sposobnosti u poslovnim mrežama koje se označavaju i kao poslovni ekosistemi.
 Prostor sposobnosti (capability space), kao poseban vid mentalnog prostora, obuhvata stav prema resursima, kompetencijama i dinamici inovacija i naročito dolazi do izražaja kada je u fokusu menadžera povećanje konkurentnosti.
 Neopipljiva intelektualna imovina postaje od presudne važnosti kao faktor konkurentnosti na početku 21.veka.
 Posvećenost učenju, sticanju i delenju znanja je imanentna inovativnim preduzećima.
 Umrežavanje znanja se odvija i unutar, i izvan preduzeća, uz otvorenost inovacionih procesa.
 Uravnotežena strategija se fokusira na svojevrsno podmlađivanje preduzeća kroz iza zovno dinamičko re-energiziranje zasnovano na mnogostrukim poslovnim modelima u različitim poslovnim ekosistemima koji su vezani za više privrednih delatnosti, pogodni za multidisciplinarna i multidimenziona znanja uz prihvatanje odgovarajućih uticaja, što u osnovi predstavlja vitalistički pristup biznisu i njegovim organskim povezanostima.
 Za preduzeća koja su orijentisane na kreiranje konkurentskih prednosti na bazi inovacije naročit izazov je vezan za ljudske resurse za pronalaženje i razvoj inovatora koji će kreirati važno otkriće kao prekretnicu u razvojnom smislu, pošto je talenat redak resurs.
 Procena je da u savremenim korporacijama 5-10% menadžera sa visokim potencijalom u bilo kom datom vremenskom periodu imaju veštine i osobine da postanu inovatori Š21Ë.
 U velikom broju proizvodnih i uslužnih delatnosti stvaranje jake baze talenata preduzeća i izgradnja intelektualnog kapitala se smatraju presudnim za zadovoljavajuće sprovođenje konkurentske strategije i za ostvarenje planiranih ciljeva.
 Mnoge uspešne kompanije imaju intenzivne procese upravljanja talentima.
 Ove inicijative mogu rezultirati u stvaranju svojevrsnog inovacionog čvorišta iz čije perspektive inovatori mogu bolje da sagledaju kako postojeći proizvodi, usluge, ideje, ljudski resursi ili celokupan biznis mogu biti rekombinovani na nove načine koji dodaju vrednost.
 Analiza Bloomberg Businessweek liste najinovativnijih kompanija u svetu u 2010. godini pokazuje da su top 12 najinovativnijih bile sledeće kompanije:
 Apple, Google, Microsoft, IBM, Toyota Motor, Amazon.com, LG Electronics, BYD, General Electric, Sony, Samsung Electronics, Intel Š22Ë.
 Karakteristično je da su na ovoj listi i mnoge azijske kompanije koje su inovativne u globalnim okvirima.
 Većina navedenih kompanija spada u najkonkurentnije kompanije kada je reč o ponudi na globalnom tržištu sa aspekta zahteva digitalne ekonomije.
 Bitno je naglasiti da je na šestom mestu dot.com kompanija Amazon.com koja je uspešno primenila strategiju diverzifikacije i strategiju povećanja konkurentnosti na bazi sniženja određenih kategorija troškova.
 Najveće stope rasta prihoda među top 12 u periodu od 2006. do 2009. godine (u%) su imale kompanije BYD (42%), Google (31%), Apple (30%) i Amazon.com (29%).
 Strategijska orijentacija kompanije Apple uključuje posvećenost najboljem korisničkom iskustvu njenih kupaca kroz inovativni hardver, softver, računarske periferije, usluge i Internet ponudu.
 U fokusu je sposobnost kompanije da projektuje i razvije sopstvene operativne sisteme, hardver, aplikativni softver i usluge, da bi obezbedila kupcima nove proizvode i rešenja sa superiornom lakoćom korišćenja, kompatibilnošću novih verzija softvera i inovativnim industrijskim dizajnom Š23Ë.
 Na ovaj način su sa aspekta konkurentnosti implementirani novi koncepti koji su ranije prezentirani u ovom radu, a relevantni su u uslovima digitalne ekonomije.
 Posebno se ističe da je kompanija Apple uspešno pozicionirana u odnosu na konkurente, da nudi superiorna i dobro integrisana rešenja vezana za ono što u novijem periodu predstavlja digitalni životni stil (digital lifestyle) i, što je posebno značajno, za povećanje efikasnosti.
 Ostvarenje konkurentnosti u velikoj meri zavisi od sposobnosti da se osigura kontinuirano uvođenje inovativnih proizvoda i tehnologija na tržište.
 Kompanija Apple je prepoznatljiva po projektovanju i razvijanju skoro celovitog rešenja za svoje proizvode, uključujući hardver, operativni sistem, brojne softverske aplikacije i povezane usluge.
 Ovakva strategijska orijentacija implicira značajna ulaganja u istraživanje i razvoj, koja su iznosila 1,1 milijardu $ u 2008. godini; 1,3 milijarde $ u 2009. godini, dok su porasla na 1,8 milijardu dolara u 2010.godini Š23Ë.
 Pored toga, kompanija je orijentisana na sticanje konkurentskih predmosti u oblasti uređaja za mobilne komunikacije i medije, uključujući iPhone i iPad.
 Ovo je izuzetno kompetitivna delatnost u kojoj uspešno posluje nekoliko velikih, iskusnih i afirmisanih preduzeća. i očekuje se dallje zaoštravanje konkurencije.
 Ostvarenje konkurentnosti u velikoj meri zavisi od sposobnosti da se na duži rok plasiraju novi proizvodi sa visokom marginom profita. 5.
 Zaključak Digitalna ekonomija sa razvijenim mrežama znanja ima višestruke implikacije na strategijsko razmišljanje menadžera koje rezultira u novim pristupima i načinima formulisanja konkurentske strategije, ali i na procese implementacije strategije.
 Posebno je značajno da ovo dovede do rezultata u praksi poslovanja preduzeća, kao i da doprinese odgovoru na izazove i iskorišćenju mogućnosti daljeg razvoja uz prednosti nove elektronske infrastrukture.
 Tržišta u mnogim slučajevima karakterišu često uvođenje novih prizvoda i usluga, kao i brza tehnološka unapređenja.
 Niski troškovi i prodajne cene, posebno u uslovima svetske ekonomske krize i oporavka, ostaju značajni faktori konkurentnosti, ali su bitne i karakteristike proizvoda, posebno kvalitet i pouzdanost, inovacije vezane za dizajn, marketin ške sposobnosti, servis i podrška posle prodaje, brend i reputacija preduzeća.
 Irazito jaka konkurencija je prisutna u mnogim područjima poslovanja u uslovima digitalne ekonomije.
 Izuzetno konkurentna tržišta su karakteristična po brzom tehnološkom napretku, promenljivim pristupima projektovanju, novim rešenjima u oblasti industrijskog dizajna, kratkim životnim ciklusima i fizičkih, i elektronskih proizvoda, ali i po osetljivosti na nivo cena od strane individualnih i poslovnih kupaca i korisnika usluga.
 Očekuje se zaoštravanje konkurencije vezano za razvoj računarstva u oblacima (cloud computing) koje je bitno sa aspekta evoluirajuće digitalne ekonomije.
 Inoviranje će ostati jedan od strategijskiih prioriteta mnogih kompanija, posebno iz IT sektora, i u budućem periodu.
 LITERATURA Š1Ë Schwartz E., Webonomics,-Nine Essential Principles for Growing Your Business on the World Wide Web, Penguin Books, 1997 Š2Ë Certo S., Modern Management, Prentice Hall, Upper Saddle River New Jersey, 2003 Š3Ë Rust R.,.
Moorman C.,.
Bhalla G., Rethinking Marketing, Harvard Business Review, January.
February, 2010 Š4Ë D. Kaplan R., Norton D., The Balaced Scorecard, Harvard Bussines School Press, Boston, Š5Ë Dr Milićević V., Novi pristupi i modeli merenja performansi poslovanja, Računovodstvo,br 5-6, 2005.
 Š6Ë Beitler A. M., Strategic Organizational ChangeA Practicioneržs Guide For Managers and Consultants, Practitioner Press International, Greensboro, 2006 Š7Ë Sharp S., Competitive Intelligence Advantage How to Minimize Risk, Avoid Surprises and Grow Your Business in a Changing World, John Wiley&Sons, Inc.
 Hoboken, New Jersey, 2009 Š8Ë Johansson B., Karlsson C., Stough R. (editors), The Emerging Digital Economy:
 Entrepreneurship, Clusters and Policy - Advances in Spatial Science, Spirnger, 2010 Š9Ë Choi S.Y., Stahl D.O., Whinston, A.B., The Economics of Electronic Commerce, Macmillan, Indianapolis, 1977 Š10Ë Guthrie P., The Human Factor, Business 2.0, August, 2000 Š11Ë Ilić B., Milićević V., Integrative Approach to the Contemporary Pricing Strategies, The Scientific Journal Facta Universitatis, Series:
 Economics and Organization, Vol.
 2, No. 3, 2005 Š12Ë www..walmart.com, vreme posete:mart 2011. Š13Ë www..alcatel-lucent.com, vreme posete :mart 2011. Š14Ë http://samsungeuforum20011.com, vreme pose te: mart 2011. Š15Ë Evans P., Wurster T., Blown to Bits:
 How the New Economics of Information Transforms Strategy, Harvard Business School Press, Boston, 1999 Š16Ë www.sap.com/industries/consumer/pdf/cpgmar ket.pdf, vreme posete: mart 2011 Š17Ë Porter M., Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985 Š18Ë Hax A., Wilde D., The Delta Model:
 Adaptive Management for a Changing World, Sloan Management Review, Winter, 1999 Š19Ë Negropont, N., Biti digitalan, Clio, Beo grad:,1998. Š20Ë Davenport, T., Leibold, M., Voelpel, S., Strategic Management in the Innovation EconomyStrategy Approaches and Tools for Dynamic Innovation Capabilities, Erlangen:
 Publicis, Wiley, 2006 Š21Ë Cohn, J., Katzenbach, J., Vlak, G., Finding and Grooming Breakthrough Innovations, Harvard Business Review, December, 2008 Š22Ë www.businessweek.com/innovation, vreme po sete: mart 2011. Š23Ë www..apple.com/investor/, vreme posete :mart 2011.
 Ekološki otisak kao indikator nivoa ekološke svesti studenata fakulteta organizacionih nauka univerziteta u Beogradu i Mariboru UDK:
 502.12 ; 37.033:504.06 Nataša Petrović1, Sonja Išljamović2, Veljko Jeremić3, Drago Vuk4, Marjan Senegačnik5 1,2,3 Faculty of Organizational Sciences in Belgrade 4,5 Faculty of Organizational Sciences in Maribor Ekološki otisak je kompleksni održivi indikator koji odgovara na jednostavno pitanje:
 Koliko resursa Zemlje se zahteva radi omogućavanja životnog stila ljudi i njihovih aktivnosti?
 Ekološki otisak prevodi podatke o potrošnji i tokovima otpada u merenje biološki produktivnih oblasti potrebnih za zadržavanje ovih tokova.
 U radu je korišćen ekološki otisak kao ulazna jedinica, koja predstavlja efektivan heuristički i pedagoški alat za merenje trenutne potrošnje resursa od strane ljudi.
 Ključni aspekt istraživanja će biti usmeren na merenje nivoa ekološke svesti studenata Fakulteta organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu i Univerziteta u Mariboru.
 Za određivanje nivoa ekološke svesti studenata i njihovog ekološkog otiska, korišćen je upitnik zatvorenog oblika koji je sadržao 15 pitanja.
 Statistička analiza je obavljena u SPSS softverskom paketu. 1.
 Uvod Ljudska ekonomija se zasniva na prirodnom kapitalu planete, koji omogućava sve ekološke servise i prirodne izvore.
 Kao rezultat rasta populacije i ekonomskog razvoja, javlja se značajan uticaj ljudi na Zemlju, te suočavanje sa posledičnim nizom neusaglašenosti između prirodnih izvora, životne sredine i ekonomije, kao što je dihotomija rasta populacije, depresija izvora i pogoršanje životne sredine.
 Zato se zahteva novi koncept razvoja onaj koji je održiv i koji uzima u obzir zadovoljenje potreba i želja svakog žitelja Zemlje, pluralizam društava, te balans i harmoniju između čovečanstva i životne sredine.
 Implikacije ovakve ekološke situacije su očigledne: da bi dostigla održivost, ljudska bića moraju da žive u okviru kapaciteta prirode i moraju da mere gde su sada i koliko dalje mogu da idu, Š32Ë.
 U celome svetu, moraju da se dese značajne promene da bi se obezbedio vid racionalnog razvoja promena koje će biti direktno usmerene na pravednu raspodelu svetskih izvora i zadovoljavanje potreba svih ljudi.
 Ovakav razvoj takođe zahteva maksimalno smanjenje štetnih uticaja na životnu sredinu, upotrebu otpadnih materijala u proizvodne svrhe i dizajn tehnologija koje omogućavaju dostizanje ovih ciljeva, Š25Ë.
 Reforma obrazovnog procesa i sistema je ključna za izgradnju ove nove etike razvoja i svetskog ekonomskog poretka.
 Preporuka 96 Štokholmske konferencije o ljudskoj životnoj sredini poziva na razvoj ekološkog obrazovanja kao jednog od najkritičnijih elemenata u borbi protiv svetske ekološke krize, Š33Ë.
 Cilj ekološkog obrazovanja je da se razvije svetska populacija koja je svesna životne sredine, i zabrinuta za životnu sredinu i njene probleme, i koja poseduje znanje, veštine, stavove, motivaciju i predanost da radi pojedinačno i u grupi na pronalaženju rešenja trenutnih, kao i na prevenciji budućih problema.
 Ekološko obrazovanje predstavlja sasvim novi stil života, nove etičke i kulturološke vrednosti i lične odgovornosti.
 Ekološko obrazovanje se može definisati kao učenje radi zaštite i poboljšanja životne sredine na način koji je sistematičan, planiran i zasnovan na saznanjima za vreme celokupnog ciklusa života ljudi radi širenja svesti o osnovnim karakteristikama životne sredine, njenih struktura i odnosa koji pretenduju da usmere ljude ka zaštiti i poboljšanju životne sredine na način koji će obezbediti ljudsko postojanje, kako sada, tako i u budućnosti, Š16, 17. 18, 24Ë.
 Jedna od ključnih karakteristika ekološkog obrazovanja je akcija, jer ovakvo obrazovanje mora da promoviše građansku odgovornost, mora da ohrabruje one koji se ekološki obrazuju da koriste svoja znanja, lične veštine i procene ekoloških problema, kao osnove za rešavanje ekoloških problema i odgovarajuće akcije.
 Zbog svega ovoga, javlja se potreba za odgovarajućim merenjem akcija, koje su ekološki usmerene, a kao dobar alat za ovo merenje može se koristiti ekološki indikator ekološki otisak.
 Ekološki otisak (EF) se koristi da prevede potrošnju i podatke o toku otpada u meru biološki produktivnih oblasti potrebnih da se ovaj tok zadrži.
 U ovom istraživanju, ekološki otisak je korišćen kao ulazna jedinaca koja je efektivan heuristički i pedagoški alat za utvrđivanje trenutne studentske potrošnje resursa.
 Istraživanje je sprovedeno na Fakultetima organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu i Univerziteta u Mariboru, u okviru predmeta Ekološki menadžment i Tehnološki sistemi i principi ekologije. 2.
 Značaj ekološkog obrazovanja Beogradska povelja (usvojena na konferenciji Ujedinjenih nacija 1976.) pruža široko prihvaćenu izjavu o cilju ekološkog obrazovanja:
 Cilj ekološkog obrazovanja je da razvije svetsku populaciju koja je svesna i zabrinuta za životnu sredinu i njene probleme, a koja ima znanje, veštine, stavove, motivaciju i predanost da radi pojedinačno i u grupi na rešavanju tekućih i prevenciji budućih ekoloških problema.
Š25Ë Nekoliko godina kasnije, prva svetska međuvladina konferencija je usvojila Tbilisi deklaraciju.
 Ova deklaracija zasnovana je na Beogradskoj povelji i uspostavlja tri opšta cilja ekološkog obrazovanja.
 Ovi ciljevi predstavljaju osnovu za veliki deo onoga što je urađeno u ovoj oblasti od 1978:
 Gajenje čiste svesti i brige za ekonomske, socijalne, političke i ekološke međuzavisnosti u urbanim i ruralnim oblastima; Pružanje svakoj osobi mogućnost sticanja znanja, vrednosti, stavova, predanosti i veština, potrebnih za zaštitu i poboljšanje životne sredine; Stvaranje novih obrazaca ponašanja pojedinaca, grupa i društva, kao celine, u njihovom odnosu prema životnoj sredini.
 Š26Ë Suština ekološkog obrazovanja je njegova uloga u obrazovanju za održivu budućnost.
 To je razlog zbog kojeg ekološko obrazovanje koristi i ekološke i ekonomske i društvene sadržaje radi organizovanja procesa učenja, koji pomaže u razumevanju evolucije ljudskih interakcija sa životnom sredinom kroz razvoj, a radi analize trenutne stvarnosti, planiranja i učestvovanja u koherentnim procesima promena radi održivije budućnosti.
 Ovaj set znanja, veština i vrednosti, podržanih od predstavnika svih sektora svakog drušva, predstavlja okvir za obrazovanje za održivost i osnovu za nove kurikulume širom sveta.
 Ovakvo obrazovanje (za održivi razvoj) je koncentrisano na onoga koji uči, omogućavajući mu da razvije sopstvena razumevanja kroz lična istraživanja i iskustva koristeći pri tome svoje sposobnosti razmišljanja.
 Obrazovanje za održivi razvoj podržava razvoj zajednice aktivnog učenja, gde studenti dele ideje i stručnost, i podržavaju konstantno ispitivanje činjenica.
 Takođe ovo obrazovanje obezbeđuje realne kontekste i pitanja na osnovu kojih se mogu naučiti koncepti i veštine.
 Ono prepoznaje važnost posmatranja životne sredine u kontekstu ljud skih uticaja, uključujući ispitivanje ekonomija, kulture, političke strukture i društvene jednakosti baš kao i prirodnih procesa i sistema.
 Kroz sveobuhvatne, kohezivne programe studenti istražuju kako osećanja, stavovi i percepcije utiču na problem životne sredine.
 Oni postaju obrazovaniji u smislu poznavanja prirodnih procesa i sistema, kao i razumevanja ljudskih procesa i sistema.
 Oni razvijaju osećaj za svoja prava i odgovornosti kao građana, i umeju da razumeju ideale, principe i prakse građanstva u demokratskim društvima i stiču veštine potrebne za to, Š17Ë.
 Svest, znanje i veštine potrebni za ove lokalne veze i razumevanja, daju osnovu za napredovanje ka većim sistemima, širim ciljevima i sofisticiranijem razumevanju uzroka, veza i posledica.
 Obrazovanje za održivi razvoj gaji veštine i navike koje ljudi mogu da koriste tokom njihovog života da bi razumeli i delovali u skladu sa ciljevima životne sredine.
 Ono naglašava kritičko i kreativno razmišljanje, kao i druge procese ključne za identifikovanje, istraživanje i analiziranje problema, a potom formulisanje i evaluiranje alternativnih rešenja.
 Cilj visokog ekološkog obrazovanje je da omogući studentima da rade ili vode interdisciplinarne timove, koji pronalaze rešenja, koristeći ekološku nauku i menadžment metode, tako da budu vešti u rešavanju ekoloških problema na regionalnom, nacionalnom i međunarodnom nivou, u privatnom i javnom sektoru, a na osnovu svojih integrativnih ekoloških i menadžment znanja.
 Ono što program dobrog visokoškolskog obrazovanja mora da ponudi je povezanost sa širokim spektrom zahteva profesionalnog života; stoga program visokoškolskog ekološkog obrazovanja je dizajniran tako da odgovori na nove izazove održivosti, integrišući inpute iz društvenih i prirodnih nauka u izučavanje ekološkog planiranja i inženjerstva, Š17, 18Ë.
 Fokus je na tome kako firme, vlade i druge organizacije mogu da pomognu održivom razvoju na ekonomski efikasan i socijalno prihvatljiv način.
 Logično, način učenja varira u programima visokoškolskog ekološkog obrazovanja, i uključuje formalna predavanja, kao i projekte zasnovane na pojedinačnim i timskim studijama, za vreme kojih su studenti zamoljeni da se aktivno uključe u organizaciju i sadržaj nastavnog programa, dajući feedback za kontinuranu evaluaciju visokoškolskog obrazovanja za održivi razvoj i budućnost, Š15Ë. 3.
 Ekološki otisak Iz današnjeg ugla posmatranja, u XXI veku glavna borba će se voditi oko ekoloških dobara i usluga.
 Sve ljudske aktivnosti zahtevaju korišćenje kapaciteta planete Zemlje - primarno biološki produktivnih pod ručja, ali i područja za uzganjanje životnih namirnica, područja na kojima se vrši izgradnja stambenog prostora i prateće infrastrukture (puteva, fabrika), ali i područja koja, nažalost, služe za deponovanje produkata ljudskih aktivnosti.
 Početkom devedesetih godina prošlog veka, definisan je koncept ekološkog otiska (Ecological Footprint) na Univerzitetu British Columbia od strane naučnika Mathis Wackernagel-a i William Rees-a Š20, 28, 29Ë, te je zahvaljujući njihovim istraživanjima i rezultatima ekološki otisak danas značajan ekološki indikator.
 Ekološki otisak je procenjena veličina biološki produktivnog zemljišta i vodnih površina koja treba da se regenerišu (ukoliko je to moguće) od strane planete Zemlje u periodu od godinu dana, u odnosu na resurse, koje koriste ljudi i resurse, koji su potrebni za apsorpciju štetnih materija, gasova (CO2) i otpada.
 Ekootiskom pokušavamo da izmerimo uticaj čoveka na prirodu, tj. pomoću njega se upoređuje upotreba prirodnih dobara od strane ljudi sa ekološkim raspoloživim kapacitetima planete Zemlje, i onim dobrima koje Zemlja može da regeneriše.
 U cilju definisanja i utvrđivanja koliko je ljudskoj populaciji potrebno od obnovljivih izvora i kolika je celokupna emisija CO2, ekološki otisak se poredi sa regenerativnom kapacitetom Zemlje, koji se naziva biokapacitet.
 Biokapacitet je sveobuhvatni pokazatelj postojećih raspoloživih resursa planete, koji se može koristiti od strane njenih stanovnika.
 Ekološki otisak (koji predstavlja zahtev, potrebu za resursima) i biokapacitet (koji predstavlja moguće raspoložive resurse) se mogu izraziti preko jedinstvene merne jedinice globalni hektar (gha), gde 1gha predstavlja produktivni kapacitet 1 hektara zemljišta u odnosu na svetski prosek svih produktivnih zemljišnih i vodnih površina u datoj godini.
 Ukupni uticaj na korišćenje zemljišta, pored svetskog proseka i kapaciteta, ograničen je i lokalnim mogućnostima, što geografskim, što demografskim.
 Osnovne komponente ekološkog otiska su Š9Ë:
 Biodiverzitetna područja, Bioproduktivno zemljište obradivo zemljište, pašnjaci, pošumljene oblasti, Bioproduktivno vodeno područje, Izgrađene oblasti, Oblasti iz kojih se može dobiti energija.
 Na osnovu Oslo metodologije, ekološki otisak se može sagledati kao, Š1Ë: metod za proračunavanje i evaluaciju uticaja po trošnje dobara na ekosistem; indikator koji objedinjuje uticaje celokupnog društva i njegovih uticaja na životnu sredinu; sredstvo meranja uticaja na životnu sredinu u odnosu na norme donošenja političko-administrativnih odluka.
 Ekološkim otiskom se meri suma biološki produktivnog zemljišta i vodenih površina koje su upotrebljene da bi pojedinac, grad, država ili region proizveli neki proizvod/uslugu/rezultat i apsorbovali otpad koji se stvara prilikom njegove proizvodnje i upotrebe, Š30Ë.
 Ekološkim otiskom se analizira potreba i način korišćenja prirodnih kapaciteta od strane ljudske populacije.
 Danas se, širom sveta, ekološki otisak primenjuje kao jedan od pokazatelja održivosti životne sredine.
 Koristi se prilikom: upravljanja i merenja upotrebe resursa, otkrivanja stila života pojedinaca ili određenih grupa, utvrđivanja održivosti dobara, usluga, organizacija, industrijskog sektora, gradova, regija i nacija.
 Proračunom ekološkog otiska se može utvrditi koliko biloški produktivnog zemljišta je potrebno da bi se zadovoljile i normalno realizovale potrebe stanovništva jednog regiona (grada, države, sveta).
 Ekološki otisak je metoda za analizu relevantnih faktora sa kojima se region, privreda, kompanije ili pojedinci sreću prilikom korišćenja resursa Zemlje (šuma, plodno područje, pašnjaci, ribolovna područja, energija), Š4Ë.
 Ekološki otisak se može koristi i za identifikovanje i planiranje strategija održivog razvoja, kako bi ljudskoj populaciji omogućio optimalno korišćenje reusursa.
 Svetski prosek ekološkog otiska je u 2010. godini bio 2.7 globalnih hektara po osobi (ghp), dok je ekološki otisak Evrope iznosio 4.7ghp.
 Ekološka situacija na Balkanu je malo bolja, najniži ekološki otisak ima Srbija (2.4 ghp), zatim slede Bosna i Hercegovina (2.7 ghp) i Hrvatska (3.7 ghp), a država sa najveći ekološkim otiskom u regionu je Slovenija sa 5.3 globalnih hektara po osobi, Š9Ë. 4.
 Rezultati statističke analize 4.1.
 Rezultati statističke analize za studente Fakulteta organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu Predmet Ekološki menadžment se izučava na trećoj godini osnovnih akademskih studija na Fakultetu organizacionih nauka, Univerziteta u Beogradu.
 Istraživanje je sprovedeno na uzorku od 44 studenta (što predstavlja više od 40% od ukupnog broja studenata, te je takav uzorak reprezentativan po svim karakteristikama).
 Studenti su u anketi odgovarali na petnaest pitanja zatvorenog tipa i na osnovu njihovih odgovora, za svakog pojedinačnog studenta je izračunata vrednost ekološkog otiska.
 Kreiranje ankete i evaluacija rezultata je zasnovana na standardu Svetske asocijacije za utvrđivanje ekološkog otiska (Global Footprint Network).
 Nakon završenog kursa Ekološki menadžment, studenti su ponovo popunjavali anketu.
 Cilj istraživanja je bio da se utvrdi da li je došlo do značajnog poboljšanja u ishodima visokoškolske ekološke edukacije, koja je usmerena na akciju, te aktivnu primenu stečenih znanja.
 Moguća poboljšanja ponašanja studenata (u smislu ekološke odgovornosti) zasnivaju se na kreiranju novih paterna ponašanja u njihovom odnosu prema životnoj sredini i prirodi.
 Za obradu rezultata istraživanja korišćen je statistički program SPSS 17. U uzorku od 44 studenta, ženskog pola je bilo 24, a 20 muškog pola.
 Prvo od istraživačkih pitanja koje je proveravano se odnosilo da li su studentkinje ekološki svesnije od svojih kolega muškog pola.
 Stoga se fokusiralo na varijablu EkoOtisak.
 Koristeći Kolmogorov-Smirnov test, prvo je provereno da li je varijabla Normalno raspodeljena (Z = 0.790, p>0.05).
 Na osnovu ovih podataka zaključeno je da varijabla EkoOtisak ima Normalnu raspodelu, te je u nastavku korišćen parametarski t-test za nezavisne uzorke.
 Srednja vrednost ekološkog otiska, koja je predstavljenja preko varijable EkoOtiska, za studentkinje je bila 1.216 ± 0.128, dok je srednja vrednost za studente bila 1.21 ± 0.148.
 Rezultati su pokazali da nema statistički značajne razlike između polova, t(42) = -0.160, p>0.05.
 Značajni podatak koji je želeo da se utvrdi ovim istraživanjem zasnivao se na mogućoj razlici između polova u odgovorima na svako od 15 pitanja.
 Hi-kvadrat test kategorizovanih podataka je izvršen i rezultati su pokazali da ne postoji značajna statistička zavisnost između polova i odgovora, koji su studenti davali.
 Ovakav rezultat je u najmanju ruku neočekivan, te se može navesti nekoliko vrlo interesantnih opservacija.
 Hi-kvadrat statistika je korišćena sa ciljem ispitivanja da li se studenti muškog i ženskog pola značajno razlikuju u odnosu na to koliko komada nove odeće kupuju godišnje.
 Rezultati su pokazali da nema statistički značajne razlike između studenata i studentkinja (?
df=3, N=44, p>0.05).
 Do istih zaključaka se došlo i kada je analizirano da li pol utiče na to koliko već pripremljene hrane se baca, odnosno koliko hrane koje kupuje ispitanik je neprerađeno, lokalno uzgojeno ili sezonsko.
 Rezultati su pokazali da nema statistički značajne razlike između studenata muškog i ženskog pola (?
df=2, N=44, p>0.05; odnosno, ?
df=3, N=44, p>0.05).
 Izučavajući koliko mesa i mesnih proizvoda studenti kupuju i koriste u dnevnoj ishrani, došlo se do zaključka da ne postoji značajna razlika između studenata i studentkinja.
 Nažalost, studenti i muškog i ženskog pola nisu posvećeni trendu zdrave ishrane i kupovini lokalno uzgojene hrane (voća i povrća), koja u Srbiji još uvek nije dovoljno rasprostranjena, ali i zahteva veće novčane izdatke.
 Ishrana studenata se uglavnom zasniva na mesnim proizvodima, a rezultati istraživanja ukazuju da 72% studenata u svakodnevnoj ishrani koristi proizvode životinjskog porekla, što podrazumeva nizak nivo ekološke percepcije u pogledu ishrane studenata i njihovih porodica.
 Kao sledeći korak želelo se da se utvrdi da li postoji korelacija između prosečne ocene studenata postignute tokom studiranja i nivoa njihove ekološke svesti.
 S obzirom na to da obe varijable imaju Normalnu raspodelu, korišćena je Pirsonova korelacija.
 Rezultati su pokazali da ne postoji značajna korelacija između prosečne ocene i vrednosti EkoOtiska, r=0.264, p>0.05.
 Ovakav rezultat ukazuje da ekološka edukacija (sa adekvatnim posledičnim ekološkim akcijama) ne zavisi od formalnog sistema obrazovanja u Srbiji, zato što (na osnovu pregleda nastavnog plana i programa sistema edukacije u Srbiji) je evidentan nedostatak formalnog i permanentnog ekološkog obrazovanja na svim nivoima obrazovanja i edukacije, Š21Ë.
 Pored prethodnih analiza, pokušalo se da se utvrdi da li postoji statistički značajna veza između veličine stambenog prostora (broja soba) i broja soba koje se greju tokom zime, odnosno hlade preko leta.
 S obzirom da su u pitanju varijable nominalnog tipa, računata je Spirmanova rho statistika, rs=0.486, p<0.05.
 Pošto je smer korelacije pozitivan, zaključak je da sa rastom veličine stambenog prostora (broja soba), raste i broj soba koji se greju tokom zimskih meseci.
 S druge strane, ne postoji statistički značajna korelacija između veličine stambenog prostora i broja soba koje se hlade tokom leta, rs=-0.031, p>0.05. 4.2.
 Rezultati statističke analize za studente Fakulteta organizacionih nauka, Univerziteta u Mariboru Istraživenje je sprovedenona na uzorku od 43 studenta prve godine osnovnih akademskih studija Fakulteta organizacionih nauka, Univerziteta u Mariboru.
 U uzorku od 43 studenta, njih 28 je bilo muškog pola i 15 ženskog pola.
 Prva analiza je sprovedena sa ciljem da se utvrdi da li su studentkinje ekološki odgovornije od svojih kolega.
 Korišćen je Kolmogorov-Smirnov test, i utvrđeno je da varijabla EkoOtisak ima Normalnu raspodelu (p>0.05).
 Na osnovu tog rezultata, za dalje analizu, korišćen je parametarski t-test za nezavisne uzorke.
 Srednja vrednost ekološkog otiska za studentkinje je bila 1.777 ± 0.257, dok je srednja vrednost ekološkog otiska za student iznosila 1.919 ± 0.226.
 Rezultati su pokazali da ne postoji značajna statistička razlika izmedju studenata muškog i ženskog pola, p>0.05.
 U cilju utvrđivanja da li postoje dalje razlike između studenata muškog i ženskog pola, izvršena je uporedna analiza njihovih odgovora na svih 15 pitanja.
 Hikvadrat test kategorizovanih podataka je izvršen i rezultati su pokazali da postoji značajna statistička zavisnost odgovora, koji su studenti davali u odnosu na njihov pol.
 Na primer, studenti i studentkinje se značajno razlikuju po učestalosti korišćenja automobila (LI = 6.286, df = 2, p<0.05).
 Sličan zaključak se može izvesti i kod pitanja Koliko goriva koristi Vaš automobil na 100km gradske vožnje?, gde je zabeležena značajna statistička zavisnost (LI = 12.440, df = 3, p<0.01).
 Rezultati ukazuju da studenti muškog pola češće koriste automobile u odnosu na svoje koleginice, ali i da automobili koje koriste, imaju veću potrošnju goriva.
 Tokom dalje analize, korišćena je Hi-kvadrat statistika sa ciljem da se ispita da li postoji razlika između polova u pogledu broja kupljenih odevnih predmeta na godišnjem nivou.
 Rezultati analize su pokazali da ne postoji značajna statistička razlika između studenata muškog i ženskog pola (χ2 = 5.807, df=3, p>0.05).
 Isti rezultat je dobijen i prilikom analize odgovora na pitanja Koji procenat hrane bacate? i Koliko hrane koju kupujete je lokalno sezonska i lokalno uzgojeno?, gde su rezultati ukazali da ne postoji zavisnost između polova (χ2=1.273, df=2, p>0.05; odnosno, χ2=2.927, df=4, p>0.05).
 Nakon ispitivanja zavisnosti između polova želelo se da se utvrdi da li na ekološku svest studenata utiče stepen stručne spreme, odnosno nivoa obrazovanosti njihovih roditelja.
 Rezultati su ukazali da ne postoji značajna statistička razlika između studenata ŠF (2, 39) = 0.506, p>0.05Ë.
 Pored toga, izvršena je i analiza u cilju utvrđivanja da li su student koji dolaze iz manjih gradova ekološki svesniji od svojih kolega iz Ljubljane, glavnog grada Slovenije.
 U ispitivanom uzorku, 18 studenata je bilo iz Ljubljane a 24 studenta je bilo iz ostalih gradova (jedan student nije odgovorio na pitanje).
 Koristeći Kolmogorov-Smirnov test, utvrđeno je da varijabla ima normalnu raspodelu (p>0.05).
 Na osnovu toga, u daljoj analizi, korišćen je parametarski t-test za nezavisne uzorke.
 Srednja vrednost ekološkog otiska za studente iz Ljubljane je bila 1.954 ± 0.249, dok je srednja vrednost ekološkog otiska za studente, koji su poreklom iz manjih gradova je iznosila 1.825 ± 0.215.
 Iako postoji razlika između vrednosti ekološkog otiska, nije utvrđena značajna statistička razlika između studenata iz različitih mesta porekla stanovanja, p>0.05.
 Jedina razlika, koja je utvrđena, postojala je kod pitanja Koliko kilometara nedeljno prelazite Vašim automobilom?, što je i sasvim logično (LI = 17.093, df = 4, p<0.01).
 5.
 Zaključak Sagledavajući ekološki otisak u Srbiji (2.3ghp) i Evropi (4.7ghp), vrednost ekološkog otiska studenata od 1.21 globalnih hektara po studentu, predstavlja impresivan rezultat, koji je postignut kroz proces viskoškolske edukacije na Fakultetu organizacionih nauka Univerzitet u Beogradu.
 Iako tokom analize rezultata nije utvrđena značajna statistička razlika između studenata muškog i ženskog pola, evidentna je situacija da su studenti muškog pola više posvećeni zaštiti životne sredine i rešavanju ekoloških problema.
 Visok nivo ekološke svesti studenata nije direktno zavisan od formalnog obrazovanja u Srbiji (već se zasniva na dobroj i adekvatnoj ekološkoj edukaciji i znanjima usvojenim na predmetu Ekološki menadžment), jer je evidentan nedostatak formalnog i permanentnog ekološkog obrazovanja na svim nivoima edukacije (od predškolskog do visokoškolskog obrazovanja) u Srbiji.
 Na osnovu postignutih rezultata, dolazi se do zaključka da se formalna ekološka edukacija mora uvesti u celokupan sistem obrazovanja u Srbiji.
 Takođe, potrebno je istaći da i studenti i studentkinje, uglavnom zbog materijalnih uslova, nisu posvećeni trendu zdrave i organske ishrane, te da produkti životinjskog porekla čine većinski deo njihove ishrane.
