Faktori moći i izbor strategije u pregovaranju UDK 005.21:005.574 Milan Stamatović, Nebojša Zakić, Ilija Nikolić Univerzitet UNION, Fakultet za preduzetnički biznis, Beograd U radu se objašnjavaju glavni elementi pregovaranja, ključni faktori moći u pregovaranju, izbor odgovarajuće preduzetničke strategije i važna etička pitanja.
 Izbor pregovaračke strategije se zasniva na tome da li nam je bitniji suštinski ishod, ishod odnosa ili obe ove dimenzije.
 Uspešnost u pregovaranju je stvar shvatanja kako se pregovaranja odvijaju i kako postići optimalni ishod.
 Svrha ovog rada je da da vodiče za uspešno obavljanje pregovora i kako ih primeniti na različite situacije u kojima se kao pregovarači možemo naći.
 Definisanje pregovaranja Ima brojnih definicija pregovaranja od kojih dajemo tri karakteristična primera.
 Gulliver definiše pregovaranje kao proces u kojem dve strane, uz podršku drugih, pokušavaju da postignu zajedničku odluku o problemu oko kojeg postoji neslaganje Š1Ë.
 Prema Robinsonu i Volkovu pregovaranje je proces u kojem učesnici svoje ciljeve unose na pregovarački sto, dele informacije i traže delotvorne alternative Š2Ë.
 Duening i Sherrill vide pregovaranje kao proces u kojem dve ili više strana pokušavaju da sklope sporazum u situaciji koju karakteriše neki nivo stvarnog ili mogućeg neslaganja Š3Ë.
 Mada se ove definicije razlikuju u detaljima, one dele neke opšte karakteristike: u pregovaranje je uključeno dve ili više pregovaračkih strana, svaka od njih ima neke ciljeve koji mogu biti manje ili više u nesaglasju, u nekoj formi procesa istražuju se alternative u svrhu postizanja sporazuma između strana.
 Elementi pregovaranja Pregovaranje se, po pravilu, sastoji od sledećih glavnih elemenata:
 1.
 Pregovaranje je prvenstveno proces koji uključuje dve strane dve osobe, dve grupe, dve organizacije ili međulični proces.
 Pregovaranje je najčešće jedan-na-jedan proces.
 Takođe, pregovaranje može biti i grupni proces, kao npr. grupa za planiranje koja zajedničkim radom dolazi do strateškog plana.
 Na pregovaranje se može gledati i kao na proces unutar osobe debata koja se odvija u nama šta ćemo činiti. 2.
 Strane imaju nesaglasje interesa tj. one se ne slažu oko nečega.
 To može biti sukob preferencija, nepodudarna mišljenja u vezi prioriteta ili najčešće sukob oko resursa: neslaganje oko toga ko će dobiti koju veličinu, iznos ili dotaciju. 3.
 Pregovaranje je uglavnom voljna aktivnost.
 Većina pregovarača je retko prisiljena da pregovara; već mi biramo da pregovaramo jer verujemo da će taj proces poboljšati naše ishode.
 Pregovo ri su voljni u smislu da uvek možemo da prihvatimo li ostavimo, ali pregovaramo da bismo poboljšali ishode kroz dijalog i diskusiju. 4.
 Pregovori uključuju upravljanje sa dve vrste entiteta: materijalna i nematerijalna aktiva.
 Materijalna aktiva su stvarna pitanja koja treba rešiti putem pregovaranja i većina pažnje u planiranju i pregovorima odnosi se na ovu aktivu.
 Nematerijalna aktiva je manje vidljiva, više psihološka.
 Oni kojima se pridaje manja pažnja, mada su ponekad važniji, su psihološki ciljevi i stremljenja.
 Nematerijalni ciljevi mogu da uključuju nadmoć, bolje napredovanje od suparnika, izgledati izdržljivo i snažno, biti pravedan prema svim stranama, itd.
 Zdravo planiranje u pregovaranju zahteva da strane utvrde svu materjalnu i nematerijalnu aktivu važnu za pregovore, i moraju imati obzira prema onome što je potrebno da se efikasno zadovolji nematerijalna aktiva. 5.
 Pregovaranje uključuje proces davanja i uzimanja.
 Kada strane predviđaju pregovaranje, početne situacije nisu iste kao one kojima se pregovori završavaju.
 Formulisanje početnog zahteva se obavlja uz očekivanje da će obe strane to učiniti, da će biti udaljeni u svojim početnim pozicijama, a da će se zatim cenkati kako bi došli do zajedničkih tačaka.
 Naposletku strane očekuju da se približe jedna drugoj, u nekom obliku očekivane ali ne tačno predvidive igre, pri čemu su mogući različiti krajnji ishodi.
 Faktori moći u pregovaranju Postoji mnogo načina kojima pregovarač može postići nadmoć u toku pregovora.
 Faktor moći je element koji značajno može da uveća ili da umanji pregovaračevu sposobnost da postigne ciljeve.
 Sledećih pet ključnih faktora deluju na takav način. (1) priroda i vrsta raspoloživih informacija, (2) prisustvo konstitutivnih odbora i njihova podrška, (3) vreme i rokovi, (4) alternative u postizanju predloženog sporazuma i (5) lične osobine pregovarača.
 Informacije.
 U srži svog procesa, pregovaranje je razmena informacija; ove informacije su usmerene i organizovane da ubede drugu osobu da ih vidi na naš način.
 Nije dovoljno da samo izjavimo (ili zahtevamo) da nešto želimo, moramo biti sposobni da navedemo zašto to želimo i da koristimo argumente za ubeđivanje.
 Stoga, uspešni pregovarači pretpostavljaju koje informacije će im biti potrebne u bilo kojoj situaciji i temeljno se pripremaju.
 Što je bolja priprema, organizovanje i upotreba informacija, sve je više izgleda da će ta strana imati ubedljiviji slučaj.
 Iako se tačna priroda planiranja informacija, koja će određena informacija biti potrebna, menja od jednog pregovora do drugog, sledeća priprema informacija je obično neophodna za uspeh:
 Definicija cijeva:
 Šta želimo da postignemo?
 Šta su naši ciljevi?
 Definicija informacija koje su potrebne za zagovaranje naših ciljeva:
 Kako da gradimo ubedljiv slučaj koji će ići u prilog naših ciljeva?
 Koje činjenice i cifre su nam potrebne?
 Definicija informacija potrebnih za osporavanje argumenata drugog pregovarača:
 Možemo li da predvidimo šta će oni želeti?
 Kako ćemo da osporimo argumente koje će oni da daju?
 Pošto iznesemo svoje argumente, kakvim će oni uzvratiti?
 Šta možemo da uradimo da opovrgnemo njihove argumente ili njihove pokušaje da podrivaju našu poziciju?
 Kako da definišemo svoj početni zahtev i svoja ograničenja?
 Ako brižljivo pripremimo informacije, možemo da donesemo mudre odluke do kog nivoa će naš zahtev biti shvaćen kao razuman, imajući u vidu da ćemo morati da pravimo ustupke, a ipak da postignemo cilj.
 Pregovarači treba da pribave informacije o svom takmacu, o njegovim ciljevima, stilu, reputaciji itd.
 U svakoj interakciji, naročito takmičarskoj, što više saznamo o suparniku, bolje ćemo predvideti kako će se ponašati.
 Bolja priprema, kroz predviđanje potrebnih informacija da bi se uspešno raspravljala pozicija ili osporavali argumenti suparnika, je glavno za uvećavanje nečije moći.
 Konstitutivni odbor i organizaciona podrška.
 U mnogim poslovnim pregovorima, pojedinac ne pregovara samo za sebe.
 Ciljevi i svrhe su postavljeni zajedno sa drugim osobama i grupama koje će imati korist ako ih postigne ili će izgubiti ako to ne učini.
 Konstitutivni odbor je grupa kojoj pregovarači pripadaju i čije interese zagovaraju ili štite.
 Konstitutivni odbori igraju dve važne uloge u pregovaranju.
 Prvo, pomažu nam da definišemo naše ciljeve, govore nam šta je prihvatljivo ili ne u smislu počet ne ponude, cilja i krajnje svrhe.
 Drugo, konstitutivni odbori nas ocenjuju kada se vratimo sa pregovora.
 Sude o nama na osnovu onoga što smo postigli, pa nas prema tome nagrađuju ili kažnjavaju.
 Postoje sledeći zaključci u vezi sa ulogom konstitutivnog odbora:
 Pošto imaju vrlo malo direktnog iskustva sa suparnikom, konstitutivni odbori su skloni da veruju da ciljevi koje su postavili pregovaraču nisu teški za postizanje.
 Čini se da su konstitutivni odbori skoro uvek nerazumni i očekuju više nego što se može postići.
 Pošto obično ne čuju suparnikove argumente iz prve ruke, konstitutivni odbori ne vide razlog da menjaju svoje početne zahteve.
 Tako je za mnoge pregovarače teže da ubede svoje konstitutivne odbore koji se ciljevi zaista mogu postići nego da ubede suparnike u prirodu svojih ciljeva.
 Iz ovoga proizilazi da pregovarači moraju stalno isticati svojim odborima šta je to što je moguće i realno u pregovorima, tako da se ne dozvoli da očekivanja izmaknu kontroli.
 Konstitutivni odbori daju pozitivne ocene i nagrade za dobro obavljen posao i negativne ocene i kazne u suprotnom slučaju.
 Napori odbora su usmereni da nateraju pregovarača da se svom snagom bori za postavljene ciljeve.
 Takođe ovi odbori upravljaju pregovaračem tako što upravljaju njegovim ovlašćenjem, njegovom sposobnošću da sam obavi posao.
 Iako se za one koji su ovlašćeni da mogu sami da sklapaju poslove misli da imaju više moći, neograničeno ovlašćenje obično nije prednost za pregovarača!
 Svi pregovarači mogu biti izloženi izuzetnim pritiscima od strane suparnika da se saglase; pregovarač koji mora da se dogovori sa svojim konstitutivnim odborom uvek ima sigurnosni ventil koji ga štiti da ne podlegne nerazumnim pritiscima.
 Kada pregovarač ima konstitutivni odbor koji mu postavi razumne ciljeve i podržava ga u dogovaranju, pregovarač je veoma moćan.
 Kada konstitutivni odbor ne podržava pregovarača i oštro ograničava njegova ovlašćenja ili kada pregovarač ima neograničena ovlašćenja, njegova moć značajno opada.
 Pritisak vremena i rokova.
 Pregovaranje je u osnovi vremenski ograničena aktivnost.
 Kako poznata izreka kaže rad ispunjava raspoloživo vreme, tako i pregovori popunjavaju raspoloživo vreme.
 To znači da većina ustupaka se pravi pri isteku roka za pregovore.
 Postoje mnogi razlozi zašto se ova pojava javlja: strane ne uspevaju da stvore program, izgube osećaj za vreme, raspravljaju predugo itd.
 Ali najvažniji razlog je da rok stvara odgovarajuće opravdanje za pravlje nje ustupaka.