 Na predmet Tehnološki sistemi i principi ekologije, koji je nastavnim planom i programom, definisan za studente prve godine osnovnih akademskih studija na Fakultetu organizacionih nauka Univerizitet u Mariboru, upisano je oko sto studenata.
 Istraživanjem je bio obuhvaćen uzorak od 43 studenta, što po statističkim normama je više nego reprezentativan uzorak.
 Njihova srednja vrednost ekološkog otiska je 1.869 ghp, što je u poređenju sa vrednošću ekološkog otiska za Sloveniju (5.3ghp) i Evropu (4.7ghp) predstavlja izvanredan rezultat i ukazuje na visok nivo ekološke svesti među studentima.
 Osnova ovih impresivnih rezultata se nalazi u adekvatnom i kontinuiranom ekološkom obrazovanju, kako na pomenutom faultetskom predmetu, tako i na predhodnim nivoima obrazovanja.
 Iako je u mnogobrojnim istraživanjima utvrđeno da školska sprema roditelja značajno utiče na ekološku svest dece, u istraživanju nije potvrđeno postojanje te zavisnosti.
 Takav rezultat, jasno ukazuje da Slovenija ima odlično definisan formalni sistem edukacije na svim nivoima obrazovanja, posebno u vidu ekološke edukacije u onovnoj i srednjoj školi.
 Iako ne postoji značajna statistička zavisnost između dobijenih rezultata po polovima studenata, utvrđeno je da su studetkinje više posvećene zaštiti životne sredine.
 Ovakav rezultat, se uglavnom zasniva na rezultatima, koji se odnose na činjenicu da studenti koriste automobil više od svojih koleginica, te prelazeći više kilometara, imaju veću potrošnju goriva i emisiju CO2.
 Takođe, analiza rezultata je ukazala da je celokupna studenska populacija orijentisana ka organskoj ishrani, te se njihova svakodnevna ishrana uglavnom bazira na prirodnoj i lokalno uzgojenoj hrani (voću i povrću), što takođe ukazuje na visok nivo ekološke percepcije i zastupljenog trenda zdravog načina života u Sloveniji.
 Rezultati i analize studija sprovedenih na Univerzitetu u Beogradu i Univerzitetu u Mariboru ukazuju na značaj ekološke edukacije.
 Na osnovu prethodnih rezultata, može se zaključiti da institucije visokoškolskog obrazovnog sistema moraju da daju svoj doprinos budućem razvoju i podizanju ekološke svesti, kao i celokupne ekološke edukacije koja se zasniva na sledećim ciljevima:
 Sticanje veština i primena složenih menadžment koncepata sa ciljem rešavanja ekoloških problema današnjice i prevencije budućih ekoloških izazova.
 Usvajanje znanja iz oblasti ekoloških nauka i ak tivna primena stečenih znanja.
 Treniranje soft menadžment veština kroz interaktivan rad u multidisciplinarnim i internacionalnim timovima.
 Kombinovanje teorijskog znanja sa praktičnim radom na projektu.
 Usvanjanje metoda i tehnika u oblastima kao što su ekološko planiranje, ekološka politika, ekološki menadžment sistemi (EMS), modelovanje, geografski informacioni sistemi (GIS) i upravljanje podacima.
 Korporativna društvena odgovornost, logički okvir za analizu, ocenjivanje životnog ciklusa proizvoda (LCA), analiza izvora energije i njihovo planiranje.
 Korišćenje različitih alata za planirane projekte, ekološki monitoring, kontrolu kvaliteta.
 Primena analize troškova i koristi sa aspekata ži votne sredine.
 LITERATURA Š1Ë Aall, C., Norland, I.T., (2002):
 Report no. 1/02, The Ecological Footprint of the City of Oslo Results and Proposals for the Use of the Ecological Footprint in Local Environmental Policy.
 Program for Research and Documentation for a Sustainable Society (ProSus), Centre for Development and the Environment University of Oslo, Western Norway Research Institute.
 Š2Ë Brundliand, G.H., (1989):
 Our Common Future:
 The World Commission on Environment and Development.
 N.Y.:
 Oxford University Press.
 Š3Ë Ewing, B., Oursler, A., Reed, A., Moore, D., Goldfinger, S., Wackernagel, M., (2009):
 The Ecological Footprint Atlas 2009, Global Footprint Network.
 Š4Ë Haberl, H., Erb K., Krausmann, F., (2001):
 How to calculate and interpret ecological footprints for long periods of time: the case of Austria 19261995. Š5Ë Išljamović S., Jeremić V., Jovičić S., (2009):
 Primena statističkih metoda u cilju utvrđivanja ekološke svesti studenata Univerziteta u Beogradu, SYM-OP-IS 2009, Ivanjica.
 Š6Ë Išljamović S., Jeremić V., Petrović N., (2010):
 Merenje dobrog ekološkog obrazovanja, SYM-OP-IS 2010, Tara.
 Š7Ë Jeremić V., Išljamović S., Petrović N., (2010):
 A one concept for measuring results of environmental education for sustainability: ecological footprint, 13th Toulon-Verona Conference, Organizational Excellence in Service, Coimbra, Portugal.
 Š8Ë Jeremić V., Išljamović S., Petrović N., Radojičić Z., (2010):
 Ekootisak kao indikator socio-ekonomske razvijenosti zemalja Evropske unije, SYM-OP-IS 2010, Tara.
 Š9Ë Living Planet Report 2010, (2010):
 WWF International. (Editors:
 Pollard, D., Almond, R., Duncan, E., Grooten, R., Hadeed L., Jeffries,B., McLellan, R.).
 Š10Ë NEEAC, (1996):
 Report Assessing Environmental Education in the United States and the Implementation of the National Environmental Education Act of 1990, NEEAC, Washington, DC.
 Š11Ë North America Association for Environmental Education, (1996):
 Environmental Education Materials:
 Guidelines for Excellence, NAAEE , Rock Spring, GA.
 Š12Ë North America Association for Environmental Education, (2002):
 Guidelines for Excellence in Nonformal Environmental Education Program Development and Implementation, (draft) NAAEE, Rock Spring, GA.
 Š13Ë Peller, A., Goldfinger, S., Wackernagel, M., (2007):
 Global Footprint Network, Science for Enviroment & Sustanble Society, Vol.
No 1. Š14Ë Petrović, N., (2005):
 Environmental Education:
 Case of Postgraduate Environmental Management Studies on Faculty of Organizational Sciences, Serbia and Montenegro, Collection of Works, 8th Toulon Verona Conference, Palermo, Italy.
 Š15Ë Petrović, N., (2009):
 Ekološki menadžment, Fa kultet organizacionih nauka, Beograd.
 Š16Ë Petrović, N., (2010):
 Development of higher environmental education program, Management, Faculty of Organizational Sciences, Belgrade.
 Š17Ë Petrović, N., Milićević, M., (2006):
 Education For Sustainable Development, Collection of Works, 9th Toulon Verona Conference, Paisley, Scotland.
 Š18Ë Petrović, N., Milićević, M., (2007):
 Higher good Environmental Education, Collection of Works, 10th Toulon Verona Conference, Thessaloniki, Greece.
 Š19Ë Ranđelović, D. (2006):
 Reforma obrazovanja, ekološka edukacija i leap proces, Nacionalni i lokalni ekološki planovi, EKOIST2006. Š20Ë Rees, W.E., (1992):
 Ecological footprints and appropriated carrying capacity: what urban economics leaves out.
 Environment and Urbanization 4(2), 121130. Š21Ë Trumić, M., Petrović, N., Radojičić, Z.:
 Ekološka svest u formalnom osnovnom obrazovanju Republike Srbije, XXXVII Symposium on Operation Research, SYM-OP-IS 2009, Ivanjica, September 2009, str. 14-17. Š22Ë UNCED, (1992):
 Agenda 21:
 Programme of Action for Sustainable Development, Rio Declaration on Environment and Development.
 N.Y.:
 United Nations.
 Š23Ë UNDP, UNESCO, UNICEF, World Bank, (1990):
 Final Report of the World Conference on Education for All:
 Meeting Basic Learning Needs, Jomtien, Thailand, 5-9 March 1990, New York, Inter-Agency Commission for the World Conference on Education for All.
 Š24Ë UNESCO, (1978):
 Final Report intergovernmental Conference on Environmental Education, Organized by UNESCO in Cooperation with UNEP, Tbilisi, USSR, 14-26 October 1977, Paris:
 UNESCO ED/MD/49. Š25Ë UNESCO, (1998):
 Environment and Society: for Education Sustainability, Proceedings of the Thessaloniki International Conference.
 Paris:
 UNESCO. and Public Awareness Š26Ë UNESCO-UNEP, (1976):
 The Belgrade Charter, Connect:
 UNESCOUNEP Environmental Newsletter, Vol.
 1 (1) pp. 1-2. Š27Ë UNESCO-UNEP, (1978):
 Final Report Intergovernmental Conference on Environmental Education, Organized by UNESCO in Cooperation with UNEP, Tbilisi, USSR, 14-26 October 1997, Paris:
 UNESCO.
 Š28Ë United Nations (2002):
 Report of the World Summit on Sustainable Development.
 Johannesburg, South Africa, 26 August - 4 September 2002.
 New York:
 United Nations.
 Š29Ë Wackernagel, M., Monfreda, C., Schulz, N.B., Erb, K.H., Haberl, H., Krausmann, F., (2004):
 Calculating national and global ecological footprint time series: resolving concep- tual challenges.
 Land Use Policy 21, 271278.
 Š30Ë Wackernagel, M., Rees, W.E., (1996):
 Our Ecological Footprint, Reducing Human Impact on The Earth.
 New Society Publishers, Gabriola Island, Philadelphia.
 Š31Ë Wackernagel, M., White, K., Morgan, D., (2006):
 Using Ecological Footprint account, International Environment and Sustainable.
 Š32Ë Wei, X., Li, Z., (2009):
 Ecological value at risk:
 The temporal analysis of the emergy ecological footprint and biological capacity in Gansu, China 19802020, Ecological Economics.
 Š33Ë http://www.unep.org/Documents.multilingual/Default.asp?
DocumentID=97&ArticleID=1511&l=en. Retrieved December 22, 2010.
 Kriterijumi odlučivanja za autsorsing ili insorsing IT informacionih usluga u javnom sektoru UDK:
 005:351.076(497.4) ; 007:004Ë:
Dalibor Stanimirović, Mirko Vintar Institute for Administration Informatization, University of Ljubljana, Faculty of administration, Šdalibor.stanimirovic¿fu.uni-lj.siË, Šmirko.vintar¿fu.uni-lj.siË XII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2010, 09.-12.
 Jun 2010, Zlatibor, Srbija Rad proučava dosad još neistraženo područje slovenačkog javnog sektora.
 Članak se naime fokusira na produbljenu analizu modernih pro et contra argumenata i predstavlja istraživačke nalaze unutar koncepata autsorsinga i insorsinga IT usluga u javnom sektoru u Sloveniji.
 Iako su države kroz istoriju uvek kupovale neke proizvode i usluge na inostranom tržištu, u zadnjih je dvadesetak godina došlo do velikog razmaha na području javnih tendera i sklapanja ugovora za autsorsing IT usluga, koje su postale važan instrument javnog menadžmenta.
 U Sloveniji je uprkos sumnjama mnogih stručnjaka iz IT sektora u opravdanost i racionalnost ovih postupaka, u zadnjim godinama vidljiv eksponencijalni rast javnih tendera u cilju sklapanja ugovora za autsorsing IT usluga.
 Visina troškova za projekte autsorsinga u slovenačkom javnom sektoru u poslednjim godinama se po tvrdnjama nekih stručnjaka udvostručila i u vreme aktualne ekonomske i finansijske krize dostiže po grubim procenama više desetina miliona evra.
 Rad analizira metodološke, materijalne, formalne i druge važne aspekte i faktore koji utiču na uspešnost i efikasnost projekata autsorsinga IT usluga u javnom sektoru, te nudi Satijev (Thomas Saaty) analitičko hijerarhički model za višekriterijumsko odlučivanje kao podršku kod planiranja autsorsinga IT usluga i smernice za kritičku evaluaciju projekata autsorsinga IT usluga u budućnosti javnog sektora i javnih usluga u Sloveniji.
 1.
 Uvod Globalne društvene promene u poslednje tri decenije inicirale su potrebu za reformama kako u privatnom, tako i u javnom sektoru.
 Socijalni, ekonomski i tehnološki razvoj je sa svojim pritiskom na javne finansije otvorijo brojna pitanja o efikasnom, transparentnom i namenskom trošenju proračunskih sredstava.
 Javni sektor se suočava sa poteškoćama prevashodno na tri područja svog delovanja: globalni razvojni trendovi i njihov rastući pritisak na proračunske rashode, rastuća očekivanja građana u pogledu nudenja javnih usluga, uprkos fiskalnim restrikcijama i zabrinjavajuća demografska slika, gde sve brojnija populacija penzionera raste mnogo brže od stvaranja novih radnih mesta za nezaposlene i nadolazeću aktivnu populaciju, koja stupa na tržište rada.
 Sve to stvara velika finansijska opterećenja kod isplaćivanja penzija, nudenja zdravstvene nege i drugih javnih usluga.
 Navedeni događaji doveli su do spekulacija o vrsti i obimu prava i usluga, koje bi uopšte još trebalo da nudi javni sektor u situaciji sa toliko ograničenim resursima javnih finansija.
 Konvergentni razvoj tehnologije i upravnih i ekonomskih nauka je baš zbog navedenih finansijskih proble ma u osamdesetim godinama dvadestog veka doveo do oblikovanja i implementacije novih poslovnih strategija u javnom sektoru.
 Javni sektor je počeo upotrebljavati neke menadžerske instrumente, koji bi prevashodno trebalo da snize troškove poslovanja i povećaju efikasnost, iako je upotreba tih instrumenata u prošlosti bila rezervisana isključivo za privatni sektor.
 Opisana situacija je dovela do izvođenja radova spolja, odnosno autsorsinga1 (iz engleskog izraza: outside source using), što znači: sklapanjem ugovora prepustiti specializovanom izvođaču izvan organizacije (spoljnom izvođaču) izvođenje nekih usluga i poslovnih procesa, za čije izvođenje je u prvom planu bio zadužen javni sektor.
 Autsorsing je na takav način postao jedna od važnijih odrednica strateškog razvoja javnog sektora.
 Javni sektor je počeo, po uzoru na privatna preduzeća, sa sve intenzivnijim prenosom poslova na spoljnje izvođače, koji su na temelju potpisanog ugovora sa organizacijama iz javnog sektora izvodili javne usluge na najrazličitijim područjima društvenog života: od komunalnih radova, socijalne i zdravstvene nege, školstva, održavanja infrastrukture, pa čak do zatvora i vojnih pitanja.
 Ali entuziazam za ovim, kako su ga neki nazvali revolucionarnim otkrićem, je ubrzo 1 Ovde je potrebno spomenuti, da kad govorimo o autsorsingu u užem smislu, mislimo pre svega na spoljnjo izvođenje nekih poslovnih procesa odnosno usluga, ali još uvek unutar granica države u kojoj deluje organizacija, koja je poslove prenela na spoljnje izvođače, a kad govorimo o autsorsingu u širem smislu, onda mislimo na prenos poslovnih procesa i usluga na subjekte u nekoj drugoj državi.
 U takvim primerima se često upotrebljava i izraz offshoring ili delokalizacija, koji nemaju nikakve direktne veze sa autsorsingom u javnom sektoru.
 Autsorsing u ovom radu biće proučavan pre svega u užem smislu, znači unutar državnih granica.
 Za spoljnjo ili unutrašnje izvođenje se u radu upotrebljavaju i engleski izrazi autsorsing ili insorsing, koji su po značenju jednakopravni, naime oba izraza su deo izuzetno bogate anglofonske ekonomske terminologije. nestao.
 Već krajem devedesetih godina prošlog veka, po istraživanjima brojnih stručnjaka, više od 75 % organizacija izražavalo je žaljenje zbog neefikasnosti autsorsinga i slabim rezultatima, i nadalje više od 50 % organizacija, koje su se u prošlim godinama odlučile za autsorsing, pokušavalo je da povrati izvođenje usluga i poslovnih procesa, koji su bili predati u spoljnjo izvođenje, nazad u pojedinačnu organizaciju Š1Ë.
 Organizacije su se skoro jednoglasno žalile na nepredvidljivi rast troškova i na slabljenje kvaliteta usluga spoljnjih izvođača.
 Odsutnost dovoljno kritičkog i analitičkog pristupa pri opredeljivanju realnih potreba za autsorsingom dovela je organizacije više puta u jako teške situacije, a ponekad čak do samog ruba opstanka, pa i preko njega.
 Organizacije su zbog kratkoročnih koristi ugrozile svoj dugoročni opstanak i onemogućile budući razvoj, a isto tako ispunjenje svojih vizija i strategija.
 Negativna iskustva, koja su se trideset godina sakupljala na području autsorsinga, u poslednjim su godinama prevazišla kritičku masu i dovela do obrata odnosno povratka ka unutrašnjem izvođenju (srpski: insorsing, engleski: insourcing) određenih poslovnih procesa i usluga.
 Rad se pored analize strategija autsorsinga i insorsinga fokusira pre svega na proučavanje autsorsinga i insorsinga informacijsko tehnoloških usluga (u nastavku rada:
 IT usluga) u javnom sektoru i kriterijumima na kojima se temelje takve odluke.
 Aktuelne naučne paradigme sa ovog područja nipošto ne podržavaju autsorsing ključnih poslovnih procesa, još posebno to važi za javni sektor i argumentuju da fokusiranje na temeljne aktivnosti organizacije i ključne zadatke postaje strateška odrednica razvoja moderne organizacije.
 I konačno, u kontekstu svega napisanog, potrebno je razmisliti još o insorsingu određenih poslovnih procesa i IT usluga, koje su dosad bile prepuštene spoljnjim izvođačima i koje su se dugoročno pokazale kao faktor nestabilnosti i disfunkcionalnosti, jer je spoljnjo izvođenje nekih poslovnih procesa dovelo do takozvanog  »holouing aut efekta«2 odnosno »išupljivanja« organizacija, što znači, da su preneseni poslovni procesi odlučujuće uticali na gubitak nekih suštinskih kompetencija i potencijala organizacije i stoga na neefikasno sprovođenje ključnih zadataka organizacije.
 Predmet proučavanja u ovom radu je interdisciplinarno područje autsorsinga i insorsinga IT usluga u javnom  sektoru odnosno njegov presek između ekonomskih, upravnih i drugih naučnih paradigmi.
 Sama širina predmeta proučavanja jasno pokazuje da parcijalni pristupi, koji se temelje isključivo na analitičkim ekonomskim teorijama i normativnim stavkama ne nude konceptualno i višekriterijumsko zadovoljavajući model za izbor i oblikovanje odgovarajuće strategije poslovanja javnog sektora.
 Potrebna je produbljena i sistematska analiza uticaja strategije autsorsinga i insorsinga IT usluga na delovanje javnog sektora i njihove implikacije na celokupnu društvenu okolinu.
 S tog aspekta je proučavanje utemeljeno na kombinaciji teorije nauke (metodološki nivo), teorije ekonomskih sistema (institucionalni nivo) i na teorijama ponašanja ekonomskih subjekata (antropološki nivo).
 Cilj rada je, na temelju različitih teoretskih platformi, oblikovanje i strukturisanje konceptualno uravnoteženog pristupa za oblikovanje integrisane strategije autsorsinga odnosno insorsinga IT usluga u javnom sektoru.
 Rad želi, na temelju rezultata i zaključaka empirijkog proučavanja različitih autora, da predstavi analitičko hijerarhijski višekriterijumski model odlučivanja za donošenje odgovarajućih odluka kod izbora određene strategije izvođenja IT usluga i drugih poslovnih procesa u javnom sektoru.
 Kod analize i donošenja tako važnih strateških odluka, kao što je opredeljivanje za autsorsing odnosno insorsing IT usluga, potrebno je pored bazičnih ekonomskih metoda, koji osvetljavaju pre svega finansijsku pozadinu celokupne problematike i daju isključivo kvantitativne ocene o primerenosti i opravdanosti izbora jedne od spomenutih strategija, upotrebiti i metod, koji će uključivati višekriterijumsko strukturisan i multidisciplinaran pristup za sagledavanje celokupne problematike.
 Po mišljenju stručnjaka produbljena naučna istraživanja bi morala svojim analizama, pre svega društveno ekonomskih kriterijuma i analizom troškova i koristi (Cost Benefit Analysis) i prilagođenim sistemom uravnoteženih pokazatelja 2 Hollowing out effect odnosno išupljivanje u srpskom prevodu, je zajednički izraz za skup negativnih posledica, koje obično donosi gubitak samostalnosti jedne ili više organizacija.
 Efekat može biti prouzrokovan njenom kupovinom ili priključenjem od strane druge organizacije.
 Ovaj pojam se odnosi i na autsorsing, jer može zbog prenosa usluga i/ili poslovnih procesa spoljnjim izvođačima, ponekad nehotice i ključnih, doći do gubitka kontrole i upravljanja, gubitka finansijskih sredstava, kompetencija, vizije organizacije, poverenja, znanja, kreativnog potencijala i kulturnog kapitala u organizaciji.
 U nekim slučajevima možemo govoriti o hollowing out effect-u i u primeru neke šire društvene pojave, okoline ili čak cele države, što u vremenu globalizacije predstavlja vrlo ozbiljan problem (prekomerno iseljenje proizvodnje i ostalih delatnosti u druge države - offshoring, itd...) Š6Ë. (Balanced Scorecard) ponuditi pre svega konceptualnija i dugoročnija rešenja na postavljena pitanja Š2Ë, Š3Ë.
 Analiza troškova i koristi i sistem uravnoteženih pokazatelja će, pored ekonomskih kriterijuma, sa svojim metodima kvantifikovanja važnih strateških faktora organizacije, pomoći kod izbora najefikasnije strategije poslovanja, te odluku utemeljiti sa finansijskog, organizacijskog, kadrovskog kao i socijalnog aspekta.
 Na kraju rada biće predstavljen Analitičko hijerarhički procesni metod (AHP metod), koji je jedan od najpoznatijih i najpopularnijih metoda višeparametarskog odlučivanja i koji bi mogao kod sličnih pitanja, gde kvalitet odluka stvarno zavisi od velikog broja faktora, pripomoći racionalnijem i efikasnijem trošenju proračunskih sredstava. 2.
 Autsorsing (spoljno izvođenje radova) 2.1 Definicije autsorsinga Pojam autsorsing je opterećen brojnim konotacijama i predrasudama.
 Tome svedoči jako širok dijapazon različitih definicija ovog koncepta, koje se kreću od nadasve konciznih pa sve do površnih i parcijalnih opredeljenja proučavanog fenomena.
 Greaver definiše autsorsing kao prenos određenih aktivnosti koje se ponavljaju i prava odlučivanja na spoljnje izvođače, pod uslovima koji su bili ranije definisani u ugovoru o saradnji Š4Ë.
 Pošto se radi o aktivnostima koje se ponavljaju, koje su bile definisane u ugovoru, može se reći, da autsorsing prevazilazi upotrebu spoljnjih savetnika.
 Zapravo u većini primera autsorsinga dolazi, ne samo do prenosa aktivnosti i poslovnih procesa, nego i do prenosa radnih sredstava i prava odlučivanja.
 Ellram i Maltz definišu autsorsing kao ugovoreni prenos odgovornosti za izvođenje delatnosti, koja se javlja u sklopu organizacije, na treće lice Š5Ë.
 Sedište izvođača i kraj izvođenja mogu biti isti ili različiti.
 To zavisi pre svega od vrste delatnosti, koja se prenosi na spoljnjog izvođača i njenih logičkih potreba.
 Pojam autsorsing je dakle moguće protumačiti kao strategiju poslovanja, pomoću koje organizacija, zbog određenih razloga (najviše puta su ti razlozi troškovne prirode), prenese izvođenje određenih poslovnih procesa odnosno usluga na subjekte izvan organizacije, sa namerom fokusiranja na svoje ključne zadatke i temeljnu delatnost.
 Navedena opredeljenja autsorsinga pokazuju razmimoilaženja među definicijama ovoga koncepta, koja se kreću od sitnih semantičkih razlika, pa sve do fundamentalnih razlika u koncepciji, shvatanju i definisanju autsorsinga.
 Parcijalni pristupi, nekonsistentnost i nesložnost pri opredeljivanju samog koncepta autsorsinga predstavljaju još dodatne poteškoće kod njegovog vrednovanja i analizovanja njegove primerenosti, efikasnosti i uspešnosti.
 Preciznost pri opredeljivanju strateških koncepata poslovanja organizacija je mnogo važnija nego što izgleda na prvi pogled, u javnom sektoru još utoliko više, pošto se svaka greška plaća javnim sredstvima.
 Naime, samo sa jasno opredeljenim budućim strategijama poslovanja, moguće je dobro analizovati trenutno stanje u organizaciji i vrednovati efekte i posledice strategije koju biramo.
 Ako strategija nije dobro definisana i ne poznajemo njene ekonomske, normativne, ugovorne, razvojne i organizacione okvire i zamke, onda je zapravo naše odlučivanje svedeno na intuitivni nivo. 3.
 Razlozi za uvođenje autsorsinga 3.1 Prednosti i koristi autsorsinga Zbog obima tematike, koja prevazilazi okvire i ambicije ovog rada, organizacioni razlozi, koji dovode do projekata autsorsinga IT usluga, odnosno njihove terminacije, biće predstavljeni samo nakratko.
 Razlozi se po mišljenju različitih autora razlikuju, ali svi imaju dodirne tačke u sledećoj Greaverevoj klasifikaciji Š7Ë:
 1.
 Organizacijski razlozi (cid:
Transformacija organizacije, (cid:
Povećanje efikasnosti sa fokusiranjem na ključne delatnosti. 2.
 Poboljšanje poslovanja (cid:
Poboljšanje poslovnih rezultata, (cid:
Poboljšanje menadžerskih veština i povećanje kontrole. 3.
 Finansijski razlozi (cid:
Smanjenje investicija u vlasništvu i oslobađanje kapitala za druge investicije, (cid:
Akvizicija svežeg kapitala sa prenosom materijalnih resursa spoljnjom izvođaču 4.
 Prihodi (cid:
Nove tržišne šanse preko mreže spoljnjog izvođača, (cid:
Ubrzanje rasta organizacije sa iskorišćavanjem potencijala spoljnjog izvođača. 5.
 Troškovni razlozi (cid:
Redukcija troškova zbog veće troškovne efikasnosti spoljnjog izvođača, (cid:
Promena fiksnih troškova u varijabilne. 6.
 Kadrovski razlozi (cid:
Omogućiti zaposlenima bolji razvoj karijere, (cid:
Povećati predanost i napore zaposlenih u ne ključnim delatnostima organizacije.
 Naravno, unutar svake od nabrojanih kategorija postoje još konkretnije i preciznije navedeni razlozi za autsorsing, ali za potrebe ovog rada, gornja klasifikacija je sasvim dovoljna, jer prilično dobro obuhvata generalne trendove pri donošenju odluka za autsorsing.
 Brojna istraživanja, sprovedena pre svega u SAD, potvrđuju navedenu klasifikaciju najvažnijih razloga za autsorsing IT usluga Š8Ë.
 Očekivano je najvažniji razlog za autsorsing smanjenje troškova, čak 48 % organizacija, koje su učestvovale u istraživanju je ispostavilo troškove kao najvažniji faktor, na drugom mestu su organizacije pokazale 40 % veću fokusiranost na ključne delatnosti organizacije (core competencies), treće mesto je zauzeo odgovor; nedostatak unutrašnjih resursa u organizaciji sa 35 %.
 Sledeći razlozi se odnose pre svega na kvalitet usluga i proizvoda i više se fokusiraju na zadovoljstvo korisnika.
 Slede još dostupnost do vrhunskih tehničkih sposobnosti i znanja spoljnjih izvođača, smanjivanje rizika, veća mogućnost investicijskih ulaganja u strateške projekte itd. 3.
Slabosti i rizici autsorsinga Kao i gore navedene prednosti i koristi autsorsinga, potrebno je imati na umu, da projekti autsorsinga nose u sebi i brojne potencijalne slabosti i rizike, koje je obavezno potrebno vrednovati i analizovati pre donošenja odluke za uspostavljanje određenog projekta outsorsinga.
 Najproblematičnije kod projekata autsorsinga je činjenica, da problemi počinju da se pojavljuju sa vremenskim zakašnjenjem, kad je organizacija već duboko upletena u projekat autsorsinga.
 Za nastalu situaciju moguće je naći mnogo različitih uzroka kod oba uključena poslovna subjekta.
 Brojni stručnjaci naglašavaju, da su preduzeća u privatnom sektoru najugroženija zbog izbora pogrešnog spoljnjeg izvođača, dok su organizacije u javnom sektoru najugroženije zbog autsorsinga neprimerenih delatnosti, nepredviđenih troškova i »efekta išupljivanja«.
 Bongard je potencijalne slabosti i rizike kod projekata autsorsinga razdelio na šest kategorija Š9Ë:
 1.
 Troškovi (cid:
Rast nepredviđenih troškova, (cid:
Ugovorena fiksna cena usluga sa spoljnjim izvođačem, koja se u dužem vremenskom periodu realno smanjuje, još posebno na području IT usluga. 2.
 Radna snaga (cid:
Osećaj ugroženosti zaposlenih, strah od gubitka posla, nedostatak motivacije za rad, (cid:
Smanjenje produktivnosti, slabljenje organiza cijske klime i kulture. 3.
 Tehnologija, tehnološko znanje (cid:
Gubitak ključnih znanja u organizaciji, smanje nje intelektualnog kapitala organizacije, »išupljivanje«, (cid:
Pogrešna procena i prenos ključnih delatnosti organizacije na spoljnje izvođače. 4.
 Informacije (cid:
Ugrožena je diskretnost, moguć je gubitak po verljivih informacija, (cid:
Prikrivanje informacija sa strane spoljnjog izvođača o potencijalnim problemima, dok nije prekasno. 5.
 Zavisnost od spoljnjih izvođača (cid:
Gubitak kontrole nad spoljnjim izvođačem i po sledično nad poslovnim procesima, (cid:
Prevelika moć spoljnjog izvođača, još posebno kod jako kompleksnih projekata autsorsinga. 6.
 Unutrašnji otpor (cid:
Nepoverenje u spoljnjeg izvođača sa strane na ručioca može ozbiljno ugroziti odnos, (cid:
Pasivnost i nezainteresovanost pojedinaca unutar naručiočeve organizacije za projekat autsorsinga.
 I za opis potencijalnih slabosti i rizika kod autsorsinga važi da je pri svakoj pojedinačnoj kategoriji moguće nabrojati još mnogo dodatnih i konkretnijih činilaca, koji mogu uticati kao faktor nestabilnosti ili čak prekinuti projekat autsorsinga, ali za potrebe rada je gornji opis faktora dovoljno ilustrativan. 4.
 Autsorsing i IT IT je zbog svoje aplikativnosti unutar svih podsistema i na svim nivoima organizacije, kao i u odnosima sa subjektima izvan organizacije, jako specifična za proučavanje.
 Autsorsing IT usluga je zbog apstraktnosti sirovina koje ulaze u informacijski sistem odnosno informacioni proces, isto tako teško isplanirati i iskonstruisati, jer je i samo vrednovanje izabrane strategije poslovanja te njenih efekata i dugoročnih koristi, koje donosi organizaciji, kao i spoljnjim korisnicima, često jako teško opredeliti.
 Ekonomske analize i klasični načini vrednovanja projekata autsorsinga IT usluga, zbog disperzije vertikal nih kao i horizontalnih efekata, koje ti projekti donose među sve segmente organizacije i subjekte iz njene okoline, najčešće nisu primereni za objektivnu evaluaciju sličnih projekata.
 S tog aspekta vrednovanje projekata autsorsinga IT usluga u javnom sektoru, te njihove uspešnosti i efikasnosti, pa i same upotrebe IT i sa njom povezanih usluga, zahteva poseban oprez, jer su građani istovremeno »većinski vlasnici« kao i korisnici njihovih usluga.
 Kao što je već bilo rečeno u uvodu, cilj ovog rada je da predstavi kvalitetno strukturisan višekriterijumski model za odlučivanje odnosno donošenje odluka za autsorsing ili insorsing IT usluga u organizacijama javnog sektora.
 Priroda same strategije autsorsinga zahteva pri oblikovanju takvih višekriterijumski utemeljenih modela za odlučivanje primenu dualnog pristupa.
 Kvalitetno donošenje odluka za projekte autsorsinga IT usluga, koje temelji na objektivnim kriterijumima, mora da obuhvati dva aspekta, naime materijalni i formalni, odnosno sadržajni i procesni aspekt.
 Materijalni aspekt se fokusira na sadržaj IT usluga, koje organizacija iz javnog sektora namerava da preda u spoljnjo izvođenje i na očekivane koristi, koje bi organizacija trebalo izborom takve poslovne strategije ostvariti.
 Danas skoro i ne postoji više delatnost, koja još nije bila predata u spoljnjo izvođenje, bar delimično, ako ne i u celini.
 Poslednja rečenica otvara pitanja, da li su stvarno sve usluge i delatnosti primerene za prenos spoljnom izvođaču, imajući u vidu da su javne usluge po pravilu proračunski finansirane i da su namenjene široj javnoj koristi, koju bi trebalo da obezbeđuje javni sektor i zašto je taj prenos usluga i delatnosti uopšte potreban, ako se uzme u obzir broj vrhunski obrazovanih stručnih kadrova, koji deluju unutar samog sistema javnog sektora.
 Važno pitanje je takođe, da li organizacije unutar javnog sektora uopšte imaju oblikovane kriterijume (finansijske i druge) odnosno strateške okvire pomoću kojih određuju koji segment poslovanja organizacije ili informacionog sistema (IT usluge) je dugoročno racionalno predati u spoljno izvođenje i zašto.
 Formalni aspekt se fokusira na celokupan postupak prenosa IT usluga spoljnjom izvođaču i sve prateće pojave.
 Ovaj aspekt obuhvata celokupan proces, od ideje za autsorsing, preko javnog tendera i izbora spoljnjeg izvođača, pa sve do sklapanja ugovora sa spoljnjim izvođačem i evaluacije poslovnog odnosa, koja sledi svakom zaključenom poslovnom ciklusu.
 Organizacije se često ne pridržavaju predviđenih faza postupka i biraju prečice do cilja, što može dugoročno da znači presudnu grešku.
 Ta pojava je izuzetno opa san u javnom sektoru, jer troškove za pogrešne odluke organizacije pokriva celokupna zajednica a ne samo vlasnici odnosno odgovorni pojedinci, kao što je to slučaj u privatnom sektoru.
 Sve faze postupka predaje IT usluga spoljnjem izvođaču su izuzetno važne i slede jedna drugu u pravilnom redosledu.
 Za kvalitetnu implementaciju projekata autsorsinga je potrebna dosledno i precizno sprovođenje svih faza postupka.
 Za racionalnu i višekriterijumsko utemeljenu odluku za autsorsing je naravno potrebno udružiti oba aspekta, kako materijalni tako i formalni, i oblikovati strukturisani višekriterijumski model za odlučivanje.
 Tek na osnovu takvog modela za odlučivanje, koji nam zapravo jasno i nedvosmisleno pokazuje da li je aktivnost IT usluga ili celokupna delatnost uopšte primerena za spoljnje izvođenje, možemo doneti odluku za sledeće korake i početak postupka za autsorsing projekat. 5.
 Pristupi razvoju višekriterijumskog modela za odlučivanje Razvoj kvalitetnog višekriterijumskog modela za odlučivanje o projektima autsorsinga IT usluga u javnom sektoru neizbežno zahteva, još posebno u aktuelnim društveno ekonomskim okolnostima, uravnoteženje brojnih različitih činilaca, kao što su: ekonomski, socijalni, politički, normativni i tehnološki.
 Sve ovo zahteva uključenje mnogih interesnih grupa, sa različitim prioritetima i ciljevima, u sve faze razvojnog procesa i posledično procesa odlučivanja.
 Uzimajući u obzir gore navedene tvrdnje, rad se u nastavku fokusira na oblikovanje i razvoj višekriterijumskog modela odlučivanja (višekriterijumski model odlučivanja, engleski:
 Multiple Criteria Decision Making MCDM), koji će pomoći odgovornim licima pri postavljanju prioriteta i donošenja kvalitetnijih odluka na području autsorsinga IT usluga u javnom sektoru.
 Višekriterijumsko odlučivanje (MCDM) je jedan od najpoznatijih smerova na području teorije odlučivanja.
 MCDM obuhvata mnogo različitih metoda, od kojih svaki ima određene karakteristike zbog kojih je njegova upotreba ograničena na određena, obično uža, područja kompleksnog odlučivanja.
 Posle analize spomenutih karakeristika i procene primerenosti biće izabran i najprimereniji metod za konstrukciju višekriterijumskog modela za odlučivanje na području autsorsinga IT usluga u javnom sektoru.