 Svaka strana može da iznosi svoje argumente i gledište beskrajno dugo; ako nema roka strane će neprestano nastavljati da oklevaju i odlažu kako bi iznurili jedni druge.
 Ali kad postoji rok, strane ga mogu iskoristiti kao razlog za pravljenje ustupaka.
 Štaviše, odlaganje može biti uspešno za ubeđivanje vašeg konstitutivnog odbora da ste se držali što je duže moguće pre donošenja ključnog ustupka.
 Kada obe strane imaju isti rok ili ga nijedna nema, snaga roka je izjednačena.
 Ali kad jedna strana ima rok a druga ga nema, strana bez roka ima prednost.
 Razlog za to je što strana koja ima rok oseća pritisak da načini pomak ka dogovoru, dok ova strana bez roka ne oseća takav pritisak; i kao rezultat toga, ovaj drugi može da odugovlači i postavlja neodgovarajući pritisak vremena na prvog.
 Opcije do sporazuma.
 Četvrti faktor je moć raspolaganja sa više alternativa.
 Ljudi stalno pregovaraju kao da je određeni ishod koji žele da postignu jedini moguć ishod; shodno tome, oni se u potpunosti predaju tom procesu, radeći štagod je potrebno da završe posao.
 To je neproduktivno pregovaračko ponašanje; u emotivnoj vrelini pregovaranja, postajemo isuviše predani da dobijemo posao samo da bismo stekli osećaj psihološkog uspeha iz zaključenja pregovora.
 Psiholozi nazivaju ovaj proces prevelike posvećenosti hvatanje u zamku.
 U takvoj situaciji ponašamo se kao da smo zavisni od željenog cilja.
 Tako se ponašamo jer smo emocionalno angažovani; jer ne možemo da se povučemo pred obavezama, koje su obično javno objavljene, a da ne pomislimo da ćemo izgledati slabo i glupo; i jer smo uložili već toliko vremena, novca i energije da ne možemo da dozvolimo da se povučemo.
 Dobre opcije (za mogući sporazum u raspravi) daju nam moć jer nas oslobađaju ovih dinamika.
 Ne moramo više da insistiramo da bi smo postigli dogovor po svaku cenu.
 Ako imamo dobru opciju, onda nećemo imati ikakvo osećanje očajanja; ako posao propadne uvek imamo mogućnost da se vratimo na tu ideju.
 Takođe, dobre opcije se ponašaju kao alternativa krajnjem rešenju ili ograničenjima.
 Ako imamo dobru opciju onda treba da nastavimo pregovaranje samo ako će nam na izvestan način pružiti bolju opciju.
 Fisher i Ury nazivaju to najbolja alternativa za pregovarani sporazum BATNA, skraćenica od engleskih reči best alternartive to a negotiated agreement (u daljem tekstu ćemo koristiti izraz najbolja alternativa) Š5Ë.
 Najbolje alternative nam omogućavaju da našim suparnicima kažemo kako da uobliče svoje ponude, jer posao o kome se raspravlja mora biti bolji od naše najbolje alternative da bismo ga smatrali privlačnim; takođe nam pruža moćno oruđe za ubeđivanje naših suparnika da posao mora da zadovolji naše potrebe.
 Lična moć.
 Pregovarači imaju i određene lične kvalitete koji ih mogu učiniti moćnijim.
 Oni uključuju:
 Ubedljivost.
 Dobri pregovarači mogu da zastupaju svoje gledište i da grade argumente na način koji ih čini uverljivim.
 Dobro logično razmišljanje, dobre komunikacijske veštine (kontakt očima, jasan glas) i jaka lična posvećenost ciljevima doprinosi ubedljivosti.
 Postojanost.
 Dobri pregovarači su postojani.
 Na početku ne prihvataju ne kao odgovor.
 Pregovarač mora da bude oprezan da ne ispadne dosadna napast, ali isto tako mora da pazi da se ne povuče samo zato što je prvi odgovor na njegov zahtev bio ne.
 Postojanost pomaže dobrim pregovaračima da otkriju da ima mnogo možda, moguće ili zavisi od, iza prvog ne.
 Integritet i karakter.
 Uspešni pregovarači uživaju ugled za svoju pouzdanost, poštenje i principijalnost.
 Ako su naš karakter i motivacija sumnjivi, ljudi će odbijati da pregovaraju sa nama jer se plaše da ne budu izigrani ili nisu sigurni da ćemo ispuniti obaveze.
 Suprotno tome, ako imamo ugled visokog integriteta, ljudi će želeti da pregovaraju sa nama jer znaju da govorimo istinu, da je ponuda poštena i da ćemo se pridržavati sporazuma.
 Svaki od ovih faktora može ili da uveća ili da umanji uspešnost pregovarača.
 Pregovarači koji se osećaju nemoćno treba da prouče kako svaki faktor deluje u predstojećim pregovorima i da istraže načine ili da uvećaju sopstvenu moć ili umanje suparnikovu.
 Kako odabrati pregovaračku strategiju Savage, Blair i Sorenson su naveli dva pitanja koja treba da odrede izbor strategije.
 Prema ovim autorima pre odabiranja strategije pregovaranja, rukovodilac treba da uzme u obzir svoje interese kao i interese organizacije Š4Ë.
 Ovi interesi će oblikovati odgovore na dva osnovna pitanja: (1) Da li je suštinski ishod veoma važan za rukovodioca? (2) Da li je ishod odnosa važan za rukovodioca?
 Prema ova dva kritična pitanja moramo se odnositi zasebno.
 Iako svi ishodi mogu izgledati veoma važno u nekom trenutku, mora se odličiti koliko visok prioritet pitanja u pregovorima zaista imaju.
 Takođe mora se odlučiti o bitnosti odnosa između pregovarača.
 Svaki pregovor ima ishode odnosa kao i suštinske odnose pregovora kako sada pregovaramo, imaće uticaja na kvalitet našeg odnosa u budućnosti.
 Odnosi se mere činiocima kao što su: stepen nezavisnosti između nas (koliko zavisimo od ponašanja druge strane da bismo postigli sopstvene rezultate?); vremenski razmak odnosa (da li predviđamo da ćemo raditi dugo u budućnosti?); nivo prijateljstva koji osećamo prema drugoj strani i korektnost i lakoća komunikacije sa drugom stranom.
 Duening i Sherill ističu da suštinski ishodi i ishodi odnosa nisu uzajamno isključivi, ali opredeljenje za jednu kategoriju kao dominantnu u odnosu na drugu, će uticati na izbor pregovaračkih strategija Š2Ë.
 Prema Savageu, Blairu i Sorensonu Š4Ë, u osnovi postoje četiri glavne strategije pregovaranja, zasnovano na tome šta nam je važno suštinski ishodi ili ishodi odnosa, što je dato na slici 1.
 Otvorena podređenost.
 Strategija koju treba slediti kada su strane jako zabrinute za odnos a kada je suštinski ishod manje važan, jeste otvorena podređenost.
 U ovoj strategiji, ustupamo pred pregovaranjem na suštinska pitanja da bismo drugu stranu učinili srećnom, odnosno, dajemo im ono što žele, a čuvamo i poboljšavamo odnos.
 Drugi nazivi za ovu strategiju su ustupak ili čak ulagivanje.
 Zašto bi pregovarač odabrao ovu strategiju?
 Može postojati nekoliko razloga:
 Pregovaraču uopšte nije stalo do suštinskih pita nja, već želi nešto drugo od suprotne strane.
 Pregovarač je voljan da trguje sa mogućim suštinskim ishodima u sadašnjim pregovorima zarad bolje prednosti u budućim pregovorima.
 Pregovaraču je iskreno stalo do odnosa i ne želi da povećava napetost mogućim sukobom oko tekućih pitanja.
 Podređenost je teška strategija za neke pregovarače jer se čini snishdljivom i ponižavajućom.
 Ali iskusni pregovarači će se složiti da je u nekim slučajevima itekako podesno dozvoliti drugoj strani da pobedi i tako sačuvati odnos i priliku za kasnije, kada su ulozi mnogo važniji i primamljiviji.
 Stragegija 1 POUZDANA SARADNJA Obe vrste ishoda važne Situacija 1 Suštinski ishod Stragegija 2 OTVORENA PODREÐENOST Prvenstvo ishodu odnosa Situacija 2 Suštinski ishod veoma važan:
 NE Ishod odnosa veoma važan:
 DA Stragegija 4 AKTIVNO IZBEGAVANJE PREGOVORA Nijedan ishod nije važan Situacija 4 Suštinski ishod veoma važan:
 NE Ishod odnosa veoma važan:
 NE veoma važan:
 DA Ishod odnosa veoma važan:
 DA Stragegija 3 OŠTRO TAKMICENJE Prvenstvo suštinskom ishodu Situacija 3 Suštinski ishod veoma važan:
 DA Ishod odnosa veoma važan:
 NE Slika 1.
 Četiri strategije pregovaranja Aktivno izbegavanje.
 Strategija koju pregovarač treba da sledi kada mu ni suštinski ishod ni odnos nisu važni, poznata je kao aktivno izbegavanje.
 Na taj način, u nekim okolnostima, pregovarač može da odredi da se vrlo malo može postići pregovorima o suštinskim pitanjima i da je odnos dovoljno nebitan da bi se i na to trošila energija.
 Samo odbijanje da se pregovara je najagresivniji oblik izbegavanja, drugi oblici su prijatniji, kulturniji i društveno prihvatljiviji kao jednostavno kada ne izražavamo veliku zabrinutost ili primedbe i koncentrišemo se na stvari koje teško mogu da budu produktivnije.
 Konkurentska strategija (oštro takmičenje).
 Konkurentska strategija se zastupa kada je pregovarač zabrinut za ishod ali ne i za odnos sa drugom stranom.
 Ona se sledi kada je neko voljan da učini sve što je potrebno da bi postigao ciljeve.
 Konkurentska strategija (dobijem-izgubiš) se obično primenjuje kada su sledeći uslovi prisutni: (1) pregovarač ima kratkoročne ciljeve, treba da obezbedi najbolji mogući dogovor sada, ne brinući o tome šta će se desiti u budućnosti; (2) pregovarač veruje da su ciljevi dve strane u osnovi nepodudarni, odnosno, što više druga strana dobije, to manje za mene; (3) pregovarač veruje da je druga strana vrlo verovatno takmičarski orjentisana, što opravdava, čak čini nužnim da odabere oštro takmičenje da zaštiti sebe; (4) kada se pregovaračima koji imaju malo iskustva u pregovorima kaže da pregovaraju, oni će verovatno primiti neke ili sve osobine klasičnog takmičarskog pregovarača.
 Konkurentska strategija zahteva definiciju nekih tačaka u opsegu cenkanja.
 Ove tačke su sledeće:
 Prva tačka je ciljna tačka koja označava gde bi pregovarač želeo da završi pregovore.
 Na primer, ako je cilj kupiti polovno vozilo, ciljna tačka je količina novca koju bi neko optimalno želeo da potroši.