 Metodi se tako po mišljenju stručnjaka klasifikuju uzimajući u obzir vrstu podataka, koji su upotrebljeni u procesu odlučivanja, znači razlikujemo Š10Ë: determinističke, stohastičke i fuzzy metode.
 Nadalje se metodi dele na temelju broja lica, koja su uključena u proces odlučiva nja, znači govorimo o metodima koji uključuju samo jedno lice, koje donosi odluke ili o metodima koji uključuju više lica odnosno grupu.
 Pri oblikovanju višekriterijumskog modela za odlučivanje o autsorsingu IT usluga u javnom sektoru biće, zbog karakteristika samog područja istraživanja, upotrebljen deterministički metod sa jednim licem koje odlučuje, što će pripomoći većoj pouzdanosti i preciznosti modela, a potrebno je naglasiti, da će to olakšati i upotrebu iskonstruisanog modela.
 Uz gore navedene tvrdnje, treba imati na umu, da je upotrebljena klasifikacija samo jedna od mnogih, pošto ovi metodi, uprkos svojoj raznolikosti, imaju mnogo dodirnih tačaka (alternative, atributi, ciljevi, kriterijumi odlučivanja,…), tako kod nabrojanih metoda nekad dolazi i do kombinovane upotrebe dva ili više komplementarna metoda, imajući u vidu prirodu samog procesa odlučivanja.
 Računajući karakteristike autsorsinga IT usluga i na temelju gore napisanih tvrdnji, moramo pri planiranju, razvijanju i oblikovanju višekriterijumskog modela paziti, da zadovoljimo tri neophodna uslova:
 1. odluke pri rešavanju kompleksnog problema moraju biti donete na temelju više relevantnih kvantitativnih i kvalitativnih kriterijuma, 2. aspekt subjektivnosti kod lica koje odlučuje, mora uključivati i potencijalne nejasnoće odnosno, nedostatak informacija u prosuđivanju mora biti vrednovan i uračunat u celokupni proces odlučivanja, 3. model mora biti oblikovan tako da u svojoj implementacijskoj fazi, odnosno pri donošenju konkretnih odluka, omogući upotrebu i poređenje različitih alternativa, imajući u vidu definiciju ciljeva, kao i izbor ključnih kriterijuma i podkriterijuma.
 Pregled metodološkog okvira, koji je bio upotrebljen kod razvoja višekriterijumskog modela za odlučivanje prikazan je na slici 1.
 Metodologija se u prvom koraku fokusirala na opredeljivanje prioriteta a zatim na analizu kompleksne strukture problema i uključivanje svih opipljivih i neopipljivih faktora odnosno svih merljivih kvantitativnih i kvalitativnih faktora unutar kompleksne problemske strukture.
 U drugom koraku se metodologija penje za jedan nivo više i u proces odlučivanja uključuje kompleksnije interakcije među činiocima, kao što je međusobna zavisnost među faktorima i njihova hijerarhijka struktura.
 U toj fazi dolazi do konačnog izbora i potvrde relevantnih kriterijuma i potkriterijuma.
 Na trećem koraku je potrebno celo kupan izbor kriterijuma još primerenjije ponderisati, uzimajući u obzir njihovu važnost, vremenski rok i druge preferencije organizacije; naime, svaki proces odlučivanja ima neka objektivna ograničenja, koja je nemoguće izbeći i koja je potrebno uračunati ako želimo postići dugoročne strateške ciljeve.
 U toj fazi je potrebno objektivno vrednovati i subjektivnost lica koje odlučuje i prema potrebi prepustiti ponderisanje kriterijuma i drugim pojedincima, te onda u nastavku eventualno izabrati kompromisno rešenje, koje će pripomoći većoj objektivnosti samog modela, kao i lakšoj implementaciji i upotrebi u budućnosti.
 Slika 1:
 Metodološki okvir za razvoj višekriterijumskog modela za odlučivanje Imajući u vidu sve potrebne uslove, koje je potrebno zadovoljiti i gore nabrojane karakteristike modela, za potrebe odlučivanja o autsorsingu IT usluga u javnom sektoru bio je izabran Analitičko Hijerarhički Procesni model (engleski:
 Analytical Hierarchical Process, u nastavku:
 AHP model), koji je posle analize svih njegovih karakteristika i procene njegove primerenosti zadovoljio sve unapred definisane zahteve (kod slično strukturisanih problema na području višekriterijumskog odlučivanja često se upotrebljavaju i drugi slični modeli, kao što su:
 ANP Analytic Network Process, ELEKTRE, PROMETHEE itd., koji su obično nadgradnja AHP modela i služe kao korektiv za izračunavanje preciznijih i pouzdanijih rezultata).
 O AHP modelu biće više reči u nastavku rada. 6.
 Analitičko hijerarhijski proces Autor Analitičko Hijerarhičkog Procesa, koji je bio ostvaren kao potpora odlučivanju na različitim područjima je Tomas L. Sati (Thomas L. Saaty) Š11Ë.
 Višekriterijumski model za odlučivanje kod projekata autsorsinga odnosno insorsinga IT usluga, koji je upotrebljen u ovom radu, nosi naziv aplikacija Sati (Saaty©).
 Prvobitni program Saaty© je zasnovao Andrej Mrvar3.
 Celokupna aplikacija je nastala na platformi analitičko hijerarhijskog procesa.
 Odatle je upotrebljena aplikacija dobila i ime.
 AHP model je jedan od segmenata vrlo poznatog modela za odluči vanje i ekspertskog programskog sistema Expert Choice.
 Uprkos činjenici da je ovaj model stariji od dvadeset godina, još uvek se upotrebljava kao jedan od najboljih sistema za potporu odlučivanju, a njegova upotreba, u zadnje vreme, čak je u velikom porastu.
 Celokupan AHP model temelji se na strukturisanoj odnosno hijerarhijskoj uređenosti elemenata neke celine odnosno procesa.
 Generalno, hijerarhija znači strukturisanost delova neke celine uzevši u obzir njihovu važnost odnosno karakteristike, a u organizacijskom smislu hijerarhija predstavlja sistem kontrole, koji je bio uspostavljen u nekom okruženju, sa ciljem uspešnog vodenja i efikasne realizacije ciljeva.
 Kada govorimo o realizaciji ciljeva, svaki poslovni subjekat mora, uzevši u obzir svoju specifičnost, birati među mnogim različitim postupcima odlučivanja i izabrati najoptimalniji postupak odlučivanja o važnim strateškim, pa i taktičkim pitanjima.
 Odlučivanje u datim okvirima racionalnog i efikasnog poslovanja javnog sektora ima uvek jednake ciljeve, naime: na temelju određenih kriterijuma, potrebno je iz grupe ponuđenih rešenja, izabrati najbolje rešenje Š12Ë. 6.
Saatyev model za višekriterijumsko odlučivanje Aplikacija Saaty© temelji na AHP, koji u zadnje vreme postaje sve popularniji i priznatiji.
 Uprkos tome, treba reći, da je ovakav način odlučivanja za autsorsing odnosno insorsing, još posebno na području IT usluga, jako teško naći u literaturi, iako AHP ima brojne prednosti u odnosu na slične metode, jer omogućava proučavanje, kako racionalnih, tako i intuitivnih činilaca, što značajno olakšava izbor najboljeg rešenja.
 Naravno, ova pretpostavka je moguća samo ako uzmemo u obzir određene, odgovarajuće i primereno ponderisane kriterijume, o kojima će biti više rečeno u nastavku rada.
 Celokupan proces odlučivanja temelji se na sprovođenju jednostavnog postupka poređenja različitih vrednovanja, koji se u nastavku procesa upotrebljava za rangiranje rešenja dobijenih tokom postupka odlučivanja.
 U toj fazi odlučivanja sa aplikacijom Saaty© komparacija se izvršava sa komparativnom matricom svih parova kriterijuma.
 Na osnovu svih parova kriterijuma se u nastavku postupka odlučivanja biraju najoptimalnija rešenja.
 Identičan postupak se ponavlja i sa potencijalnim potkriterijumima međusobno, ako tokom postupka odlučivanja za 3 Verzija aplikacije Saaty©, koja je bila upotrebljena u ovom radu, je bila izrađena od strane Dimitrija Reje, Andreja Mrvara i Deana Lampera.
 Aplikacija je bazirana na prethodnoj programskoj platformi, koja je bila izražena za operativni sistem DOS.
 Nova verzija aplikacije Saaty© omogućava kako studentsku, tako i profesionalnu upotrebu Š13Ë. ključimo, da bi dodatno cepanje kriterijuma na potkriterijume doprinelo objektivnijem i argumentovanijem odlučivanju.
 AHP sa svojim instrumentima obuhvata i omogućava uračunavanje velikog broja relevantnih faktora, što garantuje kvalitetan i objektivan odnosno celovit pristup donošenju konačnih odluka.
 Upotreba AHP može pripomoći i pri postavljanju realnih ciljeva te dodeljivanju prioriteta.
 Ovde je potrebno uzeti u obzir kako kvalitativne tako i kvantitativne aspekte odlučivanja.
 Suština AHP modela je »razbijanje« odluke na više manjih odluka.
 Pre svega, ovde se misli na razbijanje na »one-to-one« poređenja, što posledično omogućava realniju ocenu datog problema Š14Ë.
 Najednostavniji način, koji se upotrebljava za strukturisanje problema je hijerarhijki konstruisan od tri segmenta (slika 2):
 Ciljevi su na najvišem nivou Kriterijumi su postavljeni na srednji nivo Rešenja se nalaze na trećem, najnižem nivou NIVO 1 NIVO 2 NIVO 3 Slika 2:
 Hijerarhija odlučivanja za spoljnjo izvođenje Reja, 2002, p. 14 Gornja struktura omogućava klasifikaciju elemenata uzevši u obzir njihovu važnost, i razvrstava ih na odgovarajući nivo, računajući njihov odnos prema nadređenim i podređenim elementima procesa odlučivanja.
 Upravo klasifikacija elemenata odnosno izbor optimalnih kriterijuma najčešće predstavlja najveći problem s kojim se suočavaju korisnici višekriterijumskih modela za odlučivanje.
 Kad su kriterijumi izabrani i strukturisani po svojoj važnosti, onda su upotreba AHP i izbor najboljeg rešenja, jako jednostavni. 6.
Izbor kriterijuma i njihovo vrednovanje Najkritičnija faza postupka odlučivanja je izbor kriterijuma, koje ćemo uzeti u obzir u procesu odlučivanja kao i izbor potencijalnih rešenja, koja bi zadovoljila izabrane kriterijume i dovela organizaciju do postavljenog cilja.
 Kod strukturisanja celokupnog procesa odlučivanja, treba se ograničiti samo na relevantne faktore, koji pokazuju implikacije na predmet odlučivanja i paziti, da u postupku ne skrenemo u preveliku disekciju problema, koja može zamagliti važnije aspekte i dovesti do nekvalitetnih odluka.
 Konstrukcija modela traži dobro poznavanje problema i uravnoteženu aplikaciju podataka za objektivnu ocenu kriterijuma.
 Preveliki broj kriterijuma može dovesti do devalvacije hijerarhijskih relacija i odnosa među samim kriterijumima, dok premali broj kriterijuma, onemogućava izračunavanje svih važnih aspekata problema i u samom postupku odlučivanja nudi neuravnoteženo i parcijalno rešenje problema, pošto ne uključuje sve relacije među elementima i njihove međusobne korelacije.
 Kod određivanja kriterijuma je dakle jako važna preciznost, doslednost i dobro poznavanje prirode problema.
 Najveći stručnjaci sa područja proučavanja autsorsinga i njegovih širih društveno ekonomskih implikacija naglašuju višestruku slojevitost ovog fenomena Š15Ë, koja se pokazuje u izuzetno kompleksnom i otežanom vrednovanju svih efekata autsorsinga, koji su često zbog dužine trajanja projekta dobro pikriveni i pokazuju se tek posle dužeg vremenskog perioda.
 Uzevši u obzir istraživanja najpoznatijih stručnjaka, kao i kompleksnost celokupnog područja autsorsinga, za konstrukciju i praktičnu ilustraciju delovanja i upotrebe Saatyevog modela za višekriterijumsko odlučivanje, izabrali smo sledeće kriterijume:
 1.
 Troškovi 2.
 Kompetencije 3.
 Kvalitet 4.
 Zadovoljstvo korisnika 5.
 Rizik 6.
 Organizacija 7.
 Razvoj 8.
 Inovacije Za potrebe rada bila je, pomoću Saatyvog modela, izvedena simulacija hipotetičke problemske situacije u kojoj organizacija iz javnog sektora bira jedno od dva ponuđena rešenja odnosno autsorsing ili insorsing IT usluga.
 Konačna odluka mora da se temelji na gore navedenim kriterijumima, hipotetičke polazne tačke vrednosti projekata su 500.000 za projekat autsorsinga i 350.000 za projekat insorsinga.
 Apsolutno i relativno vrednovanje kriterijuma i njihova dekompozicija na potkriterijume bila je izvedena na temelju subjektivnih preferencija i služi boljoj ilustraciji celokupnog postupka višekriterijumskog odlučivanja.
 U nastavku će biti predstavljen i preciznije analizovan celokupan Saatyev postupak kao i njegova upotreba i izbor najprimerenijeg rešenja (alternative) u konkretnoj problemskoj situaciji, koja će se temeljiti na gore navedenim podacima.
 Matematičko izračunavanje po Saatyevom postupku (Autsorsing IT usluga) 6.3.1 Poređenje kriterijuma Prvi korak u Saatyevom postupku je poređenje spremnih i unapred izabranih kriterijuma.
 Poređenje parova u analitičko hijerarhičkom modelu, znači međusobno poređenje homogenih elemenata.
 Ponderisanje i poređenje parova kriterijuma u našem konkretnom primeru, odnosno takozvana pozitivna recipročna matrica za oblikovanje modela za odlučivanje o autsorsingu IT usluge prikazana je na slici 3 i predstavlja samo jednu od brojnih mogućnosti ponderisanja i vrednovanja kriterijuma unutar datog okvira Saatyevog postupka.
 Naravno, različitim licima sa drugačijim pogledima na problem i ciljevima, prepušteno je odlučivanje i ponderisanje kriterijuma po pojedinačnim preferencijama.
 Dole je prikazana osnovna skala poređenja:
 1 - kriterijum i i j su podjednako važni 3 - kriterijum i je malo važniji od j 5 - kriterijum i je primetno važniji od j 7 - kriterijum i je značajno važniji od j 9 - kriterijum i je apsolutno važniji od j Poređenjima možemo dodeliti i srednje ocene 2, 4, 6, 8, ako se ne možemo odlučiti za vrednosti iz skale.
 Obrnuta vrednost znači, da je kriterijum j važniji od i, npr. aij = 1/7 znači, da je j značajno važniji od i.
 Pri upotrebi višekriterijumskih modela često dolazi do situacija, gde imamo dva jako slična, ali ne i jednaka kriterijuma.
 U takvim situacijama je teško objektivno vrednovati karakteristike oba kriterijuma.
 Kad u postupku strukturisanja modela za odlučivanje dođe do slične situacije, poređenje je nabolje izvesti na osnovu međusobnog poređenja manjih delova potkriterijuma, umesto na osnovu većih celina Š16Ë.
 Vrednosti određenih elemenata je potrebno precizno analizovati i međusobno uporediti po delovima, za šta je sasvim dovoljna 9 - stepena skala.
 Za potrebe preciznije analize, potrebno je znači, međusobno uporediti segmente određenog elementa.
 U procesu odlučivanja o nekom kompleksnom problemu, obično se srećemo sa velikim brojem kriterijuma, zbog čega ih je teško kontrolisati i dosledno vrednovati.
 AHP omogućava udruživanje kriterijuma u sa stavljene kriterijume, koje kasnije povezujemo sa drugim takođe sastavljenim kriterijumima u strukturu stabla.
 Ovde nam hijerarhijski princip uređenja elemenata omogućava kontrolu kompleksnih sistema.
 Nudi nam globalni pregled glavnih činilaca na višim nivoima i detaljan pregled strukture i funkcija na nižim nivoima.
 Pomoću hijerarhije smanjuje se broj poređenja kriterijuma koja moramo uneti u postupak odlučivanja.
 Zato su matrice usklađenije Š17Ë.
 AHP unutar Saatyevog postupka omogućava prelaz preko niže rangiranih (na nižim nivoima) do udruženih (na višim nivoima) vrednosnih kriterijuma.
 Kriterijumi Troškovi Kompetencije Kvalitet Zadovoljstvo korisnika Rizik Organizacija Razvoj Inovacije Troškovi Kompetencije Kvalitet Zadovoljstvo korisnika Rizik Organizacija Razvoj Inovacije 1:2 3:1 1:2 1:3 1:3 2:1 2:1 2:1 1:3 1:3 1:2 1:3 1:3 1:2 3:1 1:3 1:3 1:2 1:2 2:1 1:3 1:2 1:3 1:2 1:2 3:1 3:1 3:1 2:1 2:1 3:1 3:1 3:1 3:1 3:1 3:1 1:2 2:1 2:1 2:1 2:1 2:1 1:3 1:2 1:2 1:2 3:1 2:1 2:1 1:3 1:2 2:1 Slika 3:
 Pozitivna recipročna matrica 6.3.2 Relativno i apsolutno poređenje kriterijuma Kriterijume u Saatyevom postupku možemo međusobno upoređivati na različite načine (slika 4).
 Tip kriterijuma Relativan odnos X Apsolutne vrednosti manje je bolje Apsolutne vrednosti više je bolje Slika 4:
 Mogući načini međusobnog upoređivanja kriterijuma Relativni način međusobno upoređuje parove vrednosti, te na temelju poređenja, vrednuje razlike među njima Š18Ë.
 U analitičko hijerarhičkom procesu se upotrebljava kako relativno, tako i apsolutno poređenje.
 Relativno poređenje (slika 5):
 Pri tom merenju upoređujemo međusobno sve kriterijume po parovima.
 U primeru n kriterijuma, to znači n(n-1)/2 poređenja.
 U Saatyevom modelu je za relativno poređenje kriterijuma predviđena 9 - stupanjska skala, kao što vidimo na slici 5.
 Odnos među kriterijumima Troškovi Kompetencije 2:1    X      9:1 1:9 Slika 5:
 Relativno poređenje kriterijuma »troškovi« i »kompetencije« Kao što prikazuje slika 6, Saatyev model omogućava i relativno poređenje pojedinačnih kriterijuma među sobom, uzevši u obzir moguća rešenja (alternative).
 Kriterijumi Kompetencije Autsorsing Insorsing Autsorsing Insorsing 1:2 2:1 Slika 6:
 Recipročna matrica za relativno poređenje kriterijuma »kompetencije« i najveće pojedinačne vrednosti kod dva potencijalna rešenja (alternative) Apsolutno poređenje (slika 7): apsolutno poređenje se odnosi na određenu ocenu kriterijuma.
 Ocena može biti potpuno proizvoljna, npr.:
 1-odlično, 3-srednje, 5-slabo.
 U ovoj fazi je potrebno još definisati koja je ocena bolja (niža ili viša).
 Ocene potkriterijuma dakle utiču na vrednost sastavljenog kriterijuma.
 U našem konkretnom primeru je bila postavljena finansijska ocena određenog rešenja (alternative), odno sno trošak za projekat autsorsinga IT usluga, koji prema našoj aproksimaciji iznosi cca. 500.
¡ i trošak za projekat insorsinga istih IT usluga, koji je bio ocenjen na cca. 350.
¡.
 U Saatyevom postupku je potrebno još dodatno definisati apsolutni kriterijum i uneti koja ocena je bolja, u opisanom primeru je to naravno ocena »Manje je bolje« (slika 7).
 Kriterijumi Troškovi Manje je bolje Autsorsing Insorsing 500.000 350.000 Slika 7:
 Apsolutno poređenje kriterijuma među sobom 6.3.3 Preferencijalne relacije i funkcije korisnosti Po izboru i vrednovanju i po ponderisanju kriterijuma sledi u Saatyevom postupku izračunavanje funkcije korisnosti.
 Kod višekriterijumskog odlučivanja srećemo dva jako važna pojma Š19Ë:
 Preferencijalna relacija S (više odgovara nego…): xSy  Funkcija korisnosti ω (x), koja meri stupanj poželjnosti za rešenje x što u konkretnoj situaciji znači da znamo koje rešenje nam više odgovara (znamo preferencijalnu relaciju), ali tome rešenju ne znamo pripisati odnosno odrediti neku vrednost (funkcije korisnosti ne poznajemo).
 Kvadratna matrica A = aij (i = 1. . . m; j = 1. . . m)4 predstavlja sva parna poređenja m kriterijuma. 6.
Matrica poređenja A i korisnost ωω Iz ove matrice dobijamo vektor korisnosti sa rešenjem problema pojedinačnih vrednost matrice A. Izračunavanje pojedinačne vrednosti matrice Š20Ë:
 Aω = λω Za svaku recipročnu pozitivnu matricu možemo izračunati koliko su poređenja kriterijuma međusobno usklađena.
 Ovde važi, da je u primeru potpune usklađenosti najveća pojedinačna vrednost jednaka dimenziji matrice A, = m potpuna usklađenost.
 Najveća pojedinačna vrednost je naime veća od m ( > m).
 Na osnovu tog odstupanja izgrađen je indeks usklađenosti I: gde je najveća pojedinačna vrednost matrice , a pripadajući pojedinačni vektor5.
 Pojedinačnu vrednost, koja pripada dobijenom pojedinačnom vektoru računamo po formuli: λ = Za matricu A važe sledeće karakteristike (slika 3): po dijagonali su jedinice, simetrične vrednosti su inverzne.
 Takvu matricu nazivamo pozitivna recipročna matrica.
 Pojedinačni vektor, koji pripada najvećoj pojedinačnoj vrednosti možemo, pomoću pozitivne recipročne matrice, izračunati na više načina:
 1.
 Precizni metod metod potenciranja - matricu potenciramo na neku dovoljno veliku potencu onda sumiramo i normalizujemo po redovima, tako da je suma 1. 2.
 Približan metod6 - matricu normalizujemo, tako da je suma po kolonama 1, te izračunamo prosečnu vrednost elementa u redu.
 Tako dobijemo vektor ω, i = 1..m.
 Ocene u matrici su međusobno povezane, zato mora važiti bar približna tranzitivnost: aik * akj = aij λ = m AHP nam na osnovu tog indeksa izračuna odnos usklađenosti CR (consistency ratio): gde je IR slučajni indeks dobijen iz slučajno generisanih pozitivnih recipročnih matrica.
 Ako je onda je matrica dovoljno usklađena, ako nije, onda treba matricu popraviti, jer je neupotrebljiva.
 Rezultati će biti pogrešni zbog nekonsistentnog poređenja.
 U našem primeru je CR<0,1 što znači da je matrica dovoljno usklađena.
 U aplikaciji Saaty tokom celog procesa računanja vidljivi su najvažniji koeficijenti, a tako je i u konkretnom primeru odlučivanja za autsorsing ili insorsing IT usluga u javnom sektoru.
 Sa leve strane su vidljivi: ime modela, veličina modela (matrica 8x8), najveća pojedinačna vrednost lambda (), CI, CR, MaxD (najveće odstupanje od usklađenosti) i pozicija najvećeg odstupanja u matrici.
 U primeru, da je CR>0,1, celokupni tekst u statusnom redu ispisuje se u Bold i Italic obliku, što znači da matrica nije dovoljno usklađena, odnosno da je celokupni postupak potrebno ponoviti.
 Taj indeks moramo još uporediti sa indeksom koji dobijamo iz slučajno generisanih pozitivnih recipročnih matrica jednakih dimenzija na skali od 1 do 9.
 Slučajni indeks - IR (random index - tabela 1). m IR 0.50 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 Tabela 1:
 Slučajni indeks 4 Takva matrica se zove pozitivna recipročna matrica - simetrične vrednosti na obe strane glavne dijagonale su recipročni brojevi. 5 Obrazloženje funkcija i parametara nalazi se u sledećim pasusima i poglavlju 6.3.5. 6 Aplikacija Saaty© omogućava upotrebu približnog ili preciznog metoda.
 Gore predstavljene faze AHP odnosno Saatyevog višekriterijumskog postupka odlučivanja slede jedna drugoj u sekvencionalnom redosledu, koji izvodi aplikacija sama.
 Korisniku je na taj način prepušteno samo definisanje i biranje kriterijuma i određivanje njihovih relativnih i apsolutnih vrednosti u međusobnim poređenjima.
 Pored spomenutog, potrebno je paziti još na odnos usklađenosti CR (consistency ratio) pri ponderisanju kriterijuma, koji mora biti CR<0,1.
 U suprotnom primeru je matrica, kao što smo već rekli, neupotrebljiva zbog nekonsistentnosti odnosa. 6.
Formalni oblik Saatyevog postupka u primeru autsorsinga IT usluga 1.
 Rj - kriterijum (j = 1..m) Xi - rešenje (i = i..n) ω i - prednosti kriterijuma j (j = i..m) qij - prednost rešenja i prema kriterijumu j Pj - udružena prednost rešenja i prema svim kriterijumima 2.
 Rezultat Saatyevog postupka je matrica Q i vek tor ω Matrica Q R1 R2 3 … R3 … Q X1 … …. …. … … X2 … qij Xi … Xn j … Rj … P1            m Rm P2 Pi Pn   3.
 Vektor dobijemo kao pojedinačni vektor matrice parnih poređenja svih m kriterijuma 4.
 Za svaki kriterijum Rj (j = 1..m) upoređujemo po parovima sva rešenja međusobno.
 R: X/X ? qj, vektor qj predstavlja prednosti svih rešenja u odnosu na kriterijum Rj, postavljamo ga kao kolonu kod kriterijuma Rj u matricu Q. 5.
 Izračunavamo udružene prednosti u odnosu na sve kriterijume.
 Prednost rešenja i je:
 Izaberemo rešenje i, koje ima najveću vrednost Pi.
 Pi za rešenje Insorsing je dostiglo vrednost 0,5131.
 Vrednost, koju je dostiglo rešenje Autsorsing, u na šem konkretnom primeru, je malo niža i iznosi 0,4869.
 U odnosu na naš izbor kriterijuma, njihovo ponderisanje i njihova kako apsolutna, tako i relativna poređenja, višu je ocenu dobilo rešenje Insorsing, što je u gornjem izračunavanju dobro vidljivo.
 Kao što vidimo, u našem smo primeru izabrali 8 kriterijuma, koji se u većini literature, koja se bavi sličnom problematikom, smatraju kao najrelevantniji.
 Veliki broj kriterijuma potvrđuje slojevitost i kompleksnost autsorsinga i njegove implikacije na brojne sfere organizacione delatnosti.
 Zbog svih nabrojanih razloga, ozbiljno naučno proučavanje ove problematike zahteva širi i dublji uvid u pozadinu i sadržaj celokupnog fenomena spoljnjeg izvođenja. 7.
 Zaključak Javni sektor je uprkos različitim pokušajima reformi, reinžinjeringa i rekonceptualizacija u zadnjih tridesetak godina u nezavidnom položaju.
 Razdvojenost javnog sektora između želja i potreba građana na jednoj strani i proračunskim restrikcijama i štednjom na drugoj strani, najbolje ilustruje anegdota o Buridanovom magarcu, koja se, kao što znamo, tužno završava.
 Potrebno je napraviti korak napred prema razumevanju i proučavanju strateških činilaca poslovanja u organizacijama, koje se po prirodi stvari u javnom sektoru, bave pretežno uslužnim delatnostima, gde izbor spoljnjog ili unutrašnjog izvođenja ima utoliko veći značaj.
 Kvalitetna analiza spomenute problematike može značajno pomoći struci u budućim istraživanjima ovog problema kao celine ili samo jednog od njegovih segmenata.
 Velika ulaganja u IT i modernizacija poslovnih procesa su često uzaludna, ako organizacije zanemare plansko i sistematsko oblikovanje odgovarajućih strategija poslovanja, koje se po svojoj važnosti ubrajaju među najvažnije faktore efikasnog i uspešnog javnog sektora.
 Izbor odgovarajuće strategije poslovanja (autsorsing ili insorsing) je onaj faktor, koji može delovati kao katalizator u stvaranju efikasnijeg i racionalnijeg javnog sektora.
 Iz istraživanja javnog sektora i njegovih specifičnosti dobro je vidljivo da je potreban dublji uvid u postojeće koncepte njegovog delovanja i identifikacija elemenata odnosno poslovnih procesa i usluga, koje je potrebno sačuvati i razvijati dalje, te elemenata, koje je potrebno što pre promeniti ili oblikovati nanovo.
 Ovakvi radovi bi mogli značajno doprineti pri postavljanju temelja za potencijalno istraživanje dubljih i skrivenih nivoa strategije autsorsinga ili insor singa IT usluga u celokupnom javnom sektoru, što može biti dugotrajan, možda čak višegodišnji proces.
 Rezultati ovakvih istraživanja koji osvetljavaju različite aspekte primene autsorsinga ili insorsinga imaju velik značaj za samo strateško planiranje organizacija, što je još posebno važno za delovanje javnog sektora.
 Sama poslovna uspešnost organizacije je naime tek dokaz o usklađenosti sistema i strategija unutar organizacije same, kao i njihove usklađenosti sa širim sistemskim okruženjem organizacije.
 Na kraju je potrebno naglasiti, da je ovaj rad samo jedan ilustrativan primer moguće upotrebe naučnog modela za osmišljavanje i planiranje strategije poslovanja organizacije, koji samo potvrđuje, da je u želji za efikasnim upravljanjem i poslovanjem u javnom sektoru potrebno u fazi izbora dugoročne strategije poslovanja zadovoljiti temeljne sadržajne i procesne kriterijume.
 Odluke organizacija u javnom sektoru za autsorcing IT usluga moraju biti višekriterijumski utemeljene i ne smeju se temeljiti isključivo na kratkoročnoj troškovnoj efikasnosti.
 Pored svega nabrojanog organizacije u javnom sektoru moraju da razviju svest o dugoročnim strateškim implikacijama odluka za autsorsing i na taj način izbegnu moguće negativne posledice.
 I konačno, potrebno je razmisliti i o insorsingu na nekim područjima delovanja javnog sektora, koji može u odgovarajućim uslovima i pomoću kvalitetnog projektnog menadžmenta dugoročno postići mnogo bolje rezultate nego autsorsing.
 LITERATURA Š1Ë, Š15Ë Chapman, Robert B., Andrade, Kathleen R., Andrade, Kathleen.
 Insourcing After the Outsourcing:
 MIS Survival Guide.
 AMACOM, 1997. Š2Ë Grembergen, W. Van, Bruggen, R. Van.
 Measuring and improving corporate information technology through the balanced scorecard, The Electronic Journal of IS Evaluation, Vol.
 1, Issue 1, 1997.
 Š3Ë Kaplan, R. S., Norton, D. P. Uravnoteženi sistem kazalnikov, Ljubljana, Gospodarski vestnik, 2000. Š4Ë, Š7Ë, Š15Ë Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing:
 A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives.
 AMACOM, 1999. Š5Ë Ellram, Lisa M., Arnold B. Maltz, Outsourcing:
 Implications for Supply Management, Tempe, Center for Advanced Purchasing Studies, 1997, str. 2.
 Š6Ë Business process outsourcing.
 ŠURL: http://www.outsourcing-research.com/ban ners/pwc/bpoeur.pdfË, 12. 12. 2009.
 Š8Ë 2000 Outsourcing Index.
 Strategic Insights Into U.S. Outsourcing.
 ŠURL: http://www.outsourcing.com/com mon/index2000.jspË, 18. 12. 2009.
 Š9Ë, Š15Ë Bongard, Stefan.
 Outsourcing - Entschei dungen in der Informationsverarbeitung.
 Entwicklung eines computergestützten PortfolioInstrumentariums.
 Wiesbaden.
 Deutscher Universität Verlag, 1994, str. 480.
 Š10Ë Chen, Shu-Jen, Hwang, C. L., Hwang, Frank P. Fuzzy multiple attribute decision making:
 Methods and applications, Springer-Verlag (Berlin and New York), 1992. Š11Ë Saaty, Thomas L. The Analytic Hierarchy Pro cess.
 RWS Publications, Pittsburgh, 1988. Š12Ë, Š13Ë, Š14Ë, Š17Ë Reja, Dimitrij.
 Implementacija Saatyevega večkriterijskega odločitvenega procesa, Diplomsko delo, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana, 2002. Š15Ë Willcocks, Leslie P., Lacity, Mary C. Information systems outsourcing in theory and practice.
 Journal of Information Technology, 10 (4), 1995, str. 203-207. Š16Ë, Š18Ë Saaty, Thomas L., Vargas Luis G. Decision Making in Economic, Political, Social and Technological Environments.
 RWS Publications, Pittsburgh, 1994. Š19Ë Mrvar, Andrej.
 Saatyev večkriterijski odločitve ni postopek, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana, 1999. Š20Ë Pandey, Vivek, Bansal, Veena.
 A Decision-Ma king Framework for IT Outsourcing using the Analytic Hierarchy Process, 2003.
 Efikasnost primene javno-privatnog partnerstva na unapređenje infrastrukture UDK:
 338.49:336.13 Slađana Benković1 1Faculty of Organizational Sciences, Belgrade Javno-privatno partnerstvo je koncept koji evoluira.
 Od rudimentarnog partnerstva koga je karakterisao visok nivo neformalnosti, javno-privatna partnerstva su se pretvorila u ugovornu i institucionalizovanu relaciju javnog i privatnog sektora, i uključuju široku lepezu organizacionih modela.
 Za neke od njih se može reći da uključuju značajne državne i privatne odgovornosti vezane za planiranje, finansiranje i realizaciju.
 Do sada su razvijeni brojni varijeteti novih modela javno-privatnog partnerstva, kako bi se odgovorilo različitim izazovima postavljenim pred javno-privatno partnerstvo u specifičnim situacijama i sektorima.
 Posledično, sinergija kreirana unutar partnerstva može biti proširena na specifične niše infrastrukturnog razvoja.
 Modeli javno-privatnog partnerstva se razlikuju u zavisnosti od učešća privatnog kapitala u projektnoj odgovornosti, te će se na specifičnosti nekolicine infrastrukturnih radom biti skrenuta pažnja. 1.
 Uvod Korišćenje projektnog finasiranja kao modaliteta finansiranja je poslednjih decenija postalo atraktivan način finansiranja, izgradnje i održavanja infrastrukture javnog sektora, kao i izgradnje industrijskih kapaciteta.
 Dugoročni poslovni savez privatnog sektora i javnih institucija, ima za cilj iskorišćenje rasposloživih upravljačkih i finansijskih resursa privatnog sektora, koji predstavljaju značajno ograničenje sa aspekta Vlade ili lokale samouprave.
 Organizaciona struktura takvog partnerstva predstavlja formalni sistem odgovornosti kojim su definisane pojedinačne pozicije subjekata, i njihove uzajamne obaveze.
 Time dolazi do distribucije odgovornosti vezanih za obezbeđenje potrebnih resursa, alokacije rizika među subjektima, i konačno, realizacije projekta namenjenog zadovoljenju potreba javnog sektora.
 U svetu postoje različiti sinonimi za pojam definisan ugovorom spregom između javnog i privatnog sektora.
 Svi potiču iz engleskog jezika.
 Tako su česti termini:
Š10Ë (cid:
Privatno učešće u infrastrukturi (Private Participation in Infrastructure) koji su nametnuli eksperti Svetske banke, a koji se slabo koristi van finansijsko-razvojnog sektora osim u južnokorejskim programima projektnog finasiranja. (cid:
Učešće privatnog sektora (Private-Sector Participation), termin koji je najčešće korišćen u razvojno-bankarskom sektoru. (cid:
Privatno finasirani projekti (Privately Financed Projects), termin koji su najčešće koristili australijski eksperti, te se na tom području najčešće i susreće. (cid:
finansijska incijativa (Private Finance Initiative), termin koji potiče iz Velike Britanije, a koji se sada vrlo često koristi u Japanu i Maleziji. (cid:
partnerstvo (Public-Private Partnerships, PPP ili P3), termin koji je karakterističan za područje Sjedinjenih Američkih Država.
 Prvobitno je bio vezan za zajedničke javno-privatne fondove namenjene razvoju obrazovanja, da bi se zatim od 50-tih odnosio i na finansiranje javnih komunalnih usluga.
 Od sredine 60-tih godina prošlog veka, ušao je u širu upotrebu, te počeo da se koristi i za zajednička javno-privatna partnerstva u obnavljanju i unapređivanju urbanih sredina.
 Javno-privatno partnerstvo je moguće definisati u užem i širem smislu.
 Uže posmatrano, centralna ideja partnerstva sadržana je u saradnji, pri čemu partneri zadržavaju nezavisne identitete, ali učestvuju na realizaciji zajedničkih ciljeva i rezultata poslovanja.
Š7Ë Usled popularnosti samog pojma, često se ne upotrebljava pravilno, te označava i one vidove odnosa koji su daleko od kolaboracionih.
 Komercijalni odnosi javnih agencija sa privatnim ugovaračima, na primer, se retko mogu smatrati partnerskim.
Š7Ë Shodno tome uska definicija partnerstva podrazumeva da infrastrukturni projekti tipa javno-privatnog partnerstva, ne moraju po svojoj prirodi biti partnerski.
 U isto vreme šira definicija, podrazumeva ne samo zajedničke, već i komplementarne ciljeve interesnih strana u projektu ili programu, profilišući partnerski odnos.
 Tako koncesija za izgradnju i upravljanje autoputem ima drugačije ciljeve i značenje za privatni, a drugačije za javni sektor.
 Dok Vladu ili lokalnu samoupravu zanima ubrzavanje ekonomskog razvoja, kva litet pruženih usluga i što niža cena putarina, dotle su privatni investitori isključivo zainteresovani za finansijske ciljeve, odnosno profitabilnost projekta.
 To ne samo što nisu zajednički, već su do određenog nivoa i međusobno suprotstavljeni ciljevi.
 Međutim, ukoliko javni sektor ne može samostalno da obezbedi finansijska sredstva za izgradnju autoputa, sa aspekta društvene zajednice, bilo bi moguće za ovakvo partnerstvo pronaći određenu komplementarnost interesa, te i samom odnosu dodeliti epitet partnerskog.
 Sve definicije javno-privatnog partnerstva imaju određene zajedničke karakteristike, kao što su: (1) javno-privatno partnerstvo se uvek odnosi na kooperaciju dva ili više subjekata (od kojih je najmanje jedan subjekat javnog karaktera), (2) svaki subjekat je principal, (3) odnos je dugoročan, stabilan i zasnovan na obostranim ili komplementarnim koristima, (4) subjekti prenose materijalne ili nematerijalne resurse na partnerstvo i (5) rizik i odgovornost se distribuiraju na sve učesnike u partnerstvu.
Š1Ë 2.
 Struktura i implementacija javno-privatnog finansiranja Ideja da se privatna preduzeća uključe u realizaciju tradicionalno javnih projekata infrastrukture uslovila je pojavu javno-privatnog partnerstva.
 Javno-privatno partnerstvo kao model finansiranja se najčešće primenjuje pri finanisiranju kapitalnih projekta od javnog značaja kao što su: auto-putevi i putni objekati (mostovi, tuneli) sa mogućom naplatom korišćenja, zatim železničke pruge, luke, aerodromi, gasovodi, rafinerije, postrojenja za proizvodnju električne energije, društvena infrastruktura (bolnice, škole, zatvori, društveni objekti sa različitim namenama za određene kategorije stanovništva), komunalna infrastruktura (vodovodna mreža, tretman otpadnih voda, odlaganje otpada) i objekti korišćeni od strane vladinih institucija i drugih specijalizovanih uslužnih sektora.
 Š11Ë Kako je motiv učešća privatnih subjekata u realizaciji infrastrukturnih projekata odgovarajuća finansijska stopa povraćaja, koja treba da je proporcionalna onom što je moguće zaraditi ulaganjem u alternativne projekte sličnog rizika, struktura partnerstva privatnog i javnog kapitala se formira tako da obezbeđuje adekvatnu stopu povraćaja.
 Shodno tome, može se reći da partnerstva državnog i privatnog kapitala predstavljaju zajednička ulaganja u kojima preduzetnici i država sarađuju, doprinoseći zajedničkim snagama da realizacija infrastrukturnih projekata bude brža i efikasnija.
Š2Ë Prema Mileru i Lesardu (2003), privatni udeo u ukupnim investicijama u infrastrukturu krajem prošlog milenijuma je varirao od 9 i 13% u Ne mačkoj i Francuskoj, do 47 i 71% u Sjedinjenim Američkim Državama i Velikoj Britaniji, respektivno.
Š9Ë Partnerstvo javnog i privatnog sektora predstavlja sporazum između državnog i privatnog subjekta u kojem je privatnom partneru povereno obavljanje pojednih funkcija u realizaciji projekta (projektovanje i planiranje, izgradnja, finasiranje, upravljanje i održavanje, naplata prihoda).
 Ulaskom u ovakav vid ugovora ostvaruju se koristi poput mogućnosti privatnog sektora da obezbedi pogodnije opcije dugoročnog finansiranja te osiguranja takvog finansiranja na mnogo brži i fleksibilniji način.
 Ugovori javno-privatnog partnerstva se sačinjavaju na dugoročnoj osnovi, 25 do 30 godina.
 Tipičan finansijski ugovor sačinjen na konceptu javno-privatnog finasiranja prema Finertiju (2007), ima sledeće karakteristike:
 Š5Ë (cid:
Ugovor predviđa obavezu da finansijski obavezana strana mora da završi projekat, te da u tom smislu obezbedi sve neophodne fondove za njegov uspešan završetak; (cid:
Obavezu finansijski odgovorne strane da po završetku projekta, odnosno kada započne njegova eksploatacija, obezbedi poslovanje izgrađenog objekta.
 Time će se generisati dovoljno gotovinskih sredstava koja će pokriti sve operativne troškove projekta, kao i zahteve servisiranja preuzetih dugova izgradnje.
 Očekivani gotovinski ekvivalenti treba da su dovoljni za podmirivanje obaveza čak i u slučaju da projekat propadne iz razloga više sile, ili sličnih razloga; (cid:
Uveravanje da u slučaju prekida rada i potrebe pribavljanja neophodnih dodatnih sredstva za ponovno uspostavljanje operativnog stanja projekta, finansijski odgovorne strane će obezbediti sredstva putem premija osiguranja, avansa na teret buduće isporuke ili neki drugi način.
 Određivanje adekvatne strukture javno-privatnog finansiranja je kompleksan zadatak, budući da postoji potreba da se istovremeno pomire i usklade ciljevi velikog broja učesnika.
 Na strani privatnog sektora su to obično investitori, zajmodavci, preduzeća uključena u izgradnju objekata ili pružanje operativne usluge.
 Na strani javnog sektora obično se nalaze institucije vlasti koje kreiraju i primenjuju različite politike javno-privatnog partnerstva.
 Konačno tu je i javnost, odnosno budući korisnici objekata izgrađenih javno-privatnim partnerstvom.
 U mnogim zemljama važi pretpostavka da je javni sektor zadužen za isporuku osnovnih vrsta usluga.
 Ipak, dolazi do promene u načinu kreiranja i obavljanja usluga.
 Sve više su uočljivije potrebe i želje javnog sektora da sarađuje i iskoristi prednosti privatnog sektora, te se povećava broj ugovora o zajedničkom delovanju javnih i privatnih subjekata u cilju mobilizacije kapaciteta i finansijskih sredstava privatnog sektora.
 Različite su forme ovih partnerstava, ali se kontinuirano javljaju i nove strukture kako bi se najbolje odgovorilo uslovima sredine u kojoj se projekat razvija.
 To znači da je partnerstvo dinamična forma, za koju ne postoji najbolji model, niti se može standardizovati pristup odabira najadekvatnije strukture.
 Opšti postulati koji omogućavaju razumevanje i olakšavaju određivanje prioriteta pri izboru adekvatne strukture javno-privatnog finasiranja polaze od toga da:
 Š4Ë (cid:
Svaka struktura javno-privatnog partnerstva ima svoje snage i slabosti koje se moraju prepoznati i integrisati; (cid:
partnerstvo ne omogućava brzo rešavanje problema, i primenjuje se u slučajevima vidljivih i jasnih koristi, u odnosu na tradicionalno direktno finansiranje; (cid:
javno-privatnog partnerstva se moraju adaptirati u pogledu sektora i konteksta primene; (cid:
uticaj i očekivana korist primene koncepta javno-privatnog partnerstva ima odlučujuću ulogu kod izbora strukture i plana finanisiranja.
 U narednoj tabeli Š4Ë navedene su osnovne karakteristike primene modela javnoprivatnog partnerstva, pri čemu je naveden i predlog primene za određeni sektor.
 Izbor odgovarajuće strukture je kompleksan zadatak i bazira se na pojedinačnim karakteristikama i potrebama projekta.
 Model javno-privatnog partnerstva Ugovaranje izvršenja usluga BOT Glavne karakteristike modela javno-privatnog partnerstva Formiranje ugovora sa privatnim subjektom za projektovanje i izgradnju javnog objekta; Objekat je finansiran i u vlasništvu javnog sektora; Ključni motiv ovakvog ugovaranja je prenos rizika projektovanja i izgradnje Formiranje ugovora sa subjektom iz privatnog sektora za projektovanje, izgradnju i vođenje javnog objekta tokom definisanog perioda, nakon čega se objekat predaje javnom sektoru; Objekat finansira javni sektor i ostaje u javnom vlasništvu tokom trajanja ugovora; Ključni motiv ovakvog ugovaranja je transfer operativnog rizika uz rizik izrade projekta i izgradnje.
 Primena modela javnoprivatnog partnerstva Snage modela javnoprivatnog partnerstva Slabosti modela javnoprivatnog partnerstva Pogodan za velike projekte sa malim operativnim zahtevima; Pogodan i za velike projekte gde javni sektor želi da zadrži operativnu odgovornost Vrši se prenos rizika izrade projekta i izgradnje; Model ima potencijal za ubrzavanja programa izgradnje; Pogodan je za projekte koji uključuju značajan operativni sadržaj; Naročito je pogodan za projekte vodosnabdevanja i prerade otpada; Vrši se transfer rizika projektovanja, izgradnje i realizacije; Model ima potencijal ubrzanja izgradnje; Transfer rizika utiče na usvajanje troškovnog pristupa projektnog ciklusa; Model promoviše inovaciju privatnog sektora i veću vrednost uloženog novca; Model utiče na povećanje kvaliteta poslovanja i održavanja; Moguć je konflikt između planiranih i ekoloških zahteva; Može se povećati operativni rizik; Faza puštanja u rad je vrlo kritična; Nije privlačan za finansiranje iz privatnog sektora Moguć je konflikt između planiranih i ekoloških zahteva; Ugovori su složeniji a tenderski proces duže traje; Potreban je sistem nadzora menadžementa i poslovanja; Postojanje troška novog ulaska u posao ako subjekat ne zadovolji; Ne privlači privatno finansiranje a javnom sektoru nameće protrebu dugoročnog finansiranja; Formiranje ugovora sa privatnim subjektom za projektovanje, izgradnju, poslovanje i finansiranje objekta u definisanom trajanju, nakon čega se objekat vraća javnom sektoru; Objekat je u vlasništvu privatnog sektora tokom ugovornog perioda čime pokriva troškove putem javne subvenciju; Ključni motiv je korišćenje privatnog finansiranja i prenosa rizika izrade projekta, izgradnje i poslovanja; Uključene su različite varijante obaveza.
 Isto kao za DBFO, osim kada privatni sektor pokriva troškove kroz naplatu usluge korisnicima; Ključni motiv je princip zagađivač plaća, zatim korišćenje privatnog finansiranja, te prenosa operativnog i rizika projektovanja i izgradnje.
 Formiranje ugovora sa privatnim subjektom za projektovanje i izgradnju javnog objekta; Objekat je finansiran i u posedu javnog sektora; Ključni motiv je prenos rizika projektovanja i izgradnje.
 Model je pogodan za projekte koji uključuju značajan operativni sadržaj; Model je naročito pogodan za projekte izrade puteva, vodovodnih mreža i prerade otpada; Isto kao i za BOT model; Model privlači finansiranje privatnog sektora; Naročito privlači dužničko finansiranje; Daje predvidiv i konzistentan profil troškova; Sa ovim modelom veći je potencijal za program ubrzane izgradnje; Veći je prenos rizika, čime se pruža podsticaj privatnom subjektu za usvajanje troškovnog pristupa tokom izrade projekta; Moguć je konflikt između planiranih i ekoloških zahteva; Ugovor može biti složeniji a tenderska procedura duža; Potrebni su sistemi nadzora menadžementa i poslovanja; Trošak novog ulaska u posao ako subjekat ne zadovolji; Mogu se zahtevati garancije finasiranja; Zahteva sistem izmene menadžementa; Model je pogodan za projekte koji pružaju mogućnost za uvođenje naplate korisnika; Naročito je pogodan za projekte putne mreže, vodovoda i prerade otpada; Isto kao kod DBFO modela; Olakšava primenu principa zagađivač plaća; Povećava nivo rizika potražnje i potpomaže generisanje prihoda treće strane; Prenosi se rizik projektovanja i izgradnje; Model ima potencijal za ubrzavanja programa izgradnje; Model je pogodan za velike projekte sa malim operativnim zahtevima; Pogodan za velike projekte gde javni sektor želi da zadrži operativnu odgovornost.
 Isto kao kod DBFO modela; Model može biti politički neprihvatljiv; Zahteva efektivniju upotrebu alternativa / zamena, npr. alternativnih putnih pravaca, alternativnih opcija odlaganja otpada; Moguć je konflikt između planiranih i ekoloških zahteva; Može se povećati operativni rizik; Faza puštanja u rad je kritična; Ne privlači privatno finansiranje DBFO Koncesija Ugovaranje obavljanja poslova koji nose određeni rizik Javno-privatno partnerstvo kreira platformu za proučavanje, formiranje, finansiranje i izgradnju novih infrastrukturnih projekata koji bi u protivnom bili decenijama daleko od izgradnje ili nikada ne bi ni bili izgrađeni.
 Do sada su razvijeni brojni modaliteti javnoprivatnog partnerstva, kako bi se odgovorilo različitim izazovima postavljenim pred javno-privatno part nerstvo u specifičnim situacijama i sektorima.
Š3Ë Shodno tome ovaj model finansiranja je posebno pogodan za zemlje u razvoju, koje imaju izraženu potrebu za izgranjom ili unapređenjem infrastrukture, Š8Ë što je podstaklo galopirajuće uključivanje kapitala privatnog sektora u obnovu, razvoj i realizaciju infrastrukturnih projekata.
Š6Ë 3.
 Primena modela javno- privatnog partnerstva pri realizaciji saobraćajnih projekata Neka od najvažnijih pitanja koja imaju uticaj na izbor željene organizacione forme javno-privatnog partnerstva pri realizaciji saobraćajnih projekata proizilaze iz veličine i obima projekta, mogućnosti naplate korisnicima usluge korišćenja saobraćajne mreže i očekivanog stepena rizika projekta.
 Saobraćajni sistemi namenjeni masovnom korišćenju, u manjem ili većem obimu pogoduju tradicionalnoj šemi razvoja i finansiranja projekta.
 Operativni troškovi jedne takve šeme su relativno niski u poređenju sa troškom kapitala za izgradnju takvog saobraćajnog sistema.
 Tradicionalni ugovori izgradnje predstavljaju proširenje postojećeg konvencionalnog pristupa, nastojeći da prenesu rizik planiranja i izgradnje na privatni sektor putem ugovora sa fiksnom cenom.
 Čak i u takvim slučajevima, odgovornost održavanja infrastrukture zadržava se na javnom sektoru.
 U nekim slučajevima, izgradnja naročito velikih putnih mreža može se delimično, ili u celosti finansirati naplatom korisnicima.
 Biranje putne komunikacije preko mostova i tunela za korisnika predstavlja vidljivu prednost, što se odražava na mogućnost naplate korišćene rute.
 U takvim okolnostima, javni sektor mora doneti odluku vezanu za prenos odgovornosti za finansiranje projekta, ali i naplatu putarine, na ugovornog partnera iz privatnog sektora.
 U Evropi se već koriste različiti tipovi ugovora.
 Koncesioni ugovori za autoputeve sa naplatom su pogodni tamo gde će privatni sektor finansirati izgradnju velikog sistema putne mreže, prikupljati naplatu i snositi rizik moguće naplate takve usluge.
 BOT (Build-Operate-Transfer) ugovori su najpogodniji tamo gde javni sektor vrši naplatu za korišećnje usluge, što je osnov za isplatu investitora iz privatnog sektora.
 DBFO (Design-Build-Finance-Operate) ugovori, odnosno organizacioni modeli su modeli kod kojih Vlada stimuliše privatne subjekte na izgradnju saobraćajne infrastrukture, da bi kasnije obavezu prema subjektu iz privatnog sektora izmirila tako što vozačima nameće dodatne obaveze kroz višu cenu goriva ili registraciju automobila.
 Partner iz privatnog sektora preuzima deo rizika naplate potraživanja.
 Korisnici puta se ne terete kroz plaćanja korišćenja puta.
 Određeni broj glavnih putnih pravaca primenom ovog modela izgrađen je u Engleskoj, Finskoj, Škotskoj, Španiji i Portugalu.
 Međutim, ovaj model karakteriše i značajan broj nedostataka.
 Oni proizilaze iz činjenice da je viši nivo rizika naplate potraživanja i dalje na javnom sektoru, kao i činjenica da vozači ne plaćaju ekonomsku cenu izgrađene infrastruktu re.
 U tom smislu, primena ovog modela može imati za posledicu neracionalnu alokaciju investicije pri realizaciji infrastrukturnog projekta. 4.
 Primena modela javno- privatnog partnerstva pri realizaciji vodoprivrednih projekata Javno-privatno partnerstvo postoji kao model finansiranja vodoprivrednog sektora već određeni broj decenija.
 Tako je prva koncesija za razvoj i vođenje poslovanja vodovoda, i pogona za preradu otpadnih voda, data subjektu iz privatnog sektora u Francuskoj pre 40 godina, što je dovelo do rasta velikih i diverzifikovanih privatnih komunalnih kompanija.
 Direktiva EU za pitku vodu i Direktiva za otpadne vode urbanih zona, značajno su uticale na promene koje se tiču odgovornosti javnog sektora po ovom pitanju.
 Ispunjenje zahteva Direktiva, podrazumeva investiranje značajnih finansijskih sredstava u nove objekte vodovodne mreže i kapacitete za preradu otpadnih voda, u velikom broju zemalja.
 Usled toga, zemlje koje još nisu uključile privatni sektor u aktivnosti vodosnabdevanja ili prerade otpadnih voda, sada razmatraju potencijal na strani privatnog sektora i njihovog kapaciteta finansiranja u cilju ispunjenja zahteva pomenutih Direktiva.
 Razmatranja koja se tiču odabira željene forme javno-privatnog partnerstva projekata u vodoprivrednom sektoru slična su onima koja su svojstvena sektoru trasporta, te uključuju u razmatranje veličinu i obim projekta (uključujući operativni sadržaj), mogućnosti naplate od korisnika i očekivani nivo prenosa rizika.
 Izgradnja vodovodne mreže ili pogona za preradu otpadnih voda korišćenjem modela javnoprivatnog partnerstva, obično je povezana sa nivoom dostupnosti informacija o strukturi i aktivnosti postojećih mreža.
 Ako raspoložive informacije nisu dovoljne, onda su možda adekvatniji tradicionalni sporazumi za finansiranje i izgradnju takvih kapaciteta.
 Sa druge strane, ugovori vezani za vodosnabdevanje i izgradnju objekata prerade otpadnih voda najčešće pogoduju BOT (Build-Operate-Transfer) i DBFO (Design-Build-Finance-Operate) modelima.
 Pored toga, i koncesioni ugovori imaju specifičnu formu primene, odnosno tamo gde postoji mogućnost uvođenja naplate korisnicima.
 Objekti vodovodne mreže i prerade otpadne vode, se ne smatraju pogodnim za tradicionalne načine realizacije projekta.
 Rizik povezan sa povećanjem kompleksnosti procesa prerade ostaje na javnom sektoru, i nije uključen u tokove projektovanja tih procesa. 5.
 Primena modela javno- privatnog partnerstva pri realizaciji projekata izgradnje deponija Korišćenje koncepta javno-privatnog partnerstva stimulisano je u onim sektorima u kojima je došlo do značajnog povećanja opterećenja tradicionalnih obaveza javnog sektora.
 Ovo je naročito izraženo kod projekata odlaganja gradskog smeća.
 Zbog ekonomskih i ekoloških razloga, javni organi sve više napuštaju rešavanje ovog pitanja formiranjem deponija, što je bio tradicionalni način rešavanja problema za odlaganje smeća.
 Novi metodi rukovanja otpadom, kao što su pretvaranje otpada u korisnu energiju ili njegovo recikliranje, zahtevaju značajne investicije i specijalistička tehnička znanja, odnosno know-how.
 Razmatranja vezana za odabir željene forme javnoprivatnog partnerstva kod projekata u sektoru izgradnje deponija slična su razmatranjima u sektoru saobraćaja i vodoprivrede.
 Uključuju veličinu i obim projekta (uključujući operativni sadržaj), mogućnost primene naplate potraživanja od korisnika i zehtevani nivo prenosa rizika.
 Projekti u sektoru prerade otpada su adekvatniji za razvijenije forme javno-privatnog partnerstva u kojima je moguće preneti značajan nivo operativnog rizika.
 Primena koncesije omogućava finansiranje projekta po principu ko zagađuje-plaća, te se shodno tome pojednostavljuje proces dodeljivanja rizika vezanog za obim otpadnih materijla.
 Ovaj vid projektnog finansiranja najrasprostranjeniji je u Velikoj Britaniji.
 6.
 Zaključak Uspešno odabran model javno-privatnog partnerstva je onaj kod koga je izvršena distribucija obaveza, odgovornosti i rizika prema onom subjektu koji njime može najefikasnije upravljati.
 Zbog toga je potrebno brižljivo osmisliti i definisati ugovor te obezbediti adekvatan nadzor i regulaciju obaveza preuzetih ugovorom.
 Vladin sektor koji razmatra mogućnosti za pokretanje javno-privatnog partnerstva treba da razmotri tehničku, finansijsku, ekonomsku i pravnu izvodivost projekta uz usaglašavanje ciljeva Vlade sa interesima privatnog investitora.
 Najbolja opcija javno-privatnog partnerstva može se odabrati samo kroz potpunu analizu izvodljivosti, a ova analiza će pokrenuti ostatak procesa.
 Dobro osmišljene i definisane projektne strukture javno-privatnog finansiranja omogućuju postavljanje odgovarajućeg mehanizma za nadzor i merenje performansi preko postavljenih ključnih repera performansi. angažovanjem resursa koji su u vlasništvu privatnog sektora.
 Tu se prvenstveno misli na kapital i specifičan know-how zasnovan na iskustvu u određenoj poslovnoj oblasti.
 Smatra se da je privatni sektor bolji u vođenju poslova, te se lakše nosi sa težinom upravljanja rizikom, kao što su rizik izgradnje ili rizik održavanja standarda kvaliteta, dok je regulatorni rizik pogodniji za upravljanje od strane javnog sektora.
 Ispravna procena mogućnosti svake od uključenih strana i menadžerskih sposobnosti, ima direktan uticaj na izbor modela javno-privatnog partnerstva, kao i na uspeh celokupnog projekta.
 LITERATURA Š1Ë Akintoye A, Beck M, Hardcastle C:
 Public Private Partnerships:
 Managing Risks and Opportunities, Blackwell Publishing Company, 2003. Š2Ë Benković S, Milosavljević M, Barjaktarović Rakočević S:
 Partnerstvo javnog i privatnog kapitala u finansiranju infrastrukturnih projekata, Megatrend revija, Vol.
 7 (2), 2010. Š3Ë Deloitte:
 Closing Americas Infrastructure Gap:
 The Role of Public Private Partnership, A Deloitte Research Study, 2009. Š4Ë European Commission:
 Guidelines for Successful Public-Private Partnerships, January 2003. Š5Ë Finerty J:
 Project Financing-Asset Based Financial Engineering, Wiley & Sons Inc, New Jersey, 2007. Š6Ë Gil N, Beckman S:
 Infrastructure Meets Business:
 Building New Bridges, Mending Old Ones, California Management Review, Vol.
 51, No. 2, 2009. Š7Ë Jupp B:
 Working Together:
 Creating a Better Environment for Cross-sector Partnership, Demos, London, 2000, pp. 13-14. Š8Ë Merna T, Njiru C:
 Financing Infrastructure Projects, Thomas Telford Publishing, London, 2002. Š9Ë Miller J. B:
 Applying Multiple project Procurement Methods to a Portfolio of Infrastructure Projects, Procurement Systems:
 A Guide to Best Practice in Construction, E&N Spon, 1999. Š10Ë Mullin S:
 Public-Private Partnerships and State Economic Development, US Economic Development Administration, Philadelphia, 2004. Š11Ë The World Bank and the International Finance Zadovoljavanjem ovih preduslova postiže se kranji cilj partnerstva, a to je povećanje efikasnosti projekta Corporation:
 Investing in the Environment, The World Bank, Washington, D.C, 1992.
 Merenje efikasnosti KM projekata UDK:
 005.94/.
; 330.341:005.336.4 Prabhakar Tunuguntla 1, Sanja Berjan 2 1 Al Gihaz Contracting, KSA, prabhakar.tu¿gmail.com 2 Coca Cola HBC, sanjaberjan¿hotmail.com XII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2010, 09.-12.
 Jun 2010, Zlatibor, Srbija U savremenoj globalnoj ekonomiji koju odlikuju neprestane promene, organizacijama teško polazi za rukom da održe svoju konkurentsku poziciju.
 U ovim okolnostima sasvim je razumljivo što organizacije smatraju da Upravljanje znanjem (KM) može da predstavlja moguće rešenje.
 Priče o uspehu i koristima koje su postigle neke organizacije putem efikasnog upravljanja znanjem navode i druge organizacije da primene neki od sistema KM.
 Nije lako odrediti da li je neki KM projekat uspešan ili nije, pošto se mnoge koristi teško mogu kvantifikovati, a i subjektivne su po svojoj prirodi.
 Dešava se i da neke organizacije napuste projekat na pola puta pošto nisu shvatile finansijske koristi od njegove primene.
 U ovom radu raspravljamo o različitim metodima i metrikama pomoću kojih možemo da pratimo primenu KM i da razvijamo metodologiju kojom ćemo odrediti uticaj projekta KM na finansijske rezultate.
 Ove metrike smo klasifikovali u tri grupe: prvom grupom merila meri se sticanje znanja (količinu informacija), drugom merimo efikasnost KM sistema (lak pristup, vreme odziva), a treća služi za merenje uspešnosti celokupnog projekta.
 U procesu razrade metodologije za merenje uticaja KM na finansijske rezultate, predlažemo metodologiju sličnu metodologiji Event Study (studija događaja) kojom su mereni neuobičajeni prinosi po akcijama koji su posledica specifičnosti frme, ali i događajima u privredi. 1.
 Uvod Na samom početku ovoga rada ponudićemo osnovne definicije termina koje ćemo koristiti: mera predstavlja referntni standard ili uzorak koji se primenjuje u kvantitativnom poređenju odlika, na primer, standard kilogram predstavlja meru mase, dok metrika (merilo)znači sistem povezanih mera koji olakšava kvantifikaciju nekih osobenih karakteristika jasno je da mera koja nema nikakvo poređenje daje ili veoma mali broj informacija ili ih uopšte ne daje; stoga ćemo se u ovom radu baviti metrikom kad govorimo o inicijativama u upravljanju znanjem (KM).
 Pre nego što se latimo problematike KM, moramo i da definišemo intelektualni kapital (IC).
 Poslednjih godina mnogi naučnici su pokušali da daju neku standardizovanu definiciju IC pošto je on postao neophodan u savremenom poslovanju.
 Steven M.H. Wallman, komesar SEC, IC predstavlja imovinu koja se trenutno vrednuje kao nula u bilansima stanja i predstavlja ne samo ljudsku pamet, robnu marku ili marke, već i sredstva (imovinu) kupljena odavno, evidentirana u knjigama po tadašnjoj ceni, ali koja su se tokom vremena pretvorila u prvorazrednu imovinu.
 Drugu definiciju intelektualnog kapitala dao je Brooking (1996):
 Intelektualni kapital je naziv za udruženi nematerijalni kapital koji omogućava kompaniji da funkcioniše. proizvođači softvera čiji se proizvodi razvijaju i isporučuju elektronskim putem.
 Stoga je danas postalo jasno da bilans stanja jedne kompanije predstavlja samo deo njene vrednosti.
 Kad ovo kažemo, jasno je da materijalni kapital (sredstva) gube svoj dominantni položaj u korist nematerijalnog kapitala, a značaj pravilnog merenja njihove vrednosti otvara mnoga računovodstvena pitanja, posebno u oblasti robne marke, proizvodnih procesa, kanala distribucije, poslovnih tajni, itd.
 Autor William Davidov (Virtuelna korporacija) kaže:
 Potrebno je da pređemo na novi nivo u računovodstvu, na nivo kojim se meri momentum kompanije u smislu njene pozicije na tržištu, lojalnosti njenih potrošača, kvaliteta, itd.
 Ako ne merimo ove dinamičke perspektive, pogrešno ćemo predstaviti vrednost kompanije i još ćemo grešiti i u daljim procenama. 2.
 Metrika KM Proces merenja nematerijalnih sredstava (IC) povezan je sa inicijativama KM, pošto se smatra da rezultati KM inicijativa utiču na IC.
 Uticaj definisanju KM inicijative može se pristupiti na nekoliko načina, na primer:
 1.
 House of Quality, (Hauser & Clausing, 1988) 2.
 Benchmarking ( American Productivity Center (APQC)) U današnjoj globalnoj ekonomiji koja se neprestano menja kompanije se oslanjaju na intelektualni kapital kako bi stvorile prinose, kao što to, na primer, rade 3.
 Balance Scorecard, (Kaplan i Norton, 1996) 4.
 Intangible Asset Monitor (IAM), (Karl-Erik Sveiby, 1986-87) 5.
 Scandia Navigator, (Edvinsson & Malone, 1997) 6. IC Index (Roos, Dragonetti & Edvinsson, 1998) 7.
 Technology broker (brooking, 1996) 8.
 Citation-weighted Patents (Hall, Jaffe & Traj tenberg, 2000).
 O nekim navedenim metodima biće reči u ovom radu, drugi prevazilaze obim ovoga rada.
 House of Quality (kuća kvaliteta) predstavljena je u obliku matrice u obliku kuće, gde krov kuće predstavlja odnose, a zidovi označavaju procese.
 Levi zid kuće, koji predstavlja rezultate KM inicijative predstavlja ciljeve, dok desni zidovi kuće predstavljaju pondere tih rezultata.
 Centar kuće predstavlja korelacije između metrike i rezultata učinka.
 Analizom ovih korelacija menadžment može da odluči kojim oblastima KM treba posvetiti posebnu pažnju da bi se postigli najbolji rezultati i uticalo na ukupnu uspešnost kompanije.
 Ovom matricom se u stvari meri u kakvoj su vezi su želje potrošača i sposobnosti kompanije.
 Primer House of Quality može se posmatrati na adresi http://www.qfdonline.com/templates/qfd-and-houseof-quality-templates/.
 Ovaj metod se naziva i Uspostavljanje (Quality Function Deployment QFD) pošto koristi matricu da izvrši korelaciju između želja potrošača i mogućnosti kompanije da zadovolji te želje.
 Detaljniji prikaz može se videti na adresi http://www.qfdi.org/. funkcije kvaliteta Ova alatka se posebno bavi maksimizovanjem zadovoljstva potrošača tako što prevodi njihove potrebe u poslovne procese u celoj kompaniji. [ta više, ona služi i za poređenje sa konkurencijom i za optimizovanje onih odlika koje će kompaniji doneti nejveću konkurentsku prednost.
 Benchmarking (poređenje) vodi poreklo od Xerox Business Systems s kraja 1970ih godina kada su japanske kompanije uspele da proizvedu slične proizvode jeftinije, ali kvalitetnije nego što su proizvodi proizvedeni u SAD.
 Stoga su u Xerox-u želeli da ispitaju da li je moguće imitirati ono što radi konkurencija.
 Postoje dva opšta tipa benčmarkinga, interni i eksterni.
 Interni benčmarking bavi se poređenjem sektora unutar jedne iste kompanije, dok eksterni služi za poređenje između kompanija.
 U suštini, benčmarking je alatka za poređenje kojom se prepoznaju najbolje prakse u okviru sektora koji se porede i onda se one imitiraju u cilju da se prevaziđu i da se time postignu najbolji rezultati.
 Metodologija benčmarkinga koju je razvio Američki centar za produktivnost i kvalitet (American Productivity and Quality Center APQC) nastala je 1993. godine i postala je jedan od vodećih metoda za uspešni benčmarking.
 KMAT su razvili APQC i Arthur Andersen 1995. godine kao alatku za samo-ocenivanje.
 Glavna ideja kod ovog metoda jeste da se klasifikuju kompanije s kjima ćemo se porediti, da se identifikuju strategijski ciljevi i da se odredi koje najbolje prakse se mogu uspešno primeniti.
 Balance Scorecard method (izbalansirana tabela podataka BSC) su razvili Kaplan i Norton 1996. godine s ciljem da pomognu organizacijama da uspostave ravnotežu između svoje vizije i ciljeva u realnom životu, pomoću pokazatelja učinka.
 Pokazatelji su raspoređeni između sledećih dimenzija: potrošač, finansijski, unutrašnji poslovni procesi i učenje i rast.
 U okviru svake dimenzije moguće je dalje razvijati oblast ciljeva, metriku, neposrednih ciljeva i inicijative.
 Na primer, ako posmatramo finansijsku dimenziju, naš glavni cilj može da bude rast profitabilnosti; metrika se može pratiti u nekoj specifičnoj oblasti kao što je promena neto marže; neposredni cilj je jedan određeni rezultat koji treba ostvariti, na primer, rast profita od 3%; inicijative su projekti ili aktivnosti pomoću kojih ćemo postići željene ciljeve.
 Iako je ovaj metod zamišljen kao metrika za poboljšanje učinka, može da se koristi i kao sistem strategijskog menadžmenta, pošto svaka organizacija može da ga prilagodi svojim sopstvenim potrebama.
 Stoga svaki BSC metod treba da bude rađen po meri svake organizacije ponaosob.
 Danas neke alatke i strukture (templates) koriste se kao pomoć organizacijama u primeni inicijative BSC.
 Treba pomenuti jedan sličan model koji se naziva Intangible Asset Monitor (monitor nematerijalnog kapitala IAM) koji je razvio Karl-Erik Sveiby 1986-87. godine u [vedskoj, pošto su ovi koncepti razvijeni nezavisno jedan od drugog.
 Sličnosti i razlike objasnio je sam autor IAM, profesor Sveiby, na svom sajtu http://www.sveiby.com/articles/BSCandIAM.html.
 U ovom radu mi ćemo samo pomenuti da oba modela razvrstavaju nematerijalne dimenzije u četiri kategorije, oba se slažu u tome da strategija treba da bude pokretač metrike koju su razvili, promenu treba meriti, i oba pristupa treba da posluže da se poboljša učenje i rast.
 S druge strane, Sveiby kaže:poreklo i osnove koncepata veoma se razlikuju kad se pogleda ispod površine.
 Voleo bih da razmišljam o IAM više kao o mernom instrumentu za eru znanja, dok BSC više shvatam kao instrument industrijske ere.
 Stoga će korisnici BSC verovatno razviti ne-finansijske pokazatelje koji će se razlikovati od onih koji primenjuju Intangible Asset Monitor. [vedska osiguravajuća kompanija Scandia objavila je 1994. godine uz svoj godišnji izveštaj i još jedan izveštaj, Vizuelizacija intelektualnog kapitala u Skandiji (Skandia, 1995) kojim je otvoreno novo razdoblje u oblasti merenja intelektualnog kapitala.
 Prošireni oblik obračunavanja omogućio je Skandiji da intelektualni kapital pretoči u finansijski kapital.
 Raciji intelektualnog kapitala grupisani su u Skandiji u glavne foku sne oblasti: fokus potrošača, fokus procesa, ljudski fokus i fokus obnavljanja i razvoja, kako je predstavljeno na slici 1.
 Razlog što je je ovaj pristup dobio naziv Navigator je dvostruk: prvo, on treba da pokaže organizaciji kako da upravlja intelektualnim kapitalom, a drugo, on treba da sprovede ljude kroz skup mera koje predstavljaju stvarne resurse, sposobnosti i budući potencijal organizacije. (Izvor:
 Vizuelizacija intelektualnog kapitala u Skandiji, dodatak Godišnjem izveštaju Skandije za 1994. godinu) Slika 1.
 Skandijin Navigator 3.
 Kvantifikovanje koristi od KM Wen-der Yu i dr., (Kvantifikovanje koristi od sistema upravljanja znanjem studija slučaja jedne konsultantske firme u oblasti mašinstva, objavljena u ISARC, 2006) razvili su modele kvantitativne koristi za sisteme KM.
 Pomoću ovih modela kvantifikuju se 3 tipa koristi.
 Podatke smo prikupili pomoću upitnika upućenog korisnicima KM sistema. (1) Vremenska korist ušteda vremena (TB) zahtevala je da se reši problem primenom KMS (NDS) u poređenju sa vremenom potrebnim u tradicionalnom procesu (ND1) TB% = (NDT -NDS) X 100/ NDT (2) Korist čovek-čas ušteda u satima ljudskog rada (MHB) u rešavanju problema primenom KMS (STT) u poređenju sa satima ljudskog rada potrebnim u tradicionalnom procesu (TTT).