 Pretpostavimo da je 250.000 rsd dovoljno da se kupe odgovarajuća kola.
 Ova svota može biti određena na osnovu ušteđevine i zarade, određivanjem vrste kola koja su potrebna i odabirom onih do 250.000 rsd ili obaveštenjem da je neko toliko platio za njegova polovna kola.
 Iako bolje planiranje ciljne tačke vodi većoj spremnosti da se nje držite tokom pregovora, bilo koji dobar argument vodi postavljanju razumne ciljne tačke.
 Druga tačka je tačka otpora.
 Ovo je krajnja tačka preko koje pregovarač neće da ide.
 Npr. pregovarač je odlučio da ni pod kojim okolnostima neće potrošiti više od 300.000 rsd za vozilo.
 Ovo je njegova tačka otpora.
 Prednost tačke otpora, naročito unapred postavljene, je da omogućava pregovaraču da ne bude uvučen u posao kojim će kasnije biti nezadovoljan.
 Treća tačka je postojanje najbolje alternative (BATNA).
 Razlika između nje i tačke otpora je ta da je najbolja alternativa dogovor kome se pribegava ako ishod tekućih pregovora nije postignut, a tačka otpora je tačka na kojoj ispadamo iz pregovora.
 Najbolje alternative nude rešenje koje možemo da tražimo ako se tekući pregovori ne odvijaju dobro.
 Jedna veoma uspešna strategija je da se neguje odgovarajuća najbolja alternativa i da se insistira da naš protivnik mora da se ili složi ili da ponudi bolju opciju od naše kako bi zaključili posao.
 Ako znamo za druga dobra kola koja sigurno možemo da kupimo za 270.000 rsd, moramo da insistiramo na tome da naš protivnik je voljan da proda svoja za manje od 270.000 rsd ili ćemo se odlučiti za našu najbolju alternativu.
 Poslednja predodređena tačka je početna ponuda, koja je pregovaračeva početna pozicija: prva ponuda ili zahtev.
 Počevši sa ponudom a zatim praveći ustupke, pregovarač očekuje da se kreće od početne tačke do cilja.
 Ovo je najteža tačka za definisanje, jer ona zavisi manje od onoga što mi želimo ili možemo da platimo a više od okolnosti u kojima pregovaramo.
 U tabeli 1 pretpostavimo da se pregovarač odlučio za početnu ponudu od 200.000 rsd.
 Tabela 1 Definicija opsega cenkanja kupčeva perspektiva (u 000) Pocetna ponuda 200 rsd Ciljna tacka 250 rsd Najbolja alternativa 270 rsd Tacka otpora 300 rsd Ove četiri tačke obrazuju pregovaračev opseg cenkanja.
 Posmatrajući ovaj opseg u mogućnosti smo da razgovaramo o suštini konkurentskog pregovaranja (tabela 1).
 Opseg cenkanja kreće se od početne ponude, gde pregovarač počinje sa prvom ponudom, do tačke otpora, preko koje pregovarač neće ići.
 U većini pregovora, započinjemo pregovore poznavajući samo naše tačke.
 Možda čak ne znamo početnu ponudu našeg protivnika.
 Na primer, ako je na kolima istaknuta cena, to je prodavčeva početna ponuda; ali ako na nalepnici piše Na prodaju ili ako se nadmećemo za kola na neviđeno, nemamo nikakvu drugu informaciju sem našeg planiranja.
 Stoga, što više informacija dobijemo o početnoj ponudi, ciljnoj tački i tački otpora druge strane to ćemo inteligentnije isplanirati naš sopstveni opseg.
 Takođe, jasno je da treba da planiramo naše sopstvene ciljne tačke i tačke otpora unapred, kako bismo bili sigurni u naše planiranje, i kako bismo razumeli da ćemo možda morati da menjamo ove procene kada dođemo do informacija o drugima.
 Dobijanje informacija o protivnikovoj početnoj ponudi, ciljnim tačkama i tačkama otpora su osnovni deo strategijskog razvoja.
 Na primer, kada se određuje po četna ponuda, iskustvo nam govori da treba napraviti početnu ponudu koja ostavlja prostora pregovaraču za ustupke a ipak pruža dogovor koji je jednak, ako ne i bolji, nečijoj ciljnoj tački.
 Tako bi jedan kupac želeo da potroši 250.000 rsd za polovan automobil, i voljan je potroši i do 300.000 rsd za odgovarajući, ali svakako se neće buniti ako kupi za 280.000 rsd!
 Da bi to učinio, kupac treba da zna koliko malo može da ponudi a da ne uvredi prodavca.
 Na žalost, nema pravila u praksi za to; ona se značajno razlikuju od pregovora do pregovora i od industrije do industrije.
 Ako postoji aktivno tržište za bilo koju vrstu robe i usluga (kao što su automobili ili početne plate za zaposlenje) tržište je verovatno definisalo opšte prihvatljiv početni opseg.
 Važno je za pregovarača da zna opseg pre početka pregovora, ako je to moguće.
 Značajno narušavanje opsega može prouzrokovati glavne probleme: izrazito visoka ili niska početna ponuda izazvaće gubitak kredibiliteta.
 Da bi se saznalo više o uobičajeno prihvaćenom opsegu na bilo kom tržištu, treba pitati ljude koji su pregovarali o sličnim stvarima, čitati članke na tu temu ili potražiti savet stručnjaka.
 Strategija saradnje.
 Strategija koju treba slediti kada su i suštinski ishod i ishod odnosa važni jeste ona koja se tiče pouzdane saradnje (dobijem-dobiješ).
 Pregovarač želi da postigne dobar suštinski ishod a takođe da obezbedi i da odnos zadrži otvorenu komunikaciju, poverenje i volju strana da istraju u tekućim pregovorima.
 Strane se često odnose prema pregovaračkim situacijama kao prema problemima koje treba rešiti pre nego kao prema konfrontacionim raspravama.
 Da bi se uspešno postigao rezultat a da se istovremeno održi odnos, strane moraju često da žrtvuju nešto od suštinskih pitanja kako bi uspešno očuvali i zaštitili odnos.
 Prema Fisheru i Uryju iza suprotnih pozicija leže ne samo konfliktni, već i zajednički i podudarni interesi.
 Mi težimo da pretpostavimo da zato što je pozicija pregovarača druge strane suprotna našoj, njihovi interesi moraju takođe biti suprotni.
 U mnogim situacijama, međutim, ispitivanje ishodišnog pitanja će otkriti postojanje mnogo više interesa koji su zajednički ili podudarni nego onih koji su suprotni Š5Ë.
 Metod, koji su ovi autori Š5Ë nazvali principijelni pregovor, može se sumirati u sledeće ključne tačke:
 1.
 Ljudi odvajanje ljudi od problema, 2.
 Interesi usredsređenje na interese, ne poziciju, 3.
 Izbori stvaranje različitih opcija pre odlučiva nja šta raditi i 4.
 Kriterijumi nastojati da rezultati budu zasno vani na objektivnim merilima.
 Pristup principijelnog pregovaranja je sličan onom opisanom od Menkel-Meadow Š6Ë u kome ona suprotstavlja prednosti izvedene iz pristupa rešavanja problema ograničenjima uključenim u pregovaračke strategije zasnovane na takmičenju, gde maksimizovanje dobitka pojedinca, na račun drugog, je vrhovni princip, za šta ova autorka tvrdi da je zasnovano na pogrešnim pretpostavkama.
 Tako pregovori koji naglašavaju saradnju, mogu da se svedu na dva osnovna pristupa procesu saradnje pristupi koji vide pregovore kao rešavanje zajedničkog problema i model principijenog pregovora koji su osmislili Fisher i Ury.
 Glavni koncepti uspešnih principijelnih pregovora i rešavanja problema su sledeći: (1) svaka strana bi trebalo da se posveti razumevanju stvarnih potreba i ciljeva druge strane, (2) svaka strana treba da se obaveže na slobodan protok informacija, (3) svaka strana mora da se obaveže da dođe do najboljeg rešenja problema, koje zadovoljava potrebe obe strane.
 Imajući u vidu da su se obe strane obavezale da slede navedene obaveze, na osnovu modela koji su osmislili Fisher i Ury Š5Ë, ključne tačke u sarađivačkoj strategiji detaljnije ističemo:
 Odvajanje ljudi od problema.
 Kada strane koje pregovaraju imaju suprotne ciljeve ili su u sukobu, one su veoma sklone da stvari gledaju iskrivljeno.
 Naše ideje, potrebe i očekivanja postaju ispravne, a one druge strane pogrešne.
 Štaviše, sopstvene simpatije i antipatije prema ljudima uopštavamo prema našem viđenju valjanosti njihovih ciljeva i stremljenja.
 Uspešni sarađivački pregovori zahtevaju da budemo u stanju da odvojimo ličnost od procesa, kako bismo valjano komunicirali sa drugom stranom i postigli odgovarajuću podelu očekivanja i gledišta.
 Fisher i Ury Š5Ë kažu da treba da budemo fini prema ljudima ali čvrsti prema problemu da se prema ljudima odnosimo sa poštovanjem ali da zauzmemo strog pristup u rešavanju problema i obezbedimo da svačiji ciljevi i nastojanja budu zastupljeni i objedinjeni.
 Usredsređenje se na potrebe i interese, ne na pozicije.
 Razlika između pozicije i interesa je najbolje izražena kao razlika između šta želimo i zašto to želimo.
 U svojim početnim izjavama, pregovarači definišu svoje pozicije: izjava o zahtevima, pozicijama i ciljnoj tački sporazuma.
 Obično je ova zajednička izjava pozicija ta koja predstojeće pregovore čini da po svojoj prirodi izgledaju sukobljeno, ili u najboljem slučaju da strane ne mogu da postignu ništa više od kompromisa.
 Međutim, prelazeći na interese, strane mogu da otkriju da njihove prikrivene potrebe, vrednosti i interesi nisu zapravo u većem sukobu i da je moguće pronaći zajednički prihvatljivo rešenje.
 Interesi se mogu otkri ti postavljanjem pitanja drugoj strani o njihovoj poziciji, da saznate zašto žele ono što kažu da žele.
 Potrebno je i sebi postaviti ova ista pitanja ako nameravate da podelite ove interese sa drugima.
 Smišljanje različitih opcija za zajednički dobitak.
 Pregovarači bi trebalo da stvore zajedničku izjavu koja predstavlja njihove interese, jer će ta izjava biti problem koji treba da se reši.
 Sledeći korak je da se navedu mogući alternativni načini za rešavanje problema i izlaganje nekih ili svih interesa.
 Postoje brojni načini smišljanja opcija.
 Iznenadna ideja je tehnika koja se koristi kada treba da se reši problem a pregovaračke strane se razlikuju u željenom rešenju; strane se podstiču da navedu alternativa rešenja, bez rasprave, ocenjivanja i prosuđivanja kvaliteta bilo koje od njih.
 Razvlačenje pite se koristi kada je pregovor oko podele ograničenih resursa; ovde se smišlja kako da se obezbedi više resursa tako da, ako strane moraju da podele resurse, podela bude izvršena da obezbedi više od 50 procenata za svaku stranu.