 Na tradicionalan način, problem se rešava na sastancima.
 Kod KMS problem se postavlja pred Zajednicu u praksi (Community of Practice COP) i svi članovi COP učestvuju u raspravi kako bi rešili problem.
 Tako se korist od uštede u satima rada izvodi iz napostojanja potrebe za sastancima.
 MHB% = (TTT STT) * 100 / TTT TTT = NDT * (MPT * OT * ∆%) + (MNT * MTT * MPNT) STT= ΣORTS + HRTS + FATS gde TTT = ukupni sati ljudskog rada da bi se problem rešio na tradicionalan način NDT = radni dani potrebni za tradicionalni način rešavanja problema MPT = broj učesnika u tradicionalnom procesu OT = prosečni broj radnih sati dnevno na sastancima učesnika ∆% = ukupni procenat radnih sati dnevno koje učesnici provode u rešavanju problema MNT = ukupni broj sastanaka potreban da se problem reši MTT = ukupni broj sastanaka potrebnih da se problem reši. (3) Kost-benefit odnos trošak-korist meri razliku u trošku između tradicionalnog pristupa (TTC) i KMS (STC) pristupa.
 CB% = (TTC STC)* 100/TTT TTC = ŠNDT*(MPT*OT* ?%) + (MNT*MTT*MPT)Ë * EAP STC = ŠΣORTS + FATSË* EAP gde EAP = prosečna plata učesnika po satu ($/h) TTC = ukupni troškovi rešavanja problema primenom tradicionalnog pristupa ($) STC = ukupni troškovi rešavanja problema primenom KMS pristupa 4.
 Procena ROI za projekte KM Godine 2003. BEI consulting razvio je kost-benefit model za ocenjivanje prinosa na investicije (ROI) za inicijative KM.
 Kost-benefit model razvrstava koristi (benefite) na dve glavne kategorije, a to su:
 1.
 Materijalne koristi, kao što je povećani kvalitet rada, uštede u troškovima, kraće vreme proizvodnog ciklusa, itd. ma), troškovi održavanja.
 Ove troškove dalje možemo podeliti na:
 1.
 Prošli troškovi (troškovi učinjeni do sada pri status quo alternativi, i oni se ne mogu povratiti) u radu se predlaže da ove troškove ne treba obuhvatiti proračunom stvarnog ROI. 2.
 Troškovi koji se ponavljaju i oni koji se ne pona vljaju. 2.
 Nematerijalne koristi, kao što su povećano zadovoljstvo potrošača, kvalitet odluka, zadovoljstvo zaposlenih, itd. 3.
 Izbegavanje troškova (ovo je termin kojim se opisuju troškovi koji su izbegnuti izborom određene alternative) Materijalne koristi kategorišu se kao: kupovna korist, korist od primene (uključujući upravljanje promena Da bismo sumirali ovaj model, pripremili smo sledeću tabelu:
 Godina  Ukupno a m i v o k š o r t u a d e t š U a v o k š o r t e j n a v a g e b z I i v o k š o r T Kupovina Razvoj Tranzicija Održavanje Kupovina Razvoj Tranzicija Održavanje Pod zbir (1) Kupovina Razvoj Tranzicija Održavanje Pod zbir (2) Prinos po godini (1-2) v i l i r p i k s n i v o t o G i v i l d o i k s n i v o t o G                                      ROI = (A-B)/B       A B (A-B) 5.
 Metodologija za određivanje uticaja KM projekata na finansijske rezultate Stariji metodi korišćeni za određivanje ROI i kvantifikacija koristi kao inpute su koristili kvalitativne podatke.
 Ovi metodi takođe posmatraju projekte upravljanja znanjem kao izolovane.
 Kako pokazuje istraživanje, projekti KM su efikasniji kada se ciljevi primene KM projekata usklade sa ukupnim ciljevima firme.
 Imajući ovaj koncept u vidu, predlažemo metodologiju kojom će se potvrditi uticaj projekata KM na finansijske rezultate.
 Neki termini koji se koriste u ovoj metodologiji su sledeći:
 Prinos po uposlenom kapitalu (Return on Capital Employed ROCE): to je odnos koji pokazuje efikasnost i profitabilnost kapitalnih investicija kompanije.
 ROCE uvek treba da bude viši nego stopa po kojoj kompanija pozajmljuje, inače će svako povećanje pozajmice umanjiti zaradu akcionara.
 ROCE se izračunava na sledeći način Market Beta (ββ) Beta je statistička mera koja pokazuje rizik akcija.
 Njome se meri volatilnost pojedinačne akcije u odnosu na tržište.
 Beta se izračunava iz prvobitne cene akcija putem regresivne analize.
 Po definiciji, tržište ima betu od 1,0.
 Akcija koja osciluje više nego tržište ima betu veću od 1,0.
 Ako akcija osciluje manje nego tržište, njena beta ima vrednost nižu od 1,0.
 Pretpostavke 1.
 Upravljanje znanjem utiče na veliki broj oblasti rada jedne firme i time utiče na ukupnu profitabilnost kompanija. 2.
 Početna tačka studija podrazumeva samo prime nu širom firme. 3.
 Koristi od upravljanja znanjem ne mogu se ostvariti na kratak rok, tako da period proučavanja mora da bude oko 2 godine 4.
 Pošto je upravljanje znanjem uglavnom unutrašnja stvar kompanije, merom se smatra prinos po uposlenom kapitalu (ROCE) umesto tržišna cena (primenjeno u metodologiji studije događaja).
 Metodologija Korak 1:
 Aspekt događaja Aspekt događaja predstavlja period tokom koga se posmatra ROCE jedne firme.
 Svaki aspekt sastoji se od finansijskih četvrtina.
 Izabrali smo četvrtinu kao meru zati što većina firmi objavljuje svoje finansijske rezultate kvartalno.
 Primenom pravih podataka možemo da izračunamo ROCE.
 Četvrtina u kojoj je počela opšta primena upravljanja znanjem smatra se nultom četvrtinom.
 Kvartalni ROCE pre ove primene jeste prikaz procene, a kvartalni ROCE posle primene počinje kao aspekt posle događaja.
 Aspekt događaja 1 Š-1, 0, +1Ë Aspekt događaja 2 Š-2, 0, +2Ë Aspekt događaja 3 Š-4, 0, +4Ë Aspekt događaja 4 Š-8, 0, +8Ë Korak 2:
 Procena normalnog prinosa Normalnim prinosom se smatra očekivani ROCE ukoliko se KM ne primeni.
 Za izračunavanje normalnog ROCE koristićemo industrijski prosečni ROCE ROCEE = βf * ROCEI gde ROCEE = očekivani / normalni ROCE firme koju posmatramo βf = tržišna beta firme ROCEI = industrijski prosek ROCE Korak 3:
 Izračunavanje abnormalnih prinosa Abnormalni prinosi su prinosi od kapitala uposlenog zbog primene KM.
 On predstavlja razliku između procenjenog / normalnog ROCE i stvarnog ROCE ROCEA = ROCEO - ROCEE gde ROCEA = abnormalni ROCE firme koju posmatramo ROCEO = posmatrani ROCE ROCEE = Procenjeni / normalni ROCE Korak 4:
 Izračunavanje kumulativnog abnormalnog prinosa (CAR) Kumulativni abnormalni prinos po kapitalu izračunava se na sledeći način:
 ROCE CAR = T2 π i= T1 (1+ROCEAi) * (1+ROCEA(i-1))-1Ë gde ROCEAi = abnormalni rOCE za itu četvrtinu ROCEA(i-1) = kumulativni proizvod abnormalnih prinosa svih četvrtina pre ite četvrti 6.
 Zaključak Pozitivna vrednost CAR pokazuje da je primena KM bila uspešna, dok negativna vrednost znači da je primena projekta bila neuspešna.
 Od suštinskog značaja je činjenica da negativna vrednost CAR ne znači da KM dovodi do gubitaka.
 Umesto toga, kompanije treba da se fokusiraju na druga sredstva i načine da sačuvaju konkurentnost.
 U ovom radu predstavili smo pregled nekih do sada poznatih metoda u teoriji i praksi i istovremeno predložili metod koji treba proveriti i vrednovati proučavanjem rezultata koje su postigle kompanije koje su primenile KM projekte. [ta više, primenu tržišne bete za izračunavanje normalnog prinosa (ROCE) takođe treba testirati.
 LITERATURA Š1Ë A. Kankanhalli, B.C.Y. Tan, Knowledge management metrics:
 A review and directions for future research (2005) Š2Ë Chris Collison, Geoff Parcell, Learning to Fly:
 Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organizations , Willey (2001, 2004) Š3Ë John Ragsdale, The ROI of Knowledge management Building a case for KM investments An Executive insight from Service Support Professional association, (2008) Š4Ë Kimiz Dalkir, Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier Butterworth-Heinemann (2005) Š5Ë Luthy, D.H. Intellectual capital and its measurement, paper presented at the Asian Pacific Interdisciplinary Research in Accounting (APIRA) Conference, Osaka, (1998) Š6Ë Scandia, Visualizing Intellectual Capital in Skandia, Supplement to Scandias 1994 Annual Report, (1995) Š7Ë Stacy Land, Managing Knowledge-Based Initiati ves, Elsevier Butterworth-Heinemann (2008) Š8Ë Tom Tobin, The insiders guide to Knowledge ma nagement RIO, A service white paper (2003) Upravljanje potraživanjima od kupaca u funkciji podrške uspešnosti poslovanja UDK:
 658.14/.
; 657.21 Snežana P. Knežević, Veljko Dmitrović, Marko Jovanović, Tijana Obradović Faculty of Organizational Sciencies, Belgrade Cilj ovog rada je identifikovanje fundamentalnih segmenata za adekvatno upravljanje potraživanjima od kupaca.
 Adekvatna naplata potraživanja je generalno, posle profitabilnosti, druga najznačajnija mera uspešnosti poslovanja preduzeća.
 Stoga su, preduzeća u obavezi da veoma pažljivo vode računa o svom saldu potraživanja od kupaca i da njima adekvatno upravljaju, kako likvidnost preduzeća ne bi bila dovedena u pitanje. 1.
 Uvod Predmet istraživanja ovog rada čine ključni aspekti upravljanja naplatom potraživanja od kupaca, koja predstavljaju jedno od najznačajnijih likvidnih sredstava preduzeća.
 Za adekvatno upravljanje potraživanjima od kupaca neophodan je kvalitetan računovodstveni sistem.
 Potraživanja od kupaca predstavljaju veoma važnu komponentu ulaganja u obrtnu imovinu, za koju je najbitnije da se u što kraćem roku konvertuje u drugi oblik novčana sredstva kroz naplatu potraživanja.
 U bilo kom trenutku poslovanja preduzeća, ostvareni profit može biti zarobljen u zalihama ili dužnicima, čime postaje nedostupan preduzeću.
 Potraživanja kao bilansna pozicija (sa aspekta preduzeća u ulozi dobavljača) predstavljaju prilive koji će u budućnosti uslediti kao nadoknada za prodate proizvode, robu i usluge, ali uz rizike koji se javljaju kao moguća nenaplativa potraživanja.
 Adekvatna naplata potraživanja predstavlja značajan preduslov za efikasno poslovanje svakog preduzeća.
 Planiranje novčanih tokova gotovine, te usklađivanje priliva i odliva gotovine, vremenski sinhronizovano, nemoguće je bez adekvatnog planiranja naplate potraživanja od kupaca i to na dnevnom nivou.
 Navedeno dobija još više na značaju u uslovima ekonomske krize, te problema sa likvidnošću preduzeća.
 Gotovina je neophodna za proširenje obima poslovanja ili za prevazilaženje kratkoročnih finansijskih poteškoća.
 Prodati proizvodi, roba ili usluge znače za preduzeće prihod, a priliv će biti kada se izvršena prodaja naplati. (Najvažnije pitanje pri računovodstvenom obuhvatanju prihoda je odrediti momenat kada se vrši priznavanje prihoda.
 Priznavanje prihoda za transakcije prodaje robe, pružanje usluga i korišćenje sredstava entiteta od strane drugih tretira Međunarodni računo vodstveni standard (MRS) 18 Prihodi.
 U skladu sa ovim standardom, prihod se priznaje kada je priliv budućih ekonomskih koristi u entitet verovatan, a te koristi se mogu pouzdano izmeriti. [ire videti u Š1Ë.) Omogućavanje plaćanja kupcima na odložen rok ima značajnu ulogu u generisanju prihoda, ali to ima za posledicu porast troškova i odlaganja primanja novca kao posledicu.
 U suprotnom slučaju, odnosno u okolnostima kada preduzeće uzme novac od potrošača, pre nego što im dostavi robu ili izvrši usluge, to stvara obavezu da im obezbedi tu robu ili usluge u određenom periodu Sva preduzeća teže da naplate svoja potraživanja što je pre moguće bez gubljenja kupaca.
 Kupci postaju sve važniji faktor za rast biznisa u uslovima globalizacije.
 Š2Ë Relativni značaj potraživanja od kupaca preduzeća kao procenat ukupne aktive zavisi od većeg broja faktora kao što su: delatnost preduzeća, doba godine, od toga da li preduzeće podržava dugoročno finansiranje, od koncipirane kreditne politike i drugo.
 Praksa dogovorenog odloženog plaćanja smatra se jednim vidom kreditiranja.
 Potraživanja od kupaca zavisnih i povezanih pravnih lica i ostalih kupaca u zemlji i inostranstvu po osnovu prodaje proizvoda, robe i usluga spadaju u kategoriju kratkoročnih potraživanja. 2.
 Identifikovanje ključnih segmenata upravljanja potraživanjima od kupaca Obrtnu imovinu (cirkulirajuću aktivu) čine tri dela i to:
 1) zalihe, 2) potraživanja od kupaca i druga potraživanja i 3) gotovina i gotovinski ekvivalenti.
 Svaki od imovinskih oblika ima različit stepen likvidnosti.
 Likvidnost sredstava je određena:
 1) vremenskim periodom za koji će imovina biti tran sformisana u novac; 2) brojem faza kroz koje treba da prođe odnosno sredstvo kako bi se transformisalo u novac; 3) stepenom rizika da će ta imovina uopšte biti tran sformisana u likvidnu imovinu.
 Potraživanja od kupaca treba posmatrati kroz nekoliko segmenata (ilustracija 1.).
 Da bi se uvidele značajne razlike između potraživanja od kupaca ona se klasifikuju na tri grupe:
 1) nenaplaćena potraživanja (uobičajeni rok naplate), 2) menična potraživanja i 3) ostala potraživanja od kupaca.
 Nenaplaćena potraživanja nastaju kao rezultat prodaje proizvoda, robe ili usluga a preduzeća uobičajeno očekuju da naplate ova potraživanja u roku od 30 do 60 dana.
 Naravno, rok naplate shodno ugovornom odnosu ili uobičajenoj poslovnoj praksi između kupca i prodavca može biti i kraći ili duži.
 Menica kao instrument plaćanja i obezbeđenja plaćanja, u upotrebi ima dve funkcije: (1) instrument plaćanja i (2) instrument obezbeđenja naplate potraživanja.
 Menica se emituje kao dokaz da postoje obaveze.
 Odnosi se na period od 60 do 90 dana ili duže.
 Ilustracija 1.
 Potraživanja od kupaca po segmentima posmatranja Ostala potraživanja od kupaca se odnose na aktivnosti koje nisu rezultat operativnog poslovanja kao npr. zaduženje kupaca za zateznu kamatu.
 Dva računovodstvena problema koja se odnose na nenaplaćena potraživanja od kupaca jesu:
 1. momenat evidentiranja nenaplaćenih potraživa nja od kupaca i 2. vrednovanje nenaplaćenih potraživanja od ku paca.
 Inicijalno evidentiranje nenaplaćenih potraživanja nastaje momentom fakturisane realizacije.
 Prodajni popusti smanjuju potraživanja od kupaca.
 Prodavac može da ponudi uslove koji podstiču ranije plaćanje tako što će odobriti popust.
 Primera radi, uslovi 2/10, podrazumevaju da kupac dobija 2% popusta ukoliko plati u roku od 10 dana.
 Povrat robe od kupca takođe smanjuje nenaplaćena potraživanja.
 Za vrednovanje potraživanja relevantna je neto realizovana vrednost, tj. u praksi (1) fakturna vrednost, ili (2) fakturna vrednost umanjena za iznos procenjenog iznosa koji je nenaplativ. (Podvukao Marko Fabris, konsultanat.) Važno pitanje na koje treba odgovoriti jeste: kako preduzeće treba da prikaže potraživanja od kupaca u finansijskim izveštajima, što je ponekad veoma teško, jer će deo ovih potraživanja ostati nenaplativ.
 Pitanje se čini još složenijim ako se ima u vidu da finansijski izveštaji predstavljaju finansijsku poziciju i finansijske rezultate entiteta (IAS-1), za šta je zainteresovano više interesnih grupa (internih i eksternih) u svrhu donošenja ekonomskih odluka.
 Iako je svaki kupac u obavezi da ispuni kreditne uslove prodavca, neminovno se dešava da kupac možda neće moći da ispuni svoju ugovornu obavezu jer je doživeo pad obima prodaje zbog pogoršanja ekonomskih uslova na tržištu.
 Računovodstvena praksa koristi dve metode za određivanje nenaplativog potraživanja:
 1.
 Procena rukovodstva (Za podršku rukovodstvu u proceni nenaplativih potraživanja neophodna je informaciona podrška Finansijsko-računovodstvene i pravne službe u preduzeću); i 2.
 Kao procenat dospelih potraživanja, tj. više od 60 dana ili 180 dana, tj. u skladu sa računovodstvenom politikom.
 Za otpis nenaplativog potraživanja mogu se koristiti dve metode: (1) metoda direktnog otpisivanja i (2) metoda usaglašavanja. prihodi od prodaje i potraživanja od kupaca; b) nije uopšte ili ispravno urađeno kursiranje ino-potraživanja (potraživanja od kupaca u stranoj valuti) i c) preduzeće (društvo) nije testiralo naplativost potraživanja, odnosno nije obračunalo ispravku vrednosti saglasno važećim računovodstvenim politikama.
 Od posebne važnosti je da menadžeri u preduzeću uz podršku računovodstveno-finansijske funkcije prepoznaju svoju ekonomsku obavezu i društveni značaj revizije, te u tom smislu pružaju validne podatke licima koja obavljaju poslove eksterne revizije.) Kada se računi klasifikuju po dospeću, identifikuju se očekivani gubici na potraživanjima dodavanjem procenta na osnovu prethodnog iskustva, u zbiru za svaku kategoriju. [to je veći period dugovanja kupaca, manja je verovatnoća da će on biti naplaćen.
 Kao rezultat ovoga, procenjeni procenat nenaplaćenih potraživanja se povećava u skladu sa brojem dana preko valute.
 Načelno govoreći, analiza potraživanja trebalo bi da uključi sledeće aspekte: a) strukturu potraživanja prema dospeću; b) strukturu potraživanja prema dužnicima (kupci ma); c) strukturu potraživanja prema iznosima na koje glase; Primenom metode direktnog otpisivanja, u slučaju da preduzeće utvrdi da je neki račun nenaplativ, ono ga pripisuje rashodima zbog obezvređenosti potraživanja, odnosno tretira bilans uspeha. d) strukturu potraživanja prema vrsti poslovne transakcije na koju se odnose proizvodima i usluzi ili za svaku grupu sličnih proizvoda i usluga; Primena metode usaglašavanja prilikom knjiženja različitih (problematičnih) potraživanja podrazumeva da se na kraju svakog obračunskog perioda vrši procena visine nenaplaćenih potraživanja.
 Time se, za razliku od prve metode, omogućava bolje usaglašavanje rashoda i prihoda u bilansu uspeha.
 Analiza potraživanja predstavlja osnovnu pretpostavku za adekvatno upravljanje potraživanjima, a u tu svrhu, preduzeće treba da uradi pregled potraživanja po valutama (dospeća), što predstavlja izveštaj o starosnoj strukturi nenaplativih potraživanja. (Revizori u toku obavljanja kontrole finansijske dokumentacije preduzeća za čiji račun obavljaju poslove revizije, posebnu pažnju poklanjaju analizi starosti i kvaliteta potraživanja od kupaca.
 Bitno je naglasiti i to da su za revizore u toku identifikovanja rizika za bilansnu poziciju potraživanja od kupaca bitni sledeći momenti u fazi testiranja: a) preduzeće (društvo) nije adekvatno razgraničilo prihode od prodaje, te su time precenjeni e) strukturu potraživanja prema teritoriji na kojoj su nastala, odnosno različitim geografskim oblastima; f) strukturu ključnih dužnika (kupaca).
 Prema Međunarodnom standardu finansijskog izveštavanja IFRS 8 segmenti poslovanja, u okviru informacija o segmentima koje treba obelodaniti, nalaze se informacije o glavnim kupcima, jer oni predstavljaju značajnu koncentraciju rizika. 3.
 Kreditna politika i procena likvidnosti potraživanja od kupaca Kreiranje kreditne politike predstavlja važan segment u adekvatnom upravljanju potraživanjima od kupaca.
 U tom smislu, kritičnu tačku u tom procesu predstavlja odluka o tome, kome treba odobriti kredit, a kome ne.
 Ukoliko je kreditna politika suviše oštra, može dovesti do pada obima prodaje, a ukoliko je suviše la bava, može dovesti preduzeće u situaciju da odobri kredit nekom kupcu koji će platiti ili veoma kasno ili nikada.
 Osnovni elementi kreditne politike jesu:
 1.
 Uslovi prodaje; 2.
 Kreditni standardi i njihova analiza; i 3.
 Politika naplate potraživanja.
 Pod uslovima prodaje podrazumeva se određivanje:
 1) kreditnog perioda, 2) diskontnog perioda, 3) kasaskonta, i 4) kreditnih instrumenata.
 U poslovnoj praksi uobičajena su odložena plaćanja u određenom roku čija je dužina uslovljena uobičajenom poslovnom praksom, stabilnosti ekonomskih prilika, poslovne stabilnosti jednog preduzeća i drugo.
 Na dužinu kreditnog perioda utiču razni faktori kao što su: tražnja, profitabilnost i standardizovanost, kreditni rizik, konkurencija, volumen prodaje, tip kupaca i drugo.
 Diskontni period predstavlja period u okviru koga kupci mogu da koriste kasa-skonto koji predstavlja popust na prodajnu cenu proizvoda, robe i usluge, koji se odobrava kupcu ukoliko plati u tom roku.
 Kreditni instrumenti predstavljaju evidenciju o zaduženosti.
 Najčešće je formalni instrument kredita faktura (račun invoice) sa otpremnicom koja se šalje zajedno sa proizvodima i robom kupcima, i koju kupac potpisuje kao dokaz da je preuzeo robu ili proizvode.
 Kreditna politika je veoma povezana sa marketing strategijom konkretnog preduzeća.
 Najbolji način za povećanje prihoda jeste pridobijanje većeg broja kupaca ili povećanje obima prodaje.
 U tu svrhu, neophodno je primenjivati doslednu marketing strategiju koja pronalazi odgovarajući profil kupca za proizvod ili uslugu preduzeća.
 Prilikom kreiranja prodajne politike, neophodno je da se uvaže odabrane marketing strategije za povećanje broja kupaca kao na primer:
 1) privlačenje novih kupaca radi povećanja učešća na tržištu, 2) povećanje zahteva tržišta dovođenjem većeg broja kupaca na tržište i 3) osvajanje novih tržišta kako bi se povećao broj novih kupaca.
 Ukoliko preduzeća žele da smanje gubitke u prodaji mogu da redukuju standardne uslove za odobravanje kredita.
 Ona mogu čak i da zahtevaju od pojedinih kupaca da obezbede akreditive (u našoj zemlji, akreditivi se uglavnom koriste u odnosima sa inostranstvom) ili bankarske garancije.
 Akreditiv predstavlja instrument plaćanja kojim se banka izdavalac tj. akreditivna banka obavezuje da po nalogu nalogodavca, komisiono u svoje ime, a za račun komitenta-klijenta, ili za sopstveni račun (u svoje ime i za svoj račun) na osnovu dogovorenih dokumenata prema ugovorenim uslovima (ili bez dokumenata) obavi plaćanje ili dâ ovlašćenje drugoj banci (korespodentna banka) da izvrši plaćanje trećem licu korisniku akreditiva.
 Bankarska garancija prema Zakonu o obligacionim odnosima predstavlja pismenu izjavu kojom se banka obavezuje prema primaocu garancije korisniku da će mu u slučaju da mu treće lice ne ispuni obavezu o dospelosti, izmiriti obavezu ako budu ispunjeni uslovi navedeni u garanciji.
 Od izuzetno rizičnih kupaca, može se zahtevati da veći deo plate u gotovini pre momenta isporuke robe i proizvoda ili realizacije usluge.
 Pored toga, preduzeća mogu da zahtevaju reference od banaka i dobavljača, kako bi odredila njihovu platežnu sposobnost.
 Za nove kupce je posebno važno detaljno ispitati njihove reference a za postojeće kupce je bitno periodično proveravati finansijske mogućnosti (statuse) postojećih kupaca.
 Š3Ë Preduzeća mogu da odobre prodaju na kredit u zamenu za formalne kreditne instrumente već pomenute kao oblik potraživanja od kupaca poznate kao menice.
 Menica predstavlja pisano obećanje da će određeni iznos novca biti plaćen po zahtevu ili u određeno vreme.
 Menice se koriste u slučajevima kada vrednost poslovne transakcije prevazilazi uobičajene limite i prilikom saldiranja nenaplaćenih potraživanja.
 Menica glasi na nominalni iznos koji inkorporira iznos potraživanja i obračunatu kamatu.
 Menice se mogu čuvati do njihovog datuma dospeća, i tada vrednost menice potraživanje od kupaca uvećano za kamatu prispeva na naplatu.
 Ukoliko se desi da trasat menice (platac) ne izvrši svoje obaveze, transant (lice kome treba da bude plaćeno) mora da primeni odgovarajuće mere.
 Menica je isplaćena kada je trasat isplati u celosti na dan njenog dospeća.
 Preduzeća bi trebalo da u finansijskim izveštajima pravilno iskazuju potraživanja od kupaca.
 Posebno je važno da se odvojeno prikazuju kvalitetna a posebno ugrožena sumnjiva i sporna potraživanja, kako bi izveštaj o finansijskoj poziciji na kraju perioda tj. bilans stanja prikazivao realnu sliku imovine.
 Kreditni standardi predstavljaju minimalne uslove koje kupac mora da ispuni da bi mu se odobrila prodaja na kredit.
 U tom smislu, posebno je važno analizirati karakter kupca na osnovu toga kako je izvršavao finansijske obaveze prema dobavljačima u prethodnom periodu, kao i to da li dobavljači protiv njega vode sudske sporove i u čiju korist su oni rešeni. žno sposobnih potrošača.
 Drugim rečima, on pokazuje koliko se puta prosečno tokom godine naplate potraživanja.
 Obrazac za njegovo izračunavanje je sledeći:
 Kreditna analiza obuhvata prikupljanje kreditnih informacija o kupcu, a potom i njihovu analizu.
 Preduzeća koja odobravaju kredite treba da definišu period otplate i da ga prezentuju svojim kupcima, pri čemu posebno moraju da vode računa o rokovima plaćanja koje daju konkurenti.
 Primera radi, može se dati isti rok kao kod konkurenata, ali istovremeno i ponuditi značajan popust za one kupce koji bi obavezu izmirili u kraćem roku od kreditiranog.
 Trgovinski kredit je važan instrument finansiranja preduzeća i do sada je u relevantnoj stručnoj literaturi detaljno istraživan ali je fokus bio na finansijskim supstitutima.
 Za adekvatno upravljanje potraživanjima, od posebne važnosti je da se kreira model koji treba da identifikuje odgovor na obaveze prema dobavljačima i potraživanja od kupaca, prema promenama u troškovima zaliha, profitabilnosti, riziku i likvidnosti, respektujući pritom, sve specifičnosti konkretnog preduzeća.
 Kada se uoče problematični kupci, preduzeće preduzima mere da ih opomene putem telefonskih poziva, dopisa a u poslednjoj iteraciji i sudskim tužbama.
 Preduzeće u cilju poboljšanja uslova prodaje nudi širok spektar komercijalnih i finansijskih popusta.
 Da li će recimo preduzeće odobriti rabat, odlučiće na osnovu utvrđivanja oportunitetnog troška iskorišćavanja ponuđenih rabata.
 Naime, ukoliko je korist iskorišćavanja ponuđenog rabata veća od koristi koju bi preduzeće ostvarilo ako bi ta sredstva angažovalo za neku drugu alternativu, preduzeće će odlučiti da iskoristi taj rabat.
 Jedan od načina preduzeća za održavanje lojalnosti klijenata je obezbeđivanje podsticaja za kupovinu robe ili usluga, tako što preduzeće prodavac daje nagradne kupone tzv. poene koje klijent može da zameni za diskontovanu robu ili usluge.
 Za procenu likvidnosti potraživanja od kupaca, odnosno procenu podataka o naplati koriste se dva finansijska racija i to:
 1) koeficijent obrta potraživanja od kupaca i 2) prosečan period naplate potraživanja.
 Š4Ë Koeficijent obrta potraživanja od kupaca služi za testiranje sposobnosti da se prikupi gotovina od plate NPPK + NPKBO NPKZB = OPK gde je: (1) OPK Obrt potraživanja od kupaca; NPPK Neto prihodi od prodaje (neto prihodi od prodaje predstavljaju ukupnu prodaju umanjenu za popuste i povraćaje proizvoda i robe) na kredit (bez promena zaliha učinaka); NPKBO Neto potraživanja od kupaca po bilan su otvaranja; NPKZB Neto potraživanja od kupaca po za ključnom bilansu.
 Ukoliko je ovaj koeficijent viši, znači da se brže, odnosno efikasnije prikuplja gotovina.
 Međutim, previsok obrt naplativih potraživanja može ukazivati i na to da je preoštra kreditna politika, odnosno da je rok kreditiranja kupaca prekratak, što može uzrokovati gubitak u prodaji dobrim potrošačima.
 Prosečan period naplate potraživanja od kupaca služi za praćenje prosečnog vremena koje je neophodno dužnicima da izmire svoje obaveze.
 Izračunavanje ovog pokazatelja vrši se pomoću sledećeg obrasca:
 PPNP = BDG KOPK gde je: (2) PPNP Prosečan period naplate potraživanja od kupaca; BDG Broj dana u godini (365); KOPK Koeficijent obrta potraživanja od kupaca.
 Izračunavanje prosečnog perioda naplate predstavlja važan deo ukupnog sistema upravljanja gotovinom preduzeća.
 Naravno, treba imati u vidu i to da ciklus prodaje može biti i kraći od jedne godine što zavisi od vrste delatnosti.
 Ukoliko je neuobičajeno dugo prosečno vreme naplate, to može prouzrokovati da preduzeće dođe u situaciju da mora da pozajmljuje kratkoročna sredstva.
 Da bi se skratilo vreme naplate, treba ponuditi različite modalitete popusta kupcima i izvršiti pritisak na kupce koji kasne sa prekovremenim plaćanjem.
 Međutim, bitno je naglasiti i to da preduzeće naplati potraživanja treba da pristupi oprezno i selektivno, kako se kupci usled preteranog pritiska ne bi preorijentisali na druge dobavljače.
 Ubrzanje naplate potraživanja od kupaca može se postići primenom šireg spektra različitih mera kao što su:
 1) pooštravanje kreditnih standarda, 2) skraćenje kreditnog perioda, 3) povećanje diskontnog perioda, 4) povećanjem procenta odobrenog kasa-skonta, 5) korišćenjem faktoringa i 6) korišćenjem forfetinga.
 Faktoring predstavlja finansijski instrument kojim faktor (institucija koja se bavi faktoringom) finansira preduzeće na osnovu budućih, nedospelih potraživanja, proisteklih iz prodaje roba ili usluga na domaćem ili inostranom tržištu.
 Faktoring je od velike pomoći u okolnostima kada je ciklus naplate dugačak.
 Provizija za kompanije koje se bave faktoringom uobičajeno se kreće u rasponu od 1% do 4%.
 Mian i Smith (1992) i Smith i Schnucker (1994) mišljenja su da faktori mogu da mnogo efikasnije upravljaju kreditnim rizikom, odnosno da smanje isti.
 Forfeting zapravo predstavlja otkup tuđih dugova.
 Ovu aktivnost mogu da obavljaju banke, osiguravajuće kompanije, kao i neke druge specijalizovane kompanije.
 Preduzeća mogu da svoja potraživanja od kupaca prodaju uz diskont i specijalizovanim institucijama koje se bave ovim poslovima, što je karakteristično za razvijene tržišne privrede.
 Forfeting je veoma sličan faktoringu, a razlika je u tome što se umesto prodaje potraživanja u zemlji radi o prodaji potraživanja u inostranstvu.
 Preduzeće izvoznik robe prodaje svoja potraživanja od kupaca u inostranstvu finansijskoj instituciji koja se bavi forfetingom, a to je najčešće neka poslovna banka koja je registrovana za ovu vrstu posla.
 Delatnost faktoringa uobičajeno je šira od delatnosti forfetinga. 4.
 Ostala aktuelna pitanja Za sveobuhvatno objašnjenje modaliteta upravljanja obavezom kupca prema preduzeću na nacionalnom nivou, bitno je objasniti sledeće instrumente:
 1) kompenzacija, 2) cesija, 3) asignacija.
 Pored toga, značajno je izložiti i mogućnost zastarevanja potraživanja od kupaca, prinudnu naplatu i otpis potraživanja.
 Obaveze kupca prema preduzeću mogu prestati kompenzacijom.
 Kompenzacija, odnosno prebijanje predstavlja način gašenja obligacija prebijanjem prestacija (predmeta obaveze) između poverioca i dužnika.
 Za to je neophodno da budu ispunjeni određeni uslovi:
 1. da oba potraživanja glase na novac ili druge za menljive stvari istog roda i kakvoće (kvaliteta); 2. da su oba potraživanja dospela; 3. da se dâ kompenzaciona izjava ili pisani predlog za kompenzaciju; 4. da su potraživanja uzajamna; 5. da su potraživanja kompenzibilna (bez zakonske smetnje).
 Ukoliko u kompenzacionom poslu učestvuje više od dva lica, reč je o multilateralnoj kompenzaciji.
 Bilateralne kompenzacije u mnogim slučajevima počinju da zamenjuju multilateralne kompenzacije u okolnostima otežane naplate potraživanja.
 Kompenzacija može biti dobrovoljna (ugovorna) i obavezna.
 Posmatrajući sa drugog aspekta, kompenzacije mogu biti finansijske (međusobno prebijanje potraživanja i obaveza) i robne.
 U praksi može doći i do promene poverilaca ustupanjem potraživanja ugovorom, koje se naziva cesija.
 U ovom pravnom odnosu učestvuju tri lica od kojih su dva vezana za stranu poverioca a jedan za stranu dužnika, i to su:
 1. cedent, odnosno ustupilac poverilac koji preno si svoje potraživanje (stari poverilac); 2. cesionar, odnosno prijemnik koji predstavlja lice na koje se prenosi potraživanje (novi poverilac) i 3. cesus lice koje je dužnik.
 Cesija je karakteristična po tome što predstavlja dvostrano pravno-ekonomski posao, odnosno ugovor u kome učestvuju, s jedne strane, ustupilac (cedent) i, s druge strane, prijemnik (cesionar), kojim cedent prenosi na cesionara svoje potraživanje koje ima prema dužniku (cesusu).
 Jedno od sredstava koje služi da se ugasi poverilački položaj lica koje ima obavezu činidbe prema dužniku, ali činidbu ne vrši lično, već preko trećeg lica, predstavlja asignaciju upućivanje.
 Asignacija (upućivanje) predstavlja ugovor kojim uputilac (asignant) ovlašćuje upućenika (asignata) da za njegov račun izvrši određenu činidbu primaocu uputa (asignataru), a istovremeno ovlašćuje asignatara da činidbu primi, i to u svoje ime i za račun asignanta.
 Činidba kao predmet asignacije odnosi se po pravilu na novčane transakcije, ali se može odnositi i na druge zamenljive stvari.
 Bitno je napomenuti i to da asignacija nije kao forma ispunjenje obaveze, već je potrebno da do ispunjenja, primera radi - isplate određenog iznosa novca, zaista i dođe.
 U našoj zemlji je Zakonom o računovodstvu i reviziji definisano da su pravna lica i preduzetnici dužni da međusobno usaglašavaju finansijske plasmane, potraživanja i obaveze najmanje jednom godišnje.
 Pored toga, pravna lica su dužna da u napomenama uz finansijske izveštaje objave neusaglašena potraživanja i obaveze.