 Nespecifična kompenzacija je postupak kojim se nastoji da jedna strana dobije nešto što nije nužno deo pregovaračkog paketa ali je dovoljno da izloži potrebe i interese i dozvoli drugoj strani da postigne svoje.
 Insistirati na korišćenju objektivnog merila.
 Bitan element u sarađivačkoj strategiji je da se napravi dobar izbor opcija tražeći načine da se smanji obim opcija.
 Strane mogu da smanje spisak opcija koristeći utvrđeni sistem bodovanja, pri čemu se većina opcija eliminiše i ostaju najbolje.
 Ove opcije treba ocenjivati na osnovu nekog oblika objektivnog merila koje će klasifikovati koja rešenja su najvišeg kvaliteta, koja su najviše odgovarajuća obema stranama i td.
 Ako strane mogu da se dogovore koja merila treba da se koriste za ocenjivanje rešenja, one su vrlo blizu sporazuma.
 Ako se očekuje da izbor alternativa bude veoma problematičan, tim pre se može zagovarati razvijanje i uklapanje merila za procenu rešenja pre nego što se raspravljaju i procenjuju sama opciona rešenja.
 U ovoj vrsti pregovaranja strane treba da nastoje da sastave jasan sporazum što zahteva precizno zapisivanje rešenja i plana njegove primene.
 Obično se dešava da kada strane pokušaju da sačine nacrt preciznog jezika i plana skriveni nesporazumi i nejasnoće izađu na površinu.
 Na ovom stupnju pregovora praktično je koristiti postupak jednog teksta gde jedan pregovarač pokušava da zabeleži precizni jezik i tekst sporazuma.
 Onda ovaj sporazum strane razmenjuju dok se ne slože oko jezika, rokova, uslova itd.
 Sličan rezultat može se postići ako strane vode pregovarački proces u prostoriji koja ima tablu ili računarski ekran.
 Proces zapisivanja njihovog tekućeg rada počinje da iznosi na površinu moguće nejasnoće, sve ih razjašnjava i smanjuje verovatnoću da će se problemi pojaviti kako strane izvršavaju sporazum.
 Etika pregovarača U kompetitivnom i moralno neperfektnom svetu poslovni ljudi su suočeni sa ozbiljnim etičkim izazovima.
 Prema Crantonu i Deesu Š7Ë makvijelistički jaz između onoga šta se radi i šta (idealno) treba da bude urađeno realan je u poslovnom pregovaranju.
 Svakako makvijelistički odgovor čini stvari lošim, ali čisto moralistički (ili filozofski odgovor) će verovatno biti neefektivan.
 Potrebno je istraživati različite načine za sužavanje pomenutog jaza i nastojati povećati poverenje i otvorenost.
 Ocenjivanje pregovaračke strategije mora da uključi etiku.
 U tom smislu možemo postaviti relevantna pitanja: zašto se javlja neetičko ponašanje, koju vrstu neetičkog ponašanja pregovarač može da doživi i zašto etički standard treba da bude deo procesa?
 Zašto se javlja neetičko ponašanje.
 Ima verovatno mnogo razloga za neetičko ponašanje.
 Uz rizik pojednostavljivanja, najčešći činioci koji motivišu neetičko ponašanje su sledeći:
 Konkurencija.
 Sama priroda takmičenja tera ljude na ponašanja koja će ih dovesti do konkurentske ivice, čak i kada se ta ivica kreće izvan granica pravila.
 Pravila prikladnog i neprikladnog ponašanja treba da budu uspostavljena i jasna svim stranama, takođe treba da budu eksplicitno odobrena od svih strana tj. da se svi slažu da igraju po tim pravilima.
 Pregovori su posebno osetljivi na nejasnoće jer se uopšte očekuje da će se pregovarači upustiti u izvesno legitimno nepoštenje u svojim pokušajima da zadovolje svoje interese.
 Tako se očekuje npr. da pregovarači s vremena na vreme blefiraju svoje namere ili da ne kažu celu istinu iznevši svoju krajnju tačku.
 Za nove pregovarače, težak deo je određivanje razdelne linije između legitimnog i nelegitimnog nepoštenja!
 Zadovoljenje ega i pohlepa.
 U okruženju gde su strane motivisane ka samozadovoljenju, služeći potrebama sopstvenog ega, i izgedajući dobro važnoj publici (izgledajući uspešno, moćno, bogato i sl.), etički standardi često mogu biti narušeni.
 Iskrivljujemo pravila da bismo išli napred, poričemo da smo nešto pogrešno uradili, zataškavamo greške, odbijamo da preuzmemo odgovornost ili da ih ispravimo.
 Više nas brine društveno odobravanje i priznanje nego pravila koja smo narušili da bismo dotle stigli.
 Iako sociolozi tvrde da je ja generacija prošla, njeni tragovi ostaju u našoj potrazi zadovoljenja ega a na štetu pravila.
 Uspostavljanje pravde.
 Pregovarač može da veruje da se prema njemu nepravedno odnosilo i da mu je potrebno da se osveti.
 Tom logikom, drugi je već stekao nepoštenu konkurentsku i taktičku prednost, i naš pregovarač treba da preduzme drastične mere da bi povratio nešto moći i kontrole.
 Laganje u varanje u pregovoru su često motivisani izjavom da je druga strana već to radila; iako logika nalaže da dve pogrešne stvari ne daju jednu ispravnu, emocionalno zadovoljenje proizašlo iz čina osvete često pobeđuje.