 Poverilac je taj koji je u obavezi da inicira usaglašavanje svojih potraživanja sa dužnicima, dok dužnik mora da proveri svoju obavezu, te o tome obavesti poverioca o čemu sačinjava izveštaj pod nazivom izvod otvorenih stavki.
 Ukoliko nije saglasan sa svojom obavezom, dužnik treba da se za svaki pojedinačni iznos pisanim putem izjasni.
 Ukoliko se potraživanja i obaveze ne mogu usaglasiti, poveriocu jedino preostaje da pokrene tužbu za naplatu svojih potraživanja.
 Zastarelost potraživanja i obaveza definisana je Zakonom o obligacionim odnosima.
 Opšta pravila koja se odnose na zastarelost su: zastarelošću prestaje pravo da se zahteva ispunje nje neke obaveze; zastarelost nastupa kada protekne zakonom određeno vreme u kome je poverilac mogao da zahteva ispunjenje obaveze; sud se ne može bazirati na zastarelost ako se du žnik na nju nije pozvao.
 U našoj zemlji međusobna potraživanja pravnih lica iz ugovora o prometu roba i usluga, kao i potraživanja za naknade prema važećoj regulativi Š5Ë, zastarevaju za tri godine.
 Za izdatke učinjene u vezi sa tim ugovorima, zastarevaju za tri godine.
 Zastarevanje teče odvojeno za svaku isporuku robe, izvršeni rad ili uslugu.
 Prinudna naplata potraživanja predstavlja obavezu i ovlašćenje Centralne banke da sa svih računa klijenata kod banaka dužnika na kojima klijent ima sredstva, bez njegove saglasnosti, izvrši isplatu obaveza po izvršnim rešenjima i nalozima po propisanom redosledu prioriteta, a u okviru istog reda prioriteta i to prema vremenu prijema.
 Izvršna rešenja izdaju sudski, pore ski, carinski ili drugi organi, a nalozi mogu biti po osnovu hartija od vrednosti, menica i ovlašćenja.
 Postoji veći broj zakonskih propisa u našoj zemlji koji se odnosi na prinudnu naplatu, među kojima ističemo sledeće:
 Zakon o privrednim društvima, Zakon o platnom prometu, Zakon o izvršnom postupku, Zakon o stečajnom postupku, Zakon o menici, Zakon o poreskom postupku i poreskoj administraciji i razna podzakonska akta odluke, instrukcije i uputstva guvernera Narodne banke Srbije.
 Prinudna naplata se sprovodi nad dve grupe dužnika i to:
 1) pravna lica koja imaju račune kod banaka, i 2) fizička lica koja obavljaju delatnost i imaju račune kod banaka.
 Prinudna naplata se vrši sa svih računa dužnika kako u domaćoj, tako i u stranoj valuti.
 Sprovođenje prinudne naplate odvija se u tri faze i to:
 1) prijem i evidentiranje rešenja i naloga, 2) kontrola ispravnosti osnova rešenja i naloga i 3) unos rešenja.
 U našoj zemlji postoje veliki problemi sa likvidnošću preduzeća, jer skoro svaka treća firma ima blokiran račun. (Često, u domaćoj praksi, kada je reč o kontroli finansijske discipline, ni blokada računa ne pomaže, jer je moguće veoma jednostavno obavljati poslovne aktivnosti preko povezanih lica.) Jedan od ključnih razloga predstavlja neusklađenost priliva od prodaje robe, proizvoda ili usluga i obaveza plaćanja prema dobavljačima.
 U praksi se zbog navedenih problema često pristupa multilateralnim kompenzacijama direktno, ili preko posrednika agencija koje za obavljanje aktivnosti u vezi sa navedenim kompenzacijama naplaćuju agencijsku naknadu u vidu provizije.
 Nelikvidnost najteže podnose mala preduzeća i preduzetnici koji nemaju lak pristup kreditnim i razvijenim izvorima finansiranja, te za njih kašnjenje u naplati, u pojedinim situacijama može da znači kraj poslovne aktivnosti.
 Otpis potraživanja vrši se u situaciji kada postoji visoka verovatnoća da preduzeće neće moći da naplati sve dospele iznose potraživanja od kupaca, pod ugovorenim uslovima.
 U takvim okolnostima neophodno je svesti knjigovodstvenu vrednost potraživanja na procenjeni nadoknadivi iznos i to direktnim putem, ili indirektnim putem primenom računa ispravka vrednosti.
 Pojam verovatna naplativost potraživanja je stvar procene menadžmenta svakog preduzeća.
 Direktan otpis potraživanja treba vršiti samo u okolnostima kada je nemogućnost naplate izvesna i dokumentovana, te kada postoje verodostojne isprave o to me. (Slučajevi kao što su: zastarelost, prinudno poravnanje, vanparnično poravnanje, konačna sudska odluka i dr. su mogući slučajevi kada se vrši direktan otpis potraživanja, stavljajući pomenute na teret rashoda, brišući dužnika iz poslovnih knjiga.) Važno je napomenuti i to da se za poreske svrhe prema aktuelnoj zakonskoj regulativi u nacionalnim okvirima Š7Ë na teret rashoda priznaje otpis vrednosti pojedinačnih potraživanja, osim potraživanja od lica kojima se istovremeno i duguje, pod uslovom: da se nesumnjivo dokaže da su ta potraživanja prethodno bila uključena u prihode obveznika; da je to potraživanje u knjigama poreskog obve znika otpisano kao nenaplativo; da poreski obveznik pruži dokaze o neuspeloj na plati tih potraživanja sudskim putem.
 Da bi se sprečila pojava da se otpisuju (obezvređuju) potraživanja, čime se umanjuje u našoj zemlji imovina preduzeća (račun kupca zapravo pokazuje sredstva preduzeća prodavca koja se nalaze kod kupaca; videti Š6Ë), treba reagovati preventivno.
 Naime, kada je reč o velikim poslovima sa novim kupcima, neophodno je da se sa kupcem sklopi kupoprodajni ugovor, izvrši obezbeđenje menicom i zahteva dostavljanje prometa po tekućem (poslovnom) računu i rešenje iz Agencije za privredne registre o osnivanju, ne starije od tri meseca. 5.
 Zaključak Efikasno upravljanje potraživanjima poboljšava novčani tok i dovodi do povećanja sredstava raspoloživih za rast preduzeća.
 Naplata potraživanja predstavlja završni korak u procesu prodaje, koji nastaje nakon distribucije i isporuke.
 Kreditnim uslovima se definišu stvarni uslovi plaćanja koje preduzeće zahteva od kupaca u slučaju prodaje.
 Promene u dužini kreditnog perioda utiču na profitabilnost preduzeća.
 Finansijska analiza u prodaji ima zadatak da prodajnu funkciju fokusira u pogledu segmenata potrošača kojima u prvom redu treba da plasira svoje proizvode ili usluge.
 Potrebno je ostvariti dobre odnose sa potrošačima, ali je takođe potrebno ostvariti i promet sa njima.
 Za kreiranje odanosti kupaca neophodno je identifikovati vrednost kupaca preduzeća.
 Izveštaji (pregledi) o nenaplaćenim potraživanjima po starosnoj strukturi pomažu menadžerima da procene buduće prilive novca, što je naravno značajno za vremensku sinhronizaciju sa odlivima novca.
 Pored toga, pregledi potraživanja kupaca po valutama omogućavaju menadžerima da identifikuju problematične kupce i njihove račune.
 Neophodno je da menadžment preduzeća ima u vidu da povećanje rizika naplate kredita predstavlja pretnju neplaćanja od strane jednog kupca ili grupe kupaca, što može negativno uticati na stabilnost samog preduzeća.
 Naplata potraživanja predstavlja fazu od krucijalnog značaja u poslovnom procesu, te i kao takva najsnažnije utiče na novčane tokove preduzeća, te njegovu likvidnost.
 Naplata potraživanja može se realizovati na razne načine: u ugovorenim rokovima po dospeću; sprovođenjem definisanih aktivnosti sa ciljem naplate, ukoliko kupac ne izmiri svoju obavezu u ugovorenom roku; realizacijom menice kod banke od strane predu zeća; prodajom potraživanja; sudskim putem kada preduzeće pokreće sudski spor protiv kupca.
 Preduzeća u nameri da ubrzaju priliv gotovine od potraživanja, pribegavaju prodaji svojih potraživanja posrednicima (najčešće bankama) kako bi došla do gotovine za novi operativni ciklus.
 Jedan od razloga što preduzeća prodaju potraživanja jeste taj što ona mogu biti jedini prihvatljiv izvor gotovine, u smislu da kada su krediti na finansijskom tržištu skupi, ovo je adekvatnije rešenje.
 Za ugovore o posredovanju, banke naplaćuju proviziju prema procentu prodatih potraživanja.
 Faktoring predstavlja značajnu formu kredita i održavanja naplate potraživanja od dužnika kupaca.
 Faktoring je najčešće isplativ za prodavca, jer povećava njegovu likvidnost time što on dolazi do gotovine pre roka dospeća, a pored toga ga oslobađa i raznih finansijskih rizika koji bi se protokom vremena pojavili.
 Forfeting poboljšava cirkulaciju gotovine u preduzeću.
 Asignacija se često koristi u uslovima opšte nelikvidnosti, odnosno kada je preduzeću blokiran tekući račun.
 U našoj zemlji bi trebalo da se formira adekvatno organizovan mehanizam osiguranja naplate potraživanja u smislu obezbeđenja finansijske discipline.
 Za sada, finansijska disciplina predstavlja stvar poštenog odnosno fer odnosa između kupca i prodavca.
 Donošenje dobre poslovne odluke koja se odnosi na definisanje kreditne politike zahteva poznavanje poslovanja preduzeća, sredinskih faktora, kao i ekonomskih faktora koja utiču na opstanak tog poslovanja i računovodstvenog koncepta na kojima su zasnovani finansijski izveštaji preduzeća.
 LITERATURA Š1Ë Praktična primena MSFI, grupa autora, Savez računovođa i revizora Srbije, Beograd, 2008, str. 574-618. Š2Ë @arkić Joksimović N., Knežević S., Dmitrović V., Andrić T. Kupci kao važan faktor za rast biznisa u uslovima globalizacije, Međunarodna konferencija Biznis i globalizacija, Ohrid, 2007. Š3Ë Videti: http://www.dnb.com.
 Š4Ë Videti šire:
 Higgins C. R. Analysis for Financial Management, McGraw-Hill, New York, 2009, str. 59-86. Š5Ë Zakon o obligacionim odnosima, Službeni list SFRJ, br. 29/78, 39/85, 45/89, 57/89, i Službeni list SRJ, br. 31/93, član 374. Š6Ë @arkić Joksimović N., Bojević Arsić V. Računovodstvo, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2009, str. 101-106. Š7Ë Zakon o porezu na dobit preduzeća, Službeni glasnik Republike Srbije, br. 25/01, 80/02, 43/03 i 84/04. Š8Ë Horngren T. C., Harrison Jr.
 T. W. Financial and Managerial Accounting, Pearson, Prentice Hall, New Jersey, 2008 Š9Ë Higgins C. R. Analysis for Financial Management, McGraw-Hill, New York, 2009, str. 59-86, Š10Ë Kimmel P. D., Weygandt J. J., Kieso D. E. Financial Accounting Tools for Business Decision Making, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2007. Š11Ë Meigs R. F., Meigs B. W. Računovodstvo:
 Temelj poslovnog odlučivanja, (Accounting:
 The basis for Business Decisions), Mate, Zagreb, prevod, 1993. Š12Ë Međunarodni standardi finansijskog izveštavanja, IFRS 8 segmenti poslovanja, Savez računovođa i revizora Srbije, Beograd, 2009. Š13Ë Međunarodni standardi finansijskog izveštavanja, IAS (International Accounting Standards) 1 prezentacija finansijskih izveštaja, Savez računovođa i revizora Srbije, Beograd, 2009. Š14Ë Praktična primena MSFI u Republici Srbiji, grupa autora, Savez računovođa i revizora Srbije, Beograd, 2008. Š15Ë Subramanyam K. R., Wild J. J. Financial Statement Analysis, Mc Graw-Hill, New York, 2009. Š16Ë Vaassen E. H. J. Accounting Information Systems A Managerial Approach, John Wiley & Sons, New York, 2002. Š17Ë Zakon o porezu na dobit preduzeća, Službeni glasnik Republike Srbije, br. 25/01, 80/02, 43/03 i 84/04. Š18Ë @arkić-Joksimović N., Knežević S., Dmitrović V., Andrić T. Kupci kao važan faktor za rast biznisa u uslovima globalizacije, Međunarodna konferencija Biznis i globalizacija, Ohrid, oktobar 1920, 2007.
 Š19Ë @arkić-Joksimović N. Upravljanje finansijama, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2009. Š20Ë @arkić-Joksimović N., Bogojević V. Računovodst-vo, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2009. Š21Ë Zakon o obligacionim odnosima, Službeni list SFRJ, br. 29/78, 39/85, 45/89, 57/89, i Službeni list SRJ, br. 31/93. Š22Ë @arkić-Joksimović N., Bogojević V. Analiza finansijskih performansi preduzeća, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1998. Š23Ë Sopranzetti J. B. Selling accounts receivable and the under investment problem The Quarterly Review of Economics and Finance 39, 1999, 291301.
 Š24Ë Bougheas S., Matent S., Misen P. Corporate trade credit and inventories:
 New evidence of a trade-off from accounts payable and receivable, Journal of Banking Finance, 2008.
 Hibridni modeli javno-privatnog partnerstva UDK:
 338.49:336.13 ; 334.723 Vladimir Poznanić¹, Miloš Milosavljević² ¹ Ekonomski fakultet u Beogradu ² Fakultet organizacionih nauka u Beogradu Javno-privatna partnerstva se u brojnim izveštajima, studijama i analizama navode kao ključni alat za razvoj infrastrukture i posledično ukupne nacionalne ekonomije.
 Otuda je ovaj koncept više od nekoliko decenija u fokusu stručne i naučne javnosti.
 Evolucija javno-privatnog partnerstva još uvek nije konačna, pa se različita institucionalna rešenja razvijaju kako sa geografskog, tako i sa vremenskog aspekta.
 U ovom radu je predstavljan osnovni generički model relacije između javnog i privatnog partnera u realizaciji infrastrukturnih projekata, kao i mogućnosti razvoja hibridnih modela modela. 1.
 Uvod Javno-privatno partnerstvo predstavlja koncept koji opisuje poslovne relacije privatnog, javnog partnera i trećih lica u kreiranju javnih, najčešće infrastrukturnih, objakata i usluga.
 Njegov savremeni istorijat je dug više decenija, ali koncept sve vreme evoluira, tako da je i dalje u centru pažnje akademika i praktičara iz ove oblasti.
 Osnova za ovakvo interesovanje sastoji se u činjenici da su potrebe za infrastrukturom u svetu značajno narasle.
 U razvijenim zemljama ona su posledica starenja bazične infrastrukture i posledične potrebe da se amortizovana sredstva zamene u što skorijoj budućnosti, dok su u nerazvijenim zemljama potrebe za novom infrastrukturom potpuno nezasićene, kao posledica loše istorijske baze.
 Realizacija infrastrukturnih projekata korišćenjem modela javno-privatnog partnerstva je suštinski fundirana na nedostacima potpuno javne i potpuno privatne sheme izgradnje, finansiranja i upravljanja infrastrukturnim objektima i obezbeđivanju infrastrukturnih usluga.
 Primera radi, Miller Š1Ë navodi da ni čisto javno, ni čisto privatno finansiranje, izvođenje i upravljanje infrastrukturnim projektima nije na dugi rok održivo.
 Milosavljević i Benković Š2Ë su izvršili strukturiranje potencijalnih nedostataka čisto javnih i čisto privatnih investicija u infrastrukturu u dve opšte grupe.
 Prvu grupu čine nedostaci i potencijalne pretnje uslovljene ulogom države u kreiranju i upravljanju infrastrukturnim projektima.
 Ovi nedostaci se odnose na brojne neefikasnosti poput sporog i neefikasnog donošenja odluka, neefikasnog organizacionog i institucionalnog okvira, kao i nedostatka konkurencije, a time i tržišne efikasnosti Š3Ë.
 Sa druge strane, imperfektnosti privatne inicijative u izvođenju infrastrukturnih projekata ogledaju se u potencijalnoj asimetriji u pružanju usluga i posledičnoj potrebi za pojačanom kontrolom od strane nadležnih državnih organa.
 Dalje, određeni autori zagovaraju pristup potpune privatizacije kao ultimativnog pristupa za snabdevanje javnim dobrima.
 Iako se i dalje, barem u teoriji, koriste potpuno privatne sheme, Martimoor i Pouyet Š4Ë smatraju da je nejednoobrazno oslanjanje na privatizaciju pod uticajem nedostataka javne provizije infrastrukturnih dobara, a ne realne adekvatnosti privatnog sektora.
 Premda javnoprivatno partnerstvo ima određene sličnosti sa privatizacijom, smatra se da se ovi termini ne mogu poistovetiti, što je pokušao, primera radi, Minow Š5Ë.
 Prema Grimsey i Lewis Š6Ë u privatizaciji, naime, država u potpunosti gubi kontrolu nad subjektom privatizacije, dok u javno-privatnom partnerstvu odgovornost i kontrola bivaju ravnomerno distribuirani između javnog i privatnog partnera.
 Doslovno prethodno rečenom, za prevazilaženje datih problema treba pronaći formulu za pravilan odnos i ulogu javnog i privatnog aktera u finansiranju, izvođenju i upravljanju infrastrukturom.
 Hodge i Greve Š7Ë navode da gotovo sve definicije polaze od pretpostavke da je model javno-privatnog partnerstva dobar, jer koristi benefite i privatnog i javnog sektora.
 Pri tome, uspešno sprovođenje javno-privatnog partnerstva zahteva efektivno partnerstvo između javnog i privatnog sektora, koje prema HM Treasury Š8Ë podrazumeva obezbeđivanje dovoljnog kapaciteta javnog sektora da se ponaša kao efektivan klijent i odgovarajući kapacitet privatnog sektora da ispuni zahteve korisnika, kao i u međusobno poverenje obe strane da se partnerstvo gradi na održivoj osnovi.
 Pozitivan stav prema javno-privatnim partnerstvima posledica je brojnih karakteristika samog partnerstva.
 Prvi i osnovni element je, svakako, veća vrednost ko ja se kreira u pređenju sa ostalim metodama realizacije infrastruktunih projekata.
 Ovo testiranje je mnogo poznatije pod nazivom value for money test.
 To zapravo znači, da bi pod istim uslovima privatni akter obezbedio infrastrukturne usluge ili izgradio infrastrukturne objekte po troškovima nižim od javne strane u poslu.
 Druga elementarna karakteristika se odnosi na potencijale transfera rizika, pri čemu se na privatnog partnera u poslu mogu preneti kontrolne aktivnosti vezane za trošenje sredstava, dinamiku radova i sl.
 Ovde treba biti posebno pažljiv, jer transfer rizika treba da bude vođen principom da strana koja najbolje može da upravlja rizikom, treba da bude i opterećena istim.
 Da bi se ovi višestruko međuzavisni uslovi ispunili, neophodno je na adekvatan način fundirati relacije svih interesnih i zainteresovanih strana u javno-privatnom partnerstvu.
 Posebno je značajna relacija između javnih institucija i organizacija i projektne kompanije, koja će i biti centralna tema ovog rada.
 U radu će biti objašnjen sam koncept javno-privatnog partnerstva.
 Zatim će biti definisan opšti sistem relacija u generičkom modelu.
 Na kraju će biti predstavljeni mogući hibridni modeli, čiji spisak, usled kontinuelnog razvoja, nije konačan. 2.
 Koncept i suštinska obeležja javno-privatnog partnerstva Do sada su razvijeni brojni varijeteti novih modela javno-privatnog partnerstva kako bi se on prilagodio specifičnim situacijama i sektorima.
 Na osnovu toga se sinergija kreirana unutar partnerstva može proširiti na brojne specifične niše infrastrukturnog razvoja.
 U najrazvijenijim zemljama javno-privatna partnerstva se koriste do izvesne mere u realizaciji infrastrukturnih projektata.
 U zemljama Zapadne Evrope, Velika Britanija je preuzela vodeću poziciju u realizaciji inicijative za privatnim finansiranjem (što je britanski ekvivalent za projekte partnerstva javnog i privatnog sektora) iako i druge zemlje eksperimentišu ša širokim spektrom javno-privatnih partnerstava.
 U zemljama u razvoju, prema studiji Akintoye et al.
 Š9Ë, postoji velika regionalna koncentracija ovih ugovora prvenstveno u Latinskoj Americi, a prate ih ugovori iz Jugoistočne Azije.
 Vrste ugovora su vrlo različite i variraju od zemlje do zemlje u zavisnosti od senzibiliteta nacionalnih ekonomija.
 I pored široke rasprostranjenosti, teško je naći jedinstvenu definiciju za partnerstvo javnog i privatnog sektora.
 Šire akademske definicije vide javno-privatno partnerstvo kao ugovor u kom privatni sektor vrši izgradnju infrastrukturnih objekata i pružanje infrastrukturnih usluga koje je tradicionalno obezbeđivala država Š10Ë.
 Nešto specifičnije definicije uključuju esencijalne karakteristike i definišu javno-privatno partnerstvo kao partnerstvo između javnog i privatnog sektora koji kooperativno rade na ostvarenju zajedničkih ili kompatibilnih ciljeva (kao što su obezbeđenje infrastrukturnih usluga), zajedno sa distribucijom rizika i odgovornosti i njihovom alokacijom na javni i privatni sektor Š3Ë.
 Nedostatak jednoobrazne definicije međunarodnih institucija i organizacija jednako je kompleksna poput one između akademika i istraživača iz oblasti projektnog finansiranja.
 Primera radi, Svetska Banka nema jedinstvenu definiciju i pojmu javno-privatnog partnerstva pridaje dosta široko značenje.
 Naglašava se pojam partnerskog stila u obezbeđivanju infrastrukturnih usluga kao antipod stilu arms lenght koji podrazumeva delovanje ili ponašanje strana u poslu kao da su potpuno finansijski i na druge načine nepovezani.
 Prihvatanje odgovornosti je širokog spektra i kreće se od pojedinačne odgovornosti za svaki povereni segment posla, do zajedničke odgovornosti za pojedinačne elemente posla, odnosno celokupan posao.
 Pored ovih elemenata, definišu se i preuzimanje rizika, nagrade za obavljanje poslova i ostalo Š11Ë.
 Na drugoj strani, prema stavu Evropske Komisije Š12Ë, javno-privatno partnerstvo predstavlja ugovor između dve ili više strana koje su se dogovorile da kooperativnim radom postignu podeljene i/ili kompatibilne ciljeve i u kojima postoji podela nadležnosti i odgovornosti; zajedničko ulaganje resursa; podela dugova ili preuzimanja rizika; i idealna zajednička korist.
 Pored Smernica za uspešna javna partnerstva koje sadrže ovu definiciju, Evropska Komisija je prethodno donela i brojne direktive koje se odnose na oblast saradnje javnog i privatnog sektora koje se smatraju tzv. klasičnim smernicama (poput:
 Supplies Directive 93/36/EEC, Services Directive 92/50/EEC, Utilities Directive 93/38/EEC).
 Finalna analiza javno privatnog partnerstva data je 2004. godine u Zelenoj knjizi o javno-privatnom partnerstvu i lokalnom zakonodavtsvu o javnim ugovorima i koncesijama, čime je decidno određena klasifikacija ovog oblika partnerstva.
 Njime je izvršena klasifikacija na javno privatna partnerstva koja su isključivo ugovornog oblika i na institucionalna javno-privatna partnerstva.
 Smernice koje je dala Evropska Unija nisu obavezujuće.
 One su bazirane na dualnom cilju: javno-privat na partnerstva je potrebno do određene mere unificirati kako bi sve zemlje članice mogle da koriste benefite ovog modela; sa druge strane, nijedan privredni subjekat ne sme biti stavljen u povlašćen položaj u odnosu na ostale.
 U domaćem legislativnom i privrednom ambijentu, javno-privatna partnerstva potpadaju isključivo pod nadležnost domaće zakonodavne jurisdikcije, te smernice Evropske Unije još uvek nemaju kritični značaj.
 Pored opštih pravnih normi, javno-privatna partnerstva posebno tangiraju Zakon o koncesijama, Zakon o javnim nabavkama, posebna podzakonska pravila o javnim nabavkama, kao i brojni drugi zakonski i podzakonski akti Republike Srbije.
 Naglasak ovog rada, međutim, nije na pravnim aspektima javno-privatnog partnerstva.
 Relacije koje su posmatrane nisu pravno-tehničke kategorije u smislu ugovora između strana u poslu, iako se najčešće tako pojavno manifestuju.
 Fokus je na istraživanju poslovnih relacija u menadžerskom smislu, te formulisanju manevarskog prostora koje akter u javno-privatnom partnerstvu imaju pred sobom. 3.
 Poslovne relacije i ugovorni odnosi u javno - privatnom partnerstvu Ugovori u javno-privatnom partnerstvu su neophodni za regulisanje prava i obaveza svih ugovornih strana tokom svih faza realizacije infrastrukturnih projekata.
 Shodno specifičnostima svakog partnerstva, sami ugovori se sastavljaju posebno za svaki projekat javnoprivatnog partnerstva.
 Ugovorima se u modelu javno-privatnog partnerstva vrši specifikacija svih uslova pod kojima privatni akter na sebe preuzima obaveze izgradnje, održavanja, isporuke usluga datog kvaliteta i kvantiteta, transfera infrastrukturnih objekata nakon isteka perioda eksloatacije i ostalih bitnih elemenata.
 Posebne klauzule se koriste kako bi se povećala funkcionalnost projekta javno-privatnog partnerstva i posledično adekvatnije upravljalo istim.
 Pri sastavljanju ugovora, treba voditi računa o preduslovima, karakteristikama samog modela javno-privatnog partnerstva, kao i o principima po kojima se ugovori dodeljuju.
 Preduslovi se odnose na kreiranje adekvatnog pravnog i poslovnog ambijenta za razvoj projekata javno-privatnog partnerstva Š13Ë.
 Ovo, međutim, ne znači i da je to dovoljan uslov za implementaciju projekta javno-privatnog partnerstva.
 Sam ugovor mora imati specifikaciju minimalnih standarda kako bi projekat bio primenjen, ali i kako bi se na adekvatan način alocirao rizik među partnerima u poslu.
 Iako je njegova pojavna manifestacija vrlo slična ugovorima o javnoj nabavci, treba naglasiti da se radi o različitim ugovorima, prevashodno zbog njihovog stepena kompleksnosti.
 Ugovori o javnoj nabavci se zasnivaju na selekciji najbolje ponude na bazi seta unapred određenih kriterijuma i najčešće se traganje za najboljom ponudom sastoji semo od prikuljanja ponuda.
 Kod ugovaranja o partnerstvu javnog i privatnog sektora stanje je drugačije, jer pregovaranje treba za ishod da ima najbolju dugoročnu ponudu.
 To znači da privatni partner mora da poseduje potrebnu ekpertizu i faktički kapacitet da efektivno upravlja projektom.
 Privatni partner mora dati sveobuhvatnu procenu investicionog programa koji se najčešće realizuje tokom više godina.
 Nakon toga se ugovorom vrši transfer obaveza sa javnog na privatnog partnera, pri čemu se vodi računa o alokaciji rizika shodno karakteristikama samog infratrukturnog dobra.
 Svi benefiti projekta moraju biti u direktnoj korelaciji sa samim performansama projekta, čime se izbegava mogućnost da privatni partner generiše finansijske i druge materijalno-pravne koristi za koje nije zaslužan.
 Kao sekundarni efekat, mora se ustanoviti i period ekploatacije projekta, odnosno trenutak kada će infrastrukturni objekat biti prenet na javni sektor.
 U trenutku transfera, infrastrukturno sredstvo mora biti u stanju u kom je naznačeno na početku ugovora, što nije nimalo jednostavno uzimajući u obzir da je period ekploatacije ponekad i do 30 godina.
 Nakon definisanja osnovne poslovne relacije, projektna kompanija definiše ostale ugovorne opnose sa trećim stranama: izvođačima radova, dobavljačima različitih sirovina i energenata, kupcima infrastrukturnih usluga ili proizvoda, privrednim subjektima koji se bave održavanjem infrastrukturnih objekata, te različitim sponzorima, investitorima i kreditorima.
 Lista interesnih i zainteresovanih strana ovime nije konačno obuhvaćena, ali se u generičkom obliku ove relacije mogu predstaviti modelom prikazanim na sledećoj strani (slika 1).
 Slika 1.
 Generički model poslovnih odnosa u javno-privatnom partnerstvu Š14Ë 4.
 Mogućnosti hibridnih poslovnih relacija u javno-privatnom partnerstvu Ne postoji jedinstven i univerzalno prihvatljiv model za odlučivanje koja vrsta modela javno-privatnog partnerstva će najbolje služiti projektu.
 Prethodno rečeno zavisi od osobenosti samog projekta i percepcije populacije o potrebi za partnerstvom.
 Tradicionalne modele javno-privatnog partnerstva ponekad karakterišu rigidne pretpostavke, odlaganja u pregovorima i posledični uvećani troškovi usled dejstva brojnih faktora okruženja.
 Svako odugovlačenje u pregovorima, progresija troškovi i rigidnost uslova standardizovanih ugovora javno-privatnog partnerstva dovode do suboptimalne alokacije resursa.
 U cilju korišćenja brojnih šansi i snaga, kao i prevazilaženja različitih pretnji i slabosti sa kojima se javnoprivatno partnerstvo može suočiti, razvijeni su hibridni modeli javno-privatnog partnerstva.
 Ovi modeli su primenljivi u specifičnim situacijama i sektorima gde je moguće postići viši kvalitet izvođenja projekta.
 Specifične karakteristike situacija i sektora proizvod su delovanja rizika i neizvesnosti.
 Oni mogu biti rezultat latentnih defekata (tokova kod realizacije infrastruktirnih projekata koje nisu bile predvidive u početnim fazama), promenama politika (prihvatanje promena u zahtevanim uslugama), riziku tražnje (koji su rezultat, na primer, uvođenja izbora korisnika), promene u potrebama za javnim dobrima, kao i rapidne promene u tehnologijama.
 Modeli koji mogu da povećaju fleksibilnosti i skrate ugovorni period imaju potencijal da povećaju verovatnoću postizanja ciljeva politike javnog sektora za infrastrukturni razvoj, za projekte koji su posebno izloženi prethodno navedenim rizicima i neizvesnostima Š15Ë.
 Hibridni modeli se razlikuju po stepenu kompleksnosti samih relacija između javnog i privatnog partnera.
 Najkompleksnije forme su udruživanje i zajedničko ulaganje.
 Pod udruživanjem se podrazumeva da ne sve, već samo određene projektne operacije se prenose na privatnog partnera.
 Najčešće navođeni elementi su dizajn projekta, razvoj i finansiranje.
 Ova kolaboracija može biti proširena na ostale poslovne operacije tokom životnog ciklusa projekta.
 Zajedničko ulaganje je ugovor kojim se javni i privatni partner u poslu obavezuju da udruženim sredstvima, finansijama i ekspertizom, a pod objedinjenom upravom, realizuju program ili projekat, deleći pri tome profit i rizik.
 U ovoj vrsti partnerstva privatni partner zadržava kontrolu.
 Prema Merna i Njiru Š16Ë , ovakva vrsta projekta zahteva tzv. value for money test i mora se prilagoditi sledećim kriterijumima: (a) privatni partner se bira kroz nadmetanje, (b) kontrolu zajedničkog ulaganja zadržava privatni akter, (c) postoji jasna definisanost državnih kontribucija i ograničenja u projektu i (d) postoji jasan dogovor o alokaciji rizika i distribuciji nagrada.
 Kada se više po obimu manjih projekata objedini i poveri jednom partneru kako bi se smanjili troškovi i trajanje realizacije projekata, radi se o povezivanju ili objedinjavanju manjih poslova.
 Time se, načelno, postiže sinergija u realizaciji infrastrukturnih projekata.
 Objedinjavanje se odnosi na poveravanje funkcija dizajna, izgradnje, finansiranja, realizacije i održavanja objekata privatnom partneru, najčešće kroz formiranje SPV-a ili virtuelne korporacije kreirane za specifičan projekat Š17Ë.
 Sa ovakvim modelom izgradnje infrastrukture, javni sektor zadržava minimalističke zahteve: treba samo izabrati konzorcijum iz privatnog sektora koji će biti zadužen za dizajn kvalitativnih atributa infrastrukture, izgradnju ovih sredstava i, konačno, upravljanje na najefikasniji mogući način Š4Ë.
 Cilj objedinjavanja je izbegavanje suparničkih odnosa i akrimonije koja ponekada karakteriše konvencionalne modele za realizaciju projekata i umesto toga omogućavaju da sve strane rade zajedno i kolaborativno za dobro projekta.
 Prema Diloitovoj studiji Š15Ë ovaj model je posebno uotrebljiv u sektoru odbrane, gde su projekti veliki i nerazdvojivi i gde dobro definisani autputi često ne smeju biti objavljeni.
 Ipak određena ograničenja postoje.
 Primera radi, Iimi Š18Ë navodi da u snabdevanju vodom nije isplativo stvarati konkurenciju za godišnje isporuke manje od 400 miliona m³.
 Javno privatno partnerstvo je moguće realizovati putem funkcije integratora.
 Nadležni javni organ određuje partnera iz privatnog sektora, integratora, koji će upravljati projektom tokom životne faze.
 Integrator dobija ulogu posrednika, jer uređuje neophodne funkcije, a kao nagradu dobija izvesnu proviziju.
 Država ne sankcioniše direktno izvođače, već integratora za eventualna kašnjenja u izvođenju radova, preterana trošenja, loš kvalitet i slično.
 Najčešće se ne dozvoljava da integrator direktno obavlja poslovne aktivnosti realizacije infrastrukturnog projekta, kako bi se sprečio mogući sukob interesa, ili se dozvoljava njegovo učešće samo u početnim fazama (npr. izgradnji), a kasnije dobija novu posredničku ulogu.
 Veruje se da su tržišne sile te koje obezbeđuju vrednost za novac kroz postupak nadmetanja za ugovor o koncesiji ili javnoj nabavci.
 Razlog tome je što su ponuđači spremni da prihvate kompetitivnu tenziju, te isporuče infrastrukturni objekat ili uslugu na ekonomičniji način nego u slučajevima kada ne postoji konkurencija Š7Ë.
 Kompetitivno partnerstvo može da se primeni kada specifičnost projekta dozvoljava ex ante alokaciju resursa.
 U tom slučaju, nadležna regulatorna agencija može izabrati više privatnih partnera koji će se boriti za nove resurse.
 Simultano će se birati partner za svaki naredni projektni segment i to tako što će ugovor dobiti stranka koja je na najbolji način obavila prethodne zadatke.
 Sa druge strane, inkrementalno partnerstvo podrazumeva da određeni projektni poslovni elementi mogu biti otkazani ili poptuno obustavljeni ukoliko se proceni da su neproduktivni.
 Javni sektor može davati dozvole za nastavak projekta inkrementalno i zadržati pravo uspostavljanja partnestva sa drugim subjektima ukoliko se prethodno izabrana alternativa pokaže neodgovarajućom.
 Na ovaj način se smanjuje rizik za javnog partnera, jer se omogućuje kontinuelno prilagođavanje i eliminiše se sveobuhvatno, tzv. all-inclusive obavezivanje.
 Na slici 2 prikazani su potencijali razvoja hibridnih modela javno-privatnih partnerstava.
 Treba naglasiti, da oni mogu biti međusobno isključivi, ali u određenim specifičnim okolnostima, oni mogu biti i komplementarni.
 Tada se simultano mogu koristiti kako bi se povećala efektivnost i efikasnost ugovaranja.
 Slika 2.
 Hibridni modeli javno-privatnih partnerstava Opcije za hibridizaciju navedene prethodnim modelom ne predstavljaju konačnu listu.
 Razlog tome je postojanje brojnih rizika i neizvesnosti koje profilišu razvoj infrastrukture.
 Svaki infrastrukturni objekat i usluga karakteriše poseban set rizika i kako ova lista bude detaljnija, tako će i broj hibridnih modela narastati. 5.
 Zaključna razmatranja Razvoj infrastrukture predstavlja jednu od ključnih aktivnosti svake nacionalne ekonomije.
 Tradicionalni pristupi finansiranju koji se zasnivaju na direktnom finansiranju projekata postaju neadekvatni, te je potrebno primeniti model javno-privatnog partnerstva za proviziju infrastrukturnih usluga.
 Aranžmani javno-privatnog partnerstva se javljaju u brojnim formama.
 Kao potencijalno koristan koncept za razvoj infrastrukture, javno-privatno partnerstvo se prilagođava individualnim potrebama i karakteristikama svakog projekta i projektnog partnera.
 U ovom smislu, važno je istaći da osnovna načela, pristupi i tehnike oje se primenjuju u javno prvatnom partnerstvu mogu biti obogaćenje uključivanjem posebnih klauzula u ugovorima.