 Kratkoročni izgledi.
 Najčešća kritika mnogih pregovarača je ta da dele kratkovidi, kratkoročni fokus u svojim delovanjima.
 Cilj da se bude uspešan u kratkom roku vodi ih ka tome da zanemare dugoročne odnose.
 Konkurentska ponašanja su prikladnija za kratkoročne, pojedinačne pregovore, ali ako se koriste u dugoročnim odnosima, narušiće i uništiti ove odnose.
 Kratkovidni, kratkoročni fokus mnogih pregovarača često ih vodi u takmičarske i čak neetičke taktike da bi obezbedili trenutnu prednost.
 Uobičajene vrste neetičkog ponašanja.
 Navodimo nekoliko vrsti neetičkog ponašanja koje se mogu javiti u pregovaranju:
 Selektivno otkrivanje i preterivanje.
 Isticanje jed ne strane slučaja i zanemarivanje druge.
 Pogrešno prikazivanje.
 Pregovarač je namerno nepošten u vezi sa željenim sporazumom, ili tačkom otpora.
 Krivotvorenje.
 Davanje netačnih informacija.
 Obmana.
 Prethodna ponašanja su slična obmani u tome da se stvara logika koja navodi drugog pregovarača da donese zaključke koji nisu istiniti.
 U svojim izraženijim oblicima, obmana može da se pretvori u prevaru kada pregovarači potvrđuju činjenice, događaje i rad koji su, jednostavno rečeno, lažni.
 Nanošenje direktnog i namernog zla.
 Ovo je najoštrije narušavanje etike, može da uključuje teške prestupe kao što su: špijuniranje suparnika i krađa dokumenata, njihovo blaćenje u očima drugih širenjem laži ili ometanje njihovog rada da ih sprečimo u uspešnom nadmetanju.
 Primena etičkih načela u pregovoru.
 Pregovarači moraju da razumeju sopstvene etičke standarde i ograničenja.
 Sledeći faktori moraju da uđu u etičko rezonovanje:
 Pregovarač mora da shvati da navedeni i drugi činioci neetičkog ponašanja mogu da utiču na svakoga, čak i na najčasnije.
 Konkurencija, pohlepa, prilika da se stekne prednost, naročito kada zaboravimo da ono što radimo sada može da nas progoni u budućnosti, iskrivljuju naša stremljenja na mnogo načina.
 Pregovarači moraju da definišu svoja ograničenja unapred.
 Oni moraju da razviju ličnu veru, skup načela koji razjašnjava šta će a šta neće raditi!
 Ovaj lični kodeks je obično oblikovan ličnim standardima poštenja i integriteta, verskim i filo zofskim učenjem i često teškim posledicama sopstvenog ili tuđeg neetičkog ponašanja.
 Pregovarači moraju da prepoznaju da definisanje etičkih granica u sukobu i pregovorima nije apsolutno.
 Kao što je ranije rečeno, izvesna količina legitimnog nepoštenja se uglavnom smatra prikladnom u pregovorima.
 Ne postoje opšte prihvaćeni kodeksi etike koji pomažu pregovaračima da definišu šta je prikladno (kao npr. etički kodeks za advokate ili neke druge profesije).
 Većina pregovarača čini se da se slaže da blago preterivanje i selektivno otkrivanje (naglašavanje pozitivnih osobina nad negativnim i ne saopštavanje krajnje tačke) su prihvaćeni u okviru etičkih granica pregovora ali drastičniji oblici kršenja etike, mogu biti neprimereni i manje prihvatljivi.
 Etički izazov u pregovorima je da ne otkrivate i odajete isuviše, ali i da ne ispadnete oni koji iskrivljuju istinu i pravila na način koji uništava tkivo poverenja i odnosa između strana.
 Zaključci Ovaj rad je usredsređen na ključne aspekte pregovaranja u poslovnim odnosima.
 Sledeće osnovne komponente moraju biti uzete u obzir pri planiranju i izvršenju bilo kojih pregovora:
 Dobro shvatanje glavnih elemenata pregovara nja.
 Uloga ključnih faktora moći u pregovaranju.
 Značaj suštinskih ishoda i ishoda odnosa za obe strane.
 Etička načela i njihovu primenu u pregovoru.
 Navedene četiri kategorije imaće snažan uticaj na vrstu strategije koju će pregovaračke strane odabrati.
 Uspešni pregovarači shvataju kako ovi faktori doprinose čvrstim dogovorima i pokušavaju da upravljaju njima u datom strategijskom planiranju i izvođenju.
 LITERATURA Š1Ë Gulliver P., Disputes and Negotiations:
 A Cross-Cultural Perspective, Academic Press, New York, 1979 Š2Ë Robinson W., Volkov V., Supporting the Negotiation Life Cycle, Communications of the ACM, 41(5), 95-102, 1998 Š3Ë Duening T. N., Sherrill W. W., Entrepreneurism, Atomic Dog, Cinncinati, 2006 Š4Ë Savage G.T., Blair J.D., Sorenson R.L., Consider both relationships and substance when negotiating strategically, Academy of Management Executive, 3, 37-47, 1989 Š5Ë Fisher R., Ury W., Patton B., Getting to Yes:
 Negotiating Agreement Without Giving in, Houghton Mifflin Books, 1991 Š6Ë Menkel-Meadow, C., Toward another view of legal negotiation: the structure of problem solving, UCLA Law Review, 31(4), 754-842, 1984 Š7Ë Cramton P. C., Dees G. J., Promoting honesty in negotiation: an exercise in practical ethics, Business Ethics Quarterly, Volume 3, Issue 4. 1993 