 Time se od osnovnog modela može dobiti potpuno sadržinski nov hibridni model javno-privatnog partnerstva.
 Do koje mere treba imoderirati sam koncpet javnoprivatnog partnerstva zavisi od seta specifičnih okolnosti u kojima se realizuje određeni infrastrukturni projekat.
 Treba posebno istaći da je situacioni pristup jedini validan prilikom selekcije adekvatnog modela javno-privatnog partnerstva.
 Situacioni pristup podrazumeva izboru optimalng rešenja na ad hoc osnovi.
 Ključni kriterijumi koji karakterišu moderaciju koncepta su brojni.
 Posebno treba naglasiti da dugoročna kooperacija, realna alokacija rizika i transfer odgovornosti za određene segmente operacija treba da rezultira većim kvalitetom izgradnje infrastrukturnih objekata i pružanja infrastrukturnih usluga u korist svih aktera.
 LITERATURA Š1Ë Miller, J.B. Applying Multiple project Procurement Methods to a Portfolio of Infrastructure Projects, Procurement Systems:
 A Guide to Best Practice in Construction, E&N Spon, 1999. Š2Ë Milosavljevic, M. and Benkovic, S. Modern Aspects of Public Private Partnership, Perspectives of Innovations, Economics and Business, Vol.
 3, pp 25-28, 2009.
 Š3Ë Kwak, Y. H. Chih Y. Y. and Ibbs C. W. Towards a Comprehensive Understanding of Public Private Partnerships for Infrastructure Development, California Management Review, Vol.
No.2, 2009 Š4Ë Martimor, D. and Pouyet, J. To Build or Not to Build:
 Normative and Positive Theories of Publicprivate Partnership, International Journal of Industrial Organization, Volume 26, Issue 2, pp 393411, 2008.
 Š5Ë Minow, M. Public and private partnerships:
 Accounting for the new religion.
 Harvard Law Review.
 Vol.
 116, pp 1229-1237, 2003.
 Š6Ë Grimsey, D. and Lewis, M. Are Public Private Partnership Value for Money?:
 Evaluating alternative approaches and comparing academic and practitioner views, Accounting Forum, Vol.
 29, Issue 4, pp 345-378, 2005.
 Š7Ë Hodge, G. and Greve, C. The Challenge of Public Private Partnerships:
 Learning from International Exerience, Edward Elgar Publishing Ltd, 2005. Š8Ë HM Treasury PFI:
 Meeting the Investment Challenge, (Dostupno onlajn na adresi: www.hmtreasury.gov.uk/media/648B2/PFI_604.pdf), 2003. Š9Ë Akintoye, A. Beck, M. and Hardcastle, C. Public Private Partnerships:
 Managing Risks and Opportunities, Blackwell Publishing Company, 2003. Š10Ë Hemming, R. Public-Private Partnerships, Government Guarantees, and Fiscal Risk, International Monetary Fund, Washington, DC, 2006. Š11Ë The World Bank, World Bank Group Private Sector Development Strategy Implementation Progress Report, Washington DC, 2003. Š12Ë European Commission, Guidelines for Successful Public Private Partnership, 2003. Š13Ë Milosavljević, M. i Benković, S. Implementacija mehanizma koncesije za razvoj infrastrukture, Management časopis za teoriju i praksu menadžmenta, Vol.
 55, str. 35-42, 2010.
 Š14Ë Zulhabri I, Torrance J, Efficient Risk Allocation in Project Finance, Planning & Surveying, Universiti Teknologi MARA, Faculty of Architecture, Selangor, Malaysia, pp 19, 2005.
 Š15Ë Deloitte, Closing Americas Infrastructure Gap:
 The Role of Public Private Partnership, A Deloitte Research Study, www.deloitte.com, 2009. Š16Ë Merna, T. and Njiru, C. Financing Infrastructure Projects, Thomas Telford Publishing, London, 2002. Š17Ë Grimsey, D. and Lewis, M. Public Private Partnerships:
 The Worldwide Revolution in Infrastructure Provision and Project Finance, Edward Elgar Publishing Ltd, 2004. Š18Ë Iimi, A. (Un)Bundling Public-Private Partnership Contracts in the Water Sector:
 Competition in Auction and Economy of Scale in Operation, The World Bank Policy Research Paper 4459, Finance, Economics and Urban Development Department, pp 18, 2008.
 Modelovanje lažnih investicionih fondova primenom Petrijevih mreža UDK:
 336.1.07 ; 658:004.42.045 ; 519.179.2 Daniel Ciuiu1, 2 1 Mašinski fakultet, Bukurešt, Rumunija 2 Rumunski institut za ekonomske prognoze, Bukurešt, Rumunija e-mail: dciuiu¿yahoo.com XII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2010, 09.-12.
 Jun 2010, Zlatibor, Srbija U ovom radu izrađujemo model lažnih investicionih fondova primenom Petrijevih mreža pozicija (mesta) i tranzicija.
Takođe ćemo izvršiti klasifikaciju firmi primenom regresije da bismo proverili da li postoje mogući lažni investicioni fondovi.
 U ovoj regresiji analitički ćemo izračunati markere (stanja, nišane, prim.prev.) pozicija na kojima se stiču neki drugi elementi Petrijeve mreže, a onda ćemo izraziti ovu vrednost u funkciji ovih istih elemenata primenom regresije.
 Na osnovu istovetnosti koeficijenata naći ćemo odnos između dve težine (pondera) strelica.
 Takođe razvijamo    program gde su pozicije i tranzicije upotrebljene kao klase za Petrijeve mreže i iskoristićemo mehanizam nasleđa da proširimo Petrijeve mreže na Petrijeve mreže prioriteta. ++C 1.
 Uvod Definicija 1 (Š6Ë).
 Naziva se tročlana Petrijeva mreža N = 1) S i T predstavljaju rastavljene skupove. predstavlja binarni odnos.
 STTSF ×∪×⊂ ( )FT,S, , gde: ( )F,T,SN = Definicija 2 (Š6Ë).
 Uzmimo da     predstavlja Petrijevu mrežu. 1) N je neprazno ako je    .
 Φ≠∪ TS 2) N je konačno ako je    konačno.
 TSX 3) N je čisto ako za svako      dobijamo š x,yXy ∪= TSXx ćF ∪=∈ ) ∈ Φ=∩ x ∈= x x š y,xXy , gde je        a ( ∈= x ćF . ) ∈ ( 4) N je prosto ako za svako    tako da =  x = y x y and Xx ∈ Φ= Element   je izolovan za     .
 Xy,x ∈ x = i dobijamo   . y ∪ x x Definicija3 (Š6Ë).
 Zove se petočlana Petrijeva mreža pozicija i tranzicija (S,T,F,K,W), gde:
 1) (S,T,F) predstavlja Petrijevu mrežu. 2) predstavlja funkciju kapaciteta š ć∞∪→ ∗N S:K Petrijeve mreže.
 F:W Petrijeve mreže. ∗→ N 3) predstavlja funkciju pondera U ovom slučaju S se naziva skup pozicija, a T predstavlja skup tranzicija.
 Ako su funkcije K i W konstantno 1, predstavlja skup uslova, T predstavlja skup događaja, a dobijena Petrijeva mreža postaje Petrijeva mreža uslova i događaja. ( Tt ∈ )W,K,F,T,S=Σ Uzmimo da je       Petrijeva mreža pozicija i tranzicija, a   jedan od prelaza na njoj.
 Pu+ − → N tem   , i ∆t određujemo funkcije −t +t t, , ( ) )s,tWs ∗→ = ∆ t F:t i      tako da      ,       a Z ( ) + − =∆ − t s t ( ) )t,sWs = F: ( ( )s . t + ( − t t Definicija 4 (Š6Ë).
 Uzmimo da je Petrijeva mreža pozicija i tranzicija.
 Na mreži je marS:
M ker funkcija      tako da za svako ( ) ( )sKsM ≤ dobijamo     . ∗→ N Ss∈ )W,K,F,T,S=Σ ( Grafički prikazano, pozicije na Petrijevoj mreži pozicija i tranzicija predstavljene su krugovima, tranzicije su predstavljene pravougaonicima, a spojnice (elementi F) strelicama.
 Kapaciteti koji se razlikuju od pišu se između zagrada posle odrednica pozicija, a ponderi čija je vrednost različita od ∝ beleže se na odgovarajućim strelicama.
 Markeri su predstavljeni tačkama na pozicijama na kojima imaju pozitivnu vrednost.
 Ako je marker veliki, predstavljamo samo tačku i njenu vrednost.
 Definicija 5 (Š6Ë).
 Uzmimo da je (S,T,F,K,W) Petrijeva mreža pozicija i tranzicija. 1) Tranzicija   okida na markeru M (ili ima ∈ t odobrenje na markeru M) ako za svako dobijamo      (resursi precedenata su dovoljno veliki), a za svako   dobijemo ( ) ( )sKs,tWsM + proizveo njegovim sledbenicima u sekvenci, ne prevazilazimo kapacitet). (ako dodamo resurse koje je Tt ∈ ( ) )t,sWsM ≥ ) ∈ ( ( ≤ s s t 2) Marker M' nastake okidanjem tranzicije t na ∈ s t markeru M ako za svako   dobijamo ( ) )t,sWsMsM ( ) ′ − = ( ) )s,tWsMsM ( ) ′ = + ( )sMsM = ( ) ′ . a za svako   dobijemo , a za druge   dobijamo ∈ t s Ss∈ ( ( ∗ Prvi deo gorenavedene definicije predstavlja pravilo osposobljavanja, dok drugi deo predstavlja pravilo okidanja.
 Pomoću    određujemo činjenicu da tranzicija ima potencijal da okine na markeru M a po [ ΣtM ′ [ MtM Σ [ ( Σ tMTtM,T moću     pokazujemo da marker M' nastaje okidanjem tranzicije t na markeru M. Takođe, određujemo          . ako oko Petrijeve mreže nema konfuzije, Σ se može izostaviti. ćΣ ∈= š ) Definicija 6(Š6Ë).
 Uzmimo da je Σ Petrijeva mreža pozicija i tranzicija, a M marker na njoj. 1) predstavlja niz tranzicija M ako postoje ∈ Tw markeri M0 = M, M1,..., Mn tako da = tw t [ ΣwM .
 MtM − 1n t... + 1i [ Σ i i a     .
 Ovo beležimo kao 2) Markeru M' može se pristupiti iz M ako postoji niz tranzicija w kao gore, tako da     .
 Ovo [ MwM ′ određujemo kao     . nMM =′ Σ U gornjoj definiciji takođe prihvatamo praznu se[ M kvencu λ: dobijamo   i    .
 M Σλ [ ΣλM Definicija 7(Š6Ë).
 Naziva se markirana Petrijeva mreža pozicija i tranzicija ili Petrijev sistem pozicija i tranzicija par     gde Σ predstavlja Petrijevu mrežu pozicija i tranzicija a M0 početni marker Σ. )0M,Σ=γ ( Definicija 8(Š6Ë).
 Markirana Petrijeva mreža pozicija [ ] ( )( )Tt ∈∀ ∈∀ MM i tranzicija nema kontakt ako ( ) ( ) )( ( ) )sKs,tWsM ∈∀ + ≤ t,sWsMSs .                 . ( ) ) ( ⇒ ) ( ≥ Stoga, ako ako tranzicija nije osposobljena da okine na datom markeru, ovo se događa samo usled nedostatka resursa, a ne zato štp je kapacitet prevaziđen.
 Ako tranzicije nastaju u nizu, imamo sekvencijalnu evoluciju Petrijeve mreže pozicija i tranzicija.
 Ako neke tranzicije nastaju istovremeno, evolucija tranzicije je paralelna.. .
 Definicija 9(Š6Ë).
 Uzmimo da je Σ Petrijeva mreža pozicija i tranzicija bez kontakta, M je njen marker, a TA ⊆ 1) A predstavlja skup tranzicija paralelno osposo≤ 2) Marker M' nastaje paralelnim okidanjem skupa bljenih da okinu na markeru M (u Σ) za Mt ∆∑+ tranzicija A na markeru M (u Σ) za      . t ∈ At MM ∑ − ∈ At =′ .
 Primedba 1.
 Gore navedena definicija važi samo za Petrijeve mreže pozicija i tranzicija bez kontakta, ali se K ova definicija može proširiti uslovom (uslov ne prevazilazi kapacitete). ∑+ ∈ At M ≤ + t )W,K,F,T,S=Σ ( Definicija 10(Š6Ë).
 Uzmimo da je ćm ,..., s Petrijeva mreža pozicija i tranzicija sa T = i      .
 Matrica događaja Σ predstavlja m × n m,1i = matricu IΣ tako dat       za svako    i n,1j = ( )i j s ( ) j,i ćn š s S = ∆= ,..., š t Σ I t t .
 Teorema 1(Š6Ë).
 Uzmimo da je Σ Petrijeva mreža pozicija i tranzicija i njene dve markere, M1 i M2 predstavljene kao m vektori.
 Markeru M2 može se pristupiti sa M1 ako i samo ako postoji n vektor f tako da + IMM = f ⋅ Σ .  Σ [ Na osnovu dokaza gorenavedene teoreme (videti Š6Ë) da je fi broj pojavljivanja ti u w tako da . ( MwM )W,K,F,T,S=Σ Definicija 11(Š6Ë).
 Uzmimo da je Petrijeva mreža pozicija i tranzicija sa matricom događaja IΣ. 1) Vektor sa m komponentama vrednosti celog broja J predstavlja S stalnu vrednost za     . ⋅ Σ I 2) Podrška S stalnoj vrednosti J jeste skup JT = š s i = P J ∈ JS i ≠ ć0 . 3) S nepromenljiva J je nenegativna za   .
 4) S nepromenljiva J > 0 je minimalna ako ne po J stoji S stalna vrednost J' tako da    . 'J << J ≥ 5) Petrijeva mreža pozicija i tranzicija generisana po ( )'W,'K,'F,'T,'S moću S stalne vrednosti J predstavlja Petrijevu ' =Σ mrežu         gde S =′ JP a)    . ∪= 'T 'S'S b)      . ( ( ) )'S'T ×∪×∩= F'F 'T'S c)           . 'SK'K = d)     . 'FW'W = e)     . ) ( Na osnovu postojanja pozitivnih S stalnih vrednosti možemo da zaključimo da možemo da damo pondere pozicijama pomoću vektora g tako da za svaki marker M i M dostupan sa M dobijamo (videti Š6Ë).
 Stoga za svaki početni marker M0 (koja predstavlja početne resurse u modelu sistema) ponderisani resursi dela sistema predstavljani Pj ostaju konstantni.
 Ako je S stalna vrednost minimalna, ponderi su minimalni za pozicije koje su obuhvaćene.
 T 'MgMg = T ⋅ ⋅ Skup S stalnih vrednosti predstavlja Z modul, t.j., ima svojstva vektorske pozicije, ali umesto polja dobijamo samo prsten (krug), naime Z. )W,K,F,T,S=Σ Definicija 12(Š6Ë).
 Uzmimo da je Petrijeva mreža pozicija i tranzicija sa matricom događaja IΣ. 1) Vektor sa komponentama vrednosti celog broja J ( =⋅Σ predstavlja T nepromenljivu za    .
 2) Podršku T nepromenljivoj J predstavlja J I š t i = P J ∈ JT i ≠ ć0 . J ≥ 3) T nepromenljiva J je ne-negativna za   .
 4) T nepromenljiva J > 0 ima minimalnu vrednost ako J ne postoji T nepromenljiva J' tako da     . 'J << 5) Petrijeva mreža pozicija i tranzicija generisana T nepromenljivom J predstavlja Petrijevu mrežu ' =Σ ( )'W,'K,'F,'T,'S gde = ×∪×∩= JP'T = a)    . ∪ 'S 'T'T b)      . ( ( ) )'S'T 'T'S F'F c)           . 'SK'K = d)     . 'FW'W = e)     . ) ( Pretpostavimo da postoji T nepromenljiva J I da za dati marker M postoji niz tranzicija of M koje sadrži tranzicije PJ sa odgovarajućim multiciplitetima J, I samo ovim tranzicijama.
 U ovom slučaju marker M može se reprodukovati posle konačnog broja tranzicija (primenjujemo teoremu 1).
 Minimalna vrednost nepromenljive znači da se marker reprodukuje posle minimalnog broja pojavljivanja obuhvaćenih tranzicija.
 Ako ne postoji niz tranzicija od M kao gore za minimalnu nepromenljivu.
 M se ne može reprodukovati posle konačnog broja tranzicija.
 Skup T nepromenljivih takođe predstavlja Z modul.
 Primer 1(Š6Ë).
 Pogledajmo sledeći model proizvođačpotrošač:
 Slika 1:
 Petrijeva mreža za model proizvođač-potrošač U gore prikazanoj Petrijevoj mreži elemente tumačimo na sledeći način: s1 predstavlja signal da je proizvođač spreman da proizvodi. s2 predstavlja signal da je proizvođač spreman da pošalje proizvode. s3 predstavlja odbojnik (kapacitet je ). s4 predstavlja signal da je potrošač spreman da pri hvati proizvode. s5 predstavlja signal da je potrošač spreman da ku pi proizvode. t1 predstavlja proizvodnu aktivnost. t2 predstavlja aktivnost slanja ka odbojniku. t3 predstavlja aktivnost prijema na odbojniku. t4 predstavlja aktivnost korišćenja proizvoda. )T M = ( 0,1,2,0,1 Tranzicije t1 i t3 su paralelno osposobljene da okidaju na inicijalnom markeru        .
 Zapažamo da posle okidanja t1 t2 je osposobljeno da okine samo ako smanjimo marker s3 (odbojnik) okidanjem t3 (prijem sa odbojnika).
 Stoga proizvođač ne može da proizvede onoliki broj primeraka koliko želi dok potrošač svojom potrošnjom ne isprazni odbojnik.
 Posle okidanja t3 ova tranzicija više nije sposobna da okida: prvo mora da okine t4: efektivna potrošnja.     Matrica događaja je          .  −  − − −       =Σ I J = ( )T ⋅ x,x,0,x,x2 S nepromenljive su          sa mini2 ( )T0,0,0,1,2 ( )T1,1,0,0,0 malnim S nepromenljivim     i . ( )T1,1,0,1,2 g = Zapažamo da možemo da uzmemo      , koje se može smatrati ravnotežom između ponude I potražnje.
 T nepromenljive su        sa minimalnim T nepromenljivim     .
 Tako da ako okinemo dva puta niz t3 , t4 ispraznićemo odbojnik, a kada okinemo t1 i t2 reprodukujemo početni marker. ( J = x,x,x,x ( )T2,2,1,1 )T  Sada ćemo predstaviti prošireni oblik Petrijevih mreža.. , ( )ρΣ=γ Definicija 13(Š6Ë).
 Petrijeva mreža sa prioritetima je par     gde Σ predstavlja Petrijevu mrežu, a ρ predstavlja delimični red odnosa skupa T. Značaj reda odnosa ρ jeste da za t1ρt2 tranzicija t2 ima veći prioritet okidanja u odnosu na t1.
 Tranzicija t je p osposobljena da okida na markeru M (u ) za   I za svako t' tako da    nemamo tρt'.
 Ovo izražavamo kao    . p, [ ΣtM [ tM γ [ Σ'tM L . p, [ tM γ [ 'MtM Σ Marker M' je p nastao okidanjem tranzicije t na mar[ keru M za    i     .
 Ovo izražavamo kao 'MtM p,γ Definicija 14(Š6Ë).
 Petrijeva mreža kontrolisana redovima je par     gde Σ predstavlja Petrijevu mrežu, a Q predstavlja skup redova sa tranzicijama koje se javljaju samo jednom u redu. )Q,Σ=γ ( )Q,Σ=γ ( Uzmimo da je    Petrijeva mreža kontrolisana redovima, M je marker Σ ad   predstavlja red sa Qq ∈ gore navedenim karakteristikama.
 Q, Q'q ∈ [ ΣtM [ tM ∑ Tranzicija t je Q osposobljena da okida (M, q), i mi to beležimo kao    , za    a t predstavlja prvu tranziciju osposobljenu da okine u q.
 Ako je M' marker Σ a   predstavlja red sa gore ( )q,M ′ ′ predstavlja opisanim osobinama, kažemo da Qi nastalu okidanjem tranzicije t na (M,q), i to iz)[tq,M )[ ( ( )'q,'M ( tq,M ražavamo kao        , za , [ iQ,Σ ( )'q,'M 'MtM Σ i q' dobijene q kako sledi: (a) Izdavajamo t iz q (b) Dodajemo na kraj q sve tranzicije osposobljene da okidaju na markeru M' koje već nisu u redu (arbitrarnim redom) iQ,Σ (c) Sa tranzicijama iz dobijenog reda iz (a) i (b) koje nisu osposobljene da okidaju na markeru M' ura3,1i = dićemo sledeće korake u zavisnosti od   : (c1) ostaje u redu do mogućeg uklanjanja (kada to postane moguće u koraku (a)) (c2) uklonjene su iz reda (c3) uklonjene su iz reda od početka do prve tranzici je osposobljene da okine na markeru M'.
 TA ⊆ Definicija 15(Š6Ë).
 Uzmimo da Σ predstavlja Petrijevu mrežu, M predstavlja njen marker, a   .
 A predstavlja maksimalni skup tranzicija u paralelnom nizu osposobljenih da okinu u M (u Σ) ako je to skup tranzicija osposobljenih da okinu u M i za bilo koju −∈ ATt Definicija 16(Š6Ë).
 Uzmimo da Σ predstavlja Petrijevu mrežu, M je njen marker,   i   .
 1) t je max-osposobljena da okine na (M,A) u Σ, i skup   više nema ovu osobinu.
 Tt ∈ šćt A ∪ TA ⊆ )[ ( tA,M ovo izražavamo kao      , if: a)    . b)    . [ ΣtM At ∈ max ∑ , 2) (M', B) je max-proizvedena okidanjem tranzicije t max )[tA,M ( u (M', A) u Σ, a ovo izražavamo kao (M', B), if: ,∑ )[ ( tA,M a)       . [ ∑ , max 'MtM Σ b)     . šć šć − − tA tAif = B šć − Φ= tAifC c)    Φ≠ , gde C predstavlja bilo koji arbitrarni skup tranzicija paralelno osposobljenih da okinu u M'. = ( ,Out Inp,QA , Definicija 17(Š6Ë).
 Nedetrministički konačni automatizam je petočlani         , gde Q, Inp i Out predstavljaju neprazne konačne skupove koji predstavljaju skup stanja, skup ulaza i na kraju skup izlaza,           predstavlja funkciju tranzicije, a    predstavlja početno stanje. )0q, δ →× Inp q0 ∈ Q ( Out )Q Q: P × δ = ( ( , Inp,QA )A,Σ=γ Definicija 18(Š6Ë).
 Petrijeva mreža kontrolisana konačnim automatizmom, skraćeno APTN, predstavlja par     gde Σ predstavlja Petrijevu mrežu pozicija i tranzicija a          predstavlja nedeterministički konačni automatizam tako da:
 Out = T 1)     ,    ; Qq ∈ dobijamo 2) Za svako    i (oslobađanje pomoću A); ( ) ( )U,q δ∈′ q,t dobijamo   (doslednost u odlučivanju).
 3) Za svako   ,       i ∈ T ( ) š ćΦ− Inp P= ( δ U,q ( )T ) Φ≠ ( ) š ćΦ− )0q, δ Qq ∈ Ut ∈ ∈ T U P U P ,Out )A,Σ=γ ( Definicija 19(Š6Ë).
 Uzmimo da     predstavlja APTN, q predstavlja stanje A, M je marker t je tranzicija Σ. 1) t je a osposobljeno da okine u (M,q) (u γ), i ovo )[ ( tq,M označavamo kao     , ako postoji stanje q' γ a, )MT,q ) ( ( ( ) δ∈ 'q,t za A tako da        . )q,M ′ ( ′ je a proizvedeno okidanjem tranzicije t )[ ( (M,q) (u γ), i ovo izražavamo kao tq,M ) ( ( ) ( )MT,q δ∈ ∆+ 'q,t tM'M za        i      . ( )'q,'M 1) a,γ = , 2.
 Model Posmatrajmo sledeći sistem Petrijeve mreže pozicija i tranzicija:
 Slika 2:
 Petrijeva mreža za lažni investicioni fond U gore prikazanoj Petrijevoj mreži elemente tumačimo na sledeći način:. s1 predstavlja fiktivni kapitall. s2 predstavlja sumu koja će se investirati kao fiktiv na investicija (kapacitet je a). s3 predstavlja signal mogućih investitora (kapacitet je 1). s4 predstavlja očekivanu korist za organizatora. s5 predstavlja prvi depozit organizatora (mesto gde se deponuje novac investitora). s6 mesto sa kog organizator simulira da igra još nije završena. s7 is the final account of the organizer. t1 predstavlja operaciju izdvajanja iz fiktivnog kapi tala. t2 predstavlja fiktivnu investiciju. t3 predstavlja efektivnu investiciju. t4 predstavlja imitaciju konačne koristi. t5 predstavlja kolaps fonda. ≤ pe Primedba 2. U gore navedenom modelu imamo b > a (u stvari b >> a), a đ pe a       . ps predstavlja ciljanu korist organizatora, predstavlja stvarnu korist za organizatora, predstavlja prosečnu stopu upisanog novca populacije, a   predstavlja lažnu stopu koristi iz igre. b − a pe ps < + a Gore navedenoj Petrijevoj mreži možemo da dodamo pozicije s8 i s9, i tranzicije t6 i t7 analogne pozicijama s6 i s7, i tranzicije t4 i t5: niz s7, t6, s8, t7, s9 je identičan nizu s5, t4, s6, t5, s7 .
 Analogno tome, Petrijevoj mreži možemo da dodamo bilo koji broj ovakvih nizovakoji se sastoje od dve pozicije i dve tranzicije..
 Gore prikazana Petrijeva mreža pozicija i tranzicija je neprazna, konačna, čista i jednostavna, i ne sadrži izolovane elemente.
 Početni marker je M = ( 0,0,0,ps,0,0,cf )T . (1) Matrica događaja je =Σ I            − a a b − a b − − a a − pe pe b − a a            . (2) J S nepromenljive dobijene rešenjem linearnog sisteIT =⋅Σ ma     (transponovani odnos iz definicije 11) imaju oblik ( ) + − = b2,Jba,J,J a −    J,J,J,J    J1  T .    (3) J    J = J1 = ( )T1,1,1,1,0,0,0 Zapažamo da je S ž nepromenljiva J ne-negativna samo za   , pri čemu se u ovom slučaju dobija minimalna S nepromenljiva        .
 Interesantno je da Petrijeva mreža generisana pomoću ove minimalne S nepromenljive predstavlja lanac pozicija i tranzicija                : investicioni fond stvara se uzimanjem novca od investitora (pozicija s4) i deponovanja na poziciju s5, a zatim pomeranja na poziciju s6 i konačno na poziciju s7. →→→→→→ s s s s   t t t Jedino T nepromenljiva ima sve komponente jednake 0 (PJ = F za svaku T nepromenljivu J).
 To znači da ni jedan marker (uključujući i početni) ne može da se reprodukuje posle konačnog broja koraka. ⋅  a = − − = − = − b a M M M pe )T M1 ,a,a ( cf +− +⋅− 0,0,a,a = ( cf ⋅+− 2a ps,0,a,pe ( cf ( cf 0,0,0,ps,1,0b ps,0,a,ba2 ,0,pe,pe ( cf Prvobitno jedina tranzicija osposobljena da okine jeste )T0,0,0,ps,0 t1 i ona proizvodi marker .
 Zatim je jedina tranzicija osposobljena da okine t2 i )T ona proizvodi marker .
 Sada postoje dve tranzicije osposobljene da okinu, i one su paralelno osposobljene da okinu: t1 i t3.
 Čak je i evolucija Petrijeve mreže sekvencijalna pošto prvo koristi tranziciju t1 ili tranziciju t3, iako je paralelni marker               .
 Gore navedeni niz (t2 a onda i podniz t1 i t3) primenjuje se dok ne )T0 dobijemo .
 U ovom momentu postoje dve tranzicije paralelno osposobljene da okinu: t2 i t4.
 Ako u poslednjem kora+ ku ne primenimo t1 dobijeni marker je ⋅+ b 2 a , a t2 se zamenjuje sa t1 između gore navedenih tranzicija paralelno osposobljenih da okinu.
 Ovaj paralelizam opstaje dok ne primenimo tranziciju t2 a onda tranziciju t1, ili primenimo tranziciju t4 pa ponovimo tranziciju t5 dok marker s6 ne bude 0.
 Kada primenimo t2 tranzicija t3 nije osposobljena da okine zato što imamo     .
 Pošto primenimo t1 jedina tranzicija osposobljena da okine ostaje t4 ili t5 (ako je t4 već primenjena).
 Onda primenjujemo t5 dok marker s6 ne bude 0.
 Ako marker s6 iznosi 0 jedina tranzicija osposobljena da okine je t2, a sledeća je t1 . U svim gorenavedenim slučajevima do,pe bijamo konačni marker ps,1,a, i ni jedna od gore datih tranzicija sada nije osposobljena da okine: igra je propala. )pe,0,0,pe ps,0,0,pe ++⋅− ba2 ,0,pe,pe −⋅ ab3 a ( cf )T0 M5 pe ps pe M < − − = − = − a ⋅ ⋅ š ć1tA = Pošto su u svako vreme sve tranzicije paralelno osposobljene da okinu, možemo da posmatramo model Petrijeve mreže kao maksimalnu strategiju: kada je početi marker    .
 Iz ovog razloga takođe možemo da posmatramo model Petrijeve mreže kontrolisane putem konačnog automatizma: uzimamo ć1 0 q,qQ = š ( ( U,q q,t ć ∈ ifUt (4) (5) š U t, ∉ ) ) = , ,  t δ , ( δ Uq ( U,q δ ) ) = = ć š ( ∈ ifUtqt , š ćUt ( ∈ q,t ) ) . ∈ t UtorU ∈ , and (5) (5) Naravno, možemo da posmatramo gorenavedenu š ć0qQ = i odgovarajuću δ, ali smo koristili dva stanja za automatizam kojim smo pokazali faze investicionog fonda: prikupljanje novca od investitora (tranzicije t1, t2 i t3) I stimulaciju kontinuiteta fonda (tranzicije t4 i t5).
 Gore navedene markere M4 i M6 dobili smo rešavanjem jednačina ( fc MM 0,0,pe,pe ps,0,a,cf and ′ f ) T −′ − = − = ⋅ I Σ (6) (6) MM − = ( − cf ps,1,a,cf − pe,0,0,pe ) T = I Σ ⋅ f sa varijablama cf′, f′1, f′2, f′3, f′4 i , redom cf′′, f′′1, f′′2, f′′3, f′′4 i f′′5.
 Ako konačni marker s1 odredimo kao Y a ukupnu investiranu sumu kao X dobijamo , (7) += cY    = cf  b3 −⋅ ⋅ X1  a +⋅− ba2 c gde       a ako dodamo elemente kao u primedbi 2 koeficijent 3 od  u (7) povećava se za 1 za svaki skup od dve pozicije i dve tranzicije. b a Ako investicione fondove klasifikujemo primenom regresije 7 (videti Š4Ë) one lažne će se naći u kategoriji sa visokim koeficijentima varijable koja služi za tumačenje X. Samo za jednu kategoriju ove tačke mogu da budu i poseban deo. ++C 3.
 Primene U    hederu petri.h definišemo dve kategorije: tranz and marc.
 Kategorija tranz kao sadržaj ima tranzicije, i odlike celih brojeva nrloc (broj pozicija na Petrijevoj mreži), indice (indeks tranzicije), pred (vektor celih brojeva pondera prethodnika) i succ (vektor celog broja pondera sledbenika).
 Metodi su konstrukor kategorije i citire.
 U konstruktoru svi ponderi počinju sa 0, a citire predstavlja prazni metod sa dve celine argumenata (broj pozicija i indeks tranzicije) koji čita stvarne pondere.
 Kategorija marc sadrži markere kao objekte i cele veličine kao odlike nrloc (isto kao za tranz), nrtrp (broj tranzicija osposobljenih da okinu), val (vektor celog broja koji predstavlja tekući marker na Petrijevoj mreži), cap (vektor celog broja koji predstavlja kapacitete čvorova) i ltrp (vektor celog broja koji predstavlja listu tranzicija osposobljenih da okinu).
 Metodi su analogni onima iz kategorije tranz: u konstruktoru, kapaciteti se pokreću pomoću 1 (I postoji obeležje beskonačnog kapaciteta) a markeri sa 0.
 Metod init, koji sadrži ceo broj kao argument (broj pozicija) analogan je metodu citire kategorije tranz: koristimo ga da pročitamo kapacitete i početni marker.
 Iz tog razloga smo ga nazvali init umesto citire.
 Takođe smo definisali dva operatora sa argument tranzicijom i poenterom koji se vraća *.
 Prvi je operator *= kojim se proverava da li je tranzicija osposobljena da okine na merkeru na kome se trenutno nalazi; ako jeste, povećaće nrtrp za 1, dodaće indeks tranzicije ltrp i obavestiće da je tranzicija osposobljena da okine.
 Drugi operator je +=, sadrži argument da je tranzicija osposobljena da okine, zamenjuje tekući marker proizvedenim markerom (stanjem) i na ekranu ispisuje novo stanje.
 Pošto u glavnom programu primenjujemo operator *= i koristimo indeks tranzicije od 1 do broja tranzicija i onda okida tranzicija sa najmanjim indeksom, Petrijeva mreža u našem modelu je u stvari Petrijeva mreža sa prioritetima: relacija reda ρ predstavlja ukupni odnos koji opada na indeksu tranzicije.
 Ovaj odnos reda nije suštinski značajan zato što, kad god postoje dve tranzicije osposobljene da okinu, konačni marker ne zavisi od redosleda ovih tranzicija.
 Primenom ovog odnosa Petrijevu mrežu sa prioritetima možemo da proširimo tranzicijama i lukovima (spojevima) od s1, s2 i s3 tako da ispraznimo ove pozicije.
 Naravno, ove tranzicije imaju niže prioritete nego tranzicije t1 to t5 i njihovi prioriteti opadaju od tranzicije s1 do tranzicije s3.
 Pošto lokacije s2 i s3 imaju markere i potom, možemo da posmatramo samo jednu tranziciju da bismo ih ispraznili pomoću pondera koji su jednaki markerima.
 Kad uzmemo u obzir konačni marker s1 možemo da posmatramo dve tranzicije: prva je sa ponderom luka     a druga sa ponderom luka −⋅ ab3 (uzimamo da je a đ pe). +⋅− ba2 cf Da bismo definisali Petrijevu mrežu sa prioritetima ne moramo da se bavimo celim odnosom koji je gore prikazan: dovoljno je da posmatramo samo parcijalni odnos reda (poretka) između tranzicija koje mogu da budu paraleno osposobljene da okinu u datom trenutku.
 Stoga je parcijalni odnos takav da t1 ima veći prioritet nego t3 i t4, a t2 ima veći prioritet nego t4. U našem    programu definišemo kategoriju priortranz kao proizašlu iz tranz I ona ima dodatne karakteristike nrsucc, ceo broj tranzicija visokog prioriteta i lsucc listu ovih tranzicija.
 Takođe definišemo kategoriju proizvedenu iz marc, naime priormarc ++C primenom istog mehanizma nasleđa.
 Konstruktor priortranz prvo poziva konstruktora-roditelja, a onda inicira listu sledbenika.
 Metod citire definiše se na sličan način.
 Operator *= za izvedene kategorije prvo koristi operatora-roditelja da proveri da li je tranzicija osposobljena da okine, a ako jeste, proverava da li ova tranzicija nema neku drugu tranzicju spremnu da okine, a koja je višeg prioriteta.
 Kad govorimo o tome kako smo formirali listu tranzicija osposobljenih da okinu primenom operatora *= možemo takođe da kažemo da ova Petrijeva mreža predstavlja Petrijevu mrežu kontrolisanu redovima u režimu c2 : prvi red je s1 i u svakom trenutku red sadrži sve tranzicije osposobljene da okinu, i to samo te tranzicije.
 Primer 2.
 Posmatrajmo Petrijevu mrežu iz prethodnog poglavlja: cf = cf = b = a = i a = i , ps = , ps = , , b = .
 1) 2) .
 Rešenje:
 1) Imamo a đ ps, a odatle dobijamo pe = ps = 99 i kona ,0,1,3, čan marker        .
 2) U ovom slučaju nemamo a đ ps: .
 Dobijamo        a konačni marker je ( = ,0,0,2,1,7, =∗ )T . +∗ pe = )T99,0,0 ( Svi gore navedeni konačni markeri su oblika M6 i verifikuju (7).
 Primer 3.
 Posmatrajmo 21 postojeći investicioni fond (Rapoarte lunare ale Asociatiei Administratorilor de Fonduri în 1996 đ 1997 đ 1998 đ 1999 đ 2000 đ 2001 đ 2002 đ 2003 đ 2004 đ 2005 đ 2006 đ 2007 đ 2008 đ 2009, Š15Ë).
 Pošto ne raspolažemo podacima o ukupno investiranoj sumi, posmatrajmo kao varijablu broj investitora (hipoteza je da je gore navedena suma proporcionalna ovom broju).
 Rezultujuća varijabla je red VAN na tabeli u Excel-u, izražena milionima leja.
 Rezultati su prikazani na sledećoj tabeli.
 Tabela 1: 21 investicioni forn u aprilu 2000. godine Found X Y Found X Y Found X Y Found X Y Active Clasic Capital Plus FNI Tezaur Active Dinamic FCEx FON FMT Active Junior FDI Galat¸i Fortuna Classic UNOPC ALPHA ARDAF Armonia FIDE Fortuna Gold  FIG FVG   FNA Stabilo  ++C Primenićemo    program za klasifikovanje i primenićemo polinomsku regresiju od Ciuiu, 2007.
 Stepen polynomske je 1 (linije regresije).
 Ako posmatramo dve kategorije (klase), dobijamo prvu kategoriju             i drugu kategoriju =Y , u kojoj se nalaze investicioni fondovi Active Junior and ALPHA.
 Ostali investicioni fondovi nalaze se u prvoj kategoriji. + .
X . − .
 Y . X = Y −= . .
 Ako posmatramo tri kategorije, dobićemo prvu kategoriju              sa investicionim fondovima FON, Fortuna Gold i FVG, drugu kategoriju               sa investicionim fondovima Active Junior i ALPHA, i treću kategoriju             u kojoj su ostali investicioni fondovi. . . . −= .
X X X Y Y + = + − Zapažamo da, ako povećamobroj kategorija od 3 do 10, preostaje jedna kategorija u kojoj su samo investicioni fondovi Active Junior and ALPHA. koeficijent X za liniju regresije koja odgovara kategoriji u kojoj se nalazi FNI je 11.74369 za 4 kategorije, 11.7062 za 5 kategorija, 12.58743 za 6 kategorija, 11.28776 za 7 ili 8 kategorija, odnosno 11.34757 za 9 ili 10 kategorija. 4.
 Zaključci Za vreme krize, usled akutnog nedostatka roba, nastaju mnoge organizacije kao ovi lažni investicioni fondovi.
 One obećavaju zarade koje nisu održive čak ni u periodima ekonomskog buma.
 U ovom radu predstavili smo jednostavni model Petrijeve mreže ovakvog investicionog fonda.
 Ovaj model je moguće proširiti tranzicijom koja modeluje plaćanje poreza državnom budžetu i poziciju za to, pa da izgleda da fond pošteno radi.
 Naravno, mogući model Petrijeve mreže za pošten investicioni fond mora da bude stohastičan (videti Š11,14Ë) da bi se napravio model rizika fonda: ne može se računati na siguran dobitak.
 Modeli koji koriste klasične Petrijeve mreže pozicijatranzicija i njihove proširene oblike koriste se u popisivanju proizvoda u fabrici za prodaju preko određenog broja maloprodajnih objekata (videti Š11Ë) ili sirovina za štampariju (videti Š3Ë), za modelovanje i procenu performansi podele hardvera/softvera (videti Š8Ë), ili u modelima proizvodnje: modelovanje i procena proizvodnih sistema (videti Š14Ë), modelovanje i procena njihovih softvera (videti Š5Ë) ili u kontroli zakočenih fleksibilnih proizvodnih sistema (videti Š13Ë).
 Ekonomski plan za proizvodnju, nabavku, kontrolu kvaliteta i prodaju u fabrici lekova modelovan je u Š9Ë obojenom, stohastičkom, pravovremenom i hijerarhijskom Petrijevom mrežom.
 U ovom radu takođe predstavljamo ekonomski model: markeri na pozicijama Petrijeve mreže predstavljaju sume novca.
 U ovom radu koristili smo dve regresije koje koriste elemente Petrijeve mreže kao rezultujuće varijable i varijable za tumačenje (nelinearne, a ne linearne kao u ovom radu) u Š11Ë da bismo optimizovali performanse sistema koji smo modelovali.
 Primenom Petrijeve mreže prvo se definiše distribucija verovatnoće za okidanje tri tranzicije u sukobu (koriste iste resurse): p1 za prvu, p2 za drugu 1 p1 p2 za poslednju.
 Zatim se posmatraju p1 i p2 kao varijable pomoću kojih se tumači (u stvari, zbog linearnosti, stvarne varijable za tumačenje predstavljaju nelinearne funkcije p1 i p2), i rezultujuća varijabla C ukupni trošak inventara/zaliha. )2 Primenom jedne od dobijenih regresija dobijamo optimalni trošak za oba slučaja za minimalnu tačku f. ( 1, ppf C = Operatori *= i += definisani su u hederu petri.h imajući u vidu da multiplikacija ima viši prioritet nego suma: u svakoj Petrijevoj mreži (običnoj ili proširenoj) prvo moramo da proverimo da li je tranzicija osposobljena da okine na datom markeru i jedino ako je zaista osposobljena, ona okida i dobijamo novi marker.
 Sve odlike i metodi iz kategorija tranz i marc su javni i može im se slobodno pristupiti (uključujući i glavni program u kome očitavamo neke odlike kao što je nrloc za markere i tranzicije i pišemo neke druge kao što je indice za tranzicije osposobljene da okinu.
 Otvoreni problem ostaje kako proveriti koja odli ka i koji metod mora da ostane javni, a koji može da bude privatni ili makar zaštićen.
 U Š3Ë se koriste softverske alatke CPN a u Š5Ë koriste se softveri PED i FUNlite Petri net simulator za Petrijeve mreže.
 Ali naš heder nam omogućava da sačinimo kategorije za proširenja Petrijevih mreža u vidu obojenih Petrijevih mreža (videti Š3,9,14Ë), stohastičkih Petrijevih mreža (videti Š11,9,14Ë) ili pravovremenih Petrijevih mreža (videti Š8Ë) primenom mehanizama nasleđa.
 U mehanizmima nasleđa za Petrijeve mreže sa prioritetima, kategorije roditelja obeležene su u hederu petri.h virtual za primenu višestrukog nasleđa.
 U stvari, u praksi korišćene Petrijeve mreže nisu samo jednostavna proširenja Petrijevih mreža: na primer, možemo koristiti temporalnu Petrijevu mrežu sa prioritetima.
 Ostaje otvoreni problem primene Petrijevih mreža ili njihovih proširenja u drugim ekonomskim modelima.
 Na primer, možemo da proverimo da li je veza između S nepromenljivih i ekvilibrijuma jednačina.
 Drugi problem koji ostaje otvoren u ovom radu jeste primena nekih drugih proširenja Petrijevih mreža za modelovanja lažnih investicionih fondova ili drugih prevara, na primer piramidalnih igara.
 Prvo možemo da primenimo stohastične Petrijeve mreže (sa simulacijom slučajnih elemenata) da modelujemo slučajne elemente sistema, a hijerarhijske Petrijeve mreže da modelujemo strukturu sistema.
 Primenom pravovremenih Petrijevih mreža možemo ovaj model da uvedemo u vremenske intervale operacija u modelovanom sistemu.
 U slučaju obojenih Petrijevih mreža (videti Š3,9,14Ë) prvi korak jeste da se izgradi model AS IS, naredni je da se procene njegove performase, da se pokuša sa nekim izmenjenim scenarijima (videti Š9Ë) da bi se poboljšale performanse sistema i da se konačno izgradi model TO BE .
 Interesantno pitanje je da li možemo da idemo unazad: od modela TO BE do modela AS IS.
 Moguće je da možemo da koristimo obojene Petrijeve mreže za druge modele prevara i čak za neformalnu ekonomiju (videti Š2Ë): model TO BE biće lažni model a model AS IS će biti pravi model.
 BIBLIOGRAPHY Š1Ë Acostâchioaie, D., Programare C s¸i C++ pentru Linux, Ed.
 Polirom, Ias¸i, 2002. Š2Ë Albu, L. L., A Model to Estimate Spatial Distribution of Informal Economy, Romanian Journal of Economic Forecasting, Vol.
 9, No. 4 (2008) 111-124. Š3Ë Andrić, B., Makajić-Nicolić, D., Stefanović, B. and Vujošević, M., Modeling inventory control process using colored Petri nets, Proceedings of the 7-th Balkan Conference on Operational Research, Constanta, Romania (May 25-28 2005) 3-10. Š4Ë Ciuiu, D., Pattern Classification using Polynomial and Linear Regression, Proceedings of the International Conference Trends and Challenges in Applied Mathematics, Technical University of Civil Engineering, Bucharest, Romania (June 2023 2007) 153-156. Š5Ë Heiner, M., Deussen, P. and Spranger, J., A Case Study n Design and Verification of Manufacturing System Control Software with Hierarchical Petri Nets, The International Journal of Advanced Manufacturing Technologies, Vol.
 15, No. 2 (1999) 139-152. Š6Ë Jucan,T., and T¸iplea, F.L., Ret¸ele Petri.
 Teorie s¸i practicâ, Ed.
 Academiei, Bucures¸ti, 1999. Š7Ë Jula, D., Introducere în Econometrie, Ed.
 Professional Consulting, Bucures¸ti, 2003. Š8Ë Maciel, P., Barros, E. and Rosenstiel, W., A Petri Net Model for Hardware/Software Codesign, Design Automation for Embedded Systems, Vol.
 4, No. 4 (1999) 243-310. Š9Ë Makajić-Nicolić, D. and Vujošević, M., An Application of Colored Petri Nets to Business Reengineering, Proceedings of the 6-th Balkan Research, Conference Thessaloniki, Greece (May 22-25 2002) 263-272.
 Operational on Š10Ë Saporta, G., Probabilités, Analyse des Donées et Statistique, Editions Technip, Paris, 1990. Š11Ë Srinivasa Raghavan, N.R. and Roy, D., A Stochastic Petri Net Approach for Inventory Rationing in Multi—Echelon Supply Chains, Journal of Heuristics, Vol 11, No. 5-6 (2005) 421446. Š12Ë Voineagu, V. et all, Teorie s¸i practic? econometric?, Meteor Press, Bucures¸ti, 2007. Š13Ë Zhiwu Li and Na Wei, Deadlock Control of Flexible Manufacturing Systems via InvariantControlled Elementary Siphons of Petri Nets, The International Journal of Advanced Manufacturing Technologies, Vol.
 33, No. 1-2 (2007) 24-35. Š14Ë Zimmermann, A. and Hommel, G., Modeling and Evaluation of Manufacturing Systems using Dedicated Petri Nets, The International Journal of Advanced Manufacturing Technologies, Vol.
 15, No. 2 (1999) 132-138. Š15Ë Rapoarte lunare ale Asociatiei Administratorilor de Fonduri în 1996 đ 1997 đ 1998 đ 1999 đ 2000 đ 2001 đ 2002 đ 2003 đ 2004 đ 2005 đ 2006 đ 2007 đ 2008 đ 2009,, www.kmarket.ro/fonduri/fonduri.php.
 Lider na univerzitetu i kvalitet visokog obrazovanja UDK:
 005.94 ; 378.1 C. Rusu, Tehnički fakultet Gheorghe Asachi of Ias¸i, Romania crusu¿cetex.tuiasi.ro XII Internacionalni Simpozijum SymOrg 2010, 09.-12.
 Jun 2010, Zlatibor, Srbija Apstrakti.
 Kako lideri na univerzitetu vide realnost na univerzitetu; postići da lider na univerzitetu ima sposobnosti da nađe rešenja za razvoj univerziteta; kako da lider na univerzitetu osnaži i mobiliše ljude (osoblje) da se izbore s realnošću i da primene rešanja do kojih je došao.
 Prethodni rad.
 Koncepti lidera i liderstva primenjeni su i u drugim organizacijama u Rumuniji i svuda u svetu; u cilju povećanja konkurentnosti rumunskih univerziteta, na ove univerzitete treba preneti i primeniti koncepte lidera i liderstva; menadžeri univerziteta u Rumuniji treba da ostvare učinak / kvalitet; pretvaranje menadžera u lidere treba da bude još jedna politika (mera) njihovog regrutovanja, izbora i obuke.
 Pristup.
 Glavni metodi primenjeni u radu: upitnici, struktuisani intervju, pregled literature, sopstveno iskustvo.
 Rezultati.
 Rezultati istraživanja nam pokazuju sledeće: sposobnost menadžmenta da prepozna probleme s kojima se danas srećemo; izbore koje oni prave u cilju podizanja kvaliteta u visokom obrazovanju; mogućnosti da menadžment mobilizuje /obuči osoblje univerziteta da primenjuje predložena rešenja.
 Implikacije.
 Ovaj rad će pomoći osoblju na univerzitetu i političarima: da promene svoje stavove u vezi sa liderstvom na rumunskim univerzitetima; da ponude neke principe, metodološke postupke i tehnike koje bi se primenile u cilju boljeg upravljanja razvojem univerziteta u Rumuniji i da izaberu prave lidere za rumunske univerzitete.
 Vrednost.
 Karakterizacija lidera u visokom obrazovanju u Rumuniji.
 U ovoj oblasti još se nisu sprovodila naučna istraživanja. 1.
 Uvod Lider treba da bude sposoban da sagleda realnost kao što projektant sagledava realnost, a svaki lider sagledava realnost na drugačiji način.
 Zašto?
 Zbog organizacione kulture.
 Poznavanje realnosti i razumevanje okruženja (E) predstavljeno je na slici 1.
 - Realnost inputa kvaliteta na univerzitetu (XQI) - Studenti kandidati (S) - Profesori i administrativno osoblje (S) - Materijalni resursi i sredstva (A) - Informacije resursi (I) - Finansijski resursi (F) - Teorijske kompetentnosti studenata - Kvalitet istraživačkih projekata - Zadovoljstvo korisnika - Zadovoljstvo studenata - Integritet univerzitetskog menadžmenta - Transparentnost u odlučivanju menadžmenta na univerzitetu - Poređenje autputa kvaliteta univerziteta sa: unutrašnjim standardima, spoljnjim standardima, unutrašnjim ciljevima indikativnim merljivost, konkurenti, istorijski podaci, itd. (B) - Realnost kvaliteta procesa visokog obrazovanja (HE/V[ procesa) (HEP) - Tehnologija obrazovnog pro cesa - Sistem motivisanja na univerzi tetu - Disciplina na univerzitetu, po stupci - Ocena postupaka i procesa - Ocenjivanje studenata i proces - Ocenjivanje osoblja - Korišćenje sredstava - Realnost autputa, rezultata na univerzitetu - Praktične kompetentnosti stu denata Slika 1 Univerzitet kao sistem Promene na univerzitetu izazivaju dezintegracije što se manifestuje u onome što mi nazivamo problemom, zato što se univerzitet kao sistem sastoji od pod-sistema (fakultet, podrška podsistemima na odsecima: biblioteka, službe za socijalna pitanja studenata, itd.), a podsistemi se ne menjaju istom brzinom.
 Koje rešenje se predlaže?
 Rešenje je INTEGRACIJA Ovaj problem nije svojstven samo univerzitetu, on se nalazi i u nama.
 Kada su univerziteti zdravi i naviknuti na promene, ta promena će da ih osnaži.
 Ali ako je imuni sistem univerziteta slab, promena može univerzitetu da donese nevolje.
 Nema svaki univerzitet problema kada se menja.
 To zavisi od toga kojiko je sistem zdrav.
 Univerzitet je zdrav kad može da se nosi sa promenama a da se ne raspadne.
 Imate li hrabrosti da pogledate šta se događa u našoj (vašoj) školi?
 Radi se o mediokritetu.
 Lider stalno posmatra da bi mogao da postavi dijagnozu.
 U društveno-ekonomskoj realnosti ocene kasne previše.
 Ima nastavnika koji samo saslušaju sve o promenama, ali stalno predaju isto kao i ranije.
 Dijagnoza HE mora da reši: dilemu rasta, dilemu moći, dilemu profita, sopstvenog interesa i interesa zajednice, materijala u odnosu na kvalitet.
 Lideri moraju da znaju kako da vrše komparativnu analizu.
 Spoljnje snage promena u HE (V[) su: deregulacija, tehnologija, analiza realnog stanja, swot analiza, otkrivanje krize.
 Lider treba da zna kako da postavi svoje rešenje.
 Služba za razvoj univerziteta.
 Lider mora uvek da ocenjuje: viziju, misiju i strategije koje nastaju na univerzitetu.
 Postaviti nove ciljeve i strategije za univerzitet Sastaviti nove univerzitetske programe Pretpostaviti koje rizike nosi predloženo rešenje Ocenjivanje, kontrola, kvalitet koordinacije obrazovnog procesa Potreba za novim kompetentnostima  Nastavni plan i program raditi na osnovu potreba korisnika za kompetentnostima Tražiti načine za postizanje zadovoljstva korisni ka univerziteta Stvoriti prostor za nove interne standarde kvali teta Inovativna rešenja za kvalitetan input u unapre đenju HE Ovo nisu političke odluke, samo zdrave poslovne odluke.
 Najznačajniji POKRETAČ postignuća na univerzitetima jeste liderstvo.
 Mi se sve vreme bavimo poslovima upravljanja promenama.
 Najveći izazov danas u visokom obrazovanju je: razvijati, usavršiti i širiti liderstvo na univerzitetu.
 Lider na univerzitetu je kao palac na ruci. [ta radi palac?
 On se bavi različitostima i postaje lider koji pomaže ljudima da izraze neslaganje sa nečim, a da pritom ne budu sami nesložni.
 Lider može da izgrađuje i obogaćuje kulturu međusobnog poverenja i poštovanja kulturu u kojoj se ljudi ne boje da kažu šta misle.
 Bez palca nemate ruku.
 Bez lidera nema timskog rada, a kad nema timskog rada, sve ideje ostaju blokirane u glavi.
 Lider treba da mobiliše, osnaži ljude, da im moć da se bore sa realnošću, da primene njegovo rešenje (moralno etički društveno odgovorno) Biće neophodno razviti novu generaciju viših menadžera koji treba da obrate pažnju na: društvenu odgovornost, etiku i moralne aspekte, pojedinačno u odnosu na saradničko, na poslovnu orijentaciju, stepen do koga se nastavni plan i program menja, ravnotežu između tradicije i moderne nove tehnologije nastave, interdisciplinarnu nastavu, izbegavanje rizika, komunikaciju između unutrašnjeg i spoljnjeg okruženja, međusobnu saradnju osoblja.
 Strast (reakcije) osoblja: razviti konkurenciju na svim nivoima, menadžment univerziteta kao tim, menadžment u smislu učinka, ekološku održivost, blizak odnos sa HR korporativnim sektorom i svim vodećim snagama, dodatu vrednost putem obuke nove kompetentnosti (znanje), teorijske i praktične, oportunitetne troškove za HE, selektivnost. 2.
 Metodologija istraživanja Glavni metodi koje smo koristili u ovom istraživanju su upitnik, struktuisani intervju, pregled literature i sopstveno iskustvo.
 Upitnik se odnosio na sledeće:
 Kako ispitanici vide realnost univerziteta u odno su na: - kvalitet unosa u sistem - kvalitet obrazovnog procesa - kvalitet postignutih rezultata Rešenja za poboljšanje kvaliteta menadžerskih rešenja na univerzitetima metode koje koriste lideri na univerzitetima za obuku / uključivanje / motivisanje osoblja na univerzitetima, za primenu rešenja koje lideri predlažu.
 Zbog prostora u ovom radu ćemo se baviti analizom samo nekih aspekata obuke osoblja koju sprovode lideri.
 Upitnik smo pripremili za 186 ispitanika iz redova nastavnog osoblja na državnim i privatnim univerzitetima u Rumuniji.
 Struktura ispitanika je sledeća:
 Struktura položaja u nastavi:
 Starosna struktura:
 Rodna struktura:
 Struktura po liderskim pozicijama:
 Struktura u smislu menadžerske prakse:
 3.
 Zaključak Da bi se moglo doneti i primeniti novo rešenje na univerzitetu potrebni su lideri i snažno liderstvo.
 U ovom periodu neki menadžeri na univerzitetima ne shvataju da zaposleni predstavljaju kapital, a ne samo trošak.
 Zaposleni mogu bolje od bilo koga da kažu menadžerima šta se dešava na univerzitetu.
 Postoje politike otvorenih vrata, ali koliko ste asistenata videli da prođu kroz ta otvorena vrata rektora univerziteta ili predsednika da bi sa njim porazgovarali?
 Uopšteno govoreći, upravo elitistički menadžeri u univerzitetskom sistemu ne slušaju ljude kojima upra vljaju.
 Energija teče s vrha na dole, a na osnovu podređenosti.
 Da bi se postigla promena koja je neophodna da bi univerzitet bio uspešan, potreban nam je univerzitet koji može brzo da se menja.
 Univerzitetu je potreban timski rad, saradnja i uzajamno poverenje i poštovanje.
 Menadžeri treba više da razgovaraju, razmenjuju znanja, budu otvoreniji prema drugima i da više poštuju jedni druge.
 Naučite menadžere kako se jedan lider ponaša.
 Naučite menadžere kako da rešavaju sukobe.
 Univerzitet je kao ribnjak.
 Ako se ne snabdeva kiseonikom odozgo pa sve do dna, riba, ili organizacija, će umreti.
 Na univerzitetu moramo da promenimo šta i kako učimo studente.
 Naučite buduće lidere da saslušaju osoblje univerziteta i jedni druge, da više upravljaju pomoću timskog rada, a manje preko brojeva.
 Moramo da budemo zajedno.
 Tajna zdrave organizacije je u integraciji, i samo tako možemo da pretvorimo krizu u nove mogućnosti i da budemo uspešni u budućnosti i ostavimo za sobom one koji se međusobno glože.
 Ograničenja predložene analize upitnika odnose se na: standarde drugih prestižnih univerziteta; verujemo da se to razlikuje od jednog ispitanika do drugog; sprečiti nastavnike da govore o porodičnim stvarima.
 Jedan ispitanik nam je čak rekao da je on vaspitavan i obrazovan na tom i tom univerzitetu i da samo njemu može da da maksimalan broj poena.
 Neki ispitanici su smatrali da određeni pojmovi nisu jasno definisani, postojale su situacije u kojima su ispitanici mogli da shvate neki koncept na različite načine.
 Svrha upitnika bila je da podigne nivo svesti, da pokrene snage unutar univerziteta, da neki koledži imaju hrabrosti da sagledaju realnost iz pozicije unutar sistema, ali da je ne prepoznaju na pravi način.
 U pitanjima u upitniku želeli smo da naglasimo neke velike probleme, značajne za obrazovanje u Rumuniji, a koje lideri na univerzitetima treba da rešavaju.
 Takođe, dobio sam i mnogo pohvala za ovaj upitnik.
 Uveren sam da reforma sistema visokog obrazovanja i drugih sistema ne dolazi samo iznutra, već je iniciraju i snage spolja.
 Do sada je u Rumuniji predloženo 6 7 reformi koje su se delimično preklapale i koje su donele više lomova nego što su pomogle.
 Snage spo lja, u našem slučaju, čine članovi akademske zajednice Rumunije koji su primili naš upitnik i koji su sada ovde, u Tulči.
 LITERATURA Š1Ë Adizes, I. Leading the leaders, The Adizes Insti tute Publishing, Santa Barbara C.A., 2004 Š2Ë Adler N.J. The arts and leadership:
 Now that we can do anything, what will we do?
 Academy of Management Lerning and Education, 5(4):
2006 Š3Ë Dervitsiotis Kostas N. The importance of conversations-for-action for effective strategic management University of Piraeus, Greece, Total Quality Management, vol.13, no.8, 2002 Š4Ë Deselnicu D.C., Rusu C., Swiger JA - Leadership performance and quality management in romanian SMEs: a case study -In 2nd international conference on business, management and economics EConference proceedings, cesme, Izmir-Turkey.
 ISSN 13061089, 2006 Š5Ë Dowlatshahi S. Total quality management in higher education: a case study Department of Information and Decision Sciences, College of Business Administration, The University of Texas, USA, Total Quality Management, vol.7, no.2, 1996 Š6Ë Galgano Alberto Quality: mind and heart in the organization Galgano & Associates, Milano, Italy, Total Quality Management, vol.13, no.8, Š7Ë Gopal K. Kanji Can total quality management help innovation?
 Centre for Quality and Innovation, Sheffield Hallam University, Hallamshire Business Park, UK, Total Quality Management, vol7, no.1, 1996 Š8Ë Griffith D.A., Cavusgil S.T. & Xu S. Emerging themes in international business research Journal of International Business Studies, 39(7):
 12201235, 2008 Š9Ë Mangematin V. & Baden-Fuller C. Global contests in the production of business knowledge:
 Regional centres and individual business schools Long Range Planning, 41(1):
2008 Š10Ë Morgan H., Harkins P. & Goldsmith M. The art and practice of leadership coaching:
 131-137, NY:
 John Wilwy & Sons, 2005 Š11Ë Rusu, B., Rusu C.
 - Evaluation Results in the University:
 Management, Teaching Staff, Level of Students Satisfaction -Proceedings of 1st International Conference European Dimension in Quality Assurance.
 Technical University Gh.
 Asachi Iasi, Romania, 2001 pg.276 ISBN 973590-581-7 Š12Ë Rusu,C.
 - The modernisation of engineering education in Romania in the process of transition towards a free market economy - International Congress of Engineering Deans Industry leaders, Melbourne, Australia, 3 6 July 1995 Š13Ë Rusu C.
 - Aplicarea conceptelor managementului calitatii in invatamantul superior -Quality Assurance in the Romanian Technical Higher Education, Iasi, 1997, P.19-31, ISBN:-973-9178-47-2. Š14Ë Rusu,C.
 - Principles for the Evaluation of the Individual Activity of Teaching Staff, The Dynamics of Quality in Learning Universities Quality Management in Higher Education, Proceedings of The 4rd International Seminar on the Quality Management in Higher Education, Ia?i, România, June 14-15, 2004.
 Š15Ë Rusu,C.
 - The University Regarded as a Cybernetic System, The Dynamics of Quality in Learning Universities -Quality Management in Higher Education, Proceedings of The 4rd International Seminar on the Quality Management in Higher Education, Ia?i, România, June 14-15, 2004.
 Š16Ë Rusu C.
 - From the managemeny quality to the quality of management -The 4the international seminar on quality management in higher education, Sinaia, Romania si publicate in volumul Conference Procededings, Ed.
 Performantica Iasi, ISBN:
 973-730-225-7, 2006 Š17Ë Rusu C.
 - Implementation of quality costs in Romanian higher education -Gh.
 Asachi Tehnical University of Iasi Romania, 12-14 june 2008 Proceedings of the 5th International Seminar on the Quality Management Higher Education Tulcea, Romania Š18Ë Rusu C.
 - Quality cost in Romanian higher education -Gh.
 Asachi Tehnical University of Iasi Romania, 12-14 june 2008 Proceedings of the 5th International Seminar on the Quality Management Higher Education Tulcea, Romania Š19Ë Zairi Mohamed Beyond TQM implementation: the new paradigm of TQM sustainability School of Management, University of Bradford, UK, Total Quality Management, vol.13, no.8, 2002 U svetu knjiga Enciklopedija menadžmenta tehnologije i inovacija V. K. Narayanan, G. C. O Connor, red., (Enciklopedija menadžmenta tehnologije i inovacija), John Wiley, 2010.
 Ovo obimno izdanje na preko pet stotina stranica u sedam tematskih celina predstavlja menadžment tehnologije i inovacija kao «zasebnu naučnu oblast», što redaktori i autori posebno ističu već u uvodu.
 Izuzetna multidisciplinarnost koja je zastupljena uticala je na to da se mnogi rezultati i naučni doprinosi u ovoj oblasti nalaze razuđeni i vezuju se za doprinose ekonomiji i društvenim naukama, tehničkim, prirodnim, organizacionim i menadžment naukama i disciplinama.
 Predmeti koji se bave menadžmentom tehnologije i inovacija izučavaju se na brojnim univerzitetima i školama u svetu: za biznis i menadžment, organizaciju, inženjerske i prirodne nauke, medicinu, farmaciju.
 En ciklopedijsko izdanje u ovoj oblasti predstavlja doprinos koncentraciji i fokusiranju napora da se oblast menadžment tehnologije i inovacija predstavi na koherentan način, uz relevantne tematske celine i da se jasno sagleda njena posebnost i autentičnost.
 U pisanju ovog značajnog dela učestvovalo je preko osamdeset autora sa univerziteta iz SAD, Kine, Japana, Velike Britanije, [panije, Francuske, Danske, Irske, [vedske, Australije, Indije, Singapura i drugih zemalja.
 Na temu sadržaja i definicije tehnologije navodi se da je ovo i dalje otvoreno pitanje koje intrigira teoretičare i praktičare.
 Mnoštvo je pristupa i definicija nasta lih kao rezultat napora da se otkrije suština tehnologije kao univezalnog pojma, principa, modela.
 Budući da se radi o dinamičnoj pojavi koja se neprekidno menja i koja zadire u sve oblasti života i rada ljudi u društvenom i prirodnom okruženju, izvedenoj iz nauke i prisutnoj u praksi, nastojanja da se otkrije njena suština i omogući upravljanje tehnologijama je neprekidni izazov.
 Evolucija tehnologija prati se kroz ceo period istori je ljudskog društva.
 Tehnološka kreativnost na kojoj je zasnovan održivi ekonomski rast modernog doba izveden je na osnovu dva komplementarna procesa koje je autor Jozef [umpeter nazvao invencijom i inovacijom.
 Vremenastanka inovacije i njeno trajanje u periodima rasta i razvoja ekonomije i društva naveli su autore da prepoznaju duge cikluse u razvoju koji traju oko 50-60 godina i imaju određene prepoznatljive zakonitosti a vezuju se za određenu osnovnu tehnološku paradigmu.
 Pojava prostornih inovacionih klastera i različiti neujednačeni tehnološki rast i razvoj u određenim geografskim regionima stvorili su uslove za izuzetne prednosti koje se dobijaju transferom tehnologije iz razvijenih u manje razvijene zemlje i regione.
 Na svim nivoima u društvu i ekonomiji značajana je tehnološka inteligencija.
 Ovo je širok pojam koji uključuje prikupljanje i povezivanje tehničkih informacija, razvoj tehnološkog predviđanja, praćenje dostignuća nauke i njenih mogućnosti za dalji tehonloški razvoj.
 Tehnološka inteligencija se dalje sagledava u sledećim segmentima: ocena i vrednovanje tehnoloških opcija, ostvarenje tehnološke konkurentnosti, korišćenje baza podataka o patentima i drugim oblicima intelektualne svojine, analiza tehnoloških tržišta putem kojih se odvija transfer tehnologija između organizacija.
 Tehnološko predviđanje, inkrementalne i radikalne tehnološke promene, kao i oblici intelektualne svojine razrađeni su kroz eseje i poseban spisak relevantnih referenci za ove posebne tematske celine.
 Na nivou grane i pojedinih delatnosti tehnologije se razmatraju pomoću modela životnog ciklusa grane, dinamike konkurentnosti grana, a posebna pažnja je posvećena granama i delatnostima u oblasti visokih tehnologija.
 Inovacijama se bavi poseban deo knjige i ističu se strane tražnje i ponude kao ključni izvori inovacija.
 Statički i dinamički modeli inovacija predstavljeni su kroz doprinose pojedinih autora u kreiranju tih modela tako da se analiziraju [umpeterov, zatim modeli Abernati-Klark, Henderson - Klark, Uterbak-Abernati, Tušman-Rozenkof, Fosterova S-kriva.
 Posebno se razmatraju Rodžerov, Murov i Basov model difuzije inovacija.
 Otvorene inovacije i tehnološka strategija naglašavaju značaj eksternih i internih izvora novih tehnologija kao i potrebu da se tehnološkom strategijom posebno definiše prava mera ovog odnosa kao osnove tehnološkog napretka.
 Posebno poglavlje usmereno je ka predstavljanju osnovnih koncepata menadžmenta tehnologije i inovacije na nivou organizacije.  Apsorpcioni kapacitet, učenje i uspostavljanje inovativnih sposobnosti vezuje se za organizaciju i ističe kao ključni faktor uspešne inovacija i dinamike tehnologija.
 Četiri generacije modela istraživanja i razvoja predstavljeni su u vezi sa potrebom da se ovom pojavom upravlja kako bi se ostvarila konkurentnost i poslovni uspeh.
 Razvoj novog proizvoda i inovacije u uslugama kao i inovacije procesa predstavljene su kroz ključne specifičnosti i modele.
 Nacionalni inovacioni sistemi su teorijski razrađeni, a zatim su predstavljeni nacionalni inovacioni sistemi pojedinih zemalja:
 Kine, Tajvana, Singapura, Japana, Indije, Danske, SAD i drugih.
 Posebno poglavlje govori o nastajućim tehnologijama, a kao tehnologije koje domoniraju dvadesetprvim vekom analiziraju se biotehnologije, nanotehnologije i mrežne tehnologije.
 Dr Maja Levi Jakšić Uputstvo za pripremu rada NASLOV RADA ( u najviše dva reda ) TITLE OF PAPER IN ENGLISH ( two lines at the most ) Marko Marković1, Ivan Ivanović2 1Fakultet organizacionih nauka u Beogradu 2Saobraćajni fakultet u Beogradu tabele, literaturu Sadržaj - U ovom uputstvu je opisano na koji način je potrebno pripremiti radove za časopis.
 Rukopis rada tehnički obraditi po ugledu na tekst ovog uputstva.
 Abstract - This document presents a template for preparing the camera-ready papers that will be included in the journal.
 We suggest your papers to be pre pared in form of this template. 1.
 UVOD Radove pisati na srpskom ili engleskom jeziku.
 Original rada treba da bude otkucan samo sa jedne strane listova A4 formata (210 x 297 mm).
 Koristiti margine:
 2.5 cm gornja, 2 cm donja, leva i desna.
 Maksimalan obim rada je 8 strana, uključujući i tekst, slike, i ostale priloge.
 Stranice numerisati grafitnom olovkom u gornjem desnom uglu.
 Radove dostaviti u dva primerka (original + jedna kopija) i na disketi u formatu MS Word 6.0 Ako zadnja stranica teksta nije popunjena, kolone na toj stranici svesti na istu dužinu. 2.
 PODNASLOV (npr. Simulacioni model) Na sredini prve stranice rukopisa, nakon jednog praznog reda, napisati naslov rada na srpskom jeziku.
 Ispod njega sledi naziv rada na engleskom jeziku.
 Koristiti font TimesRomanBold 14 pt.
 Imena autora i nazive njihovih institucija pisati fontom TimesRoman 10 pt, takođe na sredini stranice.
 Način pisanja je pokazan na početku ovog uputstva.
 Ostali delovi rukopisa se obrađuju u dve kolone razmaknute 0,5 cm.
 Rad kucati običnim proredom i dvostrukim proredom između pasusa.
 Preporučuje se font TimesRoman 10 pt, kojim je kucano i ovo uputstvo.
 Početak pasusa kucati od početka kolone.
 Posle naslova rada i imena autora sledi kratak sadr žaj na srpskom jeziku pisan kurzivom - Italic.
 Iza toga sledi kratak sadržaj na engleskom jeziku takođe pisan kurzivom - Italic.
 Podnaslove u rukopisu pisati u Bold-u velikim slovima veličine kao u tekstu (ne manje od 10 pt).
 3. PODNASLOV (npr UPOREDNA ANALIZA ) Jednačine pisati u jednoj koloni sa numeracijom uz desnu ivicu, kao = ) ∑ E r ( )] ) (12) σ2 [ r ( r E ( p − p i , p Ako se ne želi prelamanje, jednačine se mogu pisati preko obe kolone. n = i 4. ZAKLJUČAK Slike, tabele, grafikone ili listing programa prilagoditi širini jedne kolone.
 Ukoliko je potrebno ubaciti neku od navedenih ilustracija za koju je jedna kolona nedovoljna, koristiti širinu cele stranice i odmah potom preći na dvokolonsko formatiranje.
 U nastavku se daje primer slike sa legendom.
 R[$]   Slika 3.
 Grafički prikaz rezultata t [s] LITERATURA Navesti samo literaturu koja je direktno vezana za problematiku rada, a redne brojeve referenci kucati u uglastim zagradama.
 Literatura se u tekstu navodi u uglastim zagradama po redosledu citiranja.
 Na primer, u [5] je pokazano....
 U nastavku se daje primer navođenja literature na kraju rada. [1] Banks, J. and S. J. Carson, Discrete-Event System Simulation, Prentice-Hall, New Jersey, 1984. [2] Bodily, S. Spreadsheet Modeling as a Stepping Stone, Interfaces, Vol.
 16, No. 5, pp 34-52, 1986 [3] Protić D. Simulacija rada Aerodroma Beograd, Zbornik radova, SinfoN, str. 75-81, Zlatibor, 1994 
